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Temario de la sesión
1. Exposición de motivos.
2. Los Procesos en las organizaciones
3. Control Interno
4. El riesgo en las Organizaciones
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EXPOSICION DE MOTIVOS
Encargado de descubrir
Clarificador
Auditoria orientada al Pasado
Verificador (investigador)
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EXPOSICION DE MOTIVOS
O Planeamiento y Dirección
T G
R E
O R
A
S D E
C
I N Servicio
C
S R C Marketing Fondeo Captaciones Créditos al
I
T E I
O Cliente
A C A
N
K T
I
E O G
S
H R E
T
O I N
A Administración, Finanzas y Contabilidad
L O E
S
D R Recursos Humanos
E A
Tecnología de la Información y Comunicaciones
R L
S Asesoría Legal
•
•
Acreedores
Empleados
Comité de
Auditoría
La Auditoría Interna es función
• Clientes
• Entes
regulatorios Auditoría
crítica del Buen Gobierno
• Comunidad Interna
Corporativo (BGC)
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EXPOSICION DE MOTIVOS
Auditoría Interna se debe alinear con los riesgos del negocio
Da Prioridad a los procesos con potencial significativo de impactar
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los objetivos de negocio para la evaluación posterior del riesgo.
Alto PROCESOS
de los procesos
Importancia
Significancia
del riesgo
Bajo Alto
Alto
Probabilidad de
Medio
Ocurrencia
Bajo
Bajo Alto
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PROCESOS ORGANIZACIONALES
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Dra. Ingeborg Hesse
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CASO PRACTICO
CASO PRACTICO
JUBILO PENSIONES
JUBILO PENSIONES
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Antecedentes: Generalidades
• Jubilo Pensiones pertenece a un reconocido Grupo Empresarial de sólido prestigio
y cumple 12 años en el mercado mostrándose comprometida con la eficiente
administración de los fondos de los afiliados para ofrecerles una pensión digna de
acuerdo a sus expectativas, brindando un efectivo servicio.
• Servicios Ofrecidos:
Ádemás de las obligaciones estipuladas por la Norma de la SBS, Jubilo Pensiones
ha desarrollado una estrategia de servicio al cliente por la cual se ofrecen, entre
otros, los siguientes servicios:
• • Atención
Atencióneficiente
eficienteyycálida
cálidaen
en15
15Agencias
AgenciasaaNivel
NivelNacional
NacionalyyCanales
Canalesvirtuales
virtuales
• • Asesoría
AsesoríayyTrámite
Trámitedel
delBono
BonodedeReconocimiento
ReconocimientoONPONP
• • Reportes
ReportesdedeInversión/
Inversión/Estado
Estadode
delas
lasaportaciones
aportacionesdel
delafiliado
afiliado
• • Apoyo
Apoyoalaldesarrollo
desarrollopersonal
personalyyprofesional
profesionalde
delos
losafiliados
afiliados
• • Apoyo
Apoyoaalalacomunidad:
comunidad:Programas
Programasde
deResponsabilidad
ResponsabilidadSocial
Social
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Procesos de Jubileo de Pensiones
Gestión de Calidad
Proveedores
Supervisión
Conciliaciones Bancarias
Encuestas de Salarios
Tomas de Inventario
Inspecciones de calidad
Resultados claves por área
Visitas a clientes
Planes de producción
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Control interno COSO
• Treadway Commission
Marco integrado formado en 1985
• Treadway Commission
publica el informe en 1987 –
convoca al estudio para
desarrollar un marco común
de control interno
• Coopers & Lybrand (PWC)
fue seleccionado para
conducir el estudio y autor del
informe
• El informe titulado “Internal
Control-Integrated
Framework” es publicado en
Setiembre, 1992.
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Definición del Control interno
Control interno es definido (en COSO y US auditing standards–AU
319) como:
un proceso, efectuado por el directorio de una entidad, la gerencia y
otro personal, diseñado para proveer una seguridad razonable
relacionada con el logro de los objetivos en las siguientes categorías:
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Niveles de madurez de la estructura de control interno
(continuación)…
Nivel 3 –Estandarizado
• Las actividades de control existen y están diseñadas
• Las actividades de control han sido documentadas y comunicadas a los empleados
• Las desviaciones de las actividades de control probablemente no serán detectadas
Nivel 4 –Monitoreado
• Controles estandarizados en la preparación y diseño de los reportes a la gerencia
• Pueden utilizarse herramientas en una forma limitada para soportar las actividades de control
Nivel 5 –Optimizado
• Una estructura integrada de control interno, con un monitoreo en tiempo real por la gerencia, así
como mejoramiento continuo – autocontrol (Enterprise Wide Risk Management)
• Se utilizan herramientas para soportar las actividades de control que permiten a la organización
efectuar cambios rápidos a las actividades de control si es necesario
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Encuesta para medir el nivel de madurez de la Estructura de Control Interno de
………………………………………………..
1 2 3 4 5
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
¿Por qué?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
¿Por qué?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
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………………………………………………………………………………………
……………………………………………………… ………………………………
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3. ¿Cuento con herramientas tecnológicas de apoyo para el desarrollo de mis tareas ?
1 2 3 4 5
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
¿Por qué?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………… ……
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
¿Por qué?
