Prevención de Demandas Laborales

- Introducción

- Selección de personal

- Los candidatos problemáticos

- Comunicación con los empleados

- Trato a los empleados

- Trato a los empleados (continuación)

- Elimine el hostigamiento

- Puntos críticos

- Disciplina y despido

- Documentación de las acciones

Introducción

Las demandas laborales pueden significar costos millonarios para la empresa. En la mayoría de
los casos el Gerente o Supervisor son los causantes de demandas que pudieron evitarse.

Causas más comunes de demandas:

1. decir algo que no debieron decir
2. hacer las preguntas equivocadas
3. tratar a los empleados injustamente
4. humillar, acosar o tomar represalias contra el empleado
5. no hacer nada cuando se requería una acción de su parte

En las próximas unidades entraremos a discutir cada una en detalle.

Los conceptos de este curso están basados en la aplicación de las leyes de Estados Unidos, sin
embargo muchos de los conceptos pueden aplicarse a otros países.

Para estar seguro que reglas aplican en tu país le recomendamos que verifique con su
Departamento de Recursos Humanos.

Es tu responsabilidad como Gerente o Supervisor el evitar situaciones que puedan resultar en

demandas y es tu responsabilidad asegurarte que tus empleados sigan las reglas para evitarlas.
En casos de demandas la única manera de ganar es evitándolas.

Selección de Personal

Muchas demandas tienen sus raíces en el proceso de reclutamiento y selección del personal. Por
esta razón es importante asegurarse de seleccionar a los candidatos correctos y colocarlos en las
posiciones que mejor se ajusten a sus capacidades.

Un empleado contento con lo que hace tiene menos probabilidades de demandar y el patrono
tendrá que despedir menos empleados por pobre desempeño.

Entrevista

Planifica la entrevista y asegúrate que conoces que es lo que requiere el puesto. Este paso
establecerá las bases para evaluar los candidatos a empleo. Si alguien demanda a la empresa
alegando discrimen en la contratación puedes probar que tu selección fue basada en el puesto y
no en otros factores.

Puntos importantes para un buen proceso de contratación:

1. funciones del puestos

2. Características, habilidades y experiencia necesaria para ocupar el puesto
3. como evaluarás si los candidatos cumplen con los requisitos

Un paso importante antes del reclutamiento y selección es realizar un análisis de puesto. En este
análisis se establecen las tareas, responsabilidades y requisitos necesarios para ocupar un puesto.
(Ver ejemplo al final de esta unidad)

Cuando publiques anuncios de empleo evita mencionar edad, sexo, raza, religión, impedimento,
origen nacional u otras características protegidas por leyes en su país. Al evaluar resumir y
seleccionar que candidatos entrevistar limita tu atención a los requisitos del puesto y como los
candidatos cumplen estos requisitos.

Revisa la solicitud de empleo para que incluya:

1. una autorización para realizar verificación de referencias

2. las consecuencias de proveer información falsa, que puede incluir la no contratación o el
despido.

Durante la entrevista evite preguntas discriminatorias. Si utilizas pruebas de selección estas

deben ser ofrecidas a todos los candidatos para la misma posición.

Análisis de Puesto:

Título del Puesto __________________

Departamento ___________________

Supervisor ____________________

Puesto del Supervisor ________________

Condiciones de Trabajo

Status: Tiempo completo Tiempo parcial

Días de trabajo: L M M J V S D

Horas por Día: ____________ Horas Semanales: _______________

¿se requiere viajar? Si No

De contestar si, que porcentaje del tiempo debe viajar? ______ %

Propósito

Describa el propósito general o responsabilidad de este puesto.

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Tareas y responsabilidades principales

____________________ _____________________
____________________ _____________________
____________________ _____________________
____________________ _____________________

Tareas y responsabilidades secundarias

____________________ _____________________
____________________ _____________________
____________________ _____________________
____________________ _____________________

Responsabilidades de Supervisión

¿Requiere esta posición el supervisar personal? Explique

_______________________________________________________
_______________________________________________________
Requisitos de Educación

Escuela Superior | Grado Técnico | Bachillerato | Maestría Doctorado

Especialización requerida __________________________________

Experiencia

¿Que experiencia se requiere para este puesto?

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Habilidades Técnicas

¿Que habilidades técnicas se requieren para esta posición?

_______________________________________________________
_______________________________________________________

Condiciones Físicas

Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo

Completado por _____________ Fecha ______________________

Título _____________________ Aprobado por ________________

Identifique y elimine a los candidatos problemáticos

Gran parte de los empleados problemáticos pueden ser identificados durante el proceso de
selección. Debes evitar dos tipos de empleados, los que le gusta demandar y los que podrían
causar demandas.

Busca evidencia de problemas anteriores como:

1. empleados que han demandado a patronos anteriormente

2. empleados que han cometido actos violentos
3. empleados que han causado problemas en trabajos anteriores

¿Donde buscar esta evidencia?

