Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer

El hospital Arnold Palmer (APH) basado en Orlando, Florida, es uno de los hospitales para
el tratamiento de niños y mujeres con mayor ocupación y más respetados en Estados
Unidos. Desde su apertura el día del cumpleaños de la leyenda del golf Arnold Palmer, el
10 de septiembre de 1989, más de 1.6 millones de niños y mujeres han pasado por sus
puertas. Es el cuarto hospital con másocupación en Estados Unidos y una de las unidades
de cuidado neonatal intensivo más grandes localizadas en el sureste de Estados Unidos. El
APH se encuentra ubicado entre el 10% de los hospitales que brindan más satisfacción a
sus pacientes. “Parte de la razón del éxito del APH”, dice su directora ejecutiva Kathy
Swanson, “es nuestro proceso de mejora continua. Nuestra meta es lograr un 100% de
satisfacción del cliente. Pero llegar ahí implica examinar y reexaminar constantemente todo
lo que hacemos, desde el flujo de pacientes, la limpieza, la distribución del espacio, un
ambiente de trabajo amigable, hasta la velocidad en la entrega de medicamentos de la
farmacia a un paciente. La mejora continua es una tarea enorme y sin fin”.
Una de las herramientas que el hospital usa de manera consistente es el diagrama de flujo
del proceso (como los diagramas de las figuras 7.1 a 7.3 mostrados en este capítulo y el
6.6e del capítulo 6). La colaboradora Diane Bowles, que tiene el título de “consultora en la
mejora de la práctica clínica”, grafica puntuaciones de los procesos. Los diagramas de flujo
de Bowles ayudan a estudiar las formas de mejorar la reocupación de una habitación vacía
(especialmente importante en un hospital que ha impulsado su capacidad durante años), a
acelerar el proceso de admisión, y a entregar la comida caliente cuando debe de estarlo.
A últimas fechas, el APH ha estado examinando el flujo de pacientes de maternidad (y su
papeleo) desde el momento en que entran al hospital hasta que son dadas de alta, en el
mejor de los casos con su bebé sano uno o dos días después. El flujo de las pacientes de
maternidad sigue los siguientes pasos:
1. Llegar al escritorio de registro de labor y parto a la entrada del APH.
2. Si el bebé está en proceso de nacer o su nacimiento es inminente, madre y bebé son
llevados directamente a labor y parto en el segundo piso y se registran y admiten
directamente en cama. Si no hay complicaciones, madre y bebé van al paso 6.
3. Si el bebé aún no nace, en el escritorio de entrada preguntan si la madre fue registrada
con antelación. (La mayoría se registra entre las semanas 28 y 30 de embarazo). Si no lo
está, va a la oficina de registro ubicada en el primer piso.
4. La mujer embarazada es conducida entonces a la sección de labor y parto en el 8° piso
para practicarle una evaluación. Si está en labor activa, se le lleva a la sala de labor y parto
en el 2° piso hasta que el bebé nace. Si no está lista va al paso 5.
5. Las mujeres embarazadas que no están listas para dar a luz (es decir que no tienen
contracciones o falsas alarmas) son enviadas a casa para regresar otro día y reingresar al
sistema; o si las contracciones aún no son muy frecuentes, se envía a caminar a la paciente
en los jardines que rodean el hospital (para estimular el proceso) y después regresa a la
sección de labor y parto en el tiempo prescrito.
6. Cuando el bebé nace, si no hay complicaciones, después de 2 horas madre y bebé se
transfieren a la habitación de la “unidad de cuidados de la madre y el bebé” ubicada en los
pisos 3, 4 o 5 para una estancia promedio de 40 a 44 horas.
7. Si hay complicaciones con la madre, va a una sala de operaciones y/o de cuidados
intensivos. De ahí, regresa a una sala de cuidados para la madre y el bebé después de su
estabilización o se libera en otro momento si aún no se estabiliza. Las complicaciones del
bebé pueden dar como resultado una estancia en la unidad de cuidados intensivos
neonatales (NICU) antes de ser transferido a la enfermería para bebés cerca de la habitación
de la madre. Si el bebé no está lo suficientemente estable como para darlo de alta con la
madre, sale del hospital después que ella.
8. Cuando están listos la madre y/o el bebé, son dados de alta y llevados en silla de ruedas a
la salida del hospital para poder ir a casa.
Preguntas para análisis*
1. Como el nuevo asistente de Diane, usted necesita hacer un diagrama de flujo de este
proceso. Después de haber completado el diagrama, explique cómo puede mejorarse el
proceso.
Pienso que el proceso se aceleraría si el proceso de registro y admisión se llevara a cabo
semanas antes del parto incluso rellenando un formulario por internet. Se podría enviar por
correo una pulsera con toda la información necesaria para cuando llegue el momento del
parto omitir ese paso y tener contralada a la paciente en todo momento.

