La Autogestion PDF

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN
LA AUTOGESTIÓN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EL

MANTENIMIENTO DEL ESPACIO FÍSICO DE LA ESCUELA
BOLIVARIANA FUNDACIÓN MENDOZA
Autor: Orlando Guanchez

Tutor: Javier Subero
Valencia, Junio 2014
i


Trabajo presentado ante la Comisión de la

Maestría de Gerencia Avanzada en
Educación, como requisito para optar al
título de Magister en Educación, mención
Gerencia Avanzada en Educación.
ii

Aprobado en el Área de Estudio de Postgrado de la Universidad de Carabobo

por Miembros de la Comisión Coordinadora del Programa: Gerencia Avanzada
______________________________________________(Nombre, Apellido y Firma)
iii
AUTORIZACIÓN DEL TUTOR
Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de

Postgrado de la Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe _MSC.
JAVIER SUBERO_ titular de la cédula de identidad Nº 11.637.750_, en mi carácter
de Tutor del Trabajo de Especialización  Maestría  titulado: “LA AUTOGESTIÓN
COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EL MANTENIMIENTO DEL ESPACIO
FÍSICO DE LA ESCUELA BOLIVARIANA FUNDACIÓN MENDOZA”
presentado por el (la) ciudadano (a) LICDO. ORLANDO GUANCHEZ, titular de la
cédula de identidad Nº 8.847.015, para optar al título de MAGÍSTER EN
GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN, hago constar que dicho trabajo reúne
los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se le designe.
En Bárbula a los VEINTE días del mes de JUNIO del año dos mil CATORCE.
__________________________
Msc. Javier Subero
Tutor
C.I.: 11.637.750
iv
AVAL DEL TUTOR
Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de

Postgrado de la Universidad de Carabobo en su artículo 133, quien suscribe _MSC.
JAVIER SUBERO titular de la cédula de identidad Nº 11.637.750, en mi carácter de
Tutor del Trabajo de Especialización  Maestría  titulado: “LA AUTOGESTIÓN
COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EL MANTENIMIENTO DEL ESPACIO
FÍSICO DE LA ESCUELA BOLIVARIANA FUNDACIÓN MENDOZA”,
presentado por el (la) ciudadano (a) LICDO. ORLANDO GUANCHEZ, titular de la
cédula de identidad Nº 8.847.015, para optar al título de MAGÍSTER EN
GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN, hago constar que dicho trabajo reúne
los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se le designe.
En Valencia a los VEINTE días del mes de JUNIO del año dos mil CATORCE.
__________________________
Msc. Javier Subero
Tutor
C.I.: 11.637.750
v
INFORME DE ACTIVIDADES
Participante: ORLANDO GUANCHEZ Cédula de identidad: 8.845.015

Tutor (a): JAVIER SUBERO Cédula de identidad: 11.637.750
Correo electrónico del participante: landito_orra@hotmail.com
Título tentativo del Trabajo: “LA AUTOGESTIÓN COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL PARA EL MANTENIMIENTO FÍSICO”.
Línea de investigación: PROCESOS GERENCIALES.
SESIÓN FECHA HORA ASUNTO TRATADO OBSERVACIÓN