1. periodos de tiempo entre trabajos en el historial de empleo o trabajos de poca duración – en

ciertas situaciones podría haber una buena explicación para esto, pero pueden ser señales que
deben investigarse durante el proceso de selección. Pregunte al empleado por explicaciones para
estas situaciones.
2. Verificación de referencias – tome este proceso en serio, hable directamente con supervisores
en trabajos anteriores y explore las señales descubiertas durante la solicitud y entrevista. Si
necesita ayuda contrate una agencia profesional para hacer este trabajo.
3. verificación de antecedentes criminales – las leyes en Estados Unidos requieren verificación:

q para solicitantes de trabajo de cuido de niños con agencies federales

q choferes de carga y empleados que tengan acceso a plantas nucleares
q (algunos estados requieren verificación de antecedentes para trabajos con niños y personas con
impedimentos, verifique las leyes de su país o estado)

Responsabilidad del patrono

1. Contratación negligente – si sabías o debías saber que un solicitante es propenso a la

violencia, aún así lo contrataste y la persona causa daño a alguien, podrías ser demandado por
contratación negligente.
2. Retención negligente – si notas que un empleado es violento y no lo despides podrías ser
demandado por retención negligente.

Comunica a tus empleados lo que se espera de ellos

1. Normas, políticas y procedimientos

- Políticas contra el discrimen y el hostigamiento sexual

- Procesos para atender los casos de hostigamiento
- Políticas sobre la asistencia al trabajo, fumar, drogas, alcohol, licencias, vestimenta, disciplina,
proceso para atender querellas
- Días de pago, horarios y horas extras
- Políticas sobre la privacidad del empleado (escritorios, área de trabajo, teléfono, Internet e e-
mail
- Beneficios, vacaciones y días de fiesta
- Evaluaciones de desempeño

El proceso de orientación a los nuevos empleados es el momento perfecto para comunicarles

estas normas.

2. Evaluación del empleado

- Asegúrate que los empleados conozcan sus metas

- Documente que el empleado fue informado de lo que se espera de ellos, normas, metas
personales y organizacionales.
De esta forma el empleado sabrá en base a que se le está evaluando. Informe a los empleados de
las consecuencias de sus acciones. Si promociones, aumentos de sueldo, bonos, etc. dependen
del desempeño informe al empleado.

3. Comunique al empleado como está trabajando – esto le permite al empleado mejorar en areas
de pobre desempeño.

4. Documente las acciones tomadas contra un empleado y las evaluaciones de desempeño – esto
le permitirá presentar evidencia y defenderse en caso de una demanda.

Evaluación

1. ¿Como puedes reducir la contratación de empleados problemáticos?

2. Explique la importancia de comunicar las normas y procedimientos a los empleados.

Trato a los empleados

Para evitar acciones que resulten en demandas la clave es ser justo con los empleados.

Para lograr esto le aconsejamos:

1. Sea consistente - significa que para cualquier hecho o situación sus acciones hacia los
empleados es la misma. Por ejemplo si suspendes a un empleado por ausentarse tres días
consecutivos sin excusarse pero nos suspendes a otro empleado en la misma situación puedes
estar siendo injusto y abriendo las puertas a una demanda.

2. Sea razonable - significa que una observador neutral encontraría tu acción como una acción
normal. No despidas a un empleado por una falta menor a las normas. En algunos países existen
leyes que establecen cuando es justificado despedir a un empleado. Normalmente se recomienda
que aplique algún tipo de disciplina progresiva en la cual la medida disciplinaria sea más severa
según se repite la falta.

3. Trato Igual - Trata a todos loa empleados por igual independientemente de:

a. raza
b. religión
c. sexo
d. edad
e. estado civil
f. impedimento
g. embarazo

No discriminar no significa que no puedes administrar tu personal, Toma acciones contra

aquellos que no sigan las normas o no hagan su trabajo. El punto es aplicar las mismas normas,
políticas y procesos a cada empleado y que tengan la misma oportunidad de defenderse.
Al tomar cualquier decisión que afecte a un empleado enfócate en el desempeño, destrezas y
habilidades del individuo.

Trato a los empleados (Continuación)

Un empleado que se sienta acosado, maltratado o abusado es más propenso a demandar. El

respetar a los empleados no es difícil y no evitará que cumplas con tus metas como patrono.

Respeto a los derechos del empleado - Todo empleado tiene ciertos derechos que debes respetar.
Algunos son derechos concedidos por alguna ley y otros son derechos asumidos por aquellos
que juzgan tus acciones.

1. Derechos por ley:

- Obligaciones civiles (derecho al voto, derecho a servir de jurado, derecho a actuar de acuerdo
al interés público, etc)
- Seguridad y salud laboral (lugar de trabajo seguro)
- Derecho a no cometer actos ilegales (negarse a falsificar documentos o testimonios)
- Derecho a no ser difamado
- Licencia médica (Family and Medical Leave Act)
- Acomodo Razonable para personas con impedimento (Americans with Disabilities Act)
- Derecho a no ser discriminado ( Title VII Civil Rights Act 1964 )
- Derecho a participar en actividades sindicales
- Compensación (horas extras)
- Beneficios
- Derechos especiales a veteranos

Si eres responsable de la contratación de menores de edad debes conocer que leyes aplican en tu
país para estos casos. Normalmente no se permite el trabajo de menores sin la autorización de
sus padres, o labores en lugares de alto riesgo.

2. Derechos por contrato - Los empleados podrían tener derechos adicionales como resultado de
un contrato. Recuerda que los contratos tienen fuerza de ley y deben respetarse. Aparte de los
contratos individuales de contratación con los empleados puede haber un contrato negociado con
el sindicato donde se establecen derechos adicionales.

