Unidade III

Unidade III
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS

5.1 Políticas de manutenção

O processo de manutenção é o processo que visa manter

as pessoas trabalhando na organização – conhecido como
administração do pessoal - e que trata dos aspectos que
envolvem a remuneração, os benefícios sociais.

5 Este capítulo ocupa-se basicamente do processo de

remuneração e de benefícios. Ele aborda os componentes da
remuneração e algumas abordagens, tais como: sistema de
remuneração estratégica, remuneração variável, remuneração
por competência e remuneração por habilidades. A seguir são
10 discutidas a avaliação e a classificação de cargos, que inclui:
os métodos de avaliação de cargos, classificação de cargos e
pesquisa salarial. A política salarial também é abordada com
os tópicos: administração de carreira, promoção e crescimento
na organização, remuneração funcional, salário indireto, plano
15 privado/aposentadoria, remuneração acionária e benefícios
sociais. Outros assuntos, tais como qualidade de vida no
trabalho e alguns aspectos da legislação trabalhista, também
são abordados.

130
 GESTÃO DE PESSOAS

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção mudanças, qualidade de
avaliação de e serviços comunicação informações
vida,
desempenho relação com gerenciais
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsáveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

5.2 Sistema de remunerações, incentivos e

benefícios sociais

A remuneração e os benefícios representam o sistema de

recompensa da organização. São incentivos com o objetivo de
estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades
da organização (Pfefeer, 1994).

5 Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também

apresentar a punição como estímulos reais ou potenciais para
coibir certos tipos de comportamentos, ou ainda para balizar
comportamentos.

Davis (1992, p.65) entende que:

10 “Quando as pessoas entram numa organização, trazem

consigo certas forças e necessidades que afetam seu

131
 Unidade III

desempenho na situação de trabalho. Algumas vezes

são facilmente perceptíveis, mas frequentemente
tais forças e necessidades são difíceis de determinar
e satisfazer, além de variarem enormemente de uma
5 pessoa para outra. Torna-se útil então entender como
as necessidades criam tensões que estimulam o esforço
de desempenho, gerando-se assim a satisfação via
recompensas”.

Para Kohn (1995, p.15), as recompensas e as punições

10 constituem os dois lados da mesma moeda. A recompensa tem
um efeito punitivo, porque, tanto quanto a punição declarada,
é manipuladora: “faça isto e você conseguirá aquilo” não é
realmente muito diferente de “faça isto e eis o que acontecerá
a você”. Não receber uma recompensa esperada é o mesmo
15 que ser punido. “Quanto mais a recompensa é desejada, mais
desmoralizadora é sua falta.”

5.2.1 Punição

Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado,

em especial na infância, formam parte da nossa atual
experiência, o do nosso mapa neural. De maneira que tudo
20 aquilo de que gostamos pode representar um processo de
reforço positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos
pode representar um processo punição.

A punição reduz a probabilidade de um comportamento

indesejável. Recebem o nome de punição as penalidades ou
25 evento desagradável com a finalidade de eliminar um tipo de
comportamento não desejado. Porém, é importante ressaltar
que a punição reduz a motivação e o nível de energia. Sendo
assim, pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre
quando não se fazem elogios, não se agradece por um favor,
30 traçam-se metas impossíveis e ridiculariza-se o funcionário
na frente de seus colegas de trabalho (Bateman, 1998,
p.363).

132
 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Juran (1991, p.109):

“O modo mais eficiente de administrar as

consequências (particularmente para incentivar o
autocontrole) é identificar e administrar os reforços
5 positivos que fazem com que as pessoas se sintam
bem com elas mesmas e se sintam vencedoras.
Dependências em consequências adversas das
punições ou dos reforços negativos como mecanismos
de controle é uma mentalidade retrógrada. Elas
10 mostram falta de confiança da pessoa para fazer o
serviço sem ser vigiada e faz com que as pessoas se
sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a
criatividade e a inovação”.

5.2.2 Teoria de reforço

É a teoria que se preocupa com o comportamento do

15 indivíduo em seu ambiente de trabalho, traçando estratégias
para alterá-lo dentro das organizações por meio do reforço
positivo e do reforço negativo.

Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da

proximidade temporal e espacial em relação ao comportamento
20 que se que pretende modelar, sob pena de incidir sobre outro
que não esteja em questão.

A punição é diferente do reforço negativo. Em termos

conceituais, a punição se refere a um desprazer (estímulo)
que se faz presente após um determinado comportamento
25 não pretendido por aquele que a aplica, enquanto o reforço
negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do desprazer
após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele
que o promove. Skinner ilustra assim o aspecto anti-pedagógico
da punição:

30 “O pai reclama do filho até que cumpra uma

tarefa: ao cumpri-la, o filho escapa às reclamações

133
 Unidade III

(reforçando o comportamento do pai)...Um

professor ameaça seus alunos de castigos
corporais ou de reprovação, até que resolvam
prestar atenção à aula; se obedecerem estarão
5 afastando a ameaça de castigo (e reforçam seu
emprego pelo professor). De um ou outra forma,
o controle adverso intencional é o padrão de
quase todo o ajustamento social - na ética, na
religião, no governo, na economia, na educação,
10 na psicoterapia e na vida familiar”1.

Segundo Bateman (1998, p.363):

• O reforço positivo é uma consequência ou um estímulo

que faz com que o comportamento se repita, seja por
meio de elogios, congratulação, prêmios, aumento de
15 salário, desempenho e outros.

Um reforço positivo fortalece a probabilidade do

comportamento pretendido que segue. O seu registro é a
presença (positividade) de uma recompensa (Skinner).

O reforço positivo é diretamente orientado para resultados

20 desejados. A teoria do reforço positivo parte do fato de que a
pessoa se comporta por uma dessas duas razões:

1. porque um tipo ou nível de desempenho específico é

consistentemente recompensador;
2. porque um padrão de desempenho específico foi alguma
25 vez recompensado, de maneira que ele será repetido na
expectativa de que a recompensa se repita.

• O reforço negativo é a frequência ou a intensidade de

evitar um fato com uma consequência desagradável, como
tirar o empregado da observação por já ter melhorado
30 seu desempenho, por exemplo. Quando o funcionário
1
Disponível em http://penta.ufrgs.br/~jairo/1skinner.htm

134
 GESTÃO DE PESSOAS

realiza algo indesejável para o seu superior, ele será

punido, razão pela qual responde com críticas, gritos,
designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de
eventuais pagamentos. O que, diga-se, não é um método
5 motivacional, pelo contrário, deixa-o cada vez mais
desanimado.

Um reforço negativo enfraquece um determinado

comportamento em proveito de outro que faça cessar o desprazer
com uma situação. O seu registro é a ausência (retirada) de
10 um estímulo que cause desprazer após a resposta pretendida
(Skinner).

Verificar-se, porém, que ambos incidem após a emergência

de um comportamento pretendido pelo experimentador.

Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas

15 as ações favoráveis de um funcionário e, assim, encorajá-lo a
repetir o comportamento ou desencorajá-lo com repreensões às
ações desfavoráveis, por meio de punição, fazendo com que não
haja repetição.

Não podemos dizer que a punição é um método pouco

20 utilizado. Muito pelo contrário, é comum os gestores punirem
os funcionários por não corresponderem ao resultado esperado.
Situação que faz com que as pessoas passem a produzir bem
por um determinado tempo, porém, ficarem logo desanimadas;
e a produção cai, exigindo da organização um grande esforço
25 para estimulá-las novamente. Isso demonstra que, apesar de a
punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra
superior quando se busca produtividade com qualidade.

5.3 Componentes de remuneração

A remuneração total de um funcionário é constituída de

três componentes principais: remuneração básica, incentivos
30 salariais e benefícios. Na maioria das organizações a única forma

135
 Unidade III

de remuneração é básica, pagamento fixo que o funcionário

recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou por
hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para
recompensar funcionários que apresentam bom desempenho
5 e podem ser concedidos por meio de bônus, participação nos
resultados. É uma espécie de recompensa pelos bons resultados
alcançados (Chiavenato, 1999).

Segundo Herzberg apud Bergamini (1993), salário é uma

demonstração objetiva quando a empresa valoriza o trabalho
10 do seu funcionário. Se bem administrado pelo departamento de
RH da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator
de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores
motivadores ligados ao cargo ocupado.

5.3.1 O caráter multivariado do salário

Compensação é uma das razões pela quais as pessoas

15 buscam e mantêm-se em uma organização, assim como a
forma como se remunera e beneficia influencia de forma
direta a consequência da elaboração das tarefas por parte dos
funcionários. A compensação é compreendida como fator vital
para o empregado, para a organização e para todo o sistema
20 produtivo inerente à relação existente entre empregado e
empresa.

Compensação é a área que lida com a recompensa que

o individuo recebe como retorno pela execução de tarefas
organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre
25 as pessoas e a organização (Chiavenato, 2004). A compensação
pode ser:

• compensação financeira direta: consiste no pagamento

que cada empregado recebe na forma de salários, bônus,
prêmios e comissões;
30 • compensação financeira indireta: é o salário indireto
decorrente de cláusulas da convenção coletiva de trabalho

136
 GESTÃO DE PESSOAS

e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela

organização.

Remuneração é a soma do salário direto e do indireto, ou

seja, é tudo o que o funcionário recebe direta ou indiretamente
5 como consequência do trabalho desenvolvido na organização. O
sistema de remuneração e incentivos, ou sistemas de recompensa,
“consistem no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais
que os empregados recebem, em função da qualidade do
seu desempenho, da sua contribuição de longo prazo para
10 o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os
valores e princípios de funcionamento da empresa” (Camara,
1997, p.299).

A política de remunerações objetiva influenciar as

percepções e as convicções dos colaboradores, a fim de produzir
15 comportamentos desejados pela organização. Para tanto, a
empresa deve definir, com clareza, os princípios básicos que
orientam a política salarial.

Segundo Perreti (1997, p.324), os princípios que

orientam as políticas salariais devem ser afirmados clara e
20 frequentemente. A empresa deve ter uma posição clara, tanto
em relação à equidade interna e externa como em relação
ao desempenho. A empresa deve interrogar-se sobre o modo
como a remuneração influencia a motivação e dedicação
das pessoas. A injustiça interna provoca elevados níveis de
25 ressentimentos.

Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um

conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer
e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na
organização. Essas estruturas de salários deverão ser equitativas
30 e justas com relação ao:

• equilíbrio interno: é alcançado por meio de informações

internas obtidas por meio da avaliação e da classificação

137
 Unidade III

de cargos, assentadas sobre um prévio programa de

descrição e análise;
• equilíbrio externo: é alcançado por meio de informações
externas obtidas a partir de pesquisa salarial.

Composição dos salários

• Tipologia dos cargos na organização

• Política de RH da organização
Fatores internos • Política salarial da organização
(organizacionais) • Desempenho e capacidade financeira
da organização
• Competividade da organização
Composição
dos salários
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica
Fatores externos • Sindicatos e negociações coletivas
(ambientais) • Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência do mercado

Fonte: Chiavenato (2004)

5 Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas,

a administração de salários propõe-se a atingir os seguintes
objetivos:

1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do

cargo ocupado;
10 2. recompensá-lo adequadamente a partir de seu desempenho
e sua dedicação;
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios
adequados para a movimentação do pessoal;

15 5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de

remuneração adotados pela empresa;

138
 GESTÃO DE PESSOAS

6. manter o equilíbrio entre os interesses financeiros

da organização e sua política de relações com os
empregados.

Avaliação de
cargos
Implantação e/
Administração ou manutenção Classificação Políticas da Política
de salários de estruturas de cargos organização salarial
salariais
Pesquisa
salarial

retroação
(reciclagem)
Fonte: Chiavenato (2004)

Chiavenato (2004) define administração de salários como o

5 conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
Essa estrutura de salários deverá ser justa com relação:

• aos salários em comparação aos demais cargos da própria

organização, visando-se o equilíbrio interno;

10 • aos salários em comparação aos mesmos cargos de outras

empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se
o equilíbrio externo dos salários.

5.4 Abordagens em remuneração

Em um mundo dinâmico, com a globalização da economia

e com a profunda influência da tecnologia da informação, os
15 programas de compensação não poderiam ficar à margem. As
organizações não podem continuar a aumentar indefinidamente
os salários em determinadas percentagens a cada ano
para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um
correspondente aumento no desempenho e na produtividade,
20 diz Chiavenato (2004).

139
 Unidade III

Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações

com estruturas salariais tradicionais, baseadas nas descrições
de tarefas e responsabilidades de cada função. Os modelos de
remuneração baseados nas descrições de cargos, rigidamente
5 atendidos, estimulam os funcionários a fazer apenas o que
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a
organização e para o processo de aprendizado.

Wood Jr.; Picarelli Filho (1999, p.85) citam as críticas mais

comuns ao sistema de remuneração funcional:

10 • promove um estilo burocrático de gestão;

• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a hierarquia;
15 • promove a obediência a normas e procedimentos, não a
orientação para resultados;
• não tem orientação estratégica;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos;
20 • torna as promoções excessivamente importantes e
incentiva o carreirismo.

A remuneração tradicional, por se fixa, caracterizada apenas

pela administração de salários, não interfere nas diversas áreas
da organização, assim como não estimula os funcionários a
25 desenvolverem suas tarefas de forma eficiente.

Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas

características dos sistemas tradicionais de remuneração que
resultam em dificuldades para as empresas:

140
 GESTÃO DE PESSOAS

• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos,

portanto, tratam situações diferentes de forma
homogênea. Não levam em consideração as diferenças
entre as empresas, áreas ou funções.

5 • Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam

enxergando a organização apenas com base no
organograma formal. Ignoram as necessidades atuais das
empresas com relação à agilidade e à flexibilidade.
• Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos
10 e pouco ágeis, além de exigirem manutenção trabalhosa
do sistema de avaliações.
• Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a
burocracia interna, privilegiando a rígida hierarquia e
desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno ou
15 externo.
• Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças
organizacionais, como a descentralização das estruturas
de comando, orientação para resultados, maior autonomia
das áreas funcionais, trabalho em equipe e flexibilidade.

20 • Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a

visão estratégica do negócio. Por se prestarem apenas
como instrumento de gestão de salários, esses sistemas
estão dissociados do planejamento estratégico das
empresas.

5.4.1 Sistema de remuneração estratégica

25 Em função das transformações que as estruturas

organizacionais vêm sofrendo existe, hoje, a necessidade de um
novo sistema de remuneração, onde se percebe a remuneração não
mais como fator de custo, mas como fator de aperfeiçoamento
que impulsiona a organização e seus funcionários para processos
30 focados na melhoria e na competitividade.

141
 Unidade III

Nesse sentido, na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no

futuro, as empresas terão limitado número de níveis funcionais.
Os sistemas de remuneração terão que se adaptar a essa nova
realidade, em que duas grandes mudanças serão percebidas:

5 • de um enfoque com base no cargo para um enfoque com

base na responsabilidade da função;
• da ênfase no desempenho para foco no resultado e no
conhecimento que as pessoas puderem agregar ao
negócio.

10 Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias

que serão consideradas pelas organizações relacionadas à
remuneração estratégica:

• Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão

recompensadas pelo seu papel e não pelo cargo que
15 ocupam. Os empregados necessitarão de uma visão
integral do negócio, pois precisarão coordenar equipes
multifuncionais e terão maior poder de decisão na fixação
de objetivos, metas e nas negociações com fornecedores
e clientes.
20 • Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em
consideração o conjunto dos conhecimentos da pessoa e
de que forma tais conhecimentos poderão agregar valor
aos negócios da empresa.
• Remuneração por competências e habilidades: conjunto
25 dos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas,
que poderão contribuir para os resultados da empresa.
• Remuneração potencial: estabelece a recompensa com
base no potencial futuro do retorno que o funcionário
poderá trazer para os resultados da organização.
30 • Remuneração do talento: a recompensa terá como base a
criatividade e a capacidade de inovação do funcionário,

142
 GESTÃO DE PESSOAS

bem como suas habilidades na solução de problemas e

na apresentação de sugestões que levem melhorias à
organização.
• Remuneração do resultado: terá como base a fixação de
5 objetivos e metas e levará em conta o atingimento ou
superação das mesmas. Visa a resultados quantitativos,
qualitativos e estratégicos.

Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos

considerar o conceito de Wood Júnior; Picarelli Filho (1999,
10 p.90), que definem a remuneração estratégica como “catalisador
para a convergência de energias na organização”. Os autores
fazem uma combinação equilibrada de diferentes métodos de
remuneração, com o importante objetivo de aproximar o vínculo
entre organização e funcionários. A saber:

15 1. remuneração funcional: determinada pela função,

também conhecida por “plano de cargos e salários”,
considerado o método mais tradicional;
2. salário indireto: compreende benefícios e outras
vantagens, tendo como vantagem a flexibilização dos
20 benefícios;
3. remuneração por habilidades: é determinada pela
formação e capacitação dos funcionários, deslocando o
foco do cargo ou função para o indivíduo; as habilidades
passam a ser a base da remuneração; é a mais adequada
25 ao nível operacional;
4. remuneração por competências: também é determinada
pela formação e capacitação dos funcionários, só que mais
adequada ao nível gerencial;
5. plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão
30 relacionam-se aos sistemas de previdência privada e
atuam como complementar de remuneração, embora de
forma inequívoca;

143
 Unidade III

6. remuneração variável: é vinculada a metas de

desempenho dos indivíduos, das equipes ou da
organização, incluindo a participação nos lucros
e a remuneração por resultados; pode-se incluir a
5 remuneração por competências;
7. participação acionária: vinculada a objetivos de
lucratividade da empresa, utilizada, algumas vezes, como
alternativa à participação nos lucros;
8. alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e
10 outras formas de reconhecimento.
Alternativas
criativas
Participação Remuneração
acionária variável

Plano Remuneração
privado de por
aposentadoria competências

Salário Remuneração
indireto por habilidades
Remuneração
funcional
Fonte: Wood Júnior; Picarelli Filho (1999, p.94)

A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa

que privilegia a remuneração por habilidades e competências
e os incentivos especiais (alternativas criativas). Observar o
quanto o sistema de remuneração funcional aparece diminuído
15 na figura.
Alternativas
criativas
Participação Remuneração
acionária variável

Plano Remuneração
privado de por
aposentadoria competências

Salário Remuneração
indireto por habilidades
Remuneração
funcional

144
 GESTÃO DE PESSOAS

5.4.2 Remuneração variável

A remuneração variável é um campo em expansão nos

assuntos ligados ao gerenciamento de recursos humanos,
em que a forma de compensação tende a ser o pagamento
pela performance, diz Altmansberger (2000). Isso significa
5 o pagamento de um bônus de acordo com o desempenho
alcançado por um grupo de funcionários ou pela organização,
conforme um sistema predeterminado de metas (Belcher,
2000).

Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável

10 constitui-se num programa de alta relevância marcado
pela plena interação dos grupos formais e informaise pela
condução participativa dos métodos e processos, além de dar
aos empregados a oportunidade de repensarem sua postura
profissional e analisarem sua performance perante o grupo a
15 que pertencem e a organização como um todo.

Nesse sentido, o grande desafio da organização passa a

ser aumentar a produtividade com o envolvimento direto dos
seus funcionários. As companhias que fizeram os empregados
parceiros nos negócios, por meio de um sistema de remuneração
20 que incentiva um sistema de trabalho de alta performance, foram
recompensadas com ganhos na produtividade e na performance,
diz Zall (2001).

A esse respeito, Álvares (1999, p.71) afirma que a utilização da

remuneração variável não se restringe às grandes empresas, mas
25 que sua utilização está mais vinculada à ideologia do fundador
coma crença de que o compartilhamento do sucesso entre os
empregados aumenta a produtividade e os lucros.

Reis Neto; Marques (2004) apontam como objetivo central do

sistema de remuneração variável criar um clima organizacional
30 que apoie e favoreça o aumento da produtividade e da criatividade
humana, bem como ter processos que criem flexibilidade. E, para

145
 Unidade III

alcançar tal objetivo, há várias formas de remuneração variável.

Entre os objetivos da remuneração variável, Garrido (1999, p.26)
entende que os fundamentais são:

• sustentar a cultura participativa da empresa;

5 • motivar o sentimento de os empregados se sentirem como
donos do negócio;
• comunicar os valores da organização.

Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas

do desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização.
10 Inclui participação nos lucros e a remuneração por resultados.
Pode-se incluir, também, nessa modalidade, a remuneração
por competências. A utilização da remuneração por resultados
deve estar fundamentada em um bom sistema de indicadores
de desempenho, que ligue o direcionamento estratégico da
15 empresa às atividades operacionais e de apoio. Portanto, esse
sistema é um conjunto de diferentes formas de recompensa
oferecidas aos empregados, complementando a remuneração
fixa e atrelando fatores, como atitudes, desempenho e outros,
com o valor percebido.

5.4.3 Remuneração por competência

20 Competência é uma palavra do senso comum, utilizada

para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma
coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas
a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento
pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa
25 se encontra ou se encontrará brevemente marginalizada dos
circuitos de trabalho e de reconhecimento social (Fleury;
Fleury, 2001).

O conceito de competência é pensado como conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de

146
 GESTÃO DE PESSOAS

capacidades humanas) que justificam um alto desempenho,

acreditando-se que os melhores desempenhos estão
fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas.
Em outras palavras, a competência é percebida como estoque
5 de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco de análise
seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a
importância de se alinharem as competências às necessidades
estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas
organizações (Fleury; Fleury, 2001)

10 As competências de um funcionário pressupõem operações

mentais, capacidades para usar as habilidades, emprego de
atitudes, adequadas à realização de tarefas e conhecimentos.
Dentro desse conceito as habilidades estão relacionadas ao
saber fazer. Habilidade pode ser definida como o conjunto de
15 conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão
pessoal. Nas habilidades são relacionadas todas as atividades
e os desafios dos cargos que constituem uma carreira e
possibilitam à organização avaliar seu nível. São exemplos de
habilidades: identificar variáveis, compreender fenômenos,
20 relacionar informações, analisar situações-problema, sintetizar,
julgar, correlacionar e manipular.

Santos (2003, p.31) afirma que uma definição para

competência é “o saber-agir diante de situações complexas e o
saber mobilizar conhecimentos, habilidades, atitudes e recursos
25 (tecnológicos, financeiros, mercadológicos e humanos), em
que as pessoas objetivam agregar valor de diversas naturezas
às organizações [...]”. A remuneração por competências é
utilizada no trabalho realizado por executivos que têm como
características a variedade, sendo utilizada nas empresas que
30 envolvam abstração, incerteza e criatividade.

Para, Wood Júnior e Picarelli Filho (1999, p.126) “competência

significa conhecimento aplicado e orientado para melhorar o
desempenho do indivíduo, do grupo e da organização”.

147
 Unidade III

Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo

para identificação de competências estruturado em quatro
passos:

1. levantar as informações relacionadas à intenção

5 estratégica de empresa;
2. identificar as competências essenciais da organização;
3. desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em
cada área (pesquisa e desenvolvimento, marketing, vendas
etc.) e processo (desenvolvimento de novos serviços,
10 lançamento de produtos, logística integrada etc.);
4. desdobramento final das competências grupais em
competências individuais.

Quadro1: Competências para o profissional

Saber agir Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
recursos
Saber comunicar Compreender; trabalhar; transmitir informações,
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e Saber empreender; assumir riscos. Comprometer-se.
comprometer-se
Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e consequencias de
responsabilidades suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
estratégica ambiente, indentificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Le Boterf apud Fleury; Fleury(2001)

O quadro acima apresenta uma amostra das competências

15 esperadas pela organização no momento da avaliação, que pode
ajudar na definição da remuneração.

A remuneração baseada em competências, para que seja uma

prática salarial mais justa, requer que se avalie o funcionário,

148
 GESTÃO DE PESSOAS

enfatizando como trabalha, em vez de simplesmente o que

realiza, sendo, portanto, necessário mais do que identificar as
competências e estabelecer um novo programa de remuneração.
Quase na sua totalidade, é pertinente realizar uma avaliação de
5 “360°”, e também um programa de treinamento contínuo com
os funcionários para o desenvolvimento de suas competências
(Flannery, 1997).

Mathis; Jackson (2003), no quadro abaixo, demonstram

os principais resultados individuais e organizacionais de uma
10 organização que remunera por competências.

Resultados organizacionais Resultados indivíduais

Maior flexibilidade da força de trabalho. Compreensão melhorada de toda a
organização.
Aumento da flexibilidade das equipes de Melhores capacidades
trabalho. autogerenciáveis.
Produtividade por empregado aumentada. Maior satisfação.
Mais oportunidade de melhoria de carreira. Maior comprometimento.

A remuneração por competência, portanto, é determinada

pela formação e pela capacitação do funcionário. Difere da
remuneração por habilidades quanto ao seu objeto: enquanto
a remuneração por habilidades é geralmente aplicada no nível
15 operacional, a por competência é mais adequada ao nível
gerencial.

Competência envolve conhecimento, o que pode ser

formalmente aprendido. Habilidades, embora possam
ser aprendidas, necessitam de aptidão pessoal. Atitudes
20 correspondem à postura/comportamento que o profissional
necessita para o exercício do cargo.

5.4.4 Remuneração por habilidades

Remuneração por habilidades é determinada pela formação

e pela capacitação dos funcionários. Essa forma de remuneração

149
 Unidade III

desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Sendo

assim, o conhecimento e as habilidades passam a determinar
a base da remuneração. Importante não confundir habilidades
com conhecimentos. Para Fiorelli (2000, p.184), “uma habilidade
5 é um conhecimento posto em prática.”

Nesse sistema de remuneração os aumentos salariais são

vinculados a um processo de certificação onde os empregados
necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos
para desempenho das funções inerentes ao cargo. De maneira
10 que o fator relevante para o aumento salarial é a capacitação
dos profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração
por habilidades, segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (1999),
são:

• remunerar os profissionais por suas características

15 pessoais;
• alinhar as capacidades dos colaboradores com o
direcionamento estratégico e as necessidades da
organização;
• favorecer o aprendizado organizacional;
20 • superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a
hierarquia rígida, as funções bem definidas e as descrições
de cargos.