1 10/05/2013 2:00pm Ajustes de títulos
2 24/05/2013 4:00pm Ensayo sobre la Problemática
3 07/06/2013 1:00pm Revisión de capítulo 2
4 21/06/2013 3:00pm Entrega y revisión del capítulo 3
5 05/07/2013 2:00pm Revisión del instrumento.
6 19/07/2013 4:00pm Tabulación de los resultados del
instrumento
7 02/08/2013 1:00pm Elaboración de conclusiones
8 16/08/2013 2:00pm Revisión del capítulo 4
9 06/09/2013 1:00pm Lineamientos para elaboración de
la propuesta
10 20/09/2013 1:00pm Ensayo sobre estrategias tentativas
de la propuesta
11 04/10/2013 3:00pm Revisión del capítulo 5
12 18/10/2013 2:00pm Elaboración de las páginas
preliminares y diapositivas
13 08/11/2013 4:00pm Revisión de Referencias
14 22/11/2013 2:00pm Defensa con el tutor
Título definitivo: “LA AUTOGESTIÓN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EL
MANTENIMIENTO DEL ESPACIO FÍSICO DE LA ESCUELA BOLIVARIANA
FUNDACIÓN MENDOZA”.
Comentarios finales acerca de la investigación:
Declaramos que las especificaciones anteriores representan el proceso de dirección del
trabajo de grado de Maestría.
_____________________ ______________________________
MSC. JAVIER SUBERO LICDO. ORLANDO GUANCHEZ
C.I: 11.637.750 C.I: 8.845.015
vi
VEREDICTO
Nosotros, Miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado
titulado: “LA AUTOGESTIÓN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN EL
MANTENIMIENTO DEL ESPACIO FÍSICO DE LA ESCUELA BOLIVARIANA
FUNDACIÓN MENDOZA”, Presentado por: LICDO. ORLANDO GUANCHEZ
para optar al Título de Magister en Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que
el mismo que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como:
______________________________________
Nombre Apellido C.I. Firma del Jurado
_________________________ _______________ _________________
_________________________ _______________ _________________
_________________________ _______________ _________________
vii
DEDICATORIA
Primeramente le dedico mi trabajo a DIOS todopoderoso que me dio el don de

la vida, de ser una persona luchadora sobre las adversidades y a seguir adelante de la
mano con él. Sin él nada tendría sentido y no hubiera logrado este éxito.
De igual forma, le dedico este trabajo a mi mamá MERY GARCIA y a mi Papá
FLORENTINO GUANCHEZ que supieron orientarme desde muy niño, apoyándome
en todo momento, por tal razón esta investigación va dedicada a ellos con mucho
cariño y de todo corazón, porque sin tanto esfuerzo no hubiera sido posible alcanzar
esta meta y ser el profesional que soy hoy en día por la motivación de ellos.
Siendo igual de importante le dedico este nuevo logro a mis hijos JOHAN Y
GABRIELA, que sin duda alguna han sido el motivo y el impulso para seguir
adelante cada día sin desfallecer, y por ser mi apoyo incondicional es que hoy
alcanzamos juntos una meta más, con todo mi amor les dedico este triunfo.
A ustedes con mucho amor les dedico mi logro.
Orlando Guanchez
viii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco de todo corazón a mi DIOS padre todopoderoso, por haberme dado

la sabiduría necesaria para alcanzar con éxito mis metas propuestas siendo esta una
más de ellas. Doy gracias a mi mamá MERY que siempre ha estado conmigo y me ha
apoyado. Agradezco también a mis hermanos, muy especialmente a VÍCTOR, y a mi
cuñada DIOSCAR porque como familia me han brindado apoyo incondicional en
cada momento de mi vida y ánimo para continuar.
Con mucho amor le agradezco sobre todo a mis hijos JOHAN Y GABRIELA la
paciencia, dedicación, esfuerzo y el apoyo incondicional que me ha brindado durante
toda mi carrera y sobre todo durante la elaboración del trabajo especial de grado.
Le agradezco por la enseñanza, la instrucción y el valor como profesional que
me ha ofrecido las prestigiosas filas de la Alma Mater en la Universidad de Carabobo,
de igual manera los excelentes profesores que estuvieron compartiendo experiencias a
lo largo de la carrera. De igual manera, agradezco el apoyo brindado durante toda esta
investigación a mi tutor y amigo Javier Subero, y muy especialmente a la Doctora
Marlene Talavera, y Yole González presente en cada instante comprendiendo y
apoyándome en cada situación. GRACIAS.
Orlando Guanchez
ix
ÍNDICE GENERAL
Pág.
AUTORIZACION DEL TUTOR……………………………………………..... viv

