CENTRO UNIVERSITÁRIO DO PLANALTO DE ARAXÁ

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

AMANDA RAMALHO COSTA

GESTÃO DE MUDANÇAS EM PROJETOS – ESTUDO DE CASO SOBRE A

SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO DE REFORMA
E AMPLIAÇÃO DE RESIDÊNCIA UNIFAMILIAR EM CAMPOS ALTOS-MG.

Araxá – 2017
 AMANDA RAMALHO COSTA

GESTÃO DE MUDANÇAS EM PROJETOS – ESTUDO DE CASO SOBRE A

SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO DE REFORMA
E AMPLIAÇÃO DE RESIDÊNCIA UNIFAMILIAR EM CAMPOS ALTOS-MG.

Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado ao
Curso de Engenharia Civil
do Centro Universitário do
Planalto de Araxá, como
requisito parcial para
obtenção do título de
Bacharel em Engenharia
Civil.

Linha de pesquisa:
Produção, inovação e
sustentabilidade

Orientador: Prof. Maykon

Willian Mota.

Araxá – 2017
 AMANDA RAMALHO COSTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Engenharia Civil do Centro
Universitário do Planalto de Araxá, como
requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Engenharia Civil.

Linha de pesquisa: Produção, inovação e

sustentabilidade

Orientador: Prof. Maykon Willian Mota.

GESTÃO DE MUDANÇAS EM PROJETOS – ESTUDO DE CASO SOBRE A

SOLICITAÇÃO DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO DE REFORMA
E AMPLIAÇÃO DE RESIDÊNCIA UNIFAMILIAR EM CAMPOS ALTOS-MG.

Araxá, ____ de _____________ de 2017.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________
Prof. Maykon Willian Mota

_____________________________________________
Prof. (a) Karen Costa Keles Silva
Aos meus pais, Cláudio e Pauleni.
 AGRADECIMENTO

Se hoje comemoro essa conquista, se deve em primeiro lugar a Deus e àqueles

que estiveram ao meu lado em todos os momentos. Meus pais, Cláudio e
Pauleni, meu porto seguro, que foram meus maiores professores e exemplos na
escola da vida, pelo surpreendente exemplo de amor, luta, dedicação e
determinação. Aos meus irmãos Guilherme e Ana Cláudia, aos amigos e
namorado, pelos grandes esforços e sacrifícios que fizeram para que esse sonho
pudesse concretizar-se. Ao meu orientador Maykon, pela paciência na
orientação е incentivo que tornaram possível а conclusão deste trabalho. Quero
compartilhar essa vitória com vocês... Pessoas tão especiais que me ofereceram
sempre o melhor que puderam dar, através de seu olhar de apoio, de sua palavra
de incentivo, de seu gesto de compreensão, de sua atitude de segurança,
mesmo quando me veio o desânimo. Nos momentos importantes, suportaram
minha ausência; nos dias de fracasso, respeitaram meus sentimentos e
enxugaram minhas lágrimas. Se hoje estou aqui é porque vocês acreditaram em
meu sucesso e caminharam ao meu lado! Obrigada!
“O importante não é vencer todos os dias, mas lutar sempre”.
Waldemar Valle Martins
 RESUMO

O projeto é um empreendimento que busca atingir metas nas organizações e

nos negócios, com custo, prazo e demais práticas voltadas a gestão. Denomina-
se projeto um serviço temporário, com início e término definido, e resultado
único. A pesquisa seguida de um estudo de caso visa a importância da
implantação do gerenciamento de projeto em obras civis, mencionando os
parâmetros que levam um projeto ao sucesso. Com base nisso, o (PMBOK,2012)
Project Management Body of Knowledge, destaca a gestão de mudanças em
projetos incorporada no gerenciamento do escopo. O estudo de caso enfatiza
um fato ocorrido em uma reforma residencial a qual não possuía um plano de
respostas a mudanças no requisito do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento de escopo, mudanças de escopo do projeto,

obras civis.
 ABSTRACT

Project is an undertaking to achieve goals in organizations and business, with

cost, deadline and other management practices. A project is a temporary
endeavor undertaken, that has a definite beginning and end, and a unique result.
This research followed by a case study looks at the importance of implementing
project management in civil works, mentioning the parameters that lead a project
to success. Based on this, the (PMBOK, 2012) Project Management Body of
Knowledge, highlights project changes management built into the project scope
management. The case study emphasizes a fact occurred in a residential reform
that didn’t have a response plan to changes in the project requirement.

Keywords: Scope management, project scope changes, civil works.