A principal vantagem do sistema de remuneração por

habilidades é a maior flexibilidade no uso da força de trabalho,
25 com a ruptura do conceito de cargos e a maior capacitação
dos profissionais, embora existam limitações e dificuldades de
expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).

Conforme a equipe Coopers & Lybrand (1997, p.57), a

remuneração por habilidade costuma receber diferentes nomes
30 nas empresas que a utilizam. Os mais comuns são: remuneração
por conhecimento, remuneração por habilidades certificadas

150
 GESTÃO DE PESSOAS

ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A remuneração

por habilidade é um método de avaliação que considera as
habilidades pessoais como critério de classificação para se
estabelecerem as diferenças entre os salários praticados na
5 empresa. Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou
um conjunto de tarefas em conformidade com determinados
padrões exigidos pela organização.

Os funcionários podem aprender um leque de habilidades

relacionadas ao seu cargo por meio de um treinamento cruzado
10 e serem recompensados pelo conjunto dessas habilidades,
mesmo que desenvolvam um trabalho específico (Shermerhorn
Júnior, Hunt, Osborn, 1999). Nesse sentido, Wood Júnior; Picarelli
Filho (1999) afirmam que promoções e evolução salarial são
diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o
15 funcionário deve demonstrar domínio do conhecimento, sendo
que a certificação por parte da empresa reforça a credibilidade
do sistema utilizado, sempre valorizando o desenvolvimento
de habilidades importantes para o cargo em que ocupa na
empresa.

5.5 Avaliação e classificação de cargos

20 A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor

relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e,
portanto, a posição relativa de cada um dentro da estrutura
da organizacional. No sentido estrito, essa avaliação procura
determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as
25 diferenças significativas entre eles são colocadas em uma base
comparativa, a fim de permitir uma distribuição equitativa dos
salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer
arbitrariedade, diz Chiavenato (2004).

5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos

Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de

30 avaliação de cargos são eminentemente comparativos: ou

151
 Unidade III

comparação dos cargos entre si ou comparação dos cargos com

alguns critérios (categorias ou fatores de avaliação) tomados
como base de referência:

1.método do escalonamento ou método de comparação

5 simples (job ranking);
2.-método das categorias predeterminantes (job classification);
3. método da comparação de fatores (factor comparison);
4. método de avaliação por pontos (point ranking).

A avaliação de cargos (job evaluation), segundo Chiavenato

10 (1999), se dá por meio da aplicação de critérios comuns para
analisar e comparar o conteúdo de cargos, para colocá-los numa
ordem de classes e utilizar um sistema de remuneração, também
denominado remuneração funcional, que é determinado pela
função e ajusta-se ao mercado.

15 Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são

fundamentais para a construção do sistema de remuneração.
Trata-se de um sistema que possibilita aos gestores
reconhecerem as contribuições no aumento da produtividade
e na obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de
20 seus funcionários.

5.5.2 Classificação de cargos

De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem

ser classificados em classes. O agrupamento dos cargos em
classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir
que cada classe tenha um tratamento genérico em termos de
25 salários, benefícios sociais, regalias, vantagens, sinais de status
etc. A classificação dos cargos é fixada arbitrariamente. Para o
propósito de estabelecer salários, é costume dividir as séries em
graus ou grupos de cargos (classes), para os quais são atribuídas
faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No

152
 GESTÃO DE PESSOAS

final, cada classe passa a ter um relativo grau de impotência, e

todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento
(Chiavenato, p.2004).

Existem vários critérios para a classificação de cargos,

5 segundo Chiavenato (2004):

1. classificação por pontos: os cargos são agrupados em

classes de acordo com intervalos de pontos.
2. classificação por cargos de carreira:
• escriturário I;
10 • escriturário II;
• escriturário III.
3. classificação por grupo ocupacional:
• engenheiro civil;
• engenheiro eletricista;
15 • engenheiro químico.

4. classificação por área de serviço:

• gerente de finanças;
• tesoureiro;
• contador;
20 • sub-contador;
• caixa etc.
5. classificação por categoria:
• secretária júnior;
• secretária português;
30 • secretária bilíngue;
• secretaria executiva.

153
 Unidade III

Antes de definir as estruturas salariais da organização,

convém pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para
tanto a empresa poderá:

• utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha

5 participado;
• utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas;
• promover sua própria pesquisa salarial.

5.5.3 Pesquisa salarial

A pesquisa salarial é realizada, objetivando a manutenção do

plano de cargos e salários adequados à organização. Seu objetivo
10 específico é informar qual a situação do mercado concorrente
e comparar com os dados da empresa. Assim, a política salarial
representa as tomadas de decisões organizacionais a respeito
de assuntos sobre remuneração e benefícios concedidos aos
funcionários

15 Segundo Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do

comportamento salarial praticado em certo setor. A pesquisa
salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, para
propiciar tomadas de decisões deve conter as fases:

• de coleta;
20 • tratamento estatístico;
• análise dos dados.

Há quem defina pesquisa salarial como levantamento dos

salários nominais, adicionais e benefícios pagos por empresas
que de alguma forma influencia no mercado de mão de obra.
25 Nesse sentido, Pontes (1995, p.55) entende que “o ponto-chave
da pesquisa salarial está na definição da amostra de cargos e
de empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de cargos, é

154
 GESTÃO DE PESSOAS

possível fazer uma interferência sobre todos os cargos em

relação ao segmento empresarial pesquisado”.

Como verificamos anteriormente, a administração de

salários procura obter não só o equilíbrio interno de salários,
5 como também o equilíbrio externo de salários em relação ao
mercado de trabalho. Assim, antes de se definirem as estruturas
salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários da
comunidade, diz Chiavenato (2004).

A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:

10 • questionários;
• visitas à empresa;
• reuniões com especialistas em salários;
• telefonemas entre especialistas em salários;
• pesquisas realizadas por empresas especializadas.
15 A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em
conta:
• quais os cargos a serem pesquisados (cargo de
referência);
• quais as organizações participantes e qual a época da
20 pesquisa.

5.5.4 Cargo de referência

Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao

mesmo tempo amostras do mercado de salários externos e da
estrutura interna de salários da empresa. Eles podem ser:

• cargos que representam os vários pontos da curva salarial

25 da empresa;

155
 Unidade III

• cargos facilmente identificáveis no mercado;

• cargos que representam os setores de atividade da
empresa.

Seleção das empresas participantes

5 Os critérios adotados para a escolha das empresas que

deverão ser convidadas a participar da pesquisa salarial como
amostras do mercado de trabalho são os seguintes:

a. localização geográfica;
b. ramo de atividade;
10 c. tamanho;
d. pesquisa salarial.

5.6 Política salarial

A política salarial consiste na adoção de medidas que a

organização toma para estruturar os cargos, com o objetivo de
oferecer aos funcionários perspectivas de uma remuneração
15 melhor. É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem
a orientação e a filosofia da organização com relação à
remuneração.

Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter

como conteúdo:

20 • Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e

as faixas salariais para cada classe de cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais:
normalmente coincide com o limite inferior da classe
salarial.

156
 GESTÃO DE PESSOAS

• Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal

(dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes
salariais podem ser:
> reajustes coletivos
5 > reajustes individuais:
- por promoção;
- por enquadramento;
- por mérito.

5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento

na organização

Cada vez mais as organizações sentem necessidade de

10 medir e alinhar as habilidades e competências técnicas
e pessoais de seus funcionários com seu planejamento
estratégico. A gestão de competências e habilidades resgatou a
expressão “plano de carreira”, ao identificar metodologicamente
a existência de profissionais técnicos especializados, sem o perfil
15 gerencial, e que são fundamentais para o sucesso dos negócios.

Dutra (1996) propõe repensarmos sobre a gestão de pessoas

quando afirma que a administração de carreiras não resolve
todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:

• adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao

20 projeto de desenvolvimento da empresa;
• estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu
futuro profissional;
• identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
• explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente
25 de suas preferências profissionais;

157
 Unidade III

• melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;

• oferecer maior transparência na negociação de
expectativas entre empresa e funcionários;
• direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.

5 Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge

a gestão de carreira em Y, ou gestão de carreiras paralelas.
Ela recebe novos contornos, adequando os projetos de
desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento
da empresa. Essa nova visão objetiva estimular e dar suporte
10 para que os funcionários possam planejar o futuro, evitando ao
máximo a perda de capacidade técnica e gerencial. Essa forma
de carreira tem as seguintes características:

• os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum,

conferindo maior flexibilidade na alocação das pessoas
15 nos dois eixos;
• a base tem característica técnica, o que permite que o
profissional técnico possa optar pela carreira técnica ou
pela gerencial;
• o formato em Y confere legitimidade àqueles que
20 ocupam posições gerenciais, o que facilita o diálogo e sua
aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo
eixo técnico da carreira.

Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada

pelas grandes e médias empresas, ficou mais difícil oferecer
25 promoções dentro da organização como estímulo motivador ou
de retenção de talentos. Para tanto, a empresa adotou a carreira
Y, que ajuda quando um profissional chega a um estágio de sua
carreira em que já não desempenha mais uma atividade técnica
ou administrativa corriqueira e, por outro lado, não há espaço
30 para ascensão profissional em nível gerencial. O funcionário é
promovido a consultor ou especialista.

158
 GESTÃO DE PESSOAS

São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia

específica ou pelo desempenho de atividades de apoio que
requerem conhecimentos especializados. A atuação é feita de
forma independente ou por meio da liderança técnica de uma
5 pequena equipe de colaboradores.

A carreira em Y foi criada para permitir que os talentos

da área técnica, que preferem continuar em laboratórios e
centros de pesquisa, recebam os mesmos salários, benefícios
e oportunidades dos que optam pela carreira gerencial. O
10 profissional pode escolher crescer dentro do pilar técnico ou
crescer dentro do pilar gerencial.

5.6.2 Remuneração funcional

Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e

Salários), é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais
existentes e também o mais usual nas empresas.

15 O sistema de remuneração funcional é composto de:

• descrição de cargo;
• avaliação de cargos;
• faixas salariais;
• política para administração dos salários;
20 • pesquisa salarial.

As organizações que utilizam esse tipo de remuneração

tendem ao conservadorismo e à inércia, dizem Wood Júnior;
Picarelli Filho (1999). Ela promove o equilíbrio externo e
interno.

25 • equilíbrio externo: consiste na adequação dos salários da

empresa em relação ao valores praticados no mercado,
em função de pesquisas salariais.

159
 Unidade III

• equilíbrio interno: ocorre após avaliação de todos os cargos

e aplicação de uma regra geral para estabelecimento
dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os
empregados.

5.6.3 Salário indireto

5 Compreende benefícios e outras vantagens que

correspondem, muitas vezes, a uma parcela considerável da
remuneração total. A remuneração indireta, representada pelos
benefícios, tem como finalidade permitir uma garantia de
manutenção de seu padrão de qualidade de vida. Esse sistema
10 é aplicável a todo e qualquer nível de colaborador, desde os
escalões superiores até os ocupantes de função na linha básica
da hierarquia institucional.

Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), a grande

tendência no salário indireto é a flexibilização dos benefícios
15 que, na forma mais tradicional variam de acordo com o nível
hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o
“pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e
preferências a partir das alternativas disponíveis.

Dentre os benefícios, encontram-se: automóvel,

20 empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada,
estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência
odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo,
transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.
É importante observar que, por se tratar de “benefícios”, não
25 é aconselhável oferecer produtos que não interessam aos
funcionários. Portanto, a melhor alternativa é flexibilizar os
planos de benefícios, permitindo ao funcionário a opção de
escolha.

O crescimento dos fundos de pensão relaciona-se

30 diretamente com a disseminação dos sistemas ou previdência
privada. Tal componente de remuneração tem atraído a atenção

160
 GESTÃO DE PESSOAS

de empresários e executivos. Ele contribui de forma inequívoca

para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa
e funcionário (Wood Júnior; Picarelli Filho, 1999).

5.6.4 Remuneração acionária

Este é um dos sistemas de remuneração mais complexos

5 e sofisticados do conjunto da remuneração estratégica. É um
sistema vinculado a objetivos de lucratividade da empresa e
utilizado para reforçar o compromisso a médio e longo prazo
entre ela e o funcionário. Porém, necessita de um projeto muito
bem elaborado, conscientemente aprovado pela alta direção para
10 ser implantado. Essas providências devem ser tomadas, porque
a participação acionária pode apresentar desvantagens para a
empresa quando ela tem uma distribuição mal dimensionada de
ações que pode causar a redução do valor unitário, prejudicando
os acionistas.

15 É positiva a sua implantação por apresentar satisfação nos

funcionários que, ao se sentirem proprietários da empresa,
adquirem senso de identidade, comprometimento e orientação
para resultados. Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999),
esse tipo de remuneração é utilizada para reforçar compromisso
20 de longo prazo entre a organização e seus funcionários.

Vantagens:

• cria um real vínculo entre os empregados e a empresa,

uma vez que eles passam a ser “donos” de uma parte da
empresa;
25 • cria um vínculo dos empregados com os resultados da
empresa, uma vez que o seu maior ganho financeiro passa
a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização
das ações no mercado;
• retenção dos profissionais;

161
 Unidade III

• pode gerar ganhos expressivos;

• fontes de ganhos adicionais, contingentes, não submetidos
a encargos tributários/trabalhistas;
• esses benefícios são alcançados sem desembolso de caixa.