Registro previo
Registro entradamaternidad
Casa
Estabilización

Estabilización
Sala operac.
Unid. Cuidados intensivos
Guardería
Casa
Cuidados madre niño
Complicaciones
Complicaciones bebe
Casa

Hab. 5
Hab. 4Hab. 3
Cuidados intensivos
No complicaciones
Nacimiento
Sala eval.
Estimular parto
Bebé no nacido
Parto inminente registro en camilla
Sala evaluación
Habit. 2º piso
Casa

Hab. 5
Hab. 4Hab. 3
Cuidados intensivos
No complicaciones
Nacimiento
No registro previo
Registro previo
Oficina registro
Sala eval.
Contracciones
Sin contracciones
Casa
Casa
Estabilización
Cuidadosmadre niño
Sala operac.
Complicaciones
Casa
Estabilización
Guardería
Unid. Cuidados intensivos
Complicaciones bebe

2. Si una madre está programada para un parto en la sección de cesáreas (es decir, el bebé
es extraído del útero en forma quirúrgica), ¿cómo cambiaría esto el diagrama de flujo?
Desde la sala de evaluación se trasladaría a la madre a quirófano o sala especializada para
cesáreas y de ahí tanto a la madre como al bebése les trasladarían a la unidad de cuidados
para mantenerlos en observación. Después se seguiría el proceso igual que indica el flujo
3. Si todas las madres se registraran electrónicamente (o manualmente) con antelación,
¿cómo cambiaría el diagrama de flujo? Vuelva a dibujar el diagrama para mostrar sus
cambios.
Se eliminara la verificación de registro previo y solo se procederá a llevar a una sala de
labor delivery. Para los casos de parto inmediato se eliminara el registro en la sala, puesto
que la paciente ya estaría registrada
4. Describa en forma detallada un proceso que el hospital pudiera analizar, además de los
procesos ya mencionados en este caso.
El paciente puede solicitar su cita ya sea de manera presencial o por via telefónica. Si en
caso el cliente llame por via telefónica, lo que enseguida debe de hacer el cliente es
seleccionar en el teclado de su teléfono dentro de las opciones dadas la opción de citas. Una
vez seleccionado, se transfiere la llamada a un representante. Si es presencial, el paciente se
dirige hacia la recepción del centro hospitalario y expresa su necesidad de sacar su cita
correspondiente. Para ambas vías, una vez que que este con el representante, el mismo
solicita el nombre del doctor con el que el paciente desee colocar su cita. Si en caso el
paciente no tenga un doctor en especifico, el representante solicita al paciente la
especialidad que desee consultar, y da la lista de doctores que prestan servicioen el hospital.
El paciente tomara la decisión con el medico que colocara su cita, según disponibilidad. El
paciente acuerda con el representante la hora y el dia mas conveniente para el.
Luego de esto, el representante pide al paciente su nombre completo y fecha de nacimiento
para realizar el registro de la cita. Ya confirmada la cita con el paciente, el representante se
despide.
*Quizá desee ver el caso en video en su DVD antes de responder estas preguntas.
Planeación de la capacidad en el hospital Arnold Palmer