AVAL DEL TUTOR…………………………………………………………….. viv
INFORME DE ACTIVIDADES……………………………………………….. viivi
VEREDICTO……………………………………………………………………. viii vii
DEDICATORIA ....................................................................................................vii
ix
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... x ix
INDICE……………………………………………………………………………. x
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………. xii
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………… xiii
RESUMEN………………………………………………………………………. xiv
ASBSTRACT………………………………………………………………………… xv
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA……………………………………………………..……………….. 3
Planteamiento del Problema…………………………………………….……. 3
Objetivos de la Investigación…………………………………………….…… 11
Justificación de la Investigación………………………………………….…… 12
Delimitación de la Investigación……………………………………….……. 14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL……………………………………………… 15
Antecedentes histórico de la investigación…………………………….……..… 15
Antecedentes de estudio………………………………………………….……… 16
Bases Teóricas…………………………………………………………….…….. 24
Bases Conceptuales……………………………………………………….…….. 32
Bases legales…….………………………………………………………...……. 61
Definición de Términos…………………………………………….…….…….. 66
Cuadro Técnico Metodológico………………………………………..……… 69
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO………………………………………………….. 71
Tipo de Investigación………………………………………………….………. 71
Diseño de la Investigación…………………………………………….……….. 72
Población……………………………………………………………….…….. 73
Muestra………………………………………………………………..……….. 74
Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos…………………….……… 74
x
Validez………………………………………………………………………… 75
Confiabilidad…………………………………………………………..…….... 76
Procedimientos Metodológicos………………………………………….…..... 77
Técnicas de Análisis de los Datos……………………………………………. 78
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS………………… 76
79
Conclusiones del diagnóstico…………………………………………………. 100
CAPITULO V
LA PROPUESTA………………………………………………………………….103 101
Presentación de la propuesta…………………………………………..………. 104 104
Objetivo General……………………………………………………………… 104 104
Objetivos específicos…………………………………………………………. 105 105
Misión ………………………………………………………………………… 105 105
Visión…………………………………………………………………………. 105 105
Valores………………………………………………………………….......... 105
Justificación de la Propuesta…………………………………………………. 106
Fundamentos de la Propuesta………………………………………………… 107
Estructura de la Propuesta……………………………………………………………. 107
Administración de la Propuesta……………………………………………….. 114
Factibilidad de la Propuesta……………………………………………......... 114
La Fase de Sensibilización……………………………………………………. 116
La Fase de Motivación………………………………………………………… 116
La Fase Operativa………………………………………………………........ 117
Talleres………………………………………………………………………… 121
RFERENCIAS……………………………………………………………………..126
ANEXOS…………………………………………………………………………. 130
A. Modelo del instrumento aplicado……………………………………… 131

B. Modelo del Instrumento de Validación…………………………………..135
C. Confiabilidad…………………………………………………………….. 140
xi
LISTA DE CUADROS
CUADRO Pág
1 Cuadro técnico metodológico…………………………………………………

69
2 Resultados de la Encuesta aplicada……….…………..………………… 80
3 Dimensión: Autogestión…………………………………………………. 81
4 Estrategia Gerencial…………………………..…………………………….80
84
5 Dimensión: Mantenimiento del espacio Físico…………………………... 85
6 Dimensión: Planificación………………………………………………….. 88
7 Dimensión: Organización……………………………………………………92
8 Dimensión: Factibilidad Económica……………………………………… 93
9 Dimensión: Factibilidad Institucional……………………………………… 95
10 Dimensión: Objetivos……………………………………………………… 96
11 Dimensión: Intervención Social………………………………………………

97
12 Dimensión: Liderazgo……………………………………………………. 98
xii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pág
1 Dimensión: Autogestión.…………………………….…………… …………….

81
2 Dimensión: Estrategia Gerencial……………………………………………. 84
3 Dimensión: Mantenimiento del espacio Físico ………..……………………. 86
4 Dimensión: Planificación..………………………..………………………… 89
5 Dimensión: Organización…………………………….………………………..92
6 Dimensión: Factibilidad Económica………………………………………. 93
7 Dimensión: Factibilidad Institucional……………………………………….. 95
8 Dimensión: Objetivos………………………………………………………….96
9 Dimensión: Intervención Social…………………………………………… 97
10 Dimensión: Liderazgo………………………………………………………. 99
xiii