5 Desvantagens:

• grande espaço de tempo entre o esforço e o reconheci-

mento da recompensa;
• impacto de movimentos especulativos;
• proibição de venda ou troca de ações durante certo
10 período;
• pode diluir capital e prejudicar minoritários;
• desempenho da empresa não é só desempenho da ação;
• conflito de interesses – governança corporativa.

5.6.5 Benefícios sociais

Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados

15 nas organizações com o intuito de reter a mão de obra e reduzir
a rotatividade de pessoal. Atualmente, a preocupação está
voltada, também, para a preservação das condições físicas e
mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos
20 funcionários, objetivando poupar-lhes preocupações. Segundo
Chiavenato (1994), os planos de benefícios são representados
pela remuneração indireta com os seguintes objetivos:

• funcionar como um instrumento de atração pessoal;

• procurar preencher deficiências, lacunas ou carências
25 da previdência social e demais serviços prestados pelo
governo;

162
 GESTÃO DE PESSOAS

• procurar atender às necessidades individuais das pessoas,

proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho
mais tranquila e produtiva.

Bohlander et al (2003) confirma a linha de pensamento

5 acima quando afirma que “os principais objetivos da maioria
dos benefícios são: aprimorar a satisfação do funcionário no
trabalho; atender aos requisitos de saúde e segurança; atrair e
motivar os funcionários; reduzir a rotatividade e manter uma
posição competitiva favorável”.

10 A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato

(1999), pode ser quanto aos objetivos assistenciais, recreativos
e supletivos:

• assistenciais - visam certas condições de segurança e

previdência para o funcionário e sua família;
15 • recreativos - visam proporcionar diversão, recreação,
higiene mental ao funcionário;
• supletivos - visam proporcionar algumas facilidades,
conveniência e utilidades para uma melhor qualidade de
vida do funcionário.

20 Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em legais e

espontâneos:

• benefícios legais: são os exigidos por lei, como 13º salário,

férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho,
salário família, horas extras, adicional por trabalho
25 noturno etc.
• benefícios espontâneos: são concedidos por atividade das
organizações, como gratificações, refeições, transporte,
empréstimos, assistência médica privada, complementação
da aposentadoria etc.

163
 Unidade III

Segundo Marras (2000), os benefícios espontâneos são

aqueles que a empresa oferece por vontade própria, geralmente
com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou
de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no
5 mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos
quanto para manter os atuais. Entre os benefícios espontâneos
mais encontrados no mercado, segundo pesquisa realizada por
Marras; Associados, encontram-se os seguintes:

Tipo de benefício % de incidência na amostra

Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Confraternização 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50

É importante lembrar que, assim como comentamos sobre o

10 plano de recompensa, cada organização determina o seu plano
de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários.
Cada plano é constituído de um pacote de benefícios apropriado ao
seu perfil. Os serviços e benefícios oferecidos têm por fim satisfazer
objetivos individuais, econômicos e sociais (Chiavenato, 1999).

15 Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e

desvantagens na implantação de um programa flexível de
benefícios:

Vantagens:

• empregados selecionam benefícios que atendem às suas

20 necessidades individuais;

164
 GESTÃO DE PESSOAS

• as seleções de benefícios adaptam-se a uma força de

trabalho (diversificada) em constante mudança;
• os empregados ganham mais entendimento dos benefícios
oferecidos a eles e dos custos implícitos;
5 • os empregadores maximizam o valor psicológico do seu
programa de benefícios, pagando apenas pelos benefícios
altamente desejados;
• os empregadores limitam os custos de benefícios,
permitindo aos empregados “comprar” benefícios apenas
10 até um valor máximo (definido);
• os empregadores ganham vantagem competitiva no
recrutamento e na retenção dos funcionários.

Desvantagens:

• a má seleção dos benefícios concedidos aos empregados

15 resulta em custos financeiros indesejáveis;
• há certos custos adicionais para estabelecer e manter o
plano flexível;
• os empregados podem escolher benefícios de alto uso
para eles que aumentem os custos de prêmio para o
20 empregador.

Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam

a auto-estima, o reconhecimento, a segurança no emprego
e a auto-realização, que afetam profundamente a satisfação
do funcionário. A preocupação da empresa em melhorar a
25 qualidade de vida no trabalho, a sensação de estabilidade,
o apoio que o funcionário recebe da empresa são fatores
de reconhecimento e valorização considerados como
recompensas não financeiras.

165
 Unidade III

Outras alternativas criativas:

Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), as alternativas

criativas incluem prêmios, gratificações e outras formas
específicas de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas
5 com grande frequência como apoio no esforço de construir um
ambiente organizacional caracterizado pela convergência de
esforços e energias voltadas para o atendimento de objetivos
estratégicos.

5.7 Qualidade de vida no trabalho

O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) recebe

10 diferentes enfoques dados pelos pesquisadores. Campanário;
França (2001) relacionam esse tema ao grau de satisfação dos
trabalhadores às condições ambientais gerais e à promoção da
saúde e do bem-estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002) e Valle;
Vieira (1996) a conceituam em relação à satisfação e ao bem-
15 estar do trabalhador na execução de suas tarefas. Para Wyatt;
Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho, a
QVT visa também o aumento da produtividade da empresa. A
concepção de Arellano (2004) também confirma o enfoque
dado aos objetivos da organização, já que para o autor as ações
20 de QVT refletem o aumento na produtividade e na melhoria
da imagem da empresa, levando a um crescimento pessoal e
organizacional.

Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias

associadas à QVT, a saber:

25 1. compensação justa e adequada – a remuneração deve

estar de acordo com as necessidades de subsistência e
equivalente ao trabalho anterior;

2. ambiente seguro e saudável – os trabalhadores não

devem estar expostos a condições ambientais e modos de
30 produção que ponham em risco a sua saúde;

166
 GESTÃO DE PESSOAS

3. desenvolvimento das capacidades humanas – a

organização deve investir na capacitação do trabalhador,
o que possibilita o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos que afetam seu envolvimento e sua auto-
5 estima;

4. oportunidade de crescimento e segurança – as tarefas

devem contribuir para a expansão das capacidades; as
habilidades adquiridas devem ser utilizadas em outras
tarefas futuras e deve haver a possibilidade de avanço na
10 carreira;

5. integração social – a identidade do trabalhador e sua

auto-estima são influenciadas por um ambiente livre
de preconceitos, um bom relacionamento interpessoal,
uma comunicação aberta e a mobilidade nos níveis
15 hierárquicos;

6. constitucionalismo – os direitos dos trabalhadores devem

estar na base da sua relação com os empregadores,
contribuindo para a sua privacidade fora do trabalho,
liberdade de expressão e igualdade no tratamento no
20 emprego;

7. espaço total de vida – deve haver um equilíbrio entre as

atividades do trabalho e a vida privada do trabalhador,
com momentos para o lazer e a família;

8. relevância social do trabalho – a imagem da organização

25 no tocante a sua responsabilidade social pode afetar a
auto-estima do trabalhador e a sua percepção quanto ao
valor do trabalho e sua carreira.

167
 Unidade III

Objetivos Fatores-chave Indicadores de desempenho Metas

Condições de Limpeza, higiene, arrumação,

trabalho proteção, (EPIs), segurança
Padrões de
Assistência (func./família) excelência
Saúde - educação, conscientização
- saúde ocupacional

Indentidade com a tarefa

- relações interpessoais
Moral - reconhecimento e retroação
- orientação para as pessoas

Salários (Equidade interna)

Posicionamento pessoal sobre QVT

- salários (equidade externa)

Compensação - bônus, participação nos
resultados - beneficios sociais

Criatividade/expressão pessoal Satisfação

- repercussão das ideias dos clientes
Participação internos e
- programas de participação
- benefícios sociais externos

Conhecimento das metas

Comunicação - fluxo informacional
- veículos formais

Identificação com a empresa

Imagem da - imagem interna e externa
empresa - responsabilidade comunitária
- enfoque no cliente

Apoio socioemocional,
Relação orientação técnica, igualdade de
chefe/ tratamento, gerenciamento pelo Planejamento
subordinado exemplo estratégico da
qualidade
Organização Inovações, grupos de trabalho,
do trabalho variedade, ritmo

As concepções sobre quais são os fatores que determinam

a QVT diferem de autor para autor. Moretti (2003) destaca
a maior participação dos trabalhadores nas decisões da
organização, a descentralização das decisões, um ambiente
5 físico seguro e confortável, a oportunidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal. Moraes et al. (2001) ressaltam que
os principais elementos que a compõem são a resolução de

168
 GESTÃO DE PESSOAS

problemas, a reestruturação da natureza básica do trabalho, a

inovação no sistema de recompensas e a melhoria do ambiente
de trabalho.

Rio (1998, p.293) afirma que “adequar a carga de trabalho

5 às necessidades e características das pessoas é um dos fatores
mais importantes a ser abordado no universo do trabalho”. Nesse
sentido, pode-se afirmar que os indivíduos satisfeitos com seus
trabalhos produzem melhor.

Quanto aos objetivos, Lida (2002, p.347) afirma que a saúde

10 do indivíduo pode ser melhorada por meio do conhecimento
das situações que o colocam em risco e do desenvolvimento do
comportamento para a situação do posto de trabalho. Tendo
em vista que saúde, nesse contexto, se refere à saúde física e
mental dos funcionários, pode-se afirmar que, segundo Limongi;
15 Rodrigues (1999), o nosso corpo é uma interação biopsicossocial,
ou seja, biológica, psicológica e social, e esses elementos se
influenciam uns aos outros, apesar de cada um ter dimensões
específicas, a saber:

• aspecto biológico: trata das características físicas herdadas

20 ou adquiridas ao longo da vida;
• aspecto psicológico: trata dos processos afetivos,
emocionais e de raciocínio;
• aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o
papel da família e na família, no trabalho e em grupos,
25 comunidades em que o indivíduo está inserido.

5.7.1 Higiene e segurança no trabalho

A política de saúde, higiene e segurança no trabalho é

a plataforma de sustentação de todas as outras políticas
de recursos humanos. A saúde física e mental, bem como a
prevenção de riscos e a manutenção de um sistema de higiene
30 e segurança, ajustado às necessidades da organização, são a

169
 Unidade III

edificação de uma gestão estratégica de RH onde as pessoas

são, efetivamente, o fator-chave de competitividade.

A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento,

a avaliação e o controle dos fatores ambientais, assim
5 como das tensões originadas no ambiente de trabalho, que
podem provocar doenças, prejuízos à saúde ou ao bem-estar,
desconforto significativo e ineficiência nos trabalhadores.
São procedimentos que visam a proteção física e mental
dos funcionários, preservando-os dos riscos de saúde
10 inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são
executadas.

A segurança no trabalho compreende medidas técnicas,

educativas, médicas e psicológicas, utilizadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente,
15 quer instruindo ou convencendo as pessoas da implementação
de práticas preventivas.

Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:

1. diminuição dos riscos profissionais;

2. tratamento e prevenção de doenças profissionais;
20 3. melhoria das condições físicas de trabalho;
4. melhoria das condições ambientais;
5. controlo da fadiga;
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da
produtividade.

25 A higiene e a segurança do trabalho atendem a dois tipos

de ações:

• ações preventivas: preocupa-se em evitar as doenças, os

acidentes;

170
 GESTÃO DE PESSOAS

• ações de restabelecimento: depois de ocorrido o acidente,

preocupa-se em restabelecer o trabalhador ou o
estabelecimento.

5.7.2 Ergonomia

Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida

5 como o estudo científico das relações entre o homem e o seu
ambiente de trabalho”. Para Grandjean (1968), a ergonomia
é uma ciência interdisciplinar que compreende a fisiologia
e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e
a sociedade no trabalho. O objetivo prático da ergonomia
10 é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das
máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do
homem. A realização de tais objetivos, no nível industrial,
propicia uma facilidade no trabalho e um rendimento do
esforço humano.

15 Para Montmollin (1971), “a ergonomia é a tecnologia das

comunicações homem-máquina”. Leplat (1972) ressalta que “a
ergonomia é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a
organização dos sistemas homens-máquina”.

Wisner (1972) aponta para a direção de que “a ergonomia

20 é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao
homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas
e dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de
conforto e eficácia”. Tem como objetivo a melhoria da QVT
e como missão colocar à disposição dos responsáveis pela
25 empresa os conhecimentos sobre a realidade do trabalho.
Os ergonomistas preocupam-se em elaborar recomendações
necessárias para as escolhas técnicas, organizacionais,
humanas e sociais. As recomendações estão relacionadas
com:

30 − Iluminação – Evitar reflexos. As superfícies de trabalho,

paredes e pisos, devem ser foscas e o monitor deve possuir

171
 Unidade III

uma tela anti-reflexiva. Evite posicionar o computador

perto de janelas e use luminárias com proteção
adequada.
− Cores – Usar cores suaves em tons mate. Os coeficientes
5 de reflexão das superfícies do ambiente devem estar em
torno de 80% para o teto, 15 a 20% para o piso; 60% para
a parede (parte alta), 40% para as divisórias, para a parede
(parte baixa) e para o mobiliário.
− Temperatura – Manter temperaturas confortáveis. Para
10 ambientes informatizados, são entre 20° e 22°, no inverno;
e entre 25° e 26° no verão (com níveis de umidade entre
40 e 60%).
− Acústica – É recomendável para ambientes de trabalho
em que exista solicitação intelectual e atenção constantes
15 índices de pressão sonora inferiores a 65 dB(A). Por esse
motivo recomenda-se o adequado tratamento do teto e
das paredes, com o uso de materiais acústicos e a adoção
de divisórias especiais.
− Humanização do ambiente – Humanizar o ambiente
20 com plantas, quadros e, quando possível, som ambiente.
Estimule a convivência social entre os funcionários.
Muitas empresas que estão adotando políticas nesse
sentido vêm obtendo um aumento significativo de
produtividade.