3. Derechos asumidos:
- Derecho a ser tratado con dignidad -evite acciones contra los empleados en público que pueda
degradarlos o humillarlos. No tome decisiones si está enojado.
- Derecho a la privacidad - dependiendo de las leyes aplicables, áreas como escritorios, armarios,
computadoras, etc. pueden tener alguna restricción en cuanto a la privacidad del empleado. Se
recomienda tener causa razonable para inspeccionar las áreas personales del empleado.
Establezca en las políticas de la empresa que el correo electrónico y comunicaciones por Internet
no son privadas. Las leyes federales permiten el monitoreo de llamadas telefónicas para ciertos
trabajos (telemercadeo).
- Derechos a la confidencialidad - No divulgue información personal del empleado.

Evaluación

1. ¿Que aconsejarías a un gerente o supervisor para mejorar el trato a los empleados?

2. Mencione los derechos que tienen los empleados.

Elimine el hostigamiento

Elimine el hostigamiento de todo tipo, no solo el sexual, puede existir hostigamiento por
religión, raza, origen nacional entre otros.

Hostigamiento Sexual

El hostigamiento sexual es una variante del discrimen por sexo. Los tribunales en Estados
Unidos han reconocido dos tipos de hostigamiento:
1. Quid Pro Quo – Algo a cambio de algo. Demandas de favores sexuales como condición de
obtener o mantener beneficios laborales.
2. Ambiente Hostil – Situaciones de contenido sexual que pueden hacer sentir incomodo a un
empleado (comentarios, bromas, etc.)

En casos de hostigamiento es el empleado quien decide, las intenciones del supervisor no

importa, es la reacción del empleado la que cuenta.

La empresa debe establecer una política en contra del hostigamiento sexual.

Evite otros tipos de hostigamiento. Evite comentarios o bromas de contenido racial, religioso,
etc. ( ver caso ) Provea acomodo razonable para las prácticas religiosa de sus empleados, como
por ejemplo, tiempo de oración, días libres, ajustes de horarios.

Puntos críticos

Todo gerente y supervisor enfrenta docenas de situaciones de rutina con los empleados que
potencialmente pueden ser causas de demandas. Una simple solicitud de licencia puede
convertirse en un problema. La empresa debe conocer que leyes aplican en cada país para la
solicitud de diferentes tipos de licencias (enfermedad, vacaciones, maternidad, incapacidad, etc.)
Naturalmente, toda solicitud debe ser manejada de forma justa y consistente.

Los empleados podrían hacer otras solicitudes como trabajar desde la casa, tiempo para estudiar,
cambios de horarios, etc. Atienda cada solicitud con respeto, si existe una política organizacional
para estos casos aplíquela. Si no existe alguna política, verifique con el Departamento de
Recursos Humanos o persona autorizada.

Las quejas de los empleados en relación a diferentes condiciones de empleo puede ser otro
problema. Sin embargo a la empresa le conviene conocer estas quejas y atenderlas antes de que
se conviertan en problemas mayores como por ejemplo demandas. Establezca un proceso en el
que los empleados puedan presentar sus quejas y sugerencias.

En la compensación, aplique las leyes en su país y asegúrese que las mujeres o miembros de
clases protegidas se les pague igual por hacer el mismo trabajo que a los hombres.

Ofrezca adiestramiento a todos los empleados elegible. No discrimine en esta o en cualquier otra
área de la administración del personal.

Evaluación

Caso I
Gloria y Robert Sapp, directores de una agencia de mudanzas, son Adventistas del Séptimo Día,
como lo son la mayoría de los empleados.

Ruth Armon, que se describió como Luterana no practicante en el momento de su empleo en la

agencia, declaró que se había sentido perturbada emocionalmente al no ser capaz de
desconectarse de las declaraciones que se le hacían sobre próximas catástrofes, adoración del
demonio por las religiones cristianas y supuestas inadecuación de su observancia religiosa
personal.

Afirmó que se había convertido en objetivo de comentarios críticos acerca de sus creencias y que
Gloria Sapp la había dicho que esos comentarios eran inevitables en el lugar de trabajo.

Ruth Armon declaró que a los seis meses había tenido una discusión con Robert Sapp por sus
quejas acerca de las conversaciones religiosas y había dejado el empleo creyendo que estaba
despedida.

Preguntas

1. ¿Tiene Ruth Armon motivos legítimos para presentar una demanda por discriminación
religiosa?
2. ¿Deben los empleados tener derecho a discutir sus creencias religiosas durante el trabajo?
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Disciplina y Despido de empleados

Al aplicar acciones disciplinarias debes ser consistente, razonable, y justo. Documentar cada
acción es de vital importancia.
- Asegúrate de que conoces las normas
- Informa a los empleados sobre el proceso disciplinario
- Antes de tomar acciones disciplinarias importantes, consulta con el Departamento de Recursos
Humanos
- Si el empleado esta en riesgo de ser despedido, infórmaselo por escrito y pídele que lo firme
- Determina si el empleado pudiera tener alguna reclamación por discrimen o si podrías estar
discriminando contra el empleado
- Determina si el empleado se ha querellado recientemente. ¿Podría la acción ser vista como una
venganza?
- Aplica la disciplina en privado
- Al igual que en las evaluaciones, enfócate en el trabajo y no en la personalidad del empleado

Al despedir a un empleado evalúa si es apropiada la acción que vas a tomar. Por supuesto si la
falta del empleado es grave o es un asunto de seguridad para personas o propiedad debes tomar
acción inmediatamente. Aún si piensas que el despido es justificado, consulta con el
Departamento de Recursos Humanos. Es mejor buscar asesoramiento y tomar una decisión en
conjunto.