Fecha: Enero, 2014
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo, proponer la autogestión como

estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana
Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo. Para ello se utilizó el
enfoque de investigación cuantitativa desde un proyecto factible, con un diseño de
campo en su fase diagnóstico es además de tipo no experimental, definido el estudio,
como transeccional, y se encuentra estructurado en tres fases: diagnóstico,
factibilidad y diseño. La población estuvo conformada por sesenta y seis (66)
docentes entre los cuales se encuentra el personal directivo de la Escuela Bolivariana
Fundación Mendoza. Para la muestra fue seleccionado un treinta por ciento (30%) de
la población total, la cual estuvo representada por veinte (20) sujetos. Por ello, para la
realización del presente estudio, la muestra se tomó al azar en forma aleatoria, ya que
todos los de la población tienen la posibilidad de ser elegidos. La técnica que se
utilizó fue la encuesta y el instrumento el cuestionario policotómico con una escala
tipo liker con cinco alternativas de respuesta. La validez fue realizada a través del
juicio de (3) tres expertos, y para la confiabilidad se utilizó el Alpha de Cronbach. La
información fue resumida en cuadros estadísticos y, para su análisis, se utilizó la
relación porcentual, y la elaboración de gráficos circulares por dimensión. Se llegó a
la conclusión que la presente investigación es de gran impacto en el sector educativo
y la autogestión abre un abanico de opciones para la institución, ya que se pueden
obtener recursos financieros con tan solo una excelente organización, planificación,
liderazgo y participación de los actores involucrados en la institución. De igual
manera es una excelente propuesta en el ámbito gerencial para la mejora del ambiente
físico escolar.
Palabras Clave: Autogestión, Estrategia gerencial, Mantenimiento del Espacio Físico.
Línea de Investigación: Integración Comunitaria.
xiv
UNIVERSITY CARABOBO
ADDRESS OF GRADUATE STUDIES
FACULTY OF EDUCATION
ADVANCED MANAGEMENT MASTER OF EDUCATIO
THE SELF AS A MANAGEMENT STRATEGY IN MAINTAINING

PHYSICAL SPACE SCHOOL BOLIVARIANA FUNDACIÓN MENDOZA
Author: Orlando Guanchez

Date: June, 2014
ABSTRACT
This research aims to propose self-management as a management strategy in
maintaining the physical space of the Bolivarian Mendoza Foundation School,
located in Valencia, Carabobo State. This type of quantitative research focused on
feasible project, with a field design was used is also non-experimental, the study
defined as transactional, and is structured in three phases: diagnostic, design and
feasibility. The population consisted of sixty-six (66) teachers including the
management of the Bolivarian Foundation Mendoza School is located. For the sample
was selected thirty percent (30%) of the total population, which was represented by
twenty (20) subjects. Therefore, to conduct this study, the sample was randomly
random, since all of the population have the chance of being selected. The technique
used was the survey instrument and the questionnaire polychotomous liker type scale
with five response alternatives. The validity was assessed through the judgment of (3)
three experts for reliability and the Cronbach Alpha was used. The information was
summarized in statistical tables and, for analysis, the percentage ratio was used, and
the production of pie charts per dimension. It was concluded that this research is of
great impact in education and self-management opens up a range of options for the
institution, ince they can get financial resources only an excellent organization,
planning, leadership and participation of stakeholders in the institution. Similarly it is
an excellent proposal in the management field for improving school physical
environment.
Keywords: Self-Management, Management Strategy, Maintenance Physical Space.
Research Line: Community Integration.
xv
INTRODUCCIÓN
La educación constituye el medio a través del cual se logra la estabilidad y la

