DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Y DESARROLLO DEL
ENFOQUE

Khadine Córdoba M.
 “Definir el problema que se va a estudiar es
una de las tareas más importantes en la
investigación de mercados. También es una
de las más difíciles”.

Ken Athaide
Market Intelligence – Secure Works
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

•  Es un planteamiento amplio del problema general

e iden8ficación de los componentes específicos
Es el paso más
del problema de inves8gación de mercados.
importante. Una
inves8gación sólo •  Ningún otro paso de la inves1gación es más
s e r e a l i z a r á
a d e c u a d a m e n t e importante para la sa1sfacción de las
c u a n d o e l necesidades del consumidor.
problema se haya
i d e n 8 fi c a d o d e
man era cl ara y •  Todo el esfuerzo, 8empo y dinero inver8dos en
precisa. este punto serán infructuosos, si el problema se
interpreta o se define mal.

•  La definición inadecuada del problema es una

causa importante del fracaso en la inves8gación
de mercados.
 INVESTIGACIÓN REAL

Estudio de una cadena de restaurantes

Un día un analista de inves8gación estaba trabajando para una cadena de
restaurantes en la ciudad y deseaba ayuda para analizar los datos que había
recabado mientras realizaba un estudio de inves8gación de mercados. Entregó una
copia del cues8onario y preguntó cómo debería analizar los datos. Lo primero que
se le preguntó́ fue “¿Cuál es el problema a tratar?” Como parecía desconcertado se
le explicó́ que el análisis de datos no es un ejercicio independiente, y que su
propósito es brindar información relacionada con los componentes del problema.
Fue sorprendente darse cuenta que no entendía el problema de inves8gación de
mercados y que no contaba con una definición escrita del problema. De modo que
antes de seguir avanzando, se tuvo que definir el problema de inves8gación de
mercados. Después de lo cual se encontró́ que muchos de los datos obtenidos no
eran relevantes para el problema. En este sen8do, todo el estudio había sido un
desperdicio de recursos. Tenía que diseñarse y ponerse en prác8ca un nuevo
estudio para tratar el problema iden8ficado.
INTRODUCCIÓN
Y F A S E S
INICIALES
 Discusiones con quienes toman
TAREAS NECESARIAS las decisiones

•  Auditoría del problema: brinda un marco ú8l para interactuar

con quienes toman las decisiones e iden8ficar las causas
subyacentes del problema.

•  Como cualquier otro 8po de auditoría, es un examen exhaus8vo

de un problema de marke8ng con el propósito de entender su
origen y naturaleza.

•  Es importante realizar la auditoría del problema porque en la
mayoría de los casos, quien toma la decisión sólo 8ene una vaga
idea de cuál es el problema. Por ejemplo, quien decide tal vez
sepa que la empresa está perdiendo su par8cipación en el
mercado, pero quizá no conozca la razón, ya que quienes
deciden 8enden a enfocarse en los síntomas más que en la
enfermedad (las causas).
Temas de la Auditoría del Problema

•  Los sucesos que llevaron a decidir que se necesitaba una acción, o bien,
la historia del problema.

•  Los cursos alterna8vos de acción de que dispone la persona que toma la

decisión. En esta etapa el conjunto de alterna8vas podría estar
incompleto y quizá se necesite una inves8gación cualita8va para
iden8ficar los cursos de acción más innovadores.

•  Los criterios que se u8lizarán para evaluar los cursos alterna8vos de

acción.

•  Las acciones potenciales que es probable que se sugieran a par8r de los

hallazgos de la inves8gación.
•  La información que se necesita para responder a las preguntas de quien
toma las decisiones.

•  La manera en que la persona que toma las decisiones usará cada pieza
de información para decidir.

•  La relación entre la cultura corpora8va y la toma de decisiones. En

algunas empresas, el proceso de tomar decisiones es dominante; en
otras, es más importante la personalidad de la persona que decide. Estar
consciente de la cultura de la empresa puede ser uno de los factores
más importantes que dis8nguen a los inves8gadores que influyen en las
decisiones estratégicas de marke8ng, de quienes no lo hacen.
Interacción en la Auditoría del Problema

•  La Auditoría del Problema implica una amplia interacción entre el

inves8gador y la persona que decide, facilitaría la definición del
problema al determinar las causas subyacentes.

•  La interacción entre el inves8gador y quien toma las decisiones se

favorece cuando una o más personas en la organización del cliente
fungen como enlaces y forman un equipo con el inves8gador de
mercados.
Para que sea fruc`fera, la interacción debe caracterizarse por los
siguientes elementos:

Comunicación: libre intercambio de ideas.

Cooperación: proyecto en equipo.

Confianza: debe ser mutua.

Hones5dad: sin mo8vos ocultas, con una ac8tud de apertura.

Cercanía: calidez y cercanía.

Con5nuidad: no debe ser esporádica.