Desde su apertura en 1989, el hospital Arnold Palmer ha experimentado un crecimiento explosivo

de la demanda de sus servicios. Es uno de los seis hospitales de Estados Unidos que se especializan
en el cuidado de la salud de mujeres y niños. El hospital Arnold Palmer ha atendido a más de
1’500,000 pacientes, quienes llegan a sus instalaciones de Orlando desde las 50 entidades de
Estados Unidos y más de 100 países. El Arnold Palmer tiene calificaciones por la satisfacción del
cliente ubicadas en el 10% superior para los hospitales encuestados en Estados Unidos (más del
95% de los pacientes recomendarían el hospital a otras personas). Uno de los principales enfoques
del hospital es el nacimiento de bebés. Originalmente construido para 281 camas y capacidad para
atender 6,500 nacimientos al año, el hospital se aproximó de manera gradual a los 10,000
nacimientos y después superó esa cifra. Al observar la tabla S7.3, la directora ejecutiva Kathy
Swanson supo que se necesitaba una expansión.

Tabla S7.3

Nacimientos en el hospital Arnold Palmer

Año Nacimientos
1995 6,144
1996 6,230
1997 6,432
1998 6,950
1999 7,377
2000 8,655
2001 9,536
2002 9,825
2003 10,253
2004 10,555
2005 12,316
2006 13,070
2007(est.) 13,600

Con una población en crecimiento continuo en su área de mercado, le da servicio a 18 condados

del centro de Florida, el hospital Arnold Palmer daba asistencia en el nacimiento del equivalente a
una clase de jardín de niños diariamente, pero ni así satisfacía la demanda. Con base en un análisis
demográfico adicional, el hospital estaba listo para llevar a cabo un plan de expansión de su
capacidad y construir un nuevo edificio de 11 pisos frente a la instalación existente.

Se establecieron treinta y cinco equipos de planeación para estudiar aspectos como (1) sus
pronósticos específicos; (2) los servicios que se transferirían a la nueva instalación; (3) los servicios
que podrían permanecer en la instalación existente; (4) las necesidades de personal; (5) la
inversión de capital en equipo; (6) los datos contables pro forma, y (7) los requerimientos
regulatorios. Al final, el hospital Arnold Palmer estuvo listo para ejecutar un presupuesto de 100
millones de dólares y estableció un compromiso para atender 150 camas adicionales. Pero dado el
crecimiento de la región central de Florida, Swanson decidió expandir el hospital en etapas: los dos
pisos superiores quedarían vacíos para ser completados en una fecha posterior, y el cuarto piso de
quirófanos podría duplicarse en tamaño cuando fuera necesario. “Con la nueva instalación lista,
ahora somos capaces de manejar 16,000 nacimientos al año”, dice Swanson.

Preguntas para análisis*

1. Dado el análisis de planeación de la capacidad examinado en el texto (vea la figura S7.5), ¿qué
enfoque está tomando el hospital Arnold Palmer para lograr la correspondencia entre capacidad y
demanda?

Están aplicando la técnica de benchmarking ya que si hay algo mal se emprenden acciones
correctivas, básicamente todas las técnicas de gestión de calidad se aplican aquí como la mejora
continua, el Just in time, utilizan diagramas de pareto para poder canalizar al personal y atender la
demanda ya que esta va en aumento

2. ¿Qué tipo de cambios importantes podría ocurrir en el pronóstico de la demanda del hospital
Arnold Palmer que pudiera dejarlo con una instalación subutilizada (es decir, cuáles son los riesgos
relacionados con esta decisión de capacidad)?

El único riesgo que noto es que los costos se eleven y por ende las personas prefiera otro hospital
más económico y dejando así a el hospital Arnold con una deuda que le imposibilitaría a pagar.

3. Use un análisis de regresión para pronosticar el punto en el cual Swanson necesita “terminar”
los dos pisos superiores del edificio nuevo, es decir, ¿cuándo excederá la demanda los 16,000
nacimientos?

En el año 2011 tentativamente según nuestro modelo de regresión.