CASO UNIDAD 1:

COCA COLA Y PEPSI APRENDE A COMPARTIR EN INDIA

UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

La industria de los refrescos en India en 1983 el 45% del sector de refrescos estaba
formado por pequeños fabricantes, entre los productores más importantes estaban:
Parlé Agro (lider del mercado), Pure Drinks, Modern Foods y Mc Dowells, y estaba
compuesto por 6 segmentos de productos: Cola, Limón Concentrado, Naranja, Soda,
Mango y Limón Ligero
Coca-Cola había estado en el mercado indio después de 1958 hasta que se retiró en
1977, de una disputa con el gobierno que obligaba a la compañía a ceder el 60% de la
empresa a nacionales y revelar su fórmula secreta del jarabe de su refresco. En Mayo
de 1990 intentó ingresar nuevamente a la India pero con una sociedad embotelladora
local pero fue rechazada, siguió una demanda con Industrias. En 1993 Parlé Agro le
vendió la mayoría de los productos a Coca Cola, así como sus plantas.
Pepsi entró en el mercado de bebidas India en julio de 1986 con dos socios locales,
Voltas y Agro Punjab, y estuvo bajo la creación de "Pepsi Foods Ltd.", pero con
condiciones muy estrictas.
La principal barrera de Pepsi-Cola y Coca al entrar en el mercado indio era su política
y medio ambiente legal como resultado de su historia. En primer lugar, a pesar de la
liberalización de la economía india en 1991 y la introducción de la nueva política
industrial para eliminar los obstáculos, como la burocracia y la regulación a la
inversión extranjera directa. La India todavía tenía una larga historia de
proteccionismo, que se remontan más recientemente a sus políticas económicas que
siguieron a la Guerra del Golfo.
Por ello la India es un mercado hermético, que se ve controlado básicamente por el
Estado. Coca-Cola aun cuando ya había tenido presencia, se vio obligada a cerrar sus
plantas. Dado que se sostenía que cualquier bien o servicio que pudiera ser producido
dentro del país, no era necesario permitir su importación o fabricación por parte de
empresas extranjeras; motivando así el monopolio y sobre todo la desconfianza por
los productos occidentales. Sin embargo, por los efectos de la recesión económica de
la que habían sido objeto en India, fue necesario incentivar la inversión extranjera a la
que se habían negado. No obstante, para poder accesar tanto Pepsi-Co, como Coca-
Cola son objeto de una gran cantidad de restricciones a las que deben sujetarse y
manejar de la manera más oportuna e ir creando una atmósfera de confianza sobre
sus productos. Aunado a esto, la cultura hindú está orientada al consumo de bebidas
no gaseosas, dado que ya se tiene conocimiento mundial de que hay componentes
perjudiciales a la salud humana en estas bebidas. Sectores ambientalistas en lugar de
denunciar a los empresarios locales por la contaminación con plaguicidas, deciden
atacar a Pepsi y Coca-Cola acusándoles de que sus productos tienen una alta
concentración de estos plaguicidas en el contenido de sus bebidas.
La cultura hindú es muy celosa y pragmática, sobre todo si los productos vienen desde
otras culturas, requieren de una rápida y eficiente velocidad de respuesta ante
posibles difamaciones, cuando estos gigantes de la industria suelen ser precavidos,
cautos y precisos frente a ello, lo que los coloca en un lugar de desventaja, puesto que
su velocidad de respuesta es muy lenta. Debido al alto volumen en cuanto a
población, los recursos acuíferos son muy escasos y deben enfrentar campañas que
los desprestigien como reductores de estas importantes reservas.
Ambas compañías han experimentado una gama de problemas inesperados que los
ha hecho reconocer que para competir en India se requiere de conocimientos,
habilidades especiales y las experiencias locales, Aprendieron “lo que funciona aquí”
no siempre “funciona allá”, por no contar con esta experticia experimentaron una gama
de problemas inesperados y situaciones difíciles.
Pepsi-Cola como Coca-Cola llevaron a cabo campañas por televisión aprovechando
los festivales locales y regionales así como los eventos deportivos.
Coca y Pepsi lanzan sus propias marcas en una categoría nueva, la del agua
embotellada.