Retrasar la decisión es importante por:

- Tomar acción cuando estas enojado puede llevar a acciones equivocadas, humillación del
empleado y finalmente a una demanda.
- Los gerentes o supervisores muchas veces no saben cual es la acción apropiada para cada caso.
Nuevamente, consulte con Recursos Humanos.
- Puede existir una situación especial, como por ejemplo que el empleado se ha querellado
recientemente.

No tienes que renunciar a la oportunidad de discutir la situación, disciplinar o despedir solo

porque tomaste la decisión de retrasar la acción disciplinaria.

- Puedes decir a los empleados que vayan a tu oficina en un momento especifico para discutir la
situación
- Puedes suspender al empleado (sin paga) mientras investigas el caso

Cumple con tus responsabilidades

- Verifica las referencias de los solicitantes a empleo, investiga si el empleado tiene historial de
violencia, uso de drogas, robo, etc.
- Observa y toma acción a señales de violencia, inestabilidad mental o abuso de drogas en los
empleado
- Toma las querellas en serio
- Atiende las querellas rápida y apropiadamente. En muchas ocasiones la empresa investiga pero
no toma las acciones correctivas necesarias.
- Se firme y consistente con las violaciones a las normas.
- Evita los favoritismos.
- Despide al empleado de ser necesario.

Documenta tus acciones

Es difícil probar el porque de ciertas acciones cuando la documentación de estas es pobre,

inconsistente o inexistente. Por ejemplo si un empleado reclama que fue despedido
injustificadamente, y tu sabes que fue despedido por bajo desempeño pero no tienes
documentación para probarlo.

Debes documentar tus acciones para prevalecer en caso de demandas.

- La documentación incluye cartas, notas, memorandos, notificaciones, etc.
- La documentación puede ser utilizada para probar que a un empleado:

1. se le dio una amonestación

2. cometió ciertas acciones en ciertos momentos
3. sabia de las normas o expectativas de la empresa
4. recibió adiestramientos

La documentación debe ser detallada y precisas.

- Fechas, horas, lugar, testigos

- Lo que se espera del empleado
- Que acción se tomará si el empleado no cumple con las expectativas
Acciones que deben documentarse:

- Recibo y acuerdos de políticas y documentos de orientación

- Asistencia a sesiones de adiestramiento
- Infracciones a normas de la empresa
- Querellas sobre ciertos empleados, como por ejemplo, hostigamiento y los documentos que
muestren tu respuesta y resultados de la investigación
q Pasos tomados con problemas de disciplina
q Evaluaciones de empleados

No falsifiques o cambies datos o fechas en los documentos.

Conclusión

1. Selecciona los mejores candidatos al puesto.

2. Evita los empleados problemáticos.
3. Comunica tus expectativas.
4. Se justo con los empleados.
5. Trata a los empleados con respeto.
6. Elimina el hostigamiento.
7. Toma las acciones necesarias.
8. Documenta tus acciones.

Evaluación

1. ¿Que debes hacer al aplicar la disciplina a los empleados?

2. Explique la importancia de documentar las acciones que tomes.

I. Qué son las relaciones laborales.

* Clasificación.

* Cuándo surge una relación laboral.

* Contenido de la Reforma sobre las relaciones laborales.

II. Obligaciones de los Patrones y de los Trabajadores.

* Obligaciones de los patrones.

* Obligaciones de los trabajadores.

* Disposiciones legales aplicables en materia laboral.

* Elementos constitutivos.

* Generalidades.

* Resumen contrato a prueba.

* Resumen contrato capacitación inicial.

* Resumen contrato por temporada.

* Salario y compensaciones.

* Aguinaldo.

* Reformas en materia de término de relaciones laborales.

* Indemnizaciones por despido.

III. Fundamentos jurídicos aplicables a Conflictos Laborales.

* Fundamentos constitucionales

IV. Alternativas para dar solución a los Conflictos Laborales.

 * Conciliación.

* Mediación.

* Arbitraje.

* Convenio.

* Resolución judicial.

V. Manejo de Demandas Laborales.

* Procedimiento administrativo de conciliación.

* Procedimiento ordinario laboral.

* Procedimiento paraprocesal o voluntario.

7 maneras de evitar demandas laborales

Abogados especialistas en el sector laboral aconsejan cómo evitar conflictos con los empleados; conoce que
tan difícll es despedir a alguien en tu compañía y toma previsiones desde el princip
marzo 22, 2007 04:31 PM

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Algunas veces los empleados pueden convertirse en demonios.

Bill Demeza, socio de la firma de abogados Holland & Knight, especialista en defender
compañías por demandas laborales. Roxanne Davis, directora de Davis Gaysie en Los Angeles,
representante de empleados, presentan sus sugerencias para evitar llegar a un tribunal.