 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução da complexidade dos projetos. ......................................... 15

Figura 2: 47 processos em conformidade com o PMBOK ............................... 16

Figura 3: Grupos de processos do Gerenciamento de Projetos ...................... 17

Figura 4: Grupo de processos da iniciação. .................................................... 18

Figura 5: Planejando o Projeto. ....................................................................... 19

Figura 6: Controlando o projeto. ...................................................................... 20

Figura 7: Diagrama de fluxo de dados do processo Definir Escopo. ............... 22

Figura 8: Exemplo de EAP - Estrutura Analítica do Projeto. ............................ 22

Figura 9: Controle de mudanças: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 24

Figura 10: Formulário de Solicitação de Mudanças em Projeto. ...................... 25

Figura 11: Local da obra ................................................................................. 27

Figura 12: Projeto arquitetônico ...................................................................... 29

Figura 13: Imagens da maquete 3D do empreendimento ................................ 29

Figura 14: Memorial Descritivo ........................................................................ 30

Figura 15: Local da obra, antes da reforma e ampliação. ................................ 31

Figura 16: Local da obra, depois da reforma. .................................................. 32

Figura 17: Imagem do elemento construtivo - muro - antes de ser reformado. 33

Figura 18: Imagens do muro em detalhe após reformado ............................... 33

Figura 19: Fluxo de Mudanças ........................................................................ 35

 SUMÁRIO
1. Introdução ................................................................................................. 12

1.1 Objetivos ............................................................................................. 13

1.1.1 Objetivo Geral............................................................................... 13

1.1.2 Objetivo Específico ....................................................................... 13

1.2 Justificativa ......................................................................................... 13

1.3 Estrutura do trabalho ........................................................................... 14

2. Referencial teórico ..................................................................................... 14

2.1 Concepção e características do Gerenciamento de Projeto ................ 14

2.2 Estrutura do Gerenciamento de Projeto .............................................. 16

2.2.1 Grupos de Processos ................................................................... 17

2.2.1.1 Processo de Iniciação .............................................................. 17

2.2.1.2 Processo de Planejamento ....................................................... 18

2.2.1.3 Processo de Execução ............................................................. 19

2.2.1.4 Processo de Controle e Monitoramento ................................... 19

2.2.1.5 Processo de Encerramento ...................................................... 20

2.2.2 Escopo ......................................................................................... 20

2.2.2.1 Planejar o escopo ..................................................................... 21

2.2.2.2 Coletar requisitos ..................................................................... 21

2.2.2.3 Definir Escopo .......................................................................... 21

2.2.2.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto ............................... 22

2.2.2.5 Validar escopo.......................................................................... 23

2.2.2.6 Controlar escopo ...................................................................... 23

2.3 Mudanças no escopo do projeto ......................................................... 23

2.3.1 Processo de controle integrado de mudanças .............................. 23

 2.3.2 Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas .................................. 24

3. Metodologia ............................................................................................... 25

3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................. 25

3.2 Unidade de análise e observação ....................................................... 26

3.3 Coleta de dados .................................................................................. 26

3.4 Análise de dados................................................................................. 26

4. Estudo de caso .......................................................................................... 27

4.1 Histórico .............................................................................................. 27

4.2 Sumário executivo do projeto .............................................................. 28

4.3 Registro de conflito voltado ao Gerenciamento do Escopo do

empreendimento ........................................................................................... 32

4.4 Recomendações na Gestão do Escopo da obra utilizando ferramentas e

técnicas do PMI ............................................................................................ 34

5. Conclusão ................................................................................................. 37

6. Referências ............................................................................................... 38
1. Introdução

No presente momento as mudanças no interior de um projeto são

imprescindíveis e frequentes. Para HALL (2004), as mudanças podem ser
proveitosas ou desfavoráveis para um empreendimento. Ela pode promover uma
evolução ou até mesmo chegar em um enfraquecimento do resultado a ser
alcançado. É devidamente esperado que um projeto, não só na área da
construção civil como em quaisquer áreas, sofra seja qual for, uma mudança ao
longo do seu desenvolvimento.
O crescimento frenético do mundo globalizado, faz com que as
organizações se transformem gradativamente para acompanhar as condições
de mercado atual, afim de acondicionar às mudanças econômicas e políticas.
Um projeto é considerado um conjunto de informações ilimitado, com entradas,
processamento, monitoramento e saídas, com ampla capacidade para progredir
e adaptar ao ambiente. (Thiry-Cherques, et al., 2013)
Segundo SOTILLE (2010), ao longo do desenvolvimento do projeto, o
elemento mais apto a mudanças é o escopo, componente onde descreve todas
as atividades a serem executadas no projeto. Para que a organização tenha um
símbolo de segurança, deve fazer um controle de mudanças. As mudanças de
maiores consequências, são principalmente as que se referem ao tempo, custos,
riscos e orçamentos, onde o gerente de projeto tem o compromisso de reduzir
os impactos causados por ela.
Conforme observação prática, a ineficácia do gerenciamento de projetos
na área da construção civil é constante, uma vez considerando que grande parte
dos projetos sofrem basicamente variações no prazo, custo e escopo
planejados. No Estudo de Caso, o qual é parte integrante deste trabalho, foi
realizado em uma reforma de edificação residencial em Campos Altos, sendo
observado que o escritório da construtora não possuía práticas regulares
voltadas ao Gerenciamento de Projetos.

12
1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar fatores relevantes que geram conflitos relacionados ao escopo

de serviços em uma obra civil, diante da observação prática.