Crea5vidad: no convencional.
 INVESTIGACIÓN REAL

Cingular: Levantando la barra

En octubre de 2000 se creó Cingular Wireless (www.cingular.com) mediante la asociación de SBC Communica8ons
(que cambió su nombre a AT&T el 18 de noviembre de 2005, luego de la adquisi- ción de esta empresa) y
BellSouth; SBC poseía el 60 por ciento y BellSouth el 40 por ciento. A par8r de 2006, Cingular Wireless es la
empresa más grande de comunicaciones inalámbricas en Estados Unidos, con más de 50 millones de suscriptores
que usan la red más grande de servicios digitales de voz y datos, que permite la comunicación personal y cuenta
con un eficiente servicio al cliente.
Sin embargo, en sus primeros años a Cingular le resultó dimcil lanzar sus productos y servicios, y las ventas iniciales
no cumplían las expecta8vas de la administración. Se realizó una auditoría del problema que iden8ficó que la
dificultad real era la falta de imagen. De modo que el problema de la inves8gación de mercados se definió como la
medición del conocimiento, las percepciones y la ima- gen de Cingular. Se u8lizaron sesiones de grupo seguidas por
una encuesta telefónica. Los resultados indicaron que el conocimiento era poco y que los consumidores no sabían
el significado de Cingular, es decir, que carecía de imagen. Los resultados también indicaron que se tenía una
percepción muy posi8va de una compañía de telecomunicaciones que permi`a a los clientes expresarse.
Para corregir dicha situación, Cingular contrató la agencia BBDO, cuya sede está en Nueva York, para lanzar su
campaña de $300 millones en enero de 2001, durante el Super Tazón, la cual se centraba en la autoexpresión.
Cingular decidió que la campaña debería enfocarse en la imagen más que en las diferencias en el servicio. La
compañía se percató de que se necesita más que el solo servicio para ganar con una nueva marca en un mercado
tan compe88vo. Vance Overbey, director ejecu8vo de publicidad en Cingular, afirma: “Mientras otras empresas
trataban de promocionar sus mensajes destacando la tecnología y las tarifas compe88vas, Cingular decidió
enfocarse en la autoexpresión humana”.
El 26 de octubre de 2004, Cingular concluyó su fusión con AT&T Wireless para crear la em- presa más grande de
Estados Unidos. La inves8gación posterior realizada con sesiones de grupo y entrevistas telefónicas demostró que
los consumidores y los clientes esperaban más de la empresa más grande. Para reforzar esta imagen, Cingular
adoptó el lema “Levantando la barra”. No sorpren de entonces el incremento de las ventas a un paso saludable.
 Entrevistas con expertos en el
TAREAS NECESARIAS sector

•  Los expertos se encuentran tanto dentro como fuera de la

empresa.
•  Por lo general, la información de los expertos se ob8ene
mediante entrevistas personales no estructuradas, es decir, sin
la aplicación de un cues8onario formal.
•  No obstante, resulta ú8l preparar una lista de los temas que
deberían tratarse durante la entrevista.
•  El orden en que se consideren dichos temas y las preguntas a
plantear no deben determinarse de antemano, sino decidirse
conforme avance la entrevista. Así se ofrece mayor flexibilidad
para captar los conocimientos de los expertos.
•  El propósito de entrevistarlos no es llegar a una solución
concluyente, sino ayudar a definir el problema de inves8gación
de mercados.
Dificultades Potenciales

1.  Algunos individuos que afirman ser conocedores y están dispuestos a par8cipar, en
realidad quizá no cuenten con la pericia necesaria.

2.  Puede ser dimcil localizar y obtener la ayuda de expertos que estén fuera de la
organización del cliente.

•  Las entrevistas con expertos son más ú8les al realizar inves8gación de mercados
para empresas industriales y para productos de naturaleza técnica, donde es
rela8vamente sencillo iden8ficar y acercarse a los expertos.
•  Este método también es ú8l en situaciones donde se dispone de poca información
de otras fuentes, como en el caso de los productos radicalmente nuevos.
•  Puede hacerse una búsqueda en Internet para encontrar expertos del ramo fuera de
la organización del cliente. Visitando los si8os del sector y los grupos de no8cias, se
logra el acceso a muchos expertos con conocimientos del ramo.
•  También podría hacer búsquedas sobre el tema en cues8ón, y un seguimiento de los
mensajes colocados o las preguntas frecuentes. En ocasiones los expertos aportan
ideas valiosas para modificar o reposicionar productos existentes.
 INVESTIGACIÓN REAL