expansión de la sociedad. Se presenta como una función necesaria para la resistencia
de los individuos y de las comunidades, en vista que se va conformando en estas el
proceso que les permitirá adaptarse a la organización del cual forma parte.
Cabe destacar que, estas organizaciones deben contar con suficiente estructura
educativa, tanto física como financiera, para un nivel educativo óptimo, razón por la
cual deben agotarse todos los recursos tanto del estado como de la organización.
En tal sentido, la autogestión representa un medio por el cual la capacidad
individual de un grupo permite identificar los intereses o necesidades básicas que le
son propias basándose en una condición autónoma, llevando implícito la
planificación, la democracia participativa y el desarrollo sustentable. Es por ello que,
la autogestión resulta ser la herramienta que conduce a la conquista gradual del poder
económico, social y político, transforma la actitud de los miembros de la comunidad
hacia sí mismos y hacia los demás.
Hay considerar que, el sector educativo no ha escapado de la actual crisis por la
que atraviesa el país, por lo que también esta institución ha presentado problemas
económicos, sociales y administrativos, lo que hace que funcione deficientemente. Es
por ello que, esta institución ha recurrido a otros mecanismos de ingreso distintos a
los que otorga el Estado como, por ejemplo, donativos, opción de créditos, inclusive
al financiamiento por parte de algunos docentes para gastos administrativos.
De tal modo que, el grupo debe tener una estructura que fomente la
participación, con una gerencia fundamentalmente pedagógica que recupere la
relevancia de la dimensión educativa centrada en la persona, que esté abierta y
dispuesta al servicio de la comunidad, donde cada miembro de la comunidad
educativa asuma un rol protagónico con el fin de lograr con éxito la visión
xvi
compartida de la institución educativa.
Por consiguiente, el gerente educativo entre sus acciones debe lograr la efectiva
participación de los padres y representantes en un proceso de integración, con el fin
de alcanzar la calidad educativa de su entorno donde la estrategia de acción debe estar
basada en el trabajo en equipo para que todos los miembros de la comunidad
educativa ejerzan sus funciones, en los distintos niveles de su organización.
Tal situación motivó a proponer la autogestión como estrategia gerencial en el
mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza,
ubicada en Valencia, Estado Carabobo, con el fin de fortalecer y mejorar la calidad de
la educación, con la acción participativa de los miembros de la comunidad educativa.
En tal sentido, el presente estudio se estructuró de la siguiente manera:
Capítulo I, El Problema, el cual hace referencia al planteamiento de la situación
problemática determinada, así mismo, se presentan los objetivos tanto generales
como específicos, la justificación de la investigación y la delimitación de la misma.
Capítulo II, Marco Teórico Referencial, constituido por los antecedentes del
estudio, las bases teóricas dando el sustento a la investigación, las bases legales y las
definiciones conceptuales.
Capítulo III, Marco Metodológico, comprende diseño y tipo de la
investigación, de igual manera, la población y muestra tomada en cuenta para llevar a
cabo la presente investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la
validez y confiabilidad del instrumento, los diferentes procedimientos metodológicos
que se llevaron a cabo.
Capítulo IV, Análisis e interpretación de los resultados, donde se presenta el
análisis de los resultados obtenidos del instrumento aplicado a los docentes,
presentando luego la tabulación, la interpretación, las conclusiones y
recomendaciones del diagnóstico y del estudio.
En el capítulo V, se presenta la Propuesta, la cual incluye: justificación,
objetivos, fundamentación, además se presenta la factibilidad y la estructura donde se
demuestran diversas estrategias para fomentar los valores y conservar el ambiente.
17
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En Venezuela la educación tiene como finalidad principal, la formación del