Análisis FODA de Coca-Cola y Pepsi y Coca Cola

Empezaremos FODA de la empresa Coca-Cola y Pepsi y Coca Cola en su mercado
(situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Fortaleza
 Buen nivel de
posicionamiento (Sólida presencia
de sus productos en el mercado).
 Coca-Cola y Pepsi y Coca
Cola entran al mercado indio,
adquiriendo mayor participación.
 Buen manejo de las
campañas y publicidad por parte
de ambas empresas (incrementan
la frecuencia de compra y volumen
del consumo).
 Valor de la marca a la hora
de introducir y posicionar nuevos
productos.
 Realización de campañas
publicitarias que apuntan a un
público en general, superando
culturas, religión o diferencias
étnicas.
 Publicidad con famosos y
superproducciones, que
Debilidades
 Los consumidores indios
tenían pocas opciones de productos
o marcas y ninguna garantía de
calidad o fiabilidad.
 En India, la demanda local de
bebidas gaseosas era muy baja.
 Coca-Cola se retira en 1977
del mercado indio por una disputa
con el gobierno (sólo era un
recuerdo lejano para la mayoría de
los indio).
 Empresas sufren controversias
que ponen de manifiesto los retos en
sus operaciones del extranjero.
 Es considerado por una parte
del mercado como uno de los
refrescos más dañinos para la salud.
 El precio de Coca Cola es más
alto que su competencia, por este
motivo que las personas de baja
posición económica no la consumen
incrementan ventas y el con frecuencia, sino en ocasiones
reconocimiento de marca. importantes.
 Ser una marca internacional.  Mantienen siempre el mismo
formato; el mismo no es muy
llamativo para algunos
consumidores, perjudicando en la
decisión de compra.

Oportunidades
 Coca-Cola intenta regresar a
India.
 Coca-Cola se esforzó por
crear una preferencia de marca
entre los jóvenes de los mercados
rurales (hacer crecer la categoría
de los refrescos embotellados).
 Coca-Cola aprovecha
internet para extender su alcance
al dominio público.
 Arrebatar a la competencia
una mayor participación en el
mercado urbano e incrementar la
frecuencia del consumo.
 Generación de nuevas tribus
urbanas, las que pueden
convertirse en un nicho de
mercado a explotar.
 Grandes recursos
financieros.
Amenazas
 Existe otro segmento del
mercado compuesto por bebidas de
frutas pero sin gas (Fuerte
competencia a nivel de precios y
productos similares).
 Crisis económica e Inflación.
 El gobierno indio era calificado
como poco amable para los
inversionistas extranjeros, imponían
muchas dificultades mediante sus
políticas, regulaciones, entre otros.
 Organización ambientalista
declara que los refrescos
embotellados producidos en India
por Coca-Cola y Pepsi contienen
niveles significativos de residuos de
plaguicidas.
 Por descuidar la atención al
cliente y la calidad de los productos
podría perder presencia en la mente
de sus competidores.
 Ingreso de nuevos
competidores al rubro, productos
sustitutos o productos importados,
los cuales pueden perjudicarnos al
largo plazo.
 Los consumidores buscan
nuevas alternativas más saludables,
además de que hay una
preocupación social por una dieta
sana
Problema Principal: Crecimiento y sostenibilidad del Modelo Empresarial

Es vital recordar que la información es poder, por lo tanto es necesario que se realice
la búsqueda de la misma y la investigación escrupulosa de cada uno de los datos y
fuentes confiables que contengan los factores, elementos, antecedentes y condiciones
del mercado o de la contraparte, son clave para la elaboración de un plan de
negociación, en el caso de Coca Cola y Pepsi, se vieron frustrados sus planes de
implantación en la India por la falta de información de cada una de las áreas que rigen
la sociedad Hindú, por ejemplo sus principales trabas fueron originadas por el sistema
político de la India, lo que obstruyó que Pepsi y Coca Cola invirtiera directamente en la
economía del país. Además tal falta de información provocó que de acuerdo a los
amparos legales que impusieron las autoridades Hindús cambiarán el logo original de
Pepsi. Es trascendental que los equipos negociadores hagan un esfuerzo por adquirir
toda la información posible acerca de la contraparte, y si es necesario averiguar
acerca de las negociaciones pasadas.

Ahora bien es necesario hacer un análisis de la implementación, desarrollando

tácticas de negociación, las cuales van desde hacer preguntas directas y abiertas,
hasta cerrarse un poco durante el procesos antecesor de un “Si”, las tácticas de
negociación pueden ser muy evidentes o como buen negociador ser nulamente
visibles, a través de estas tácticas se puede demostrar al oponente el gran interés que
se tiene y llegar a ceder al extremo. Problema que Pepsi y Coca Cola, experimentó al
ceder en todas las negociaciones en las cuales el gobierno Hindú abusaba de las
estrictas e imposibles normas para el establecimiento de Pepsi y Coca Cola en
Punjab, a través de este caso práctico se logra observar claramente algunas de las
desfavorables tácticas que Pepsi aplico al principio, sin embargo a través del tiempo
se logró hacer una investigación continua de los cambios en la política y sistema de la
inversión extranjera y esto permitió que Pepsi y Coca Cola reconsiderara sus tácticas
y estrategias ante las objeciones por el gobierno Hindú.