Cosecha de cerezas: el reposicionamiento de Diet Cherry Coke

En 2006 Coca-Cola (www.cocacola.com) seguía siendo el principal fabricante, vendedor y distribuidor
de bebidas no alcohólicas en más de 200 países, con más de 400 marcas. Sin embargo, las ventas de
Diet Cherry Coke habían estado disminuyendo muy por debajo de las más de ocho millones de cajas
vendidas en los mejores años. El sistema de embotelladores de Coca había empezado a reducir la
distribución de Diet Cherry Coke. Ante ese problema, Coca-Cola tenía que determinar la causa de la
disminución en las ventas. Cuando se consultó a los expertos de la industria se iden8ficó el verdadero
problema: Diet Cherry Coke no estaba posicionada correctamente. Los expertos señalaron que la
imagen de la marca era un factor esencial que influía en las ventas de bebidas ga-seosas y que la
imagen de Diet Cherry Coke se percibía como convencional y an8cuada, lo cual era incongruente con
la imagen de Cherry Coke. De ahí que se iden8ficó el problema de inves8gación de mercados como
medir la imagen y el posicionamiento de Diet Cherry Coke. La inves8gación realizada confirmó el
diagnós8co de los expertos de la industria y proporcionó varias ideas ú8les.
Con base en los resultados de la inves8gación, el producto se reposicionó para acercarlo a la ima- gen
de Cherry Coke. El propósito era dirigirse a los consumidores jóvenes. Se cambió el envase para
hacerlo más congruente con el de Cherry Coke. Se usaron gráficos más definidos y afilados para atraer
al segmento más joven. Por úl8mo, Diet Cherry Coke se colocó con Cherry Coke en una promoción de
obsequios dirigida a los adolescentes. El posicionamiento de Diet Cherry Coke como una bebida
refrescante para los jóvenes y el hecho de dirigirse al segmento de los adolescentes originaron un giro
total e incrementaron las ventas en 2005. Desde entonces, las ventas han mostrado una trayectoria
ascendente, gracias a los expertos del ramo que ayudaron a iden8ficar el verdadero problema.

TAREAS NECESARIAS Análisis de datos secundarios

•  Los datos secundarios se reúnen para un propósito diferente al

problema que se maneja.
•  Incluyen información que se obtuvo de fuentes privadas y
gubernamentales, de empresas comerciales de inves8gación de
mercados y de bases de datos computarizadas.
•  Son una fuente económica y rápida de información antecedente.
•  El análisis de los datos secundarios disponibles es un paso
esencial en el proceso de definición del problema.
•  No deben recabarse los datos primarios hasta que no se hayan
analizado por completo los datos secundarios.
TAREAS NECESARIAS Inves8gación Cualita8va

La inves5gación cualita5va es de naturaleza exploratoria y no estructurada. Se

basa en pequeñas muestras y puede u8lizar técnicas cualita8vas populares como
las sesiones de grupo (entrevistas grupales), asociación de palabras (pedir a los
entrevistados que den la primera respuesta a las palabras es`mulo) y entrevistas
en profundidad (entrevistas personales que exploran en detalle los
pensamientos del entrevistado).

Otras técnicas de inves8gación exploratoria:
Las encuestas piloto suelen ser menos estructuradas que las encuestas a gran
escala, ya que por lo general con8enen más preguntas abiertas y el tamaño de la
muestra es mucho menor.
Los estudios de caso implican un examen profundo de unos cuantos casos
seleccionados del fenómeno de interés. Los casos pueden ser consumidores,
8endas, empresas o diversas unidades como mercados, si8os Web, etcétera. Los
datos se ob8enen de las empresas, de fuentes secundarias externas y de la
realización de largas entrevistas no estructuradas con personas que conocen el
fenómeno de interés.
 INVESTIGACIÓN REAL

P&G se asoma a la in5midad

P&G, el fabricante del detergente para ropa Tide, de los pañales Pampers y del den`frico Crest, está enviando cámaras y
equipos de filmación a alrededor de 80 hogares alrededor del mundo, con la esperanza de captar en una cinta las ru8nas y
los procedimientos de la vida diaria en toda su aburrida gloria. P&G piensa que este ejercicio arrojará una montaña de
información valiosa sobre el comportamiento del consumidor, que los métodos más tradicionales (sesiones de grupo,
entrevis-tas, visitas al hogar) tal vez pasen por alto. La gente suele demostrar una memoria selec8va cuando habla con un
inves8gador de mercados. Por ejemplo, tal vez diría que se cepilla los dientes todas las mañanas o que sólo se permite
unas cuantas papas fritas, cuando en realidad a menudo olvida cepillarse y se come toda la bolsa.
P&G espera que las videograbaciones le ayuden a conocer toda la verdad. Al principio el es tudio siguió a familias en
Inglaterra, Italia, Alemania y China. Después de que una familia acepta par8cipar, uno o dos etnógrafos-directores de cine
llegan a la casa cuando suena el despertador en la mañana y permanecen ahí hasta la hora de dormir, usualmente durante
un periodo de cuatro días. Para ser lo más discreto posible, en ciertos momentos el equipo deja la cámara en la habitación
con los sujetos o les permite que se filmen a sí mismos. No obstante, existen algunas reglas básicas. Si llegan amigos, los
sujetos deben informarles que están siendo filmados. Los sujetos y los directores de antemano se ponen de acuerdo sobre
los límites: no se graban la mayoría de las ac8vidades en la alcoba ni en el baño. Una pequeña empresa de inves8gación de
Londres, Everyday Lives Ltd. (www.edlglobal.net), dirige el programa para P&G.
Por supuesto, P&G está u8lizando la información obtenida por dicha inves8gación para ofre-cer productos innovadores
que sa8sfagan las necesidades del mercado. Por ejemplo, algunas de las filmaciones en los hogares de los clientes
revelaron que uno de los mayores desamos enfrentados por las madres que trabajan son sus ajetreadas mañanas. Además
de preparar a los niños para la escuela y hacer malabares con una gran can8dad de obligaciones, quieren asegurarse de
que dejan la casa impecable. De modo que P&G definió el problema de inves8gación de mercados como determinar el
potencial de productos con propósitos múl8ples que ayuden a este segmento de los clientes a facilitar su ru8na matu8na.
La inves8gación posterior llevó al lanzamiento de productos con propósitos múl8ples como un cosmé8co de CoverGirl que
es al mismo 8empo humectante, base y filtro solar.
CONTEXTO AMBIENTAL DEL PROBLEMA

El inves8gador debe conocer la empresa y la industria del cliente.