Conoce las leyes

Las últimas leyes federales se pueden encontrar en los sitios web de la Secretaría del Trabajo o
de la Jefatura local de conciliación y arbitraje , algunas regulaciones locales son más difíciles de
seguir, ya que cada estado tiene diferentes normas. La mayoría de los abogados laborales
proporcionan los documentos con los requisitos pertinentes.
Elabora un manual

Es probablemente lo último en tu lista de prioridades, pero un reglamento para los empleados,

establece que los tratas bajo las mismas normas y no escoges a cualquier persona.
 Evita utilizar los contratos

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Los contratos de los empleados pueden impedir que los despidas, antes de proceder analiza su
contrato, su posición en la empresa o si es parte de un sindicato, esto te puede indicar si es
pertinente o no apartarlo de tu compañía.

Guarda los expedientes

Piensa en “evidencia”. Ten a la mano documentos de las conversaciones y evaluaciones

elaboradas, continua escribiendo notas para agregar al expediente.

No cambies al agraviado

No asumas que tus problemas se van a resolver si transfieres al empleado a otra posición. Él
podría considerar que es un puesto que no merece y tomar venganza.

Revisa a quien contratas

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Aún los prospectos para el más bajo nivel (los cuales son contratados rápidamente) deben ser
evaluados al menos por dos entrevistadores.

Sé proactivo: aprende a escuchar

Aún la más pequeña dificultad debe ser atendida inmediatamente. Cualquier retraso puede darle
al empleado un motivo para iniciar una demanda.

1. La contratación

 La solicitud de empleo y el Curriculum vitae

 Tips para un mejor reclutamiento
 Documentos que se requieren para la integración del expediente del trabajador
 Documentos que el patrón tiene obligación legal de conservar

2. La relación laboral y la contratación

 La relación laboral
 El contrato del trabajo
 Duración de las relaciones de trabajo

3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y patrones

 Obligaciones de los patrones

 Prohibiciones patronales
 Obligaciones de los trabajadores
 Prohibiciones de los trabajadores
 Derechos de los trabajadores

4. Terminación de las relaciones laborales

 Terminación voluntaria
 Rescisión laboral
 Obligaciones de la terminación laboral
 Pagos y Formatos
 Recibos de pago
 Convenio de terminación laboral
 Renuncia y finiquitos

5. Proceso de la demanda laboral

 La conciliación
 Demandas y excepción
 Ofrecimientos y admisión de pruebas y desahogo de las mismas
 Cargas procesales
 Obligaciones y consecuencias de un laudo.
 1. ¿Cómo lograr que la junta falle a favor del patrón?
2. ¿Cuál es la documentación que le ayuda al patrón para la defensa de sus intereses?
3. ¿Cuáles son los motivos por los cuales se puede despedir a un empleado sin que el patrón esté
obligado a pagar una liquidación?
4. ¿Cuál es el valor de un acta administrativa?
5. ¿Sirve de algo obtener la renuncia por escrito del trabajador?

I. La relación de trabajo y su formalidad

II. Duración de las relaciones de trabajo
III. Extinción de una relación de trabajo
IV. Los motivos para un despido justificado
V. La formalidad ante el despido
VI. El valor de las actas administrativas
VII. El patrón frente a la renuncia del trabajador
VIII. El expediente, su contenido y valor
IX. Formatos y modelos de escritos
X. Los acuerdos y su ratificación
XI. Conceptos de pago
XII. Prescripción de acciones
XIII. Consejos finales

Beneficios de adoptar una cultura

laboral preventiva en la organización
Una pregunta que nos han hecho últimamente algunos de los emprendedores responsables de la operación de
diversas organizaciones medianas ha sido; ¿A que te refieres con implementar una cultura laboral preventiva y qué
beneficios le brinda a mi negocio? Por ahora estamos bien...

Cuando algunas personas afirman; Por ahora estamos bien, queremos pensar que se refieren a que de momento en
su empresa no existen conflictos graves con el personal o con el sindicato y que por ello, la organización no tiene que
invertir tiempo adicional o esfuerzo alguno en este tema.
Pareciera que, como todo marcha sobre ruedas, así seguirá en el futuro y nada lo frenará. Posiblemente no se han
percatado de que el entorno laboral está cambiando constantemente por cuestiones económicas, sociales o de poder,
y que en cualquier momento las circunstancias podrían ser totalmente adversas.
Por ello, siempre les comentamos, hay que estar preparados para que no te cambien la jugada de la noche a la
mañana.
Para afirmar que la empresa está realmente bien, los directivos deberían revisar si se están dando algunos de los
siguientes beneficios que brinda el tener una cultura laboral preventiva:
Mejores condiciones de trabajo. Sana y madura relación entre la empresa, los colaboradores y el sindicato.
Comunicación fluida, clara y entendida entre jefes y subordinados. Objetivos comunes. Mayor satisfacción de los
colaboradores. Mejor clima laboral. Mayor productividad en la operación. Mayor retención del talento. Mandos medios
bien entrenados para resolver problemas. Líderes informales identificados. Menor rotación del personal. Menor
ausentismo en las líneas de producción o en las áreas administrativas. Menor número de accidentes. Cero demandas
individuales. Cero grillas y cero paros. Nada de infiltraciones de otra central sindical. Nada de las viejas prácticas que
frenan la marcha del negocio por rencillas, diferencias de intereses o bien por falsos roles de actuación a favor de los
trabajadores o en contra de la empresa. En términos generales, debe haber flexibilidad laboral operativa en la
organización.