25 Na administração moderna a gestão da qualidade de vida

é uma competência organizacional. De acordo com Rodrigues
(1994, p.76), a QVT tem sido uma preocupação do homem
desde o início de sua existência, com outros títulos, em outros
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação
30 e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A
qualidade é antes de tudo uma questão de atitude. Quem a
faz e garante são as pessoas, muito mais do que o sistema, as
ferramentas e os métodos de trabalho (Fernandes,1996, p.24).

172
 GESTÃO DE PESSOAS

Os objetivos dos programas de qualidade de vida, em geral,

são:

• tornar atraente o conteúdo das tarefas;

• promover a cooperação;

5 • melhorar a comunicação;
• criar possibilidades de aprendizagem;
• participação, de auto-organização no âmbito da
execução.

O baixo nível de QVT tem como consequências:

10 • falta de motivação;
• baixo nível de produtividade;
• altas taxas de absentismo;
• relações conflitantes entre parceiros sociais.

Limongi; Rodrigues (1999, p.87) afirmam que as doenças,

15 como a LER/Dort, causadas no ambiente de trabalho “constituem-
se hoje em importante patologia no contexto organizacional e
das relações entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’
surgidas quotidianamente no trabalho”.

Segundo consta, a Organização Mundial da Saúde (OMS)

20 classifica as doenças por categorias “relacionadas ao trabalho”,
pois estão ligadas diretamente a sua execução. Aborda,
ainda, que para a “OMS, as doenças relacionadas ao trabalho
podem ser causadas em parte pelas condições de trabalho
desfavoráveis”.

25 Há um consenso entre os autores pesquisadores dessa área de

que a busca da competitividade e da produtividade faz com que

173
 Unidade III

os indivíduos trabalhem, muitas vezes, de modo não adequado,

em máquinas improvisadas, porque a organização não pode
parar sua produção com a finalidade de tomar providências de
melhorias para o ambiente, acarretando assim danos à saúde do
5 trabalhador.

5.8 Legislação trabalhista – noções gerais

Existe um conhecimento básico que todo administrador

deve ter para justificar as tomadas de decisão com relação aos
funcionários, no âmbito legal, listado abaixo:

O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso,

10 firmado entre o empregador e o empregado, correspondente
à relação de emprego. Para a ocorrência do vínculo
empregatício, o contrato de trabalho deverá ter os seguintes
requisitos:

• continuidade: o empregado deve comparecer à empresa

15 repetidamente, por força do contrato de trabalho;
• subordinação: do vínculo exige a subordinação do
empregado ao empregador, de maneira que o empregado
deve cumprir ordens e ser subordinado economicamente,
mediante remuneração;
20 • onerosidade: relaciona-se com a contraprestação
pecuniária fornecida pelo empregador ao empregado, em
virtude do contrato de trabalho;
• pessoalidade: requisito inerente ao contrato de trabalho,
pois esse é personalíssimo - o empregado não pode ser
25 substituído por outra pessoa;
• alteridade: prestação de serviço por conta e risco do
empregador; trata-se de uma proteção ao empregado,
visto que esse até pode participar dos lucros da empresa,
porém, sem poder participar dos prejuízos.

174
 GESTÃO DE PESSOAS

5.8.1 Tipos de contrato de trabalho

O contrato de trabalho pode ser por prazo determinado

(artigo 443, §1º, CLT) ou por prazo indeterminado. O contrato
por prazo determinado é aquele cuja vigência depende de termo
prefixado ou da execução de serviços especificados ou ainda
5 da realização de certo acontecimento suscetível de previsão
aproximada. O prazo máximo do contrato de trabalho por prazo
determinado é de 2 (dois) anos.

A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de

trabalho por prazo determinado quando:

10 • o contrato de trabalho tiver como objeto serviço cuja

natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação
do prazo;
• se tratar de atividades empresariais de caráter
transitório;
15 • se tratar de contrato de experiência.

Contrato de experiência é aquele em que o empregador

verificará se o empregado está apto para exercer as funções para
as quais foi contratado. Ele não poderá exceder 90 (noventa)
dias.

5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)

20 “A cessação do contrato de trabalho é o término do

vínculo empregatício, com a extinção das obrigações
para os contratantes. Esta cessação pode se dar de vários
modos, quais sejam:

1. dispensa do empregado sem justa causa: ocorre quando

25 o empregador simplesmente dispensa o empregado,
sem justo motivo;

175
 Unidade III

2. dispensa do empregado com justa causa: ocorre quando

o empregador dispensa o empregado em virtude da
ocorrência de alguma das hipóteses elencadas no
artigo 482, CLT;
5 3. pedido de demissão do empregado: ocorre quando o
próprio empregado deseja rescindir o contrato sem
justo motivo;
4. rescisão indireta: ocorre quando, em face da incidência
de alguma das hipóteses elencadas no artigo 483, CLT,
10 o empregado pode considerar rescindido o contrato,
pleiteando a devida indenização;
5. rescisão automática: ocorre com os contratos de
trabalho por prazo determinado findo o seu prazo;
6. rescisão por culpa recíproca - artigo 484, CLT: configura-
15 se a culpa recíproca com a ocorrência dos seguintes
elementos:
a) a existência de duas justas causas; uma do empregado
e outra do empregador; as duas graves e suficientes
para por si só serem causa da rescisão;
20 b) duas relações de causa e efeito; a segunda falta, que
é causa da rescisão do contrato, é por sua vez efeito
da culpa cometida pela outra parte;
c) contemporaneidade;
d) proporcionalidade entre as faltas. Exemplo: troca de
25 ofensas entre empregador e empregado”.

5.8.3 Direitos do trabalhador - CLT

“Férias - é um direito constitucional do trabalhador,

pelo qual após cada período de 12 meses de vigência do
contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias.
As férias deverão ser concedidas em um só período, nos

176
 GESTÃO DE PESSOAS

12 meses subsequentes à data em que o empregado tiver

adquirido o direito (art. 134,CLT).

A remuneração das férias compreende um salário mensal do

empregado, mais um terço daquele. Caso haja horas extras
5 habitualmente prestadas, serão incluídas na remuneração
das férias. Caso as férias não sejam concedidas nos 12
meses subsequentes, serão consideradas férias vencidas,
e, por isso, a remuneração respectiva deverá ser paga em
dobro.

10 Férias proporcionais são as férias que não completaram

o período aquisitivo de 12 meses, posto que serão
remuneradas na proporção de 1/12 avos por mês de serviço
ou fração superior a 14 dias. O empregado com mais de
um ano de serviço tem direito às férias proporcionais,
15 salvo se despedido por justa causa. Mesmo tendo pedido
demissão, o empregado que tem mais de um ano de serviço
terá direito à remuneração das férias proporcionais.

Aviso prévio - é a quantia devida no caso de qualquer das

partes do contrato de trabalho por prazo indeterminado
20 rescindi-lo, sem a antecedência mínima de trinta dias.
Caso não haja esta antecedência, o empregado terá direito
à percepção do salário correspondente ao prazo acima e o
empregador terá o direito de descontar do empregado o
salário correspondente ao mesmo prazo.

25 13º salário - é um direito constitucional do trabalhador

que consiste num salário mensal do empregado. É a
antiga gratificação de Natal. 13º salário proporcional -
será devido ao trabalhador que seja dispensado sem justa
causa.

30 Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) -

trata-se de um direito constitucional, consistente num
fundo cujo beneficiário é o trabalhador e que é formado por

177
 Unidade III

depósitos mensais no valor de 8% incidentes sobre a sua

remuneração (isto é, incluindo as horas extras, comissões
e gorjetas habitualmente recebidas). Estes depósitos
poderão ser levantados nas seguintes hipóteses:

5 − por despedimento sem justa causa, inclusive indireta,

culpa recíproca ou rescisão do contrato por fechamento
do estabelecimento, supressão da atividade, falecimento
do empregador ou pagamento de prestações do Sistema
Financeiro da Habitação, extinção do contrato a termo;

10 − por aposentadoria, falecimento do empregado;

− quando o empregado tenha contraído AIDS (lei

n.7670/88, art.1º,II e Circ. CEF/Defus/Diarp 5/91).

Multa do FGTS - tem caráter indenizatório, visto que visa

proteger o emprego do trabalhador. Assim, na hipótese
15 de despedimento sem justa causa, ainda que indireto,
o empregador deverá depositar na conta vinculada do
empregado 40% de todos os depósitos efetuados e
devidamente corrigidos. No caso de culpa recíproca ou
força maior, a multa será de 20%.

20 Horas extras - são consideradas horas extras aquelas que

ultrapassem a jornada de trabalho normal do empregado
e as que são trabalhadas em dia útil quando o empregado
não tem obrigação de fazê-lo. A remuneração das horas
extras será, no mínimo, cinquenta por cento a mais do que
25 a hora normal; assim preceituou a Constituição Federal de
1988, em seu artigo 7º, XVI. A integração da remuneração
das horas extras habituais para o cálculo de férias, 13º
salário, aviso prévio e FGTS é pacífica.

Adicional noturno - é o acréscimo incidente sobre a hora

30 de trabalho em virtude de ser laborada entre as 22 horas
de um dia e as 5 horas do dia seguinte. Este acréscimo será

178
 GESTÃO DE PESSOAS

de, no mínimo, 20% sobre a hora diurna. A percentagem

legal integra-se nos cálculo para todos os fins (férias, 13º
salário, indenização, FGTS, etc.).

Adicional de insalubridade e de periculosidade: é o

5 acréscimo concedido ao trabalhador que esteja exposto a
agentes nocivos à saúde durante sua jornada de trabalho.
Este acréscimo será de 40%, 20% e 10% do salário mínimo
da região, segundo a classificação da insalubridade nos
graus máximo, médio e mínimo.

10 Acordo coletivo: são pactos celebrados entre uma ou

mais de uma empresa e sindicato da categoria profissional
a respeito das condições de trabalho no âmbito da
empresa ou empresas. O sindicato dos trabalhadores
exerce o monopólio da negociação coletiva, mesmo se a
15 parte patronal consistir de uma só empresa, negociando
diretamente.”

Em qualquer negociação coletiva é obrigatória a

representação dos trabalhadores pelo seu respectivo sindicato.
No caso de acordos coletivos, as empresas podem negociar
20 diretamente com ele, não sendo obrigatória a presença do
sindicato patronal.

6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS
HUMANOS

6.1 Processo de formar, treinar e educar

pessoas

O processo de desenvolvimento é o processo que visa

apoiar o preparo e o desenvolvimento das pessoas dentro
da organização, de forma a criar estímulo ao constante
25 aperfeiçoamento profissional e pessoal, tanto a nível individual
quanto de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido
como treinamento e desenvolvimento, ele tem o objetivo de

179
 Unidade III

formular e executar a capacitação técnica e psicológica do

efetivo para assumir desafios mais complexos na organização.
No processo de formação, treinamento e educação das
pessoas, o que se espera como resultado é um indivíduo
5 melhor desenvolvido com relação as suas capacidades e
potencialidades. Obviamente que esse resultado objetiva
um indivíduo mais produtivo em prol do desenvolvimento e
produtividade da organização.

O objetivo de educar na organização é levar o indivíduo a:

10 • dimensionar a importância do planejamento estratégico;

• dimensionar a importância do alinhamento das suas
competências com o planejamento, a partir de uma visão
sistêmica consciente da estrutura organizacional.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção mudanças, qualidade de
avaliação de e serviços comunicação informações
vida,
desempenho relação com gerenciais
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no
responsáveis qualidade trabalho

Fonte: Menezes (2007)

180
 GESTÃO DE PESSOAS

Neste capítulo são abordados diversos aspectos do processo

de formar, treinar e educar pessoas, incluindo: objetivos e
conteúdo do treinamento; controle do treinamento; métodos e
técnicas de treinamento e avaliação do treinamento.

5 Educar os indivíduos na organização significa orientá-los

para compreender a filosofia e a cultura da organização que
dará estrutura às justificativas da ação humana para planejar
e/ou atender ao planejamento estratégico da organização.
Assim, os indivíduos são educados quando são chamados
10 a discutir as diretrizes, os valores e os princípios como base
formadora da visão e da missão da organização. Os valores
atuam como objetivos e referências na vida. Constituem-se
como o marco que proporciona sentido, orienta os juízos e as
ações e permitem tomar decisões. Têm a dimensão de projetos
15 ou de direcionamentos e fazem referência a estados finais, a
qualidades de existência desejáveis que se almejam alcançar
(paz, liberdade, igualdade, felicidade etc.) ou a tipos de conduta
considerados ideais, criatividade, honestidade, responsabilidade
etc. (Salvador, 2000, p.322).