En par8cular debe analizar los factores que influyen en la definición
del problema de inves8gación de mercados:

Información previa Recursos y

Obje8vos
y los pronós8cos limitaciones

Comportamiento Ambiente
Ambiente legal
del comprador económico

Habilidades
tecnológicas y de
marke8ng
CONTEXTO AMBIENTAL DEL
PROBLEMA Información previa y pronós1cos

•  La información previa y los pronós8cos de las tendencias

rela8vas a ventas, par8cipación en el mercado, rentabilidad,
tecnología, población, demograma y es8lo de vida, pueden
ayudar al inves8gador a entender lo que subyace al problema de
la inves8gación de mercados.

•  Cuando sea per8nente, este 8po de análisis debe realizarse a

nivel de la industria y de la empresa.

•  Por ejemplo, si las ventas de una compañía disminuyen pero las

ventas de la industria aumentan, los problemas serán muy
diferentes que si las ventas de la industria también
disminuyeran. En el primer caso, es probable que los problemas
sean específicos de la empresa.
 INVESTIGACIÓN REAL

Smarte Carte se pone lista con la inves5gación de mercados

Smarte Carte, Inc. (www.smartecarte.com), con sede en St. Paul, MN, es una firma líder en los servicios de carritos
de equipaje, casilleros y carreolas en más de 1,000 aeropuertos, estaciones de trenes, terminales de autobuses,
centros comerciales e instalaciones de entretenimiento alrededor del mundo. La empresa desarrolló
recientemente un nuevo casillero que u8liza una tecnología “inteligente”. Querían saber cuáles serían los
mercados ideales para este nuevo producto, por lo cual buscaron la ayuda de Emerge Marke8ng
(www.emergemarke5ng.com).
La expansión hacia nuevos mercados requiere conocimiento del tamaño y del crecimiento potencial de cada
mercado, las barreras para entrar y los compe8dores. Empleando inves8gación cualita8va (como sesiones de
grupo y entrevistas en profundidad) y métodos de inves8gación se- cundaria (como la información del Censo y las
calificaciones de Nielsen), Emerge Marke8ng desarrolló una línea base de información para varios segmentos
posibles del mercado. A par8r de las necesidades fundamentales iden8ficadas para cada mercado, se encontró que
la tecnología del nuevo casillero sería adecuada para los parques de diversiones, áreas de esquí y parques
acuá8cos. El estudio reveló que las caracterís8cas ofrecidas por el nuevo producto eran más adecuadas para las
necesidades de esos segmentos del mercado. Además, la imagen compe88va era más favorable en esos
segmentos. Así que la definición del problema se redujo a determinar la demanda potencial para la nueva
tecnología, en esos tres segmentos (parques de diversiones, áreas de esquí y parques acuá8cos). Luego se realizó
una inves8gación adicional para cuan8ficar el mercado en términos de ventas potenciales en esos segmentos, de
manera que Smarte Carte pudiera desarrollar productos, capacidad de fabricación y presupuestos. Con base en el
estudio, Smarte Carte ajustó el produc- to para esos tres mercados. Por ejemplo, se desarrollaron casilleros
electrónicos sin llave con los parques acuá8cos en mente. Los visitantes podrían guardar sus objetos de valor en
este casillero y luego disfrutar las diversiones sin tener que preocuparse por la seguridad de las llaves de su
casillero.
CONTEXTO AMBIENTAL DEL
PROBLEMA Recursos y limitaciones

•  Es necesario considerar tanto los recursos disponibles (como

dinero y habilidades de inves8gación) como las limitaciones de
la organización (como costos y 8empo).

•  En muchos casos 8ene que reducirse el alcance del problema de

inves8gación de mercados para ajustarse a las limitaciones de
presupuesto.

•  Es posible ampliar de forma significa8va el alcance de un

proyecto con un incremento apenas marginal en los costos. Ello
mejoraría mucho la u8lidad del proyecto e incrementaría por
ende la probabilidad de que la administración lo apruebe.

•  Las restricciones de 8empo se vuelven importantes cuando las

decisiones deben tomarse con rapidez.
•  Para determinar el alcance del proyecto de inves8gación deben
iden8ficarse otras limitaciones, como las impuestas por el personal de
la empresa del cliente, la estructura y la cultura de la organización, así
como los es8los de toma de decisiones.

•  No debe permi8rse que las limitaciones disminuyan el valor de la

inves8gación para quien toma las decisiones o que pongan en riesgo la
integridad del proceso de inves8gación.

•  Si vale la pena realizar un proyecto de inves8gación, vale la pena

hacerlo bien.