Valdría la pena que se también se hicieran esta pregunta: ¿Están la empresa y el sindicato trabajando juntos por el
bienestar del personal y el de la organización sin competir entre ambos?
Si a todas las variables anteriores contestaran afirmativamente, entonces dichos emprendedores tendrían razón; Por
ahora estamos bien... Pero, ¿Cuántas organizaciones hoy en día no se pueden dar el lujo de hacer esta afirmación?

Es sabido por muchos de los que tuvimos la oportunidad de laborar en una gran organización hace un par de
décadas, que cuando hablábamos de cultura laboral preventiva nos referíamos a llevar a cabo de manera anticipada
cualquier acción que le restara "banderas" al sindicato pero que le brindara un beneficio tangible al personal sin
rebasar los costos, con tal de que los delegados no intervinieran y nos dejaran seguir trabajando directamente con
nuestra gente.
Ya desde ese entonces se asumía que la responsabilidad no sólo era del área de Recursos Humanos, sino que se
compartía con los responsables del personal en las líneas de producción, operación, administración y ventas.

Algunas organizaciones, desde esa época, tomaron como suya la estrategia de crear o adaptar modelos de
relaciones entre la empresa, los trabajadores y el sindicato con el fin de darle mayor flexibilidad laboral a la
organización para que ésta pudiera cumplir con sus objetivos institucionales y no sólo con la idea de quitarse de
encima al sindicato por un rato.
Es más, generaron toda una infraestructura para hacer sentir a la gente la parte más importante de la organización,
formaron y desarrollaron a sus mandos medios para anticiparse a resolver problemas, le dieron su lugar a los
sindicatos pero haciéndoles ver que la dirección era la que lideraba los procesos del capital humano para bienestar
del mismo y que cada uno como responsable del proceso, desempeñaba un rol específico.
Es decir, integraron a todos los actores hacia un mismo objetivo dentro de la organización. Fue algo así como alinear
los intereses de cada una de las partes para dejarlos claros y establecer la estrategia laboral a seguir. Como un par
de ejemplos de estos casos podríamos citar a Sabritas y a Gamesa; filiales de Grupo Pepsico que no sólo continúan
al día de hoy con estrategias preventivas, sino que han madurado fuertemente en sus modelos de relaciones
laborales.
No dudamos que existan muchas otras organizaciones que hayan hecho lo mismo desde entonces y nos sumamos a
ellas.

Sin embargo, en términos generales, sabemos que a la fecha aún existen un sin número de paradigmas sobre lo que
es una cultura laboral preventiva en gran parte de las empresas del mercado laboral mexicano.
Pero también es cierto que nos hemos encontrado con algunos gerentes que, preocupados por anticiparse a lo que
pueda suceder el día de mañana en su organización, están "planeando" acciones que les permitan "construir" los
cimientos de una cultura laboral a futuro aunque no han logrado todavía estructurar las estrategias para darles un
sentido preventivo, real y de impacto inmediato en la operación.
Para generar las bases de una cultura laboral preventiva, se deben considerar dos tipos de acciones básicamente; las
operativas y las estratégicas.
En las primeras, nos referimos a las prácticas diarias que tienen que ver con el trato al personal, con el cumplimiento
a las condiciones establecidas en el CCT, en los contratos individuales, en los códigos de ética o conducta o bien en
el mismo reglamento interior de trabajo. Se debe ser congruente con lo que se hace, con lo que se dice y con lo se
establece en dichos instrumentos para evitar posibles violaciones de cualquiera de las partes.
Desde el ingreso de las personas a la empresa, hasta la salida de las mismas independientemente de cuál sea la
causa.
Implementar y dar seguimiento a las buenas prácticas en las relaciones individuales no es cosa de un día ni de una
sola persona, debe ser un hábito de todos los mandos medios enfocados bajo una sólida filosofía de trabajo.

Cuando nos referimos a las estratégicas, hablamos de la capacidad que deben tener los principales dirigentes de la
organización para visualizar cómo quieren llevar a cabo las relaciones laborales a futuro, tanto con los colaboradores
como con el sindicato. Deben considerar las complejidades del entorno para elaborar el modelo de relaciones y el mix
a seguir. También deben definir cuál será el rol de los mandos medios y la estrategia de formación, para asegurar que
ellos logren aterrizar las estrategias preventivas hacia los colaboradores en la operación diaria a fin de garantizar un
clima laboral sano, productivo y libre de contingencias legales. Este debería ser el principal beneficio a seguir por
todos en la empresa.
Asimismo, deben definir cuál será el rol que jugará el sindicato y que planes de formación y/o capacitación se
estructurarán para que los delegados hablen el mismo lenguaje de la operación y desempeñen sus actividades de
manera efectiva en apoyo de los objetivos institucionales.
Como podemos observar, aunque la ecuación no es tan simple, tampoco resulta imposible pero se deben cuidar
todos los detalles para lograr los mejores resultados. Se requiere de una buena dosis de talento, de planeación y de
trabajo en equipo para cambiar la cultura de trabajo. La clave de todo está en que la Dirección General junto con el
área de Capital Humano y Relaciones Laborales, definan el Modelo de Relaciones Laborales y objetivos a seguir.
Será muy importante y necesario concientizar a los mandos medios, a los delegados y a los colaboradores de los
beneficios que traerá para todos el trabajar en un clima laboral orientado a la prevención y no a la solución de
conflictos utilizando para ello indicadores clave que muestren el impacto económico, social y administrativo.
Sabemos que todo esto requiere de un gran apoyo y por ello estamos listos para apoyarte desde este momento.