1.1.2 Objetivo Específico

 Realizar pesquisa bibliográfica para aprofundar o entendimento sobre o

tema proposto, a fim de que se possa servir como referencial teórico no
desenvolvimento do trabalho e de trabalhos similares;
 Identificar conflitos na área da construção civil voltados ao Gerenciamento
do Escopo em Projeto;
 Apresentar técnicas em conformidade com o PMI (Project Management
Institute) para implantação em projetos civis de pequeno e médio porte;

1.2 Justificativa

A necessidade de melhoria no atendimento e na satisfação dos clientes

da construção civil motivou o estudo de oportunidades de ganho no
gerenciamento de projetos. O planejamento de obras vem como forma de
contribuir na redução de imprevistos nos projetos, tornando-se assim atividade
fundamental para o sucesso dos projetos.
Quando uma obra é planejada, as partes interessadas do projeto têm a
garantia do aumento de chances de ocorrerem resultados satisfatórios nas
entregas do empreendimento, fator esse considerado de suma importância e
representativa no desempenho do projeto, tanto qualitativo quanto
quantitativamente. Trata-se da busca da melhoria contínua e do aumento da
maturidade em Gerenciamento de Projetos.

13
1.3 Estrutura do trabalho

Diante deste capítulo introdutório que nos traz o tema e a sua importância,
apresentando o objetivo geral e específicos que medeiam o trabalho, temos a
seguinte organização:
No capítulo 2, foi organizada a fundamentação teórica sobre os tópicos
centrais e conceitos necessários sobre conhecimento.
No terceiro capítulo, se expõe a metodologia tomada para a abordagem
das informações relacionadas ao tema.
Logo em seguida no capítulo 4, apresenta-se o estudo de caso.
E por fim, no capítulo 5, encontra-se a conclusão do trabalho que
apresenta de que maneira os objetivos foram obtidos.

2. Referencial teórico

2.1 Concepção e características do Gerenciamento de Projeto

Segundo o PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE), a definição de

projetos se dá como um esforço temporário com início e término definidos, o qual
possui resultado único. O projeto é um empreendimento de qualquer medida a
ser realizada no futuro, uma proposta apresentada com custo, prazo e demais
áreas voltadas à gestão, buscando sempre atingir metas nos negócios e
organizações. A maioria dos projetos visam alcançar todos os níveis de
sistematização, podendo envolver uma quantidade pequena de pessoas ou até
mesmo milhares delas, levam menos que um dia ou vários anos.
De acordo com VARGAS (2005), o projeto é aplicado em praticamente
todas as áreas de conhecimento humano, incluindo trabalhos administrativos,
operacionais e estratégicos, assim como a vida de cada um.
Com o decorrer dos anos, a complexidade dos projetos cresceu de forma
significativa, como mostra a Figura 1. Isto foi suficiente para ser necessário um
planejamento específico para cada projeto em particular, uma forma
especializada de gestão desenvolvida especificamente para esse tipo de
esforço.

14
 Figura 1: Evolução da complexidade dos projetos.
Fonte: Livro Gerenciamento de projetos - Estabelecendo diferenciais competitivos 8ªed.

Em conformidade com o Dicionário Aurélio, denomina-se gestão o ato ou

efeito de gerir; administrar, gerenciar. Segundo DIAS (2002), a gestão incorpora
a administração e faz dela mais uma das funções necessárias para o seu
desempenho.
Para DIAS (2002), gestão é lançar mão das funções e conhecimentos
necessários para, através de pessoas, alcançar os objetivos. Administrar é
planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas de forma eficaz alcançar os
objetivos de uma organização.
Em busca de padronizar o gerenciamento, o PMI, que é considerado um
divisor de águas na gestão de projetos, criou-se um guia, o PMBOK – Project
Management Body of Knowledge. O PMBOK, é um conjunto de práticas em
gerência de projetos e teve sua primeira edição oficial, lançada em 1996, vinte e
sete anos após o surgimento do PMI.
Inúmeros benefícios são proporcionados por meio do Gerenciamento de
Projetos, mostrando a eficácia na organização, alcançando a solução no tempo
adequado, obtendo resultados desejados. O Gerenciamento de Projetos mostra
sua aplicabilidade em diversos níveis de negócios, não sendo restrito somente a
projetos gigantescos, e sim abranger a complexidade de quaisquer categorias
de empreendimento (VARGAS, 2005), desde uma reforma residencial ou até
mesmo a construção de barragens.

15
2.2 Estrutura do Gerenciamento de Projeto

De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de um projeto é a

aplicação de ferramentas, habilidades, conhecimento e técnicas nas atividades
da iniciativa com a finalidade de satisfazer seus requisitos. São consideradas
dez áreas de conhecimento, sendo gerenciamento de escopo, tempo, custo,
risco, qualidade, aquisições, recursos humanos, partes interessadas
(stakeholders) e a integração, que faz com que todas as áreas se incorporam
entre si. Aplicando a integração, constitui 47 processos do gerenciamento de
projetos, veja a Figura 2, que estão agrupados nos cinco grupos de processos,
sendo eles: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, por
último, encerramento.