20 Ainda segundo Salvador (2000), os valores são transcendentes,

manifestam-se de maneira individual e são representações
construídas ao longo da vida, socialmente. São condicionantes
da maneira como cada pessoa vê o mundo e de como se situa no
mesmo. Possuem uma gênese histórico-social, são dinâmicos,
25 mudando de acordo com a cultura.

A educação possibilita o desenvolvimento cognitivo e

afetivo dos indivíduos com relação às suas crenças, valores e
formação de opiniões que servirão de suporte às estratégias
de aprendizagem desenvolvidas a fim de prepará-los para a
30 execução melhor e diferente das suas funções. Educar, portanto,
não é apenas prover um novo conhecimento, mas, muitas vezes,
remover o que já se sabe.

Para adaptar-se à organização, em geral, os indivíduos

precisam prover-se de novos significados de valores individuais

181
 Unidade III

em função dos organizacionais. Nesse sentido, Tamayo; Gondim

(1996) analisam os componentes cognitivo e motivacional
contidos no conceito dos valores organizacionais como
“crenças sobre o que é bom para a empresa, o que é desejável, o
5 que garante o sucesso e a harmonia interna”.

Tais crenças estão em processo interativo entre si e outras

crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexos
e organizados hierarquicamente, relacionados a vários aspectos
da vida organizacional – a produção, a qualidade, as interações
10 interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência
às normas. Enfatizam que os valores expressam formas de
conhecer a realidade organizacional, com respostas prontas e
privilegiadas a problemas organizacionais. Os valores funcionam
como padrões cognitivos para o julgamento e a justificação do
15 comportamento de si e dos outros (Tamayo, 1999, p.256).

O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para

posições mais complexas em termos de carreira profissional,
ou seja, amplia as potencialidades do indivíduo, capacitando-o
a ocupar cargos que envolvem mais responsabilidade e poder.
20 Contudo, esse desenvolvimento deve ser pautado na ética
profissional de cada profissão (Carvalho, 1994, p.172).

Educação é toda influência que o ser humano recebe no

ambiente social durante a sua existência, com o objetivo de se
adaptar às normas e valores sociais vigentes e aceitos em uma
25 determinada sociedade. O indivíduo recebe essas influências que
enriquecem ou modificam o comportamento dentro dos seus
próprios padrões pessoais. Educação é, portanto, o preparo para
a vida desenvolvido pela vida.

Formação profissional visa preparar e formar o homem

30 para o mercado de trabalho, qualificando-o para a futura vida
profissional. É a educação que visa desenvolver e aperfeiçoar
o conhecimento profissional em uma determinada função ou
carreira na organização, ou para o um futuro cargo.

182
 GESTÃO DE PESSOAS

Educação profissional é a educação institucionalizada que

visa o preparo do homem para a vida profissional. Chiavenato
(2004) compreende a educação profissional em três etapas
interdependentes, mas distintas:

5 • Formação profissional: é a educação que prepara a

pessoa para uma profissão em determinado mercado de
trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, situados
no longo prazo, visando qualificar a pessoa para uma
futura profissão. A formação profissional pode ser dada
10 em escolas ou mesmo dentro da organização.

• Desenvolvimento profissional: é a educação profissional

que aperfeiçoa a pessoa para uma carreira dentro de uma
profissão. Visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoá-la para
o seu crescimento profissional em determinada carreira
15 na organização ou para que se torne mais eficiente e
produtiva em seu cargo. Seus objetivos são menos amplos
do que os da formação e situados no médio prazo.

• Treinamento: é a educação profissional que adapta a

pessoa para o cargo ou função. Seus objetivos, situados
20 no curto prazo, são restritos e imediatos, visando dar ao
homem os elementos essenciais para o exercício de um
cargo, preparando-o adequadamente para ele. Obedece
a um programa preestabelecido e atende a uma ação
sistemática, visando a adaptação do homem ao trabalho.

25 Educação profissional, segundo Santos (1978, p.128),

“é um sistema intencional voltado para criar

habilitações, tanto quanto possível permanentes,
para os papéis que a sociedade exige na produção de
bens e serviços. Coloca o indivíduo em um panorama
30 completo, integrando-o como ente produtor de
alguma coisa, mas também como ser social que julga
e dirige seus atos de trabalho”.

183
 Unidade III

Nadler (1984) faz distinção entre os termos treinamento,

desenvolvimento e educação, ressaltando que frequentemente
são entendidos como sinônimos:

• “o treinamento representa os esforços das organizações

5 para disponibilizar situações de aprendizagem que
favoreçam o desempenho no trabalho;
• a educação refere-se às estratégias de aprendizagem
desenvolvidas, visando o preparo do indivíduo para um
trabalho diferente do atual em um futuro próximo;
10 • o desenvolvimento é um conjunto de ações que promove
o crescimento individual, não estando necessariamente
relacionado ao trabalho atual ou futuro.”

Para Senge (1999), quem busca o domínio pessoal é alguém

disposto a aprender e experimentar o crescimento pessoal. As
15 pessoas com altos níveis de domínio pessoal estão expandindo
continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que
realmente procuram. Da sua busca pelo aprendizado contínuo
surge o espírito da organização que aprende. Quando se torna
uma disciplina – uma atividade que integramos à nossa vida – o
20 domínio pessoal incorpora dois movimentos subjacentes:

1. é o contínuo esclarecimento do que é importante para

nós;
2. é aprender continuamente como ver a realidade atual
com mais clareza.

25 As pessoas com altos níveis de domínio pessoal

comprometem-se mais. Elas tomam mais iniciativas. Têm
senso mais abrangente e profundo de responsabilidade pelo
seu trabalho. Elas aprendem mais rápido (Senge, 1999, p.171).

Borges-Andrade (2000, p.1), ao tratar da questão do

30 treinamento como crescimento pessoal contínuo, inserindo-o

184
 GESTÃO DE PESSOAS

como um dos recursos estratégicos mais requisitados, entende

que, por outro lado, um treinamento cuidadosamente formulado,
para resolver problemas específicos de desempenho de um
indivíduo ou de uma categoria ocupacional, pode ser visto,
5 por outros indivíduos ou categorias como uma oportunidade
de desenvolvimento que garantiria melhor empregabilidade no
mercado interno ou externo à organização.

Segundo Bohlander, Snell; Sherman (2003, p.134), o termo

treinamento muitas vezes é usado de forma casual para descrever
10 qualquer esforço da organização para estimular o aprendizado
de seus membros. Nesse sentido, vários especialistas fazem a
distinção entre treinamento e desenvolvimento. Enquanto
o treinamento é mais focalizado e orientado para questões
concernentes a desempenho de curto prazo, o desenvolvimento
15 é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos
para futuras responsabilidades. Segundo os autores, os dois
termos tendem a combinar-se numa única frase - “treinamento
e desenvolvimento”, indicando a combinação de atividades nas
empresas que aumentam a base de habilidades das pessoas.

20 Além de relacionados, esses termos apresentam diferenças

básicas que são importantes para compreensão do tema em
questão. O treinamento é toda e qualquer atividade que vise a
qualificação e o aperfeiçoamento de habilidades para desenvolver
tarefas com relação ao comportamento de FAZER. A educação
25 utiliza estratégias de aprendizagem, visando o aperfeiçoamento
cognitivo, atitudinal, no aprimoramento das tomadas de decisão.
Portanto, representa o produto final do treinamento. Observa-
se, então, que o desenvolvimento pode ocorrer em dois níveis:
no organizacional e/ou individual.

6.2 Treinamento

30 Considerando a discussão acima, podemos conceituar

treinamento como o processo de capacitar pessoas, no sentido
de desenvolver suas potencialidades e habilidades para torná-las

185
 Unidade III

mais competentes na realização de suas tarefas. Competências,

segundo Fleury (2000), é o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas, aliadas ao ambiente onde
elas estão inseridas. O que não se pode esquecer é esse conceito
5 procura ultrapassar o de qualificação: refere-se à capacidade de
a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser
capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho,
ser responsável e ser reconhecida por isso (Zarifian, 2003).

Treinamento é o processo educacional de curto prazo,

10 aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências
em função de objetivos definitivos, diz Chiavenato (2004).

No caso específico de nossas empresas ocidentais, o termo

treinamento passou a designar o processo de preparar pessoas
15 para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho. Na
visão de Boog (1994), é o processo que leva alguém a ser capaz
de fazer algo que nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência
de quem ensina.

De acordo com Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p.229),

20 o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do
cargo mediante um processo contínuo, visando mantê-las
permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada na
realização de suas tarefas. O treinamento visa o aperfeiçoamento
do desempenho funcional, o aumento da produtividade e o
25 aprimoramento das relações interpessoais.

Na visão simplificada de Bohlander, Snell; Sherman (2003),

treinamento é um termo frequentemente utilizado de forma
casual ao descrever os esforços da empresa para estimular o
aprendizado de seus membros.

30 Segundo Marras (2000, p.45), “treinamento é o processo de

assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas

186
 GESTÃO DE PESSOAS

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no

trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita entre
um estado de mudança e acomodação dos saberes, para ter
uma bagagem de conhecimento e realizar suas tarefas de forma
5 otimizada.

Análise Diagnóstico organizacional.

organizacional Determinação da missão e visão dos objetivos
estratégicos da organização.

Análise dos Determinação de quais os comportamentos,

recursos atitudes e competências necessários ao alcance
humanos dos objetivos organizacionais.

Análise dos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

cargos especificações e mudanças nos cargos.

Análise do Objetivos a serem utilizados na avaliação do

treinamento programa de treinamento.

6.2.1 Por que treinar pessoas?

− para adequá-las a seu cargo;

− para desenvolver competências para que se tornem mais

inovadoras e produtivas;

− para agregar valor a elas, à organização e aos clientes;

10 − para melhorar o desempenho no cargo que ocupa;

− para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a

ação motora até às operações mentais;

− para alterar o comportamento de uma situação de menor

rendimento profissional para uma de maior eficiência.

187
 Unidade III

Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das

civilizações, o treinamento tornou-se necessário na medida em
que se inventaram novas tecnologias e aprimoraram as técnicas
de transformação da matéria-prima e da produção. É a partir
5 do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra,
discute ou pratica as informações sobre o trabalho numa dada
organização.

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto por 4 etapas
Necessidades a satisfazer
Diagnóstico da situação
1. objetivos da organização;
2. competências
necessárias;
3. problemas de produção;
4. problemas de pessoal;
5. resultados da avaliação
de desempenho.
Processo de treinamento
Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados
Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle
programa do treinamento condução e aplicação do • monitoração de processos; reação dos
programa de treinamento treinamentos ao programa
• quem treinar; por meio de: • avaliação e medição de resultados:
• como treinar; • gerente de linha; o aprendizado do treinando e as
•assessoria de RH; mudanças comportamentais geradas
• o que treinar; para implementação da metas
• por quem; • por ambos; organizacionais;
• onde treinar; • por terceiros. • comparação da situação com a situação
• quando treinar; anterior;
• para que treinar. • análise do custo/benefício.
Fonte: Menezes (2007)

Parecida com a estrutura de Menezes, Bohlander, Snell;

Sherman (2003) entendem que a estrutura de um programa
10 de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas
básicas:

• avaliação das necessidades;

• projeto;
• implementação;
15
• avaliação do treinamento.

“A avaliação pode considerar dois aspectos essenciais:

o técnico e o comportamental, envolvendo a análise de
necessidades, o preparo organizacional e as competências
necessárias a determinado programa de treinamento”, diz

188
 GESTÃO DE PESSOAS

Marras (2001). É importante incluir na avaliação a análise

da relação entre custos e benefícios organizacionais
da implementação de programas de treinamento. O
treinamento, portanto, permite que as pessoas aprendam
5 Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), objetivando
aumentar o conhecimento e a perícia de um funcionário
para o desenvolvimento de determinados cargo ou tarefas,
conforme mostra o quadro abaixo.

Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

indivíduo saber agir

saber mobilizar
saber transferir
conhecimentos saber aprender organização
habitantes saber se engajar
atitudes ter visão estratégica
assumir responssabilidades

social econômico

agregar valor

Fonte: Fleury; Fleury (2001)

Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade

10 de conceitos sobre competências, os quais podem ser
complementares. O autor estrutura esses vários conceitos
e entende as competências como uma entrega da pessoa
(inputs) para a organização, que são também apresentadas
como um conjunto de CHA, necessário para a pessoa exercer
15 suas atividades que vão agregar valor à organização (outputs),
conforme a figura acima.

6.2.2 Objetivos do treinamento

O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos

empregados de todos os níveis organizacionais a obtenção do
conhecimento, da prática e da conduta requeridos para alcançar
20 os objetivos organizacionais, sem perder de vista os objetivos

189
 Unidade III

individuais. Dessa forma, o treinamento não deve ser visto como

despesa, mas sim como um investimento.