………………………………………………………………………………………
………………… ……………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
1 2 3 4 5
Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente
¿Por qué?
…………………………………………………………… …………………………
………………………………………………………………………………………
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COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
El control interno
consta de cinco
componentes
relacionados
entre sí.
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Controles Claves
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Controles Claves: Finanzas
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Controles Claves: Personal
Objetivo: Asegurar que los empleados reciban un
salario competitivo de acuerdo a la tarea que realizan
Riesgo: Pérdida de empleados claves, baja en la
moral, etc.
Control: Encuestas salariales de mercado que
permitan hacer un benchmarking de salarios
con la competencia.
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Relación Objetivos - Riesgos y Controles
Proceso Ingresos
(area Tesoreria)
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ACTIVIDAD: RECEPCION DE MERCADERIAS
Inventarios
1 Garantizar que se investigan los pedidos de compras Pérdida o falta de envío a Recepción de los pedidos Prenumeración o secuencia lógica de los pedidos de
no cumplidas en las fechas establecidas. de compra. compra, investigando la documentación faltante. 2 4 8
O
Fechas de entrega incumplidas ocasionan un retraso
en la información. 1 3 3
2 Salvaguardar la mercadería recibida. Inadecuada seguridad física para las mercaderías Disponer de áreas que resguarden la seguridad
O, F recibidas. física de las mercaderías recibidas y en tránsito hacia 2 5 10
las góndolas o islas.
3 Devolución rápida de la mercadería rechazada. Inspección inadecuada o fuera de plazo de las Mantener procedimientos claros y adecuados para
O 2 5 10
mercaderías recibidas. la inspección de mercaderías.
4 Garantizar que los productos recibidos y su Lo programado no se comunica a recepción o no se Detallar en los planes y programas que productos
documentación se trasladan correctamente a la sala O identifica debidamente cuando para quienes se son los necesarios y por cuánto tiempo (mínimo y 1 4 4
de Administración. necesitan los productos. máximo) se necesitan.
5 Cumplir con la normativa legal y técnica que regula No cumplir con estándares establecidos para las Planes de contingencia que contemplen importes
la operación de la Empresa. C medicinas u otros productos de belleza ante las compensatorios de beneficios en el caso de cambios 1 5 5
visitas de inspección de la DIGEMID. legales.
6 Aceptar sólo productos que cumplan las Falta de claridad en la especificaciones de las O/C. Mantener listas de especificaciones de los
especificaciones de las O/C, en cuanto al lote y productos o partidas de nacimiento de productos
O 1 4 4
fecha de vencimiento. para las inspecciones respectivas a cargo de la
sección Control de Inventarios.
7 Mantener condiciones de trabajo seguras y de Seguridad inadecuada o insuficiente. Mantener normas internas que cumplan como
almacenamiento de productos peligrosos o tóxicos mínimo con las disposiciones legales en materia de
cuando entran en vencidos o deteriorados. seguridad y salud (Defensa Civil, DIGEMID,
Compañía de Seguros) en el trabajo. Dichas normas
deben ser aprobadas por el Regente Titular de la
Empresa y los Asesor
C 1 4 4
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¿Qué es el riesgo?
Visión amplia del riesgo
Amenaza
Reducir/Minimizar
Incertidumbre
Administrar
Oportunidad
Aprovechar/Maximizar
Estrategia
Gestión de
Riesgos
Financieros Operación
Gestión de
Riesgos
Crediticios Mercado Mercado
Nivel 5
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 1
Cuantifica Integración
Seguimiento
Enfoque y
Conciencia y
Tradicional predice
monitoreo
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Administración de Riesgos
Modelo evolutivo de la administración de riesgos (cont.)
Enfoque Tradicional
Cuantifica Integración
Seguimiento
Enfoque y
Conciencia y
Tradicional predice
monitoreo
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Administración de Riesgos
Modelo evolutivo de la administración de riesgos (cont.)
Conciencia
• Función de administración de riesgos
• Estructura organizacional
• Políticas
• Definición y lenguaje común
• Mapeo de Procesos - Auto evaluación
• Indicadores
• Inicio de recolección de datos y propuesta para la
cuantificación
Cuantifica Integración
Seguimiento
Enfoque Conciencia y
y
Tradicional predice
monitoreo
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Administración de Riesgos
Modelo evolutivo de la administración de riesgos (cont.)
Seguimiento y Monitoreo
Cuantifica Integración
Seguimiento
Enfoque Conciencia y
y
Tradicional predice
monitoreo
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Administración de Riesgos
Modelo evolutivo de la administración de riesgos (cont.)
Cuantifica
Cuantifica Integración
Seguimiento
y
Enfoque Conciencia y
Tradicional predice
monitoreo
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Administración de Riesgos
Modelo evolutivo de la administración de riesgos (cont.)
Integración
• Uso de herramientas
• Análisis de riesgos a nivel organizacional
• Correlación entre indicadores y pérdidas
• Correlación entre seguros, análisis de riesgo y
capital
• Riesgos de retorno correlacionados con las
compensaciones
Cuantifica Integración
Seguimiento y
Enfoque
Conciencia y
Tradicional predice
monitoreo
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