Figura 2: 47 processos em conformidade com o PMBOK

Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/novidades-do-guia-pmbok-5-edio-exposure-draft/

16
2.2.1 Grupos de Processos

Como será feito? Quanto custará? Quando será feito? Por que fazê-lo?
Onde fazer? Quem são as partes interessadas? Para SOTILLE (2010), os grupos
de processos são um agrupamento dos processos de um empreendimento e têm
em vista as respostas para essas perguntas, através da utilização de
conhecimento, técnicas e habilidades, visando um resultado de sucesso. Os
grupos de processos não acontecem uma só vez, o ciclo de um projeto faz com
que os processos mantem integrados dentro deles, conforme a Figura 3.

Figura 3: Grupos de processos do Gerenciamento de Projetos

Fonte: http://www.devmedia.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-pmbok/27106

2.2.1.1 Processo de Iniciação

Em conformidade com o autor anterior, a definição e autorização de um

projeto ou de uma de suas fases, é inscrito no grupo de processos de iniciação.
A necessidade é identificada e os objetivos traçados; a autorização de gerencia
e clientes são analisadas de acordo com a Figura 4. Executar uma TAP – Termo
de Abertura do Projeto, consiste nas informações gerais sobre o
empreendimento, objetivo, justificativa, e os critérios para alcançar o desfecho
com êxito. A TAP, autoriza formalmente o início do projeto, descreve as
expectativas e necessidades das partes interessadas, os serviços e produtos
fornecidos sob o contrato, premissas e restrições iniciais do projeto.

17
 Figura 4: Grupo de processos da iniciação.
Fonte: Livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE

2.2.1.2 Processo de Planejamento

Segundo XAVIER (2009), após a autorização, é indispensável

desempenhar um planejamento do projeto. Neste processo, estabelecer prazos
e custos do empreendimento aprimoram o escopo, em conformidade com a
Figura 5. Os planejamentos devem intervir das partes interessadas, pois em
qualquer momento novas informações serão descobertas, tendo em vista riscos,
prazos e custos.
No planejamento, define-se o escopo e a estratégia do projeto, produzindo
então a EAP – Estrutura Analítica do Projeto. De acordo com PMBOK (2013), a
EAP é um certificado onde define e organiza o escopo total, viabiliza uma
percepção geral do projeto orientando às entregas dos trabalhos que necessitam
ser executados.
Algumas mudanças significativas surgirão no decorrer do planejamento e
provocarão a necessidade de um novo planejamento. (Xavier, et. Al, 2009)

18
 Figura 5: Planejando o Projeto.
Fonte: Livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE

2.2.1.3 Processo de Execução

Durante a execução, o gerente de projetos somado de sua equipe,

direciona o desempenho das atividades programadas, integrando pessoas e
recursos para realizar o que foi definido no planejamento do projeto. (Sotille, M,A,
et. Al, 2009)

2.2.1.4 Processo de Controle e Monitoramento

Para XAVIER (2009), o grupo de processos de controle e monitoramento

tem como finalidade avaliar a execução do projeto com o que foi planejado.
Possíveis problemas são identificados e em um momento adequado são
tomadas as ações corretivas, afim de controlar a execução do empreendimento,
como mostra a Figura 6.

19
 Figura 6: Controlando o projeto.
Fonte: Livro Metodologia de Gerenciamento de Projetos METHODWARE

2.2.1.5 Processo de Encerramento

O fechamento do projeto se dá quando o controle de desempenho indicar

que o escopo foi totalmente executado, ou quando o patrocinador solicita o
cancelamento da organização. Os contratos devem estar todos encerrados. Para
formalizar a aprovação do projeto, resultado ou serviço, o cliente avalia sua
satisfação. (Xavier, et. Al, 2009)

2.2.2 Escopo

Para se completar um trabalho com sucesso é importante que ele seja

planejado. Já dizia o pensador Benjamin Franklin “Se você falha em planejar,
está planejando em falhar”. O gerenciamento do escopo do projeto é a maneira
mais prática de incluir todo um trabalho a ser demandado pelo cliente, afim de
obter resultado satisfatório em seu término. No gerenciamento determina-se o
alicerce de um projeto, a base do empreendimento em um todo. (Sotille, M,A, et.
Al, 2009)
Segundo SOTILLE (2010), a garantia de um resultado ágil e eficaz em um
mundo de mudanças e negócios, é o desenvolvimento de técnicas e ferramentas
padrões. O tempo de dedicação ao planejamento do projeto; mais especifico na
elaboração do escopo; são mínimos. Em alguns casos os procedimentos
20
teoricamente mais simples são menosprezados, afetando em um resultado não
satisfatório para o cliente e o não recebimento do mesmo. O escopo tem
finalidade de deixar claro o entendimento do projeto para todas as partes
interessadas.
Para o PMI, os problemas mais frequentes nos projetos são:
 Não cumprimento dos prazos determinados;
 Mudanças constante no escopo do projeto;
 Escopo não definido adequadamente;
 Riscos não avaliados;
 Falta de conhecimento técnico;
 Falta de competência para gerenciar os projetos; etc.
Porém grande parte dos problemas são subsequente da falta de
planejamento.