O treinamento, do ponto de vista administrativo, é de

responsabilidade de linha e função do staff. Nesse sentido,
5 conforme Chiavenato (2004), no treinamento, a situação
preferida seria um modelo equilibrado onde o órgão de linha
assumisse a responsabilidade de treinamento e obtivesse
a assessoria especializada do órgão de staff, na forma de
levantamento de necessidades e diagnósticos de treinamento e
10 de programação de treinamento.

Os teóricos Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p.220) afirmam

que os principais objetivos do treinamento são:

• preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas

peculiares à organização;
15 • proporcionar oportunidades para o contínuo
desenvolvimento pessoal; não apenas nas atividades
atuais, como também para funções mais complexas e
elevadas;
• mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima
20 satisfatório, aumentando-lhes a motivação, tornando-as
mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.

Marras (2000, p.147) utiliza a palavra prevenção, defendendo

que os objetivos do treinamento devem estar associados a
esse fator, justificando que as constantes mudanças têm
25 caracterizado o ambiente organizacional. Classifica os objetivos
do treinamento em dois tipos:

• Objetivos específicos do treinamento

--formação profissional: visa alcançar um grau de

capacidade laboral para determinada profissão;

190
 GESTÃO DE PESSOAS

--especialização: proporciona ao treinando

conhecimentos ou prática específica dentro de
uma área de trabalho objetivando a otimização de
resultados;
5 --reciclagem: tem como propósito básico rever conceitos,
conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os
ou atualizando-os.

• Objetivos gerais:

--aumento direto da produtividade: o treinamento

10 propicia aos indivíduos a possibilidade de realizar ações
mais precisas e corretas;
--aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho
tende a ser otimizada de modo proporcional ao
conhecimento que o individuo tem sobre aquilo que é
15 bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe
cabe no processo produtivo;
--incentivo (estímulo) motivacional: deve envolver as
metas de todo ser humano; corresponde à oportunidade
de ser tornar eficiente e eficaz;
20 --otimização pessoal e organizacional: parte-se
da premissa de que trabalhadores em ascensão,
satisfeitos e motivados, transformam os ambientes
organizacionais e passam a favorecer o alcance de
resultados organizacionais;
25 --atendimento às exigências das mudanças: as
organizações tradicionais utilizam o treinamento
como principal instrumento para enfrentamento e
acompanhamento dos efeitos das mudanças que
as atingem, enquanto as organizações de ponta
30 utilizam do treinamento para se prevenir das
eventuais mudanças tecnológicas e de processos
comportamentais impostas pelo ambiente.

191
 Unidade III

6.2.3 Conteúdo do treinamento

Os programas de treinamento precisam ser flexíveis,

dinâmicos e atualizados, para que os objetivos de
desenvolvimento pessoais possam ser alcançáveis. Carvalho
(2001, p.21), dentro de uma perspectiva formativa, propõe
5 elementos norteadores no trato da questão dos objetivos do
treinamento, quando entende que todo programa de formação
visa atingir os objetivos de caráter geral, a saber:

• desenvolvimento de destrezas manipulativas necessárias

para a execução de trabalhos práticos, operacionais;
10 • desenvolvimento da capacidade mental;
• desenvolvimento de hábitos e atitudes necessários ao
domínio do trabalho e ao progresso do treinando;
• desenvolvimento de princípios morais e cívicos;
• desenvolvimento de capacidade de pensamento crítico.

15 O conteúdo do treinamento, conforme o quadro abaixo, pode

envolver quatro tipos de mudança, segundo Chiavenato (2004):

• transmissão de informações;
• desenvolvimento de habilidades;
• desenvolvimento ou modificação de atitude;
20 • desenvolvimento de conceitos.

Transmissão de Aumentar o conhecimento das pessoas:

informações • Informações sobre a organização, seus clientes, seus
produtos/serviços e diretrizes, regras e regulamentos.

Desenvolvimento Melhorar as habilidades e destrezas:

de habilidades • Habilitar as pessoas para a execução e operação de tarefas,
manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
Conteúdo do
treinamento Desenvolver ou modificar comportamentos:
Desenvolvimento • Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
de atitudes conscientização das relações de melhoria da sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Desenvolvimento Elevar o nível de abstração:

de conceitos • Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a
pensar em termos globais e estratégicos.

192
 GESTÃO DE PESSOAS

Boog (1994, p.67), ao abordar o processo de treinamento, foi

incisivo e enfatizou: “é preciso saber o que queremos que alguém
aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar
5 situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados”.
Nesse sentido, verificamos a necessidade do levantamento de
necessidades de treinamento, da definição da programação, da
operacionalização e da verificação dos resultados.

1. Diagnóstico 4. Monitoração
2. Programação 3. Implementação
Levantamento Avaliação dos
Desenho do Aplicação do
de necessidades resultados do
programa de programa de
de treinamento a treinamento e
treinamento treinamento
serem satisfeitas análise do custo /
beneficio

Fonte: autora

6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento

O treinamento deve seguir as seguintes etapas:

10 • diagnóstico;
• programação;
• implementação/execução;
• monitoração/avaliação.

O levantamento de necessidades de treinamento

15 (diagnóstico) é a primeira etapa para a implantação de
um programa de treinamento organizacional. Segundo
Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p.222), o diagnóstico de
necessidades de treinamento engloba três níveis de análise
complementar:

20 • análise organizacional: é a determinação do locus interno

onde será enfatizado o treinamento.
• análise das operações e tarefas: determina os requisitos
necessários para o bom desempenho de cada cargo,
envolve definições de habilidades, conhecimentos, atitudes

193
 Unidade III

e os comportamentos a serem desenvolvidos, a fim de que

o ocupante de determinado cargo adquira as habilidades
necessárias para seu desempenho.
• análise individual e por equipes: refere-se ao exame de
5 potencial de crescimento de cada indivíduo e de cada
equipe. Objetiva identificar eventuais problemas de
desempenho que possam ser corrigidos por meio do
treinamento.

Para Carvalho (2001, p.29), o levantamento de necessidades

10 de treinamento não é uma tarefa fácil, e, portanto não pode
ser reduzido a um simples tratamento estatístico. O seu
conceito sobre o levantamento de necessidades de treinamento
assemelha-se ao de Tachizwa, Ferreira; Fortuna, interpretando-o
como um diagnóstico amplo que inclui três áreas decisivas da
15 empresa:

• análise da empresa - como resultado, esta análise indicará

os segmentos organizacionais onde o treinamento é
necessário;
• análise do trabalho - tem como objetivo identificar o
20 modo como deve ser feito o trabalho do funcionário a ser
formado;
• análise do comportamento do funcionário a ser treinado -
visa caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes
do colaborador a ser formado.

Análise Diagnóstico organizacional.

organizacional Determinação da missão e da visão dos objetivos
estratégicos da organização.

Análise dos Determinação de quais os comportamentos,

recursos atitudes e competências necessários ao alcance
humanos dos objetivos organizacionais.

Análise dos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

cargos especificações e mudanças nos cargos.

Análise do Objetivos a serem utilizados na avaliação do

treinamento programa de treinamento.

194
 GESTÃO DE PESSOAS

Carvalho; Nascimento (2002, p.159) sugerem que o sucesso

do diagnóstico empresarial, à luz do treinamento, depende dos
seguintes fatores:

• deve-se orientar cada empregado quanto à melhor

5 maneira de responder a determinado tipo de instrumento
de análise;
• os funcionários devem ser motivados para responder
ao diagnóstico; deve-se informar que se trata de
empreendimento que objetiva a implantação de um
10 sistema de treinamento;
• o levantamento de dados da pesquisa precisa ser feito
de maneira objetiva, imparcial e racional, delineando
situações onde o desempenho profissional preocupa;
• os dados da pesquisa devem servir de base para elaboração
15 de políticas de treinamento da empresa.

Marras (2000, p.54) entende que o levantamento das

necessidades de treinamento é um programa de pesquisa.
Assim, segue a mesma linha de trabalhos sui generis. Para que
se possa realizar o levantamento de necessidades a área de
20 treinamento pode utilizar um ou mais, ou ainda um mix dos
seguintes métodos:

• aplicação de questionários;
• entrevistas com os funcionários;
• aplicação de testes ou exames;
25 • observação in loco de trabalhos;
• folha de avaliação de desempenho;
• solicitação direta ao trabalhador ou supervisor.

195
 Unidade III

6.2.5 Programação do treinamento

A programação do treinamento visa planejar como as

necessidades diagnosticadas serão atendidas. Nessa fase,
selecionam-se as ações, objetivando solucionar as dificuldades
e as necessidades detectadas no diagnóstico. Marras
5 (2000, p.156) entende que devemos observar os aspectos
fundamentais, para que se possa idealizar uma programação
de um módulo de treinamento. Para que o processo ocorra
de forma satisfatória, algumas questões devem encontrar
respostas positivas, como:

10 1. Em que medida o módulo é necessário?

2. Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será
necessário construir mais de um?
3. A necessidade é passageira ou permanente?
4. Qual é o número de treinandos e quantos setores atinge?
15 5. Qual a prioridade deste módulo?
6. Qual a extensão ideal do módulo?
7. A relação custo-benefício torna o módulo viável?

Segundo Carvalho; Nascimento (2002), o que caracteriza o

dinamismo do processo de capacitação é a sua versatilidade de
20 poder atuar sob diferentes formas com vistas à consecução de
metas previamente estabelecidas. O planejamento representa
uma projeção das intenções baseada em fatos passados e
presentes, decorrente do ordenamento dos fatos apurados na
pesquisa. Eles destacam que o planejamento é a função gerencial
25 que seleciona os objetivos de uma determinada unidade ou
de toda a organização, apontando as diretrizes, programas e
procedimentos para atingir as metas propostas. Recomendam,
ainda, que para viabilizar as metas do treinamento é necessário
buscar as seguintes respostas:

196
 GESTÃO DE PESSOAS

1. O QUE será transmitido no processo de treinamento?

2. QUEM receberá o treinamento?
3. ONDE será o treinamento?
4. COMO se processará o treinamento?

Quadro 1 - Elementos da Programação do Treinamento

Quem deve ser treinado Treinandos
Quem vai treinar Treinador ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar Época do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivos ou resultados esperados
Fonte: Carvalho; Nascimento (2002, p.175)

5 O planejamento de um programa eficaz de treinamento deve

envolver as oito etapas que podem ser visualizadas no quadro
abaixo:

Prescrição do Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e

treinamento final e teste, análise das tarefas.

Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos

pontos de aprendizagem.
Planejamento das Destermina as estruturas de ensino e as táticas
táticas de ensino apropriadas.
Redação de um Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser
rascunho do curso facilmente alterada.

Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está
em julgamento.

Revisão do curso Continuar a revisão e o restante até que seja alcançado

um padrão aceitável.
Produção e Versão final do curso juntamente com a administração
instalação do curso e a manutenção.

Validação do curso Determina a assimilação conseguida em termos de

resultados práticos. Diferença entre pré-teste e pós-teste.
Fonte: Marras (2000)

197
 Unidade III

6.3 Controle do treinamento

Como em toda atividade organizacional, é necessário se

manter um controle, Carvalho; Nascimento (2002) afirmam que
os controles de treinamento são utilizados para verificar se o
plano de treinamento está sendo conduzido em função dos
5 objetivos traçados e destacam para isso itens e atributos desse
controle:

• orçamento de formação profissional;

• fichas de acompanhamento do treinando durante o
processo de formação;
10 • testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;
• entrevistas formais e informais com treinandos;
• relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e
instrutores de capacitação;
• folhas de apreciação encaminhadas pelos treinandos,
15 avaliando o treinamento recebido;
• documentação de acompanhamento do treinando após
conclusão do processo de formação.

Atributos do controle:

• revelar eventuais desvios do plano de treinamento em

20 execução;
• ser flexível na aplicação e no acompanhamento;
• ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;
• ser compreendido por avaliadores e treinandos;
• indicar ações corretivas para manter o plano no sentido
25 certo.

198
 GESTÃO DE PESSOAS

Uma vez diagnosticado, planejado e controlado, verificaremos

as necessidades para colocar em prática o treinamento. Sua
execução consiste na aplicação prática daquilo que foi planejado
e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
5 detectadas na organização. Marras (2000) sugere que se verifique
a qualidade da aplicação dos módulos:

• didática dos instrutores: verificar se o nível de comunicação

e didática dos instrutores atende às necessidades dos
treinandos;
10 • preparo técnico: é essencial que o instrutor tenha
convivência constante e prática com a função ou com as
responsabilidades de que trata o tema do aprendizado;
• lógica do módulo: os treinandos devem captar, de forma
transparente, e logo nas primeiras sessões de treinamento,
15 a praticidade da proposta;
• qualidade dos recursos: os módulos de treinamento estão
sustentados por um planejamento prévio dos recursos a
serem aplicados como subsídios às sessões de aprendizado;
entre os recursos utilizados na execução de um módulo de
20 treinamento, verificam-se: transparências, slides, filmes
de vídeo, computador, sistema de áudio e televisão;
• técnicas utilizadas: as técnicas variam conforme a situação,
o objetivo do treinamento e o grupo de treinandos.

6.4 Métodos e técnicas de treinamento

De acordo com Carvalho; Nascimento (2002), os métodos

25 de treinamento são identificados como um conjunto de etapas
compreendidas desde a apresentação do assunto até a avaliação
da aprendizagem, enquanto as técnicas de treinamento referem-
se aos procedimentos didáticos utilizados pelos instrutores
visando contribuir para a realização de parte da aprendizagem
30 do treinando.