•  En los casos donde los recursos son demasiado limitados para permi8r
un proyecto de alta calidad, debe recomendarse a la empresa que no
realice una inves8gación de mercados formal.
CONTEXTO AMBIENTAL DEL
PROBLEMA Obje1vos

Las decisiones se toman para cumplir obje5vos. La formulación del

problema de decisión administra8va debe basarse en una comprensión
clara de dos 8pos de obje8vos:

1.  Los obje8vos de la organización (sus metas)
2.  Los obje8vos personales de la persona que decide.

•  Para que el proyecto tenga éxito, debe cumplir los obje8vos tanto de la
organización como de quien toma las decisiones. Sin embargo, esta no
es una tarea fácil.

•  El inves8gador necesita habilidad para extraer esos obje8vos. Una

técnica eficaz es confrontar a quien toma las decisiones con cada una
de las posibles soluciones al problema y preguntarle si seguiría ese
curso de acción. Si se recibe un “no” por respuesta, hay que indagar
más para descubrir los obje8vos que no se cumplen con ese curso de
acción.
CONTEXTO AMBIENTAL DEL
PROBLEMA Comportamiento del Comprador

•  Es un componente fundamental del contexto ambiental.

•  En la mayoría de las decisiones de marke8ng, el problema se

remonta en úl8ma instancia a predecir la respuesta de los
compradores ante acciones específicas del vendedor.

•  La comprensión de lo que subyace al comportamiento del

comprador puede dar ideas valiosas sobre el problema.
Factores que influyen en el comportamiento del
comprador

•  El número y la localización geográfica de compradores y no

compradores.
•  Caracterís8cas demográficas y psicológicas.
•  Hábitos de consumo del producto y de consumo de productos
de categorías relacionadas.
•  Comportamiento de consumo de los medios de comunicación y
respuesta a las promociones.
•  Sensibilidad al precio.
•  Tiendas minoristas que se frecuentan.
•  Preferencias del comprador.
 INVESTIGACIÓN REAL

Como “¿Tiene leche?” obtuvo ventas

Las ventas de leche disminuyeron en la década de 1980 y a principios de la siguiente, de manera que la industria de
los lácteos necesitaba encontrar una forma de aumentarlas. El California Milk Processor Board contrató a una
compañía de publicidad que, a la vez, contrató a M/A/R/C Research (www.marcresearch.com) para efectuar una
encuesta telefónica de seguimiento a personas de Cali fornia mayores de 11 años de edad. La empresa
inves8gadora quería entender lo que estaba detrás del comportamiento de los consumidores hacia la leche, para
iden8ficar la causa de sus ventas bajas. Mediante sesiones de grupo, observaciones en los hogares y encuestas
telefónicas M/A/R/C descubrió la conducta del consumidor que estaba detrás del consumo de leche. La
inves8gación reveló la forma en que las personas consumían la leche, lo que las hacía desearla, con qué comidas la
tomaban y cómo se sen`an cuando no la tenían. Se encontró que el 88 por ciento de la leche se consume en casa y
que no era la bebida principal de la persona promedio, sino que se tomaba en combinación con ciertos alimentos
como cereal, pasteles, galletas, etcétera. Sin embargo, la leche se extrañaba mucho cuando no había. La agencia de
publicidad, Goodby, Silverstein & Partners, desarrolló una campaña publicitaria alrededor del comportamiento del
consumidor relacionada con la leche, y lanzó la célebre campaña del “bigote de leche” con el eslogan “¿Tiene
leche?”. Esta publicidad crea8va de verdad atrajo la atención y mostraba a celebridades como Joan Lunden, Rhea
Perlman y Danny DeVito con el famoso bigote blanco. Gracias a la inves8gación de mercados y la campaña de
publicidad, las ventas de leche aumentaron y se mantuvieron estables en 2006. Pero más allá de las ventas,
“¿Tiene leche?” se ha vuelto parte del lenguaje estadounidense. Algunos consumidores dicen que sus hijos entran
a la cocina con una galleta pidiendo “un vaso de ¿8ene leche?”.
CONTEXTO AMBIENTAL DEL
PROBLEMA Ambiente Legal

•  Incluye las polí8cas públicas, las leyes, las agencias

gubernamentales y los grupos de presión que influyen y regulan
a diversas organizaciones e individuos en la sociedad.

•  Las áreas legales importantes incluyen patentes, marcas

registradas, regalías, acuerdos comerciales, impuestos y
aranceles.

•  Las leyes federales 8enen repercusión en cada elemento de la

mezcla de marke8ng.

•  Se han aprobado leyes para regular industrias específicas.

CONTEXTO AMBIENTAL DEL
PROBLEMA Ambiente Económico

•  Formado por el poder adquisi8vo, el ingreso bruto, el ingreso

disponible, el ingreso discrecional, los precios, los ahorros, la
disponibilidad de crédito y las condiciones económicas
generales.

•  El estado general de la economía (crecimiento rápido o lento,

recesión, estanflación) influye en la disposición de los
consumidores y de los negocios para contratar créditos y gastar
en ar`culos costosos.
CONTEXTO AMBIENTAL DEL Capacidades Tecnológicas y de
PROBLEMA
Marke1ng

•  Los avances tecnológicos, como el desarrollo con8nuo de las

computadoras, han tenido repercusiones significa8vas en la
inves8gación de mercados.