“Darse a desear”, no es un argumento que aplique solo para una relación personal,
este argumento es aplicable para los negociadores, ya que la cesión excesiva puede
ocasionar el abuso de confianza y la pérdida de ganancias frente al contrincante, es
por ello que previo al cierre de la negociación se establezcan nuevamente los
objetivos y los alcances de la misma, gestionando todos los aspectos como ofertas,
competencia, la evaluación y la futura relación de los negociadores.

Es vital que los equipos de trabajo del grupo identifiquen cada uno de los aspectos
que truncaron en su momento la estancia de Pepsi y Coca Cola en la India, a través la
observación, del análisis, la crítica, y la creatividad le den solución, posicionándose y
tomando el papel de consultores y negociadores, es por ello que se hace énfasis en el
trabajo en equipo, ya que empresas de la magnitud de Pepsi y Coca Cola realiza sus
jornadas de negociación basadas en el trabajo en equipo y en la combinación de las
diferentes personalidades, experiencia y conocimiento de sus colaboradores.
Problemas secundario: Situación competitiva global e Innovación estratégica
Dos compañías, Coca-Cola y PepsiCo, dominan el mercado mundial de bebidas
gaseosas (refrescos o sodas). Estados Unidos ha sido hasta ahora su mayor
mercado, con un consumo anual per cápita de alrededor de 32 cajas. Los analistas
coinciden en que esta cifra de consumo es tan grande que casi todo crecimiento
deberá proceder de la consolidación de la participación de mercado, más que del
incremento del consumo. La feroz competencia entre estas dos compañías en
Estados Unidos, ha dado como resultado la obtención en la industria de rendimientos
activos y ventas de menos de la mitad de los que se obtienen en el extranjero. Estas
compañías son rivales muy cercanos en Estados Unidos. Estas compañías son rivales
muy cercanos en Estados Unidos. Pero en términos de ventas totales globales, la
participación de 47% de Coca-Cola en 1990 más que duplico la de Pepsi; en
consecuencia, la posición de Coca-Cola ha sido ha sido ahora mucho más fuerte
donde las utilidades son más altas y donde se espera que el crecimiento de ventas
sea mucho más veloz. Por ejemplo, el consumo per cápita fuera de Estados Unidos es
de solo alrededor del 14% de este país; así, queda mucho por hacer. En 1993, Coca-
Cola obtuvo casi 80% de sus utilidades fuera de Estados Unidos, en tanto que
PepsiCo obtuvo solo 15%. Globalmente, los otros participantes en este mercado son
muy pequeños en comparación con Coca-Cola y PepsiCo. Sin embargo, la proporción
de ventas de algunos de los en países o mercados regionales específicos es
considerable; tal es el caso, por ejemplo, de Cadbury Schweppes en Inglaterra.

En la Industria de las bebidas gaseosa se reconoce en general la enorme ventaja de

la presencia temprana en el mercado. No solo la lealtad a las marca se consigue más
rápido y se vuelve más difícil de cambiar, sino que además los primeros participantes
se apoderan de las mejores embotelladoras/distribuidoras. Coca-Cola se adelantó a
Pepsi en Europa Occidental, América Latina y Japón, de manera que PepsiCo ha
tenido que ir cuesta arriba para hacerse de cierta participación de mercado en esas
zonas. No obstante, se anticipó a Coca-Cola en la antigua Unión Soviética, en 1974,
mercado en el que predomina.
En vista de la ventaja de la anticipación, PepsiCo se ha esmerado en los últimos años
en posesionarse de mercados en los que Coca-Cola no cuenta con una posición
dominante. Por ejemplo, en 1990 precedió a Coca-Cola en Myanmar. Cuando en
1994, Estados Unidos levantó el embargo comercial contra Vietnam, PepsiCo inició
ahí la producción en cuestión de horas, en tanto que Coca-Cola anunció que pondría
en marcha sus operaciones de producción en ese país tan pronto como pudiera
allegarse el concentrado y otros materiales. A principios de la década de 1990, ambas
compañías informaron de la realización de grandes inversiones de capital en
mercados emergentes y países menos desarrollados en los que la otra gozaba de
ventaja.