2.2.2.1 Planejar o escopo

Processo em que é criado um plano de gerenciamento de escopo,

declaração onde será definido, controlado e validado o escopo. Durante todo o
projeto o planejamento do escopo será fornecido instruções e orientações
necessárias, afim de decidir entre objetivos e alternativas para atender as partes
interessadas. (PMBOK-2013)

2.2.2.2 Coletar requisitos

Parte onde é definido e registrado as funções e funcionalidades de um

projeto, em busca de satisfazer as necessidades das partes interessadas. Tem
como benefício principal definição e gestão do escopo do projeto. (SOTILLE; et
al.,2010)

2.2.2.3 Definir Escopo

Descrição detalhada do projeto, nesse processo é definido serviços

coletados que serão incluídos e excluídos no decorrer do escopo do projeto. É
criado também um diagrama de fluxo de dados do processo, representado na
Figura 7.

21
 Figura 7: Diagrama de fluxo de dados do processo Definir Escopo.
Fonte: PMBOK – 2013

2.2.2.4 Criar EAP – Estrutura Analítica do Projeto

Semelhante a um cronograma, a EAP é uma decomposição das tarefas e

entregas requisitadas, como exemplo a Figura 8. Com base nos objetivos do
escopo, ela detalha todas as tarefas e entregas contidas no projeto, permitindo
esclarecer a clientes, patrocinadores, fornecedores e demais partes
interessadas, o que espera-se do resultado do projeto solicitado. (SOTILLE; et
al.,2010).

Figura 8: Exemplo de EAP - Estrutura Analítica do Projeto.

Fonte: http://wpm.wikidot.com/tecnica:decomposicao

22
2.2.2.5 Validar escopo

Após as entregas concluídas, o processo de validação do escopo

formaliza a aceitação das mesmas. Mostrando assim a satisfação do cliente e o
sucesso do projeto. (SOTILLE; et al.,2010).

2.2.2.6 Controlar escopo

Processo em que atinge as designações do escopo do projeto, neste

processo complementa o controle integrado de mudanças que afetam o
desenvolvimento do projeto integrando todas as mudanças contidas no decorrer
do empreendimento. (SOTILLE; et al.,2010)
Em conformidade com o autor citado anteriormente o controle do escopo
o conjunto de entradas é apresentado por meio da aplicação de técnicas e
ferramentas, atingindo controle de mudanças com resultados satisfatórios.

2.3 Mudanças no escopo do projeto

As mudanças são origens de várias ocorrências, para SOTILLE; et al.

(2010), o cliente pode gerar uma má interpretação do projeto, recursos
insuficientes, pouca comunicação com as principais partes interessadas,
mostrando sua real necessidade e realidade. Um bom controle de mudanças trás
para seus usuários e idealizadores um atributo de resguardo, visando que
quaisquer projetos tem o índice alto de mudanças no seu ciclo de vida.

2.3.1 Processo de controle integrado de mudanças

Processo de controle integrado de mudanças, está relacionado com revisar

todas as solicitações de alterações, aprovar e gerenciá-las afim de definir datas
de entregas, assim como comunicar a disposição das mesmas. Procedimento
em que as solicitações de modificações nos documentos, prazos de entrega, ou
no plano de gestão, são revisadas, aprovadas ou rejeitadas. Ele é conduzido do
início ao término de um projeto, buscando uma eficácia forma de ações
preventivas e corretivas, assegurando assim que só as mudanças aprovadas
façam parte da linha de base do projeto, além da redução dos riscos que o
empreendimento oferece. (PMBOK-2013)
23
 Fazem parte de um controle de mudanças entradas, ferramentas e
técnicas, e saídas, conforme representado na Figura 9.

Figura 9: Controle de mudanças: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMBOK – 2013

2.3.2 Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Conforme descrito no PMBOK – 2013 5ª edição entre as páginas 97 a 100,

as entradas para um controle de mudanças são atualizadas e documentadas no
plano de gestão um registro de disponibilidade de recursos, organograma,
gerenciamento de valores agregados. Ações preventivas e corretivas não devem
influenciar na linha de base do projeto, somente o desempenho em relação as
mesmas. Os fatores ambientais da empresa, consistem na instalação de um
software para desenvolver de forma rápida e eficaz os cronogramas com
informações da gestão do projeto. Procedimentos de emissão e aprovação de
mudanças, banco de dados de processos, documentos do projeto, políticas e
procedimentos oficiais da organização estão incluídos em “Ativos de processos
organizacionais”.
Em “Ferramentas e técnicas”, quaisquer detalhes técnicos são fornecidos
no ciclo de vida do projeto, inclusive nas solicitações de mudanças. Consultores,
clientes e patrocinadores, especialistas do assunto relacionado à mudança farão
parte do CCM – Comitê de Controle de Mudanças, no qual os encontros com os
profissionais são denominados de reunião de controle de mudanças, afim de
facilitar o gerenciamento no controle de mudanças ferramentas como Formulário
para Solicitação de Mudanças, conforme Figura 10, são implantados no projeto.
(PMBOK-2013)