¿Cómo prevenir demandas laborales?

Todos los que trabajamos para una Organización sea formal o informal y que tenemos bajo nuestra responsabilidad
colaboradores con una relación de trabajo, en donde se den estos tres elementos; subordinación, horario y pago;
deberíamos saber responder esta pregunta de manera rápida y precisa.
¿Pero que ocurre en la práctica diaria?
Evitamos hablar del tema por desconocimiento, por temor o porque pensamos que el asunto es responsabilidad de
las áreas de Recursos Humanos y de Legal o del Sindicato. O bien, porque es un mito del que no se habla en la
empresa para no dañar la imagen de los jefes o de la misma compañía. En realidad, no estamos preparados para
actuar de manera preventiva y tampoco para resolver de manera correctiva una contingencia laboral cuando esta se
nos presenta.
¿Quién se ha preocupado por enseñarnos? Mejor háblale al abogado...
Aún peor, cuando algún ex colaborador ha demandado a la Compañía y le preguntamos al superior inmediato qué fue
lo que ocurrió, este comienza a darle vueltas y vueltas para encontrar una justificación que lo libere de cualquier
presunta responsabilidad. Es común escuchar entre sus argumentos:
Esa demanda no es mía, me la heredaron.
Es producto de un mal manejo, es del jefe anterior.
El ex colaborador es muy grillo y por eso nos demandó.
¡Si sólo lo suspendí diez días!
Se dio porque no me autorizaron el total de la indemnización.
Le faltó experiencia y malicia al que dio la baja.
Nunca nos dijeron hasta cuánto se podía negociar.
Recursos Humanos y Legal no nos apoyaron.
Lo que pasa es que el colaborador ya no regresó.
Lo mal aconsejó el Sindicato.
Etc. etc. etc.
Si en verdad asumiéramos nuestra responsabilidad y desde la etapa de la contratación nos cercioráramos de cumplir
con los lineamientos legales y administrativos, estaríamos dando el primer paso para actuar de manera preventiva
evitándole así futuras contingencias legales a la empresa, a la vez que le estaríamos brindando mayor seguridad en
el trabajo al colaborador durante su ingreso.

Una de las principales causas por las que se suscitan las demandas de trabajo en México, es por que no se respetan
las formas de contratación establecidas en la Ley Federal del Trabajo, además de que en la mayoría de los casos no
se cuenta con un contrato individual debidamente estructurado, firmado ni actualizado.
La responsabilidad siempre será para el patrón contratante. Independientemente de la forma en la que se contrate, si
es directamente por la empresa o si es de manera tercerizada.
¿Y eso es todo lo que tenemos que hacer?
Por supuesto que no, en una relación de trabajo debemos cuidar todos los detalles, desde que ésta inicia hasta que
se termina por lo que en todas las etapas de dicha relación tendrás que cuestionarte y responder a lo siguiente:
¿Haz cumplido con los trámites legales y administrativos de selección y administración de personal para
documentarlos en el expediente del colaborador?

¿Y que decir cuando la relación de trabajo ha tenido cambios por efectos de nuevas responsabilidades derivadas de
ascensos, promociones o cambios laterales; haz realizado y documentado los trámites administrativos respectivos?
¿Cuántas veces le haz cambiado unilateralmente al colaborador las condiciones de trabajo; horario, día de descanso
o vacaciones? ¿Haz puesto en riesgo a la empresa con ello o no?
¿Conoces bien el contendido de los principales instrumentos laborales como; Contrato Individual, Reglamento Interior
de Trabajo, Contrato Colectivo, Código de Conducta y la misma Ley Federal del Trabajo para tomar las decisiones
al sancionar o imponer una medida disciplinaria o te basas en la costumbre y en tu criterio personal?
¿Te haz entrenado para amonestar y levantar actas administrativas por si el colaborador infringe alguna norma o
política de la empresa?

¿Estás acostumbrado a reportar y a documentar las incidencias de tu colaborador o las toleras y simplemente eres su
cómplice?

¿Qué programas y medidas preventivas haz diseñado, sigues y/o le haz dado a conocer a todo el personal para
asegurarte de que se conduzcan apegados a las normas y políticas de la Organización?
¿Te haz preparado para asumir tu responsabilidad y dar de manera digna la baja de un colaborador que amerita salir
de la empresa?

Otra de las causas por las que se suscitan las demandas de trabajo en México, es por la insatisfacción del
colaborador en su trabajo y no necesariamente por la tarea que realiza.

En muchas ocasiones el trato del superior inmediato tiene gran influencia en su actitud para proceder hacia la
demanda en contra de la empresa, por lo que deberías de cuestionarte si estás dándole el trato adecuado, si estás
siendo demasiado rígido en tu proceder, o si no estás cayendo en el lado contrario, en el que no dejas de ser su
amigo y todo le toleras.
Si esto es así, después te será muy difícil retomar el papel de superior inmediato, pues la disciplina ya se relajó.