•  Es posible obtener información precisa de las ventas al detalle,

no sólo de las marcas de la empresa, sino también de las marcas
de la competencia.

•  La rapidez y precisión de la recopilación de datos permiten al

inves8gador estudiar problemas complicados como los cambios
diarios en la par8cipación en el mercado durante una
promoción.
PROBLEMAS DE DECISIÓN ADMINISTRATIVA FRENTE AL
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Problema de decisión Problema de inves8gación de

administra8va mercados

•  Pregunta qué debe hacer la •  Pregunta qué información se
persona que decide necesita y cómo debe obtenerse
•  Orientado a la acción •  Orientado a la información
•  Se enfoca en los síntomas •  Se enfoca en las causas
subyacentes

La inves8gación puede brindar la información necesaria para tomar una buena

decisión.
PROBLEMAS DE DECISIÓN ADMINISTRATIVA FRENTE AL
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (cont.)

D. A. I.M.

¿Debe lanzarse un nuevo Determinar las preferencias e
producto? i n t e n c i o n e s d e c o m p r a d e l
consumidor para el nuevo producto
propuesto

¿ D e b e m o d i fi c a r s e l a
campaña de publicidad? Determinar la efec8vidad de la actual
campaña publicitaria
¿Debe incrementarse el
precio de la marca? Determinar la elas8cidad de precio
de la demanda y el impacto de varios
niveles de cambios de precio en las
ventas y las ganancias

 INVESTIGACIÓN REAL

SEARS
Definición del problema
Administrador: Hemos visto una disminución en la clientela de nuestra 8enda.
Inves8gador: ¿Cómo lo sabe?
Administrador: Bueno, se refleja en nuestras ventas y par8cipación en el mercado.
Inves8gador: ¿Por qué cree que haya disminuido su clientela?
Administrador: ¡Ojalá lo supiera!
Inves8gador: ¿Qué hay acerca de la competencia?
Administrador: Sospecho que somos mejores que la competencia en algunos factores y peores
en otros.
Inves8gador: ¿Cómo ven los clientes a su 8enda?
Administrador: Creo que la mayoría de ellos la ve de manera posi8va, aunque quizá tengamos
una o dos áreas débiles.

Después de una serie de diálogos con la persona que decide y otros administradores importantes, del análisis de
datos secundarios y de la inves8gación cualita8va, el problema se iden8ficó de la siguiente forma:

Problema de decisión administra1va
¿Qué debe hacerse para aumentar la clientela de Sears?

Problema de inves1gación de mercados
Determinar las fortalezas y debilidades rela8vas de Sears en relación con otros compe8dores importantes respecto
de los factores que influyen en la clientela de la 8enda.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Reglas generales:
1.  Permi8r que el inves8gador obtenga toda la información que se
requiere para abordar el problema de decisión administra8va.
2.  Orientar al inves8gador en la conducción del proyecto.

Los inves8gadores cometen dos errores comunes en la definición del
problema.

El primero surge cuando el problema de inves8gación se define de
forma demasiado amplia:
•  Desarrollar una estrategia de marke8ng para la marca.
•  Mejorar la posición compe88va de la empresa.
•  Mejorar la imagen de la compañía.
Estas definiciones no son lo bastante específicas para sugerir una
forma de abordar el problema o un diseño de inves8gación.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El segundo 8po de error es precisamente el opuesto:

•  La definición del problema de inves8gación de mercados es

demasiado estrecha.

•  Un enfoque así impediría la consideración de algunos cursos de

acción, sobre todo aquellos que son innovadores y quizá no sean
tan evidentes.

•  También puede evitar que el inves8gador considere componentes

importantes del problema de decisión administra8va.
¿Cómo reducir los errores?

La probabilidad de cometer cualquiera de esos errores al definir el problema

se reduciría planteando el problema de inves8gación de mercados en
términos amplios y generales, e iden8ficando sus componentes específicos.

Problema de
Inves8gación El planteamiento general da una
de Mercados perspec8va del problema y funciona
como salvaguarda que ayuda a no
cometer el segundo 8po de error.
Planteamiento
General
Los componentes específicos se
e n f o c a n e n l o s a s p e c t o s
fundamentales del problema y
Componentes
Específicos
brindan directrices claras acerca de
cómo proseguir, lo cual reduce la
probabilidad del primer 8po de error.

Componente 1 Componente 2 Componente n

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El segundo 8po de error es precisamente el opuesto:

•  La definición del problema de inves8gación de mercados es

demasiado estrecha.

•  Un enfoque así impediría la consideración de algunos cursos de

acción, sobre todo aquellos que son innovadores y quizá no sean
tan evidentes.