Potencial de mercado de la India

Pepsi ha estado presente en el mercado india desde mediados de la década de 1950,
pero se ausentó de él a causa de la falta de rentabilidad, Coca-Cola había operado en
la India desde 1950, pero la abandonó en 1977, , en virtud de desacuerdos con el
gobierno del país. Su salida significó una oportunidad para PepsiCo; sin embargo, no
inició sus tres años de negociaciones formales con el gobierno india hasta 1985. Tras
la salida de Coca-Cola, una compañía India, Parle Exports, se convirtió en el principal
proveedor de refrescos, con su marca Thumbs Up. En 1988 estimaba ventas anuales
de alrededor de 150millons de dólares, equivalentes a entre 60 y 70% del mercado.
Exportaba asimismo una bebida de pulpa de mango, Maaza Mango, a varios
mercados, entre ellos Estados Unidos.

El mercado de las bebidas gaseosas de la India ha crecido con rapidez. Cuando

Coca-Cola lo abandonó, las ventas anuales ascendían a poco más de 500 millones de
botellas al año. En 1990 eran ya de 3,000 millones de botellas anuales, y se esperaba
que se cuadruplicaran a lo largo de la década. Se esperaba así mismo que, dado su
crecimiento demográfico, la India sustituyera a China como el país más poblado del
mundo. Además, muchos observadores prevén que la India habrá de convertirse en
un gigante económico; así, ingresos más altos deberán traducirse en más ventas. Otro
incidió del potencial de mercado de la India es la estimación de su consumo per cápita
en 1989, de sólo 3 botellas al año, en tanto que el del país vecino de Pakistán era de
13 botellas al año. Coca-Cola vendía 122 botellas per cápita al año en América Latina,
también región de bajo nivel de ingresos.

Actitud de la India ante inversión extranjera

La actitud de la India frente a la Inversión extranjera se resume en esta declaración del
presidente de la Asociación de Cámaras de Comercio e Industria de ese país; “Lo
esencial es que la mayoría de nuestro pueblo, fuese del partido que sea, ignora como
funciona el mundo. Mis amigos políticos creen que estamos en el siglo XVII y que
cualquier inversión que llegue al país, como la East India Company (Compañía de las
Indias Orientales), pretenderá apoderarse de nuestro mercado.” Con ello hacía
referencia al prolongado predominio en la India de intereses ingleses, franceses y
portugueses, los que obtuvieron grandes riquezas en ese país sin producir a cambio
beneficios notables a su economía.

En la India se estudiaban, caso por caso, las propuestas de inversión extranjera, con
la necesaria aprobación de los más altos niveles gubernamentales. Cuando PepsiCo
emprendió sus negociaciones, la máxima participación accionaria en una empresa
India que se permitía a los inversionistas extranjeros era de solo 40%. Además, se
exigía a las compañías extranjeras fomentar exportaciones para compensar tanto la
importación de equipo y componentes como el pago de dividendos.

Dada esta sensibilidad política, las negociaciones tendían a prolongarse y por lo

general eran públicas. Cabía esperar, además, que el proceso se detuviera en
periodos electorales, ya que los políticos temían reacciones adversas en caso de
mostrarse favorables a la entrada de compañías extranjeras al país. Por ejemplo,
cuando PepsiCo inició sus negociaciones, Gillete había recibido poco tiempo atrás la
aprobación de una inversión. Su interés en estar presente en la India se debía a que
esta nación ostenta el primer lugar mundial en ventas unitarias de navajas de afeitar.
Dedicó siete años a las negociaciones, lapso durante el cual ocurrieron dos cambios
de gobierno y, por fin, aceptó una participación accionaria de 24%, la exportación de
25% de su producción y la no utilización de su marca en sus productos. La cuestión de
la marca ha sido importante para las autoridades Indias, debido a la opinión de que
muchos consumidores habrán de juzgar equivocadamente que un producto asociado
con el extranjero es mejor y en vista de las mayores posibilidades de continuidad que
ofrece una marca de asociación local es caso de que el inversionista extranjero
abandone el mercado por decisión propia a instancias del gobierno.

Coca-Cola e IBM dejaron la India casi al mismo tiempo a causa de las estrictas
restricciones de operación que, tras su arribo, se impusieron en ese país. Coca-Cola
objetó tres demandas gubernamentales: la reducción de su participación accionaria de
100 a 40%, la divulgación de su formula y el empleo de dos marcas para que los
consumidores indios se familiarizaran con un logotipo local. Esta compañía se mostro
muy firme en lo referente a las dos últimas demandas,. Siempre ha confiado en la
mística de una fórmula secreta en su promoción y temía una expropiación en cuanto
se aceptara la nueva marca.