199
 Unidade III

6.4.1 Métodos de treinamento em grupo

Este método deve funcionar sob a forma sinérgica,

enquanto seu desempenho deve ser mais eficiente como
equipe, comparativamente à atuação individual e de seus
membros. Visando a obtenção de êxito na aplicabilidade do
5 método de treinamento grupal, devem-se observar os seguintes
aspectos:

• definir as finalidades do grupo;

• caracterizar individualmente os participantes;
• definir o quantitativo de participantes;
10 • definir o local onde o grupo irá se reunir.

6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo

As técnicas de dinâmica grupal são as mais utilizadas neste

tipo de treinamento, entre as quais podem ser destacadas:

• Reunião em grupo: esta técnica é indicada para

pequenos grupos, de seis a oito participantes. Constitui-
15 se na discussão e na decisão sobre problemas de formação
ligados ao trabalho dos treinandos, onde o grupo indica
um líder para coordenar.
• Demonstração: técnica mais empregada na formação
em grupo, embora possa ser utilizada no treinamento
20 individual. É uma técnica que se aplica com frequência na
aprendizagem de habilidades manuais.
• Dramatização: também conhecida como “roly-playing”,
baseia-se na representação dramatizada ou teatralizada
de situações reais no trabalho. É indicada para situações
25 de formação, envolvendo atividades que exigem contatos
públicos.

200
 GESTÃO DE PESSOAS

• “Brainstorming” (tempestade cerebral ou tempestade

de ideias): é utilizada para pequenos grupos (no máximo
de 10 participantes). Visa produzir novas ideias para
encaminhar sugestões e problemas relacionados ao
5 processo de formação profissional.
• Estudo de caso: esta técnica é baseada em discussões
organizadas e sistemáticas de casos tomados da vida real.
O estudo de caso é programado para que o treinando
possa descobrir os princípios básicos que o levam a
10 pesquisar e oferecer sugestões em relação ao problema
apresentado.
• Painel: técnica coordenada por um instrutor ou um
coordenador que reúne vários especialistas (entre três
e seis) para analisar determinado assunto, diante de
15 um grupo de assistentes. Os dois tipos mais utilizados
de painel são: o painel simples e o painel com
interrogadores.
• Simpósio: esta técnica reúne dois ou mais especialistas
sobre determinado assunto, sob orientação de um
20 coordenador. Esta técnica é mais formal do que o painel, e
tem como finalidade encaminhar um trabalho de pesquisa
e a reflexão entre seus participantes.
• Jogos de empresa: conhecida também como “jogo
administrativo” ou “jogo de negócios”, esta técnica de
25 formação utiliza em sua realização um modelo simulado
face às situações de trabalho.

6.4.3 Método de treinamento individual

A auto-instrução, ou método de treinamento individual,

é um processo de ensino direcionado ao treinando que, sob
determinadas condições, controla sua capacidade de produzir
30 resultados em respostas a problemas que lhe são encaminhados

201
 Unidade III

durante o treinamento. As técnicas de treinamento individual

são:

• Treinamento no próprio serviço: é mais utilizado nas

empresas, principalmente naquelas que não contam com
5 centros de treinamentos. O treinando adquire habilidades,
conhecimentos e atitudes, utilizando equipamentos e
outros recursos empregados no próprio serviço que irá
desempenhar depois de treinado.
• Rodízio de funções: refere-se à formação individual. Faz
10 com que o treinando passe por diversos cargos afins ou
não ao seu. Esta técnica contribui para a formação de
banco de talentos da empresa.
• Instrução programada: técnica de auto-instrução, com
a qual o treinando experimenta, seleciona e aplica a si
15 mesmo uma aprendizagem dosada. Visa basicamente
possibilitar a racionalização de conteúdos didáticos.

6.4.4 Treinamento a distância

Baseia-se em num programa de auto-desenvolvimento que

visa alcançar o treinando onde quer que ele se encontre.

6.4.5 Método expositivo

Consiste em uma exposição oral, dinâmica e objetiva de um

20 determinado assunto, sendo destinada tanto ao treinamento
individual como a formação em grupo. O método se subdivide
em dois tipos:

• exposição fechada: não ocorre oportunidade de diálogo

entre apresentador e ouvintes;
25 • exposição aberta: há participação dos ouvintes nos
debates e conclusões sobre o tema apresentado.

202
 GESTÃO DE PESSOAS

Técnicas expositivas

Palestra

É também chamada de preleção. Não é recomendável a

utilização desta técnica de forma isolada na execução de um
5 programa de treinamento. Para que a palestra obtenha êxito, é
necessário que o instrutor:

• domine o tema a ser exposto;

• adapte sua prelação às necessidades de quem ouve;
• estimule debates com o auditório;
10 • encaminhe aos ouvintes, com antecedência, um roteiro
da palestra, contendo os temas principais do assunto a ser
abordado.

Conferência

Esta técnica é mais formal do que a palestra Suas indicações

15 são as mesmas da preleção. Deve-se utilizá-la, quando o número
de treinandos for muito grande, quando for introduzido em novo
método ou técnica de treinamento e quando se desejar vender a
ideia de novos métodos e técnicas de trabalho.

6.5 Local do treinamento

É importante que a equipe de treinamento tenha zelo

20 pelo local do treinamento, porquanto este é que vai ajudar a
determinar o clima percebido pelos treinandos com relação à
importância que os treinadores estão atribuindo ao treinamento.
Marras (2000, p.166) classifica o treinamento quanto ao local de
realização em:

203
 Unidade III

6.5.1 Treinamento interno

Refere-se aos módulos que são aplicados dentro do recinto

da empresa e dividem-se, de acordo com o período de realização,
em:

• treinamento introdutório: é realizado no momento da

5 entrada do funcionário; e oferece todas as informações
necessárias sobre a organização, envolvendo desde
horários de frequência até segurança do local;
• treinamento no trabalho: são módulos realizados ao
longo da permanência do empregado na empresa, visa
10 reciclar conhecimentos e práticas ou aplicar técnicas de
aprendizagem específica.

6.5.2 Treinamento externo

São os módulos que se dividem segundo a homogeneidade

do grupo, aplicados fora do recinto da empresa:

• treinamento in company: refere-se às sessões de

15 treinamento realizadas somente com funcionários de
uma mesma empresa;
• treinamento aberto: são sessões de treinamento nas quais
há participação de empregados de diversas empresas,
formando um só grupo.

6.6 Avaliação de treinamento

20 Esta é uma fase muito importante. Existem organizações

que não fazem aquisição dos processos de treinamento pela
incapacidade dos seus treinadores em demonstrar, após o
treinamento, quais foram os ganhos obtidos com essa prática.

Deve-se observar que o processo de treinamento não tem um

25 resultado imediato, quando este depende da compreensão, do

204
 GESTÃO DE PESSOAS

tempo de acomodação e aprendizagem pelos seus participantes.

Há que se entender que o treinamento/educação tem seu tempo
de aplicação, observação da mudança pela aplicação, reforço
do aspecto treinado e, somente depois, a constatação dos
5 resultados.

Gil (1994, p.78) entende que “a avaliação constitui um dos

aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade
delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano,
quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir
10 da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus
objetivos”.

Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja

feita são as seguintes:

a. encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de

15 que o treinamento não foi em vão;
b. predizer os resultados de investimentos em
treinamentos;
c. conseguir informações que permitam aperfeiçoar o
processo de treinamento;
20 d. vender o treinamento (à direção da organização, aos
clientes da agência de treinamento e ao público-alvo do
processo);
e. provar que a relação custo-benefício é vantajosa e que o
treinamento deve ser considerado instrumento com bom
25 retorno e não apenas custo.

Nesse sentido, Gil (1994) afirma que existem três formas de

avaliação de treinamento:

Avaliação de reação que envolve:

Avalia-se a adequação do conteúdo, eficiência das atividades

30 de apoio, desempenho do treinador, qualidade dos recursos

205
 Unidade III

didáticos, entre outros. Esta avaliação consiste em conhecer

a opinião do grupo sobre o curso e serve de feedback para o
aprimoramento dos programas de treinamento.

Avaliação do aprendizado:

5 Avalia-se o quanto foi efetivamente assimilado no processo

de ensino-aprendizagem. Sugere-se utilizar, nesta avaliação,
exercícios ou questionários, em vez de testes.

Avaliação dos resultados do treinamento:

Verifica-se se o treinamento proporcionou os resultados

10 desejados e se os resultados obtidos contribuíram para aumento
da eficácia organizacional. Sugere-se que seja feito por meio
de entrevistas com os participantes e seus supervisores após o
treinamento.

Segundo Gil (1994), a avaliação dos resultados do treinamento

15 pode ser feita a partir dos seguintes níveis: organizacional, de
recursos humanos e das tarefas e operações.

• no nível organizacional: o treinamento deve proporcionar

aumento de eficiência e eficácia organizacional,
melhoria da imagem externa à organização e do clima
20 organizacional;
• no nível de recursos humanos: redução de rotatividade de
pessoal e de absenteísmo, aumento da eficiência individual
e das habilidades individuais, elevação do conhecimento
das pessoas, mudanças de comportamentos individuais;

25 • no nível das tarefas e operações: deve-se verificar

aumento de produtividade, melhoria da qualidade dos
produtos e serviços, redução dos índices de acidentes,
redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos e melhor atendimento ao cliente.

206
 GESTÃO DE PESSOAS

Hamblin apud Marras (2000, p.161) sugere dois outros níveis

de avaliação:

• avaliação de comportamento: é o processo mais difícil,

devido à dificuldade imediata de comprovar a mudança
5 e pela própria subjetividade em estimar os resultados
obtidos;
• avaliação de valores: é feita a partir da análise dos
efeitos do treinamento no que se refere aos sistemas de
valores dos indivíduos.

10 Borges-Andrade (2000) tem enfatizado que não se deve

apenas avaliar a realização do treinamento e sim analisar, de
forma sistemática e contínua, o seu impacto para as organizações
e para os indivíduos. Desenvolveu e discutir instrumentos
e procedimentos, visando oferecer por meio do Modelo de
15 Avaliação Integrado e Somatório (MAIS) uma resposta para a
questão da avaliação do treinamento. Nesse sentido, Hamblin
apud Borges-Andrade (2000) explica que a avaliação de
treinamento deve seguir cinco níveis:

1. reação: corresponde a um levantamento de atitudes e

20 opiniões dos treinandos, bem como sua satisfação em
relação ao processo;
2. aprendizagem: consiste em verificar as diferenças
de conhecimento no treinando antes e depois do
treinamento, e o que foi adquirido de acordo com as
25 metas instrucionais;
3. comportamento no cargo: deve considerar o
desempenho do treinando em seus cargos, antes e depois
do treinamento;
4. organização: apresenta como critério de avaliação o
30 funcionamento ou as mudanças da organização ocorridas
com a realização do treinamento;

207
 Unidade III

5. valor final: implica comparar custo e benefício do

treinamento, possui como foco a produção ou o serviço
prestado pela organização.

Borges-Andrade (2000) sugere o MAIS disposto em cinco

5 componentes e sub-componentes, são eles:

1. insumos: são os fatores físicos, sociais e comportamentais

apresentados anteriormente pelo treinando e que podem
afetar a realização do processo;
2. procedimentos: correspondem às operações realizadas
10 para gerar os resultados instrucionais, usualmente são
controladas pelo instrutor ou por algum meio de entrega
de instruções;
3. processos: são as consequências da realização dos
procedimentos, geralmente estão relacionados aos
15 desempenhos intermediários dos treinandos e podem
deduzir os resultados finais;
4. resultados: correspondem ao conhecimento adquirido
pelo treinando no final do processo;
5. ambiente: está dividido em quatro sub-componentes:

20 • necessidades apresentadas no ambiente de trabalho

que estão relacionadas ao desempenho esperado e
apresentado, podendo influenciar os insumos;
• apoio: envolve variáveis no lar, na organização ou na
comunidade, influenciando diretamente os insumos,
25 procedimentos e processos, e indiretamente a
aprendizagem e os resultados a longo prazo;
• disseminação: compreende outros aspectos que podem
contribuir para procura ou escolha do treinamento,
como as formas utilizadas para a sua divulgação;

208
 GESTÃO DE PESSOAS

• resultados a longo prazo: se referem às consequências

ambientais do treinamento que serão medidas após
algum tempo, envolvendo os níveis de comportamento
no cargo (3), organização (4) e valor final (5) propostos
5 por Hamblin.
Os treinamentos feitos nas organizações nos permitem
uma vivência ou trabalho interativo que nos possibilita atingir
mais facilmente os objetivos propostos pela organização.
Principalmente porque os sistemas de avaliação e de processo
10 de tomadas de decisões dos indivíduos são estruturas bem no
interior do cérebro e são as mais responsáveis pelas emoções,
sob a forma de energia. Sendo assim, somente as informações
que penetram nesse sistema são capazes de produzir mudança
no comportamento. Quando oferecemos o treinamento, somos
15 capazes de levar as informações por meio da vivência - o que
queremos é mudar no comportamento – com mais propriedade
para os sistemas de avaliação e tomadas de decisões.

209