•  También puede evitar que el inves8gador considere componentes

importantes del problema de decisión administra8va.
 INVESTIGACIÓN REAL

Las grandes ligas de béisbol se especializan en inves5gación

El béisbol profesional estadounidense (MLB, www.mlb.com) quería evaluar el efecto del tamaño y la frecuencia de
sus promociones sin costo para los juegos de las grandes ligas. El problema de decisión administra8va era ¿deben
los equipos de las grandes ligas con8nuar las promociones sin costo? El problema de la inves8gación de mercados
se definió de forma amplia como determinar la influencia de las promociones sin costo en la asistencia a los juegos
de las grandes ligas. De manera específica, la inves8gación debería responder las siguientes preguntas:
¿Cuál es el efecto general de las promociones sin costo en la asistencia?
¿Cuál es el impacto marginal en la asistencia de días adicionales de promoción?
¿Son eficaces las promociones sin costo para construir lealtad a largo plazo?
¿Cuáles son las caracterís1cas demográficas y psicográficas de la gente que responde a las
promociones sin costo?
El análisis de un conjunto de datos que contenía 1,500 observaciones reveló que la promoción
sin costo incrementa la asistencia a un solo juego en alrededor del 14 por ciento. Además, aumentar el número de
promociones tenía un efecto nega8vo sobre el impacto marginal de cada promoción. Sin embargo, la pérdida por
este efecto “diluido” se compensa con el beneficio de tener un día adi- cional de promoción. La promoción influye
sobre todo en los asistentes ocasionales, pero no genera lealtad a largo plazo.
Con base en estos hallazgos, se tomaron decisiones estratégicas para mejorar los ingresos glo- bales mediante la
con8nuación de las promociones sin costo, en especial durante los juegos fuera de temporada y en aquellos donde
las proyecciones de ventas no eran impresionantes. Los resultados de la inves8gación también dieron lugar a la
decisión de dispersar las promociones para reducir el efecto diluido. Una definición correcta del problema condujo
a hallazgos ú8les que al ponerse en prác8ca resultaron en mayores ingresos.

COMPONENTES DEL ENFOQUE
Marco Obje1vo/Teórico

•  La inves8gación debe basarse en evidencia obje8va y sustentarse en

una teoría.
•  Una teoría es un esquema conceptual que se cimienta en
afirmaciones fundamentales llamadas axiomas, que se supone son
verdaderas.
•  La evidencia obje5va (que no está sesgada y está apoyada por
hallazgos empíricos) se reúne recopilando hallazgos relevantes de
fuentes secundarias.
•  Debe iden8ficarse una teoría adecuada que guíe la inves8gación
revisando la literatura académica presentada en libros, revistas y
monogramas.
•  El inves8gador 8ene que basarse en la teoría para determinar qué
variables deberían inves8garse.
•  Además, las consideraciones teóricas proporcionan información
sobre la forma de operacionalizar y medir las variables, así como
sobre la forma de elegir la muestra y el diseño de inves8gación.
•  Una teoría también funge como una base sobre la cual el
inves8gador puede organizar e interpretar los hallazgos. “Nada es
tan prác8co como una buena teoría”.
•  Es posible que la teoría no especifique de manera adecuada cómo
pueden incorporarse sus constructos abstractos (variables) en un
fenómeno del mundo real.
•  Las teorías son incompletas. Sólo tratan con un subconjunto de
variables que existen en el mundo real, por lo que el inves8gador
también debe iden8ficar y examinar otras variables no teóricas.
COMPONENTES DEL ENFOQUE
Modelo Analí1co

•  Es un conjunto de variables y sus interrelaciones, diseñado para

representar, en todo o parcialmente, algún sistema o proceso real.
Los modelos pueden adoptar diferentes formas. Las más comunes
son estructuras verbales, gráficas y matemá8cas.
•  En los modelos verbales, las variables y sus relaciones se exponen en
prosa. Dichos modelos pueden ser sólo un replanteamiento de los
principios fundamentales de una teoría.
•  Los modelos gráficos son visuales. Se u8lizan para aislar variables y
sugerir la dirección de las relaciones; pero no están diseñados para
proporcionar resultados numéricos.
•  Los modelos matemá5cos, que hacen una especificación explícita de
las relaciones entre variables, por lo regular en forma de ecuación.
Estos modelos pueden usarse como guía para formular el diseño de
inves8gación y 8enen la ventaja de que pueden manipularse.
Elaboración del modelo

L o s m o d e l o s s e
complementan entre sí, y
ayudan al inves8gador a
iden8ficar las preguntas
de inves8gación y las
hipótesis relevantes.
COMPONENTES DEL ENFOQUE
Preguntas de inves1gación

•  Son planteamientos perfeccionados de los componentes específicos del

problema.
•  Aunque los componentes definen el problema en términos específicos,
quizá se necesite mayor detalle para desarrollar un enfoque.
•  Es posible que cada componente del problema tenga que
descomponerse en piezas o preguntas de inves8gación, las cuales
indagan qué información específica se requiere respecto de los
componentes del problema.
•  Si la inves8gación da respuesta a estas preguntas, la información
obtenida debería ayudar a quien toma la decisión.
•  La formulación de las preguntas de inves8gación 8ene que estar dirigida
no sólo por la definición del problema, sino también por el marco
teórico y el modelo analí8co adoptados.
•  Para un determinado componente del problema, es probable que haya
varias preguntas de inves8gación.
COMPONENTES DEL ENFOQUE
Hipótesis