También deberías de investigar si las condiciones del puesto reflejan algo de insatisfacción, ya que posiblemente los
objetivos del puesto no sean del todo retadores y el colaborador se sienta insatisfecho con la labor que realiza.

En fin, el tema es muy amplio y podríamos seguir contribuyendo, pero como podrás observar, existen al menos tres
variables en los aspectos legales y administrativas en los que deberías trabajar para prevenir demandas laborales:

1.- Desde las formas de contratación.

2.- Durante la relación de trabajo, y
3.- Antes de dar por terminada la Relación de Trabajo.

Para que tengas mayor información al respecto, te sugerimos curses el taller de Buenas Prácticas en las Relaciones
Individuales de Trabajo para que despejes todas estas y otras dudas a fin de que logres obtener una formación
básica en la conducción de tus colaboradores para asegurar un clima laboral sano, productivo y libre de contingencias
legales.

Descripción
Curso para actualizar los cambios señalados en la Reforma Laboral y diseñar practicas de gestión administraiva que
permitan reducir el riesgo de enfrentar demandas laborales, de igual forma conocer y calcular de forma correcta los pagos
para terminar una relación laboral
Temario del curso
Fundamentos de la relación laborla
patron derechos y obligaciones
trabajador derechos y obligaciones
salario fundamentos y condiciones de trabajo
contrato de trabajo modalidades y tipos
reglamento interno de trabajo
suspención de las relaciones de trabajo
renuncia y convenio laboral
despido o rescisión laboral
pagos por separación
descuentos aplicables en finiquitos
prevención de demandas

17. noviembre 2016

CURSO: PREVENCIÓN DE DEMANDAS LABORALES

CURSO: PREVENCIÓN DE DEMANDAS LABORALES

DIRIGIDO A: Abogados, encargados de recursos humanos, estudiantes y personas interesadas en el

tema.

OBJETIVO: Que el participante al finalizar el curso tenga los conocimientos necesarios para poder
realizar la contratación de trabajadores con el menor riego posible de demanda laboral.

TEMARIO:

1.- LA CONTRATACIÓN.
a) La solicitud de empleo y el curriculum vitae.
b) Tips para un mejor reclutamiento.
c) Documentos que se requieren para la integración del expediente del trabajador.
d) Documentos que el patrón tiene obligación legal de conservar.
2.- LA RELACIÓN LABORAL Y LA CONTRATACIÓN.
a) La relación laboral.
b) El contrato de trabajo.
c) Duración de las relaciones de trabajo.
3.- DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y PATRONES.
a) Obligaciones de los patrones.
b) Prohibiciones patronales.
c) Obligaciones de los trabajadores.
 d) Prohibiciones de los trabajadores
e) Derechos de los trabajadores.
4.- TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL.
a) Terminación voluntaria
b) Rescisión laboral
c) Obligaciones de la terminación laboral
d) Pagos y Formatos.
d.1) Recibos de pago.
d.2) Convenio de terminación laboral.
d.3) Renuncia y finiquitos.
5.- PROCESO DE LA DEMANDA LABORAL.
a) La Conciliación.
b) Demandas y Excepciones.
c) Ofrecimiento y admisión de pruebas y desahogo de las mismas.
d) Cargas Procesales.
e) Obligaciones y consecuencias de un laudo.

Resumen
·· ¿Cuáles son los objetivos de este curso?
OBJETIVO: Que el participante al finalizar el curso tenga los conocimientos necesarios para poder realizar
la contratación de trabajadores con el menor riego posible de demanda laboral.
· ¿A quién va dirigido?
DIRIGIDO A: Abogados, encargados de recursos humanos, estudiantes y personas interesadas en el tema.
Temario
TEMARIO:

1.- LA CONTRATACIÓN.
a) La solicitud de empleo y el curriculum vitae.
b) Tips para un mejor reclutamiento.
c) Documentos que se requieren para la integración del expediente del trabajador.
d) Documentos que el patrón tiene obligación legal de conservar.
2.- LA RELACIÓN LABORAL Y LA CONTRATACIÓN.
a) La relación laboral.
b) El contrato de trabajo.
c) Duración de las relaciones de trabajo.
3.- DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y PATRONES.
a) Obligaciones de los patrones.
b) Prohibiciones patronales.
c) Obligaciones de los trabajadores.
d) Prohibiciones de los trabajadores
e) Derechos de los trabajadores.
4.- TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL.
a) Terminación voluntaria
b) Rescisión laboral
c) Obligaciones de la terminación laboral
d) Pagos y Formatos.
d.1) Recibos de pago.
d.2) Convenio de terminación laboral.
d.3) Renuncia y finiquitos.
5.- PROCESO DE LA DEMANDA LABORAL.
a) La Conciliación.
b) Demandas y Excepciones.
c) Ofrecimiento y admisión de pruebas y desahogo de las mismas.
d) Cargas Procesales.
e) Obligaciones y consecuencias de un laudo.

Información adicional
¿Qué aprendes en este curso?
Terminacion LABORAL
Contratos
Conciliación
Finiquito
Laudo
DEMANDAS LABORALES
RESCISION DE CONTRATO
Renuncia
Prestaciones
Proceso laboral
Prevención DE DEMANDAS LABORALES
Contratación
Curriculum
Relaciones laborales
Obligaciones LABORALES
Obligaciones patronales