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Índice
4 Resumen .................................................................................................................................................................. 9
Objetivos
Comprender las diferentes implicaciones para el sistema de control de gestión que
tienen las empresas de Servicios y las Empresas Multinacionales.
1 Empresas de Servicios
En los temas anteriores hemos desarrollado casi todos los ejemplos basándonos en
empresas manufactureras, es decir, en empresas que producen y comercializan bienes
tangibles. A continuación vamos a desarrollar las principales características del control de
gestión en empresas de servicios.
Por razones diversas, el control de gestión en empresas de servicios es un poco distinto del
control de gestión en las compañías manufactureras. Veamos algunos de los factores que
motivan esta diferencia:
Ejemplo:
Es tan difícil medir la calidad de la educación, que pocas instituciones educativas tienen un
sistema formal de control de calidad.
grados, en las que no sólo los superiores del proyecto o de la división evalúan el
desempeño de los profesionales, sino que también los compañeros de los mismos
niveles y los clientes juzgan el desempeño de los profesionales.
2 Empresas Multinacionales
En este epígrafe vamos a estudiar problemas y prácticas del control de gestión en las
empresas multinacionales. La mayoría de las prácticas para controlar y gestionar las
operaciones extranjeras son semejantes a las aplicables en las operaciones nacionales, pero
involucran problemas y características propias. Hay tres problemas principales a abordar: las
diferencias culturales, la fijación de precios de transferencias y las variaciones de tipo de
cambio.
Una de las variables contextuales más importantes que influyen en la gestión de empresas
multinacionales es la diferencia cultural existente entre los diferentes países o regiones en
los que opera la compañía. Ya sea en una compañía o en una nación, el término “cultura” se
refiere a los valores, conceptos y normas de conducta compartidos. Cuando en una
empresa participa gente de diversas nacionalidades, con frecuencia se observan profundas
diferencias culturales nacionales y regionales que tienen importante relación con el control
de gestión. Siguiendo a Hofstede las culturas difieren en cuatro dimensiones principales:
El individualismo/colectivismo de la sociedad.
La aversión al riesgo.
La masculinidad/feminidad.
Impuestos
Regulaciones gubernamentales
Aranceles
Ejemplo:
Al final del año la empresa ha conseguido vender las 2.000 unidades a 1.000 pesos cada
una. Sin embargo el tipo de cambio ha variado a 1EUR = 15 PESOS de forma que los ingresos
en euros serán de 133.333 €. Esta diferencia entre el presupuesto y el resultado real en
euros se ha producido por el riesgo de tipo de cambio.
Objetivo: Un proyecto tiene por lo general un objetivo mientras que las operaciones
usuales tienen múltiples objetivos. Además, de supervisar el trabajo cotidiano, el
gerente de un área de responsabilidad en una empresa debe tomar decisiones sobre
operaciones futuras. Aunque el gerente de un proyecto también toma decisiones
sobre el futuro, existe un horizonte temporal que marcado con el fin del proyecto.
Cambios frecuentes de planes: Los planes para los proyectos tienden a cambiar con
frecuencia y de forma drástica. Las condiciones ambientales imprevistas en
proyectos de construcción, o hechos inesperados descubiertos durante una reunión
de asesoría, puede provocar un cambio de planes. Los resultados de la fase de
investigación de un proyecto de desarrollo, pueden alterar por completo el trabajo
planeado originalmente para las fases siguientes.
PERT también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil. PERT identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas. Finalmente, PERT proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos. PERT es un método de planificación, replanificación y evaluación destinado a
ejercer el control apropiado en proyectos específicos.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente la
interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un proyecto muestra
todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las
actividades.
4 Resumen
El control de gestión debe adaptarse a las características de las diferentes
compañías pues no todas son iguales. Esto es especialmente importante en
empresas de servicios, dada la naturaleza de la intangibilidad de sus activos y
servicios y, en empresas multinacionales afectadas por las diferentes localizaciones
dónde operan.
5 Referencias Bibliográficas
“Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management control systems. Ed.
McGrawHill/Irwin, 2004