•  Es una afirmación o una proposición aún no comprobada acerca de

un factor o fenómeno que es de interés para el inves8gador.
•  Puede ser una afirmación tenta8va acerca de las relaciones entre
dos o más variables según lo es8pulado por el marco teórico o el
modelo analí8co.
•  A menudo una hipótesis es una respuesta posible a la pregunta de
inves8gación.
•  Las hipótesis van más allá de las preguntas de inves8gación porque son
afirmaciones sobre las relaciones o proposiciones, más que meras
preguntas para las cuales se buscan respuestas.
•  Mientras las preguntas de inves8gación son interroga8vas, las hipótesis
son declara8vas y suscep8bles de someterse a prueba empírica
•  Un papel importante de una hipótesis es sugerir qué variables deben
incluirse en el diseño de inves8gación.
•  Tal vez no sea posible formular hipótesis en todas las situaciones. En
ocasiones no se dispone de información suficiente para desarrollar
hipótesis. Otras veces el planteamiento más razonable de una hipótesis
puede ser una repe8ción trivial de la pregunta de inves8gación.
•  Las hipótesis forman parte importante del enfoque del problema.
•  Cuando se u8liza una notación simbólica para plantear las hipótesis
operacionales, se conocen como hipótesis estadís5cas.
 INVESTIGACIÓN REAL

El sabor de la comodidad
En medio del ambiente global inseguro, nada es tan reconfortante como los alimentos y los manjares familiares y confiables. ¿Ciertos
alimentos brindan comodidad en diferentes situaciones de la vida de la gente? Por ejemplo, ¿el caldo de pollo hace que la gente se sienta
mejor en un día lluvioso o cuando está resfriada, en parte porque en la niñez tomaba caldo de pollo en las mismas situaciones? Se realizó una
inves8gación de mercados para estudiar los alimentos reconfortantes.
Las preguntas de inves8gación específicas y las hipótesis asociadas fueron:
PI1: ¿Qué alimentos se consideran reconfortantes?
H1: Las papas se consideran alimento reconfortante.
H2: El helado se considera alimento reconfortante.
PI2: ¿Cuándo come la gente alimentos reconfortantes?
H3: La gente come alimentos reconfortantes cuando está de buen humor.
H4: La gente come alimentos reconfortantes cuando está de mal humor.
PI3: ¿Cómo se aficiona la gente a los alimentos reconfortantes?
H5: La gente se aficiona a los alimentos reconfortantes que son congruentes con su personalidad.
H6: La gente se aficiona a alimentos reconfortantes debido a asociaciones pasadas.
Se realizaron entrevistas telefónicas en profundidad con 411 personas por todo el país. El propósito era averiguar cuáles eran sus alimentos
reconfortantes favoritos y cómo se convir8eron en alimentos reconfortantes. A par8r de las respuestas cualita8vas, se desarrolló una
encuesta tele-fónica cuan8ta8va de 20 minutos para una muestra mayor de 1,005 personas.
Los resultados demostraron que el alimento reconfortante favorito son las papas fritas, seguidas del helado, las galletas y los dulces. Por lo
tanto, se confirmaron H1 y H2. Muchos encuestados también consideraron reconfortantes alimentos naturales, caseros o incluso
“saludables” como las carnes, sopas y vegetales. La comodidad psicológica de esos alimentos puede tener una influencia significa8va en las
elecciones alimen8cias de la gente, como hace el sabor con los refrigerios (ten-tempiés).
También es más probable que la gente consuma alimentos reconfortantes cuando su estado de ánimo es bueno, que cuando está triste:
jubiloso (86 por ciento), de festejo (74 por ciento), triste (39 por ciento), deprimido (52 por ciento) y solitario (39 por ciento). De modo que
H3 recibió mayor apoyo que H4, aunque ambas fueron sustentadas.
Los resultados también demostraron que las asociaciones pasadas con los productos y la iden 8ficación de la personalidad fueron las dos
razones principales de que los alimentos se volvieran reconfortantes, lo cual apoya a H5 y H6. Los alimentos a menudo nos recuerdan sucesos
específicos de la vida y por ello los comemos para reconfortarnos. Algunos alimentos también ayudan a la gente a formar su iden8dad porque
son congruentes con su personalidad. Por ejemplo, la carne y las papas son de primera necesidad para el macho, lo cual ayudaría a explicar
por qué muchos hombres no quieren probar los más saludables productos de soya.
INVESTIGACIÓN EXPERIENCIAL (ASIGNACIÓN GRUPAL)

•  Visite un negocio local. (5)

•  Entreviste al propietario o al gerente, e iden8fique algunos de los
desamos de marke8ng que enfrenta ese negocio. (5)
•  Entreviste también a un experto en el ramo sobre este tema. (5)
•  Busque y analice datos secundarios concernientes a ese negocio
y al sector, e iden8fique el contexto ambiental del problema. (15
pts.)
Basado en toda esa información:
1. Defina un problema de decisión administra8va. (15)
2. Defina un problema de inves8gación de mercados.(15)
3. Desarrolle un modelo gráfico que explique el proceso de elección
del consumidor que dio lugar a la clientela de este negocio o de sus
compe8dores. (10)
4. Desarrolle una pregunta de inves8gación (15)
5. Desarrolle una hipótesis adecuada. (15)