24
 Figura 10: Formulário de Solicitação de Mudanças em Projeto.
Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg73kAA/tcc-gerenciamento-projeto-gian-
guizardi?part=3

A equipe ou o gerente de projetos são responsáveis pelo processamento

das solicitações de alterações. Sendo aprovadas passam por um processo de
orientação e as não aprovadas são arquivadas. Usa-se um registro de mudanças
para documentar o processo durante o projeto, visando comunicar riscos e
custos as principais partes interessadas, e protegendo a integridade da linha de
base do empreendimento, podendo ser atualizado a qualquer momento.
(PMBOK-2013)

3. Metodologia

3.1 Tipo de pesquisa

O trabalho consiste em uma observação prática realizada no período de

outubro/2016 a fevereiro/2017, em Campos Altos-MG e uma busca incansável
por dados para uma completa pesquisa.

25
 Para Gil (1999) pesquisa se define como um procedimento formalizado e
sistematizado para desenvolver o método cientifico, ainda segundo o autor, seu
objetivo fundamental é encontrar soluções para os problemas através de
procedimentos científicos.
O tipo de pesquisa aplicado à abordagem do problema de acordo com os
objetivos é a descritiva, que é caracterizada por uma pesquisa que busca
descobrir e analisar os acontecimentos através da descrição, classificação e
interpretação dos dados com o objetivo de envolver o fato como um todo, e
contribuir para focar questões, identificando informações e outras fontes de
dados (ALVES, 1991 e GODOY, 1995).
Os fatores analisados foram os quais geraram um conflito de maior
proporção no decorrer de uma obra residencial.

3.2 Unidade de análise e observação

A unidade de análise e observação do trabalho referido é uma Construtora

que atua no ramo da construção civil por mais de 70 anos, com o baixo índice
de práticas voltadas ao Gerenciamento de Projetos. O projeto visa uma reforma
e ampliação de residência unifamiliar na cidade de Campos Altos-MG.

3.3 Coleta de dados

A coleta de dados consiste em um acompanhamento prático da obra

supracitada. Conforme Gil (1999) a coleta de dados normalmente é realizada por
meio de procedimentos os quais são utilizados: a observação, análise
documental, entrevistas e histórias de vida.
A coleta de dados consistiu em um acompanhamento efetivo de uma
reforma e ampliação de residência unifamiliar.

3.4 Análise de dados

Após coletar os dados foi feito a análise dos mesmos, que de acordo com
Gil (1999) para interpretá-los o pesquisador precisa utilizar amplos fundamentos
teóricos e informações adquiridas sobre o assunto para auxiliar nessa análise.

26
 Com isso os dados coletados nesse estudo foram analisados e
interpretados seguindo as fases fundamentais da análise de conteúdo para o
caso em estudo.

4. Estudo de caso

4.1 Histórico

O estudo de caso teve como objeto a reforma e ampliação de uma

residência unifamiliar, localizada à Rua Palestina, nº 712, esquina coma Rua
Antônio Novato, bairro Camposaltinho na cidade de Campos Altos/MG, conforme
representado na Figura 11.

A cidade onde está situada a obra em estudo, está localizada no Oeste

de Minas Gerais, Campos Altos possui 15.289 habitantes, de acordo com o IBGE
(2016), e uma área de aproximadamente 710.645 km² de extensão. A base
econômica do município, desde a sua fundação é a produção de Café. Com
clima típico, altitude favorável, em torno de 1.100 metros, fez da região benéfica
para o cultivo do grão.

Figura 11: Local da obra

Fonte: Autor

27
 Com baixo nível empregatício, moradores da cidade procuram uma melhor
condição de vida em outras cidades, estados e até mesmo outros países. É o
caso de Adriana, moradora da cidade de Campos Altos, principal parte
interessada na obra estudada, que em busca de uma qualidade de vida
satisfatória, mudou-se para Miami, cidade localizada no estado americano da
Flórida. Em 2015, a cliente optou por fazer uma reforma e ampliação de seu
imóvel, localizado em Campos Altos. Com um conhecimento básico de
construções, Adriana buscou uma construtora, a Justiniano Construções e
Consultoria Ltda. – JD&C.
A JD&C, cuja tradição familiar de mais de 70 anos dedicados a projetos e
à construção civil, está localizada no centro de Campos Altos. Deu-se início em
1946 quando seu fundador, o pedreiro José Justiniano Gonçalves, apresentou
novas técnicas construtivas praticadas em São Paulo; cidade onde morou por
anos; para Campos Altos, que estava dando seus primeiros passos. Carteira de
Construtor e Projetista outorgada pelo CREA/MG, seu espírito empreendedor,
fez com que ele estudasse por correspondências, para se dedicar à arte de
projetar e construir. Hoje a JD&C é administrada pelo Engenheiro Civil José
Donizete Gonçalves e a Arquiteta Urbanista Carin Cordeiro Gonçalves, filho e
neta de José Justiniano, que continuam com os princípios de seu idealizador.

4.2 Sumário executivo do projeto

A obra supracitada refere-se a um projeto de reforma e ampliação residencial.