Por lo demás, las compañías extranjeras están cada vez más convencidas de que los
competidores indios se sirven de su gran influencia para impedir la competencia
foránea. Oficialmente, se le notifica a una compañía extranjera que su solicitud
entraña “dificultades políticas”, pero tras bastidores los líderes empresariales indios se
confabulan con los líderes políticos del país. Por ejemplo, cuando en 1977, Coca-Cola
recibió las instrucciones ya mencionadas, Remas Chauhan, director de Parle Exports,
era aliado del primer ministro, Moraji Desai, mientras que los ejecutivos de Coca-Cola
simpatizaban con Indira Ghandhi, jefa del partido opositor.

Las negociaciones
Pepsi negocio al principio como un acuerdo contingente de sociedad en participación
con dos compañías indias, lo que a su parecer, facilitaría el proceso de negociación.
Una de estas compañías era una división de “Tata Industries”, quizá la compañía
privada más poderosa de la india. La segunda era una compañía de propiedad
gubernamental, “Punjab Agro Industries”, cuya participación permitía proyectar la
imagen de que la nueva empresa estaría atenta al interés público.

Aunque la inversión inicial era de solo 15 millones de dólares, la aprobación

correspondía al gabinete gubernamental. En un periodo de tres años, esta propuesta
de inversión suscito veinte debates parlamentarios, quince revisiones de comités y
5000 artículos de la prensa.
PepsiCo y sus socios propusieron que la nueva compañía se ubicara en el estado de
Punjab, de gran inestabilidad política, pero en el que contaban con el apoyo de los
líderes sijs, quienes adoptaron públicamente su causa. Explicaron que el terrorismo sij
podría apaciguarse con la generación de empleos y la prestación de ayuda a los
agricultores de la región. Calcularon que la inversión permitiría crear 25,000 empleos
en el Punjab y otro tanto en otras partes. Señalaron asimismo que China y la entonces
Unión Soviética ya habían permitido la entrada de productores extranjeros de
refrescos, de modo que la india se había rezagado en relación incluso con otros
países socialistas.

Adujeron que la nueva tecnología y conocimientos pondrían fin a parte del desperdicio
de frutas de Punjab, estimado alrededor de 30%. A fin de cuentas, legaron que la falta
de competencia con compañías extranjeras había mantenido tanto a los precios como
a los márgenes de utilidad en un nivel artificialmente algo, de manera que las
compañías locales tenían pocos incentivos para crecer esparcirse. Las ventas
competitivas de refrescos se limitaban fundamentalmente a las grandes ciudades.

Los opositores arguyeron que capital extranjero e importaciones debían restringirse a

las áreas de alta tecnología en las que la India carecía de experiencia, que la
propuesta de la compañía de producir alimentos procesados, (como papas fritas,
frituras de maíz, bebidas de frutas y salsas) solo significaría del desplazamiento de lo
que podía producirse en el país y que el equipo importado perjudicaría l a la balanza
de pagos de la India. De igual manera, los periodistas insistieron en que PepsiCo
estaba vinculada con la CIA y que su propósito era debilitar la independencia India.

Mientras tanto, en 1987 otra compañía estadounidense, Double-Cola, concluyo con

éxito en una negociación secreta, la cual se había prolongado seis años. De acuerdo
con el pacto convenido, esta compañía abriría de inmediato tres plantas
embotelladoras, y luego veintisiete mas. Double- Cola ministro de la India, Rajiv
Gandhi, deseaba atraer inversiones nacionales de nacionales de indios de fuera del
país.

Esta compañía se comprometió a utilizar materias primas nacionales y a reinvertir sus

utilidades en el país.

El acuerdo con el grupo encabezado por PepsiCo, el cual se firmó en 1988, incluía las
siguientes condiciones:
1. La compañía exportaría cinco veces el valor de sus importaciones, unos 150
millones de dólares en su primer periodo de operación, de diez años de duración. 2.
Las ventas no excederían 25% de las ventas de la sociedad en participación 3.
PepsiCo limitaría su participación de propiedad a 39.9% 4. Se exportaría 75% del
concentrado 5. La sociedad crearía un centro de investigación agrícola. 6. La
compañía podría vender Pepsi Era, 7-Up Era y Mirinda Era. 7. La sociedad instalaría
plantas procesadoras de frutas y verduras.
Innovación estratégica
Hay una línea de productos competitivos muy fuerte en el mercado.
La demanda local de bebidas gaseosas era muy baja.
India experimenta una crisis económica muy grave.
Organización ambientalista declara que los refrescos embotellados producidos en
India por Coca y Pepsi contenían niveles significativos de residuos de plaguicidas.

TALLER:
1. Problemática principal - Cuales eran las limitaciones
2. Indique cuales eran los objetivos de la negociación y las estrategias de las
partes.
3. Que alternativas de solución usted plantea para el equipo negociador.