O cliente contratou um estudo de projeto – baseado na residência existente –
seguida da execução da obra. Um terreno com área de 219,75 m², a área
reformada de 64,18m², e ampliação de 77,83 m², totalizando uma área de 142,01
m², de acordo com a representação da Figura 12, a qual considera edificação
existente e ampliação a ser executada. Além desde documento foi elaborado
também maquete tridimensional da edificação projetada, como mostra a Figura
13.

28
 Figura 12: Projeto arquitetônico
Fonte: JD&C

Figura 13: Imagens da maquete 3D do empreendimento

Fonte: JD&C

29
 De acordo com o memorial descritivo da obra, Figura 14 , fornecido pela
empresa JD&C., foram mencionados serviços iniciais de movimentação de terra
e fundações diretas, seguidos pela construção de estruturas de concreto
armado, alvenaria de tijolos cerâmicos, impermeabilizações, pavimentação e
revestimento de pisos, acabamentos de paredes e tetos, pinturas interna e
externa, montagem de esquadrias, bem como a instalação de vidros,
assentamento de soleiras e peitoris, construção da cobertura, instalações hidro
sanitárias, implantação de sistema elétrico e limpeza da obra.

Figura 14: Memorial Descritivo

Fonte: JD&C

Após a aprovação do desenho de projeto arquitetônico por parte do cliente

junto a arquiteta responsável, foi tramitado na PMCA – Prefeitura Municipal de
Campos Altos – a entrada de documentos para a emissão do alvará de
construção. Dessa forma, a obra foi iniciada em 24 de outubro de 2016,
representação do antes da reforma, Figura 15, a qual estava previsto um prazo
de quatro meses corridos e orçamento contratual R$145.000,00.

30
 Figura 15: Local da obra, antes da reforma e ampliação.
Fonte: Autor
Uma das exigências mínimas da principal pessoa interessada pelo projeto,
o cliente, era a emissão e envio diário de um documento que descrevesse as
ocorrências da obra. A construtora então, afim de monitorar e controlar o projeto,
adotou para este projeto o preenchimento do documento denominado RDO –
Relatório Diário de Obra, ficando a cargo do Estagiário em Engenharia Civil.
A obra foi iniciada com um efetivo direto composto por quatro profissionais,
sendo eles dois pedreiros e dois ajudantes. Já no quadro administrativo, três
profissionais atuaram em regime part time no projeto. Além disso, compunham
a obra equipamentos, ferramentas e materiais, os quais foram fornecidos pela
Construtora. E em fevereiro de 2017, a obra foi entregue, conforme representado
na Figura 16.

31
 Figura 16: Local da obra, depois da reforma.
Fonte: Autor

Foi identificado, durante a observação prática, que a construtora não

possuía práticas regulares voltadas ao Gerenciamento de Projetos. Os
processos internos consistiam basicamente na rotina a qual os profissionais da
empresa executavam, com base nas respectivas experiências e tomadas de
decisões sem critério estabelecido previamente.

4.3 Registro de conflito voltado ao Gerenciamento do Escopo do

empreendimento

Em frente e na lateral do terreno existiam dois muros compostos por blocos

de concreto, revestidos externamente por argamassa à base de cimento e areia,
de acordo com Figura 17. Inicialmente não foi previsto pela JD&C a demolição e
construção de um novo muro, uma vez não estando explícito no Memorial
Descritivo e no Contrato de Prestação de Serviços a execução dessas
atividades. O desenho de projeto arquitetônico não detalhava o muro em
questão, além de não ter sido levantado pelo cliente a necessidade de inserção
desse trabalho no projeto.

32
 Figura 17: Imagem do elemento construtivo - muro - antes de ser reformado.
Fonte: Autor

No decorrer da obra o cliente solicitou a reconstrução do muro, em virtude

da sua interpretação que o muro não estava em boas condições. A construtora,
nesse momento, já havia realizado o revestimento interno e a substituição do
chapisco e reboco externos, em detalhes na Figura 18, conforme procedimentos
técnicos comuns já praticados pela JD&C.

Figura 18: Imagens do muro em detalhe após reformado

Fonte: Autor

Com base neste conflito na entrega dessa atividade, evidenciou-se as

seguintes falhas pelas partes:

33
  O estudo dos requisitos do projeto e a documentação técnica da obra não
descrevia sobre os serviços necessários no elemento construtivo de
vedação – o muro;
 O cliente, no início do projeto, não solicitou formalmente a intervenção nos
muros frontal e lateral;
 Houve ausência de acompanhamento efetivo da obra pelo cliente, uma vez
que ele solicitou a reconstrução dos muros somente após a entrega dos
serviços de recuperação e revestimento do mesmo;
 Os RDO emitidos pela JD&C e enviados diariamente ao cliente não sofriam
comentários constando a aprovação ou negação dos serviços executados;
 A construtora não possuía fluxo formal de gestão de mudanças no escopo
do projeto.
Diante das falhas identificadas, gerou-se determinada insatisfação por
parte do cliente, o qual foi incisivo na solicitação de reconstrução do muro. A
construtora, por outro lado, garantiu que os trabalhos de revestimento e
recuperação do referido elemento de vedação atendiam tecnicamente os fatores
de durabilidade e qualidade.
Houve entendimento entre as partes, após uma série de conversas
telefônicas, uma vez o cliente residindo em outro país. Foi aceito pelo contratante
a entrega desta atividade feita pela contratada, de modo que a construtora
assumisse por cinco anos a garantia técnica dos muros.

4.4 Recomendações na Gestão do Escopo da obra utilizando ferramentas

e técnicas do PMI

O PMBOK (2013) descreve entre as páginas 105 e 140 sobre o

gerenciamento do escopo em projetos. Para a obra estudada de reforma e
ampliação residencial na cidade de Campos Altos, sugere-se como forma de
evitar conflitos pelas partes interessadas do projeto, as seguintes técnicas:
 Levantamento de requisitos e gerenciamento das necessidades do cliente:
a construtora deverá relacionar os objetivos do projeto citados pela
contratante, através de reuniões online, troca de e-mails e contatos
telefônicos, uma vez o cliente estando fora do Brasil.

34
 Elaboração de Memorial Descritivo e Contrato de prestação de serviços:
esses documentos, juntamente com os desenhos de projetos, o alvará de
construção, as listas de materiais, dentre recursos, farão parte do escopo
do projeto e do contrato. Resumidamente, eles compõem o processo
“Definir o escopo”, descrito no tópico 5.3 na página 105 do PMBOK 5ªed.
 Desenvolvimento da EAP – Estrutura Analítica de Projeto: esta ferramenta
visa detalhar as atividades, os pacotes de trabalho e, por fim, as entregas
do projeto. Ela servirá de entrada para a elaboração do cronograma do
projeto, além de contribuir consideravelmente no gerenciamento dos
custos, da qualidade, das aquisições, dentre outras áreas de conhecimento
definidas pelo PMI.
 Gerenciamento de mudanças no projeto: as solicitações de mudanças na
obra seguirão um fluxo, conforme representado na Figura 19. Recomenda-
se inserir no documento RDO um tópico destinado ao pedido de alteração
do escopo. A mudança formalmente solicitada será tratada pelas partes,
podendo ser aprovada ou arquivada.

Figura 19: Fluxo de Mudanças

Fonte: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAg73kAA/tcc-gerenciamento-projeto-gian-
guizardi?part=3

 Controle e acompanhamento da obra: semanalmente deverão ocorrer

reuniões de alinhamento de informações, sejam elas extraordinárias ou
datas definidas. Sugere-se o agendamento de data fixa semanal, a qual
ocorrerá neste caso através de mídias online. As reuniões serão pautadas

35
no escopo previsto do projeto – Contrato e seus Documentos
Complementares – e nas solicitações de serviços extras aprovados que
farão parte da nova linha de base do escopo do empreendimento.

36
5. Conclusão

O objetivo deste trabalho foi apresentar técnicas de utilizar as boas práticas

em gerenciamento de projetos, mais precisamente gerenciamento de escopo,
aplicadas a uma empresa do setor de construção civil. A análise feita foi pontual,
sendo que na obra estudada, existem outros conflitos que serão tratados da
mesma maneira, dentro do fluxo seguido. Reconhecendo que as
recomendações servirão para o projeto como um todo.
O setor de construção ainda apresenta poucas empresas que aplicam as
boas práticas em gerenciamento nos projetos. O presente trabalho evidenciou
que é possível aplicar as boas práticas em gerenciamento de escopo em
empresas deste setor, sendo ela de pequeno, médio e grande porte.
No setor de construção, a empresa que obtiver maior nível de maturidade
em gerenciamento de projeto terá condições de sobreviver no atual cenário
mundial, que exige um grau de resposta rápida para as mudanças que ocorrem
e, consequentemente, que as implantações destas mudanças garantam, através
dos projetos, a execução do planejamento estratégico.

37
6. Referências

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Sociais: evolução e desafios. In: Revista Portuguesa de Educação, Braga,
Portugal: Universidade do Minho, v. 16, n. 2. p. 221-236, 2003.

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1999.

_______ Como elaborar projetos de pesquisa. 4ed. São Paulo: Atlas, 2009.

ALVES, A. J. O planejamento de pesquisas qualitativas em educação.

Caderno de pesquisa, n. 77, p. 53-61, set. 1991.

GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. RAE. São Paulo, v.

35, n. 3, p. 20-29, 1995.

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Projetos. EUA: Global Standard, 2013. 5 ed.

VALLE, André Bittencourt do et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos.

2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010. (Série Gerenciamento de Projetos).

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Projetos - METHODWARE: Abordagem prática de como iniciar, planejar,
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Projetos [Livro]. - Rio de Janeiro : FGV, 2013. - Vol. I.

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Revisão Crítica. São Paulo: Franca, 2002.
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IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e estatística. PAS - Pesquisa Anual de
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http://cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?lang=&codmun=3111507 Acessado
em 07 de abril de 2017.

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