individuo para que se apodere de las transformaciones que demanda la sociedad,
facultarlo en la alineación social, participación política y fortalecer los valores
democráticos para prosperar en el proceso de cambio, para que tomen las decisiones
en colectivo y los valores de justicia, igualdad, libertad, participación, cooperación
sean fomentados para su formación integral.
Así pues, para que todas estas decisiones sean llevadas a cabo debe existir la
participación social y promover la integración e igualdad de oportunidades
especialmente para los grupos más endebles de la población, así como vigorizar la
igualdad territorial como un mecanismo integrador de la pluralidad; tomando en
cuenta que los espacios educativos deben combinar funcionalidad y estética, e
incorporar elementos de identidad en relación con las características socio culturales
de la población.
Dentro de este contexto, la escuela debe buscar soluciones a los problemas que
se les presenten, y así garantizar mejoras en las condiciones educativas. En tal
sentido, el Estado estará en la obligación de proporcionar una educación de calidad
tal como lo refiere el artículo 102 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999), ya que es un derecho fundamental de todo ciudadano.
Por lo antes mencionado, el Estado a través de las Escuelas está en la obligación
de brindar mejoras continuas, calidad, eficiencia y pertinencia social en la educación
de la población venezolana, con el propósito de responder a los desafíos de la realidad
actual.
18
Cabe destacar, que las infraestructuras escolares son exclusivas para la intención
educativa a la que fueron destinadas, sin embargo, por la intensidad de uso a las que
son sometidas cotidianamente, se deterioran rápidamente, pues a diferencia de la
mayoría de las construcciones habitacionales y de servicios, albergan durante una
buena parte del día a decenas e incluso centenas de personas. Por otra parte, se debe
considerar las características particulares de los destinatarios de las escuelas: personas
ansiosas por descubrir el mundo que les rodea, con una gran energía y en proceso de
adquisición de las normas de comportamiento necesarias para la vida en sociedad, es
decir los niños y adolescentes.
Es importante señalar que, en América Latina se viene observando un deterioro
en las infraestructuras de las instituciones educativas públicas y por otra parte, existen
nuevas construcciones que no guardan las condiciones adecuadas para que se
desarrolle eficazmente la acción educativa. Esto se evidencia en las problemáticas
presentadas en antecedentes internacionales de Latinoamérica, donde se lucha día a
día por salvaguardar las estructuras destinadas a la formación del ser humano
académicamente.
De igual forma, Venezuela no escapa de esta realidad, y especialmente en los
últimos años, que los fenómenos naturales y el pasar del tiempo ha deteriorado las
escuelas ya existentes, sin que se hayan desarrollado acciones contundentes para
mejorar esta problemática.
En el mismo orden de ideas gran cantidad de instituciones escolares públicas,
cuentan con servicios básicos deficientes como lo son las aguas blancas, aguas
servidas, redes eléctricas, aseo, por nombrar algunos, de igual forma adolecen de
dotación de materiales didácticos, y mobiliario que estén acorde con las exigencias de
la demanda social. En virtud a ello, tanto el gobierno nacional como el regional han
realizado esfuerzos por mejorar las instalaciones educativas, pero las comunidades y
gerentes educativos no están formadas para el mantenimiento de tales instalaciones.
En este sentido, debe instruirse a la comunidad escolar en general para que tenga
sentido de pertenencia e internalice los valores colectivos que le permiten participar
19
activamente en el mantenimiento de las instituciones educativas para evitar el
deterioro de la misma, ya que son los mismos habitantes quienes se benefician de
manera directa de estas instalaciones en el desarrollo de su educación. En un sentido
ideal, con programas de autogestión donde la comunidad participe, ésta sentirá mayor
identificación con la institución y se incrementarán los valores de solidaridad,
cooperación y corresponsabilidad a fin de mejorar la calidad de vida en el entorno
social, y disminuir el deterioro del espacio físico.
Esta situación de deterioro físico de las instituciones educativas, ha influido
considerablemente en la acción pedagógica, lo que ha afectado a corto y largo plazo
la educación venezolana. De tal modo que, si una escuela no ofrece condiciones
favorables para que se desarrolle adecuadamente el proceso de aprendizaje, no se
puede esperar una educación de calidad. Por eso, se hace necesario estudiar esta
problemática para diseñar y aplicar estrategias que generen beneficios y mejoras a las
instituciones educativas en mal estado físico, incluyendo a la comunidad educativa y
demás entes.
Por su parte la comunidad educativa, debe estimular la organización,
cooperación y participación en su rol de miembro educativo, conjuntamente con los
directivos, haciendo uso de la autogestión para obtener recursos y que éstos sean
empleados en el mejoramiento de la institución; instrumentando la participación
efectiva para contribuir en el intercambio escuela-comunidad.
En un sentido, es importante realizar el presente estudio donde se involucre a
estudiantes, docentes, directivos y comunidad, y se obtenga de la realidad educativa
un diagnóstico que permita conocer el contexto sociocultural y los patrones de
socialización propios del entorno. Por lo tanto, la autogestión es una de las formas de
participación que implica poner en acción a las personas como actores sociales
responsables de crear y administrar los recursos disponibles para el logro de los
objetivos comunes.
Es así como, en gerencia educativa, la autogestión es un proceso gerencial que
puede realizarse de variadas formas, organizando adecuadamente los recursos y
20
acciones para obtener un desarrollo sustancial en el proceso administrativo de toda
institución, siendo esta uno de los métodos más aplicados en las escuelas de América
Latina.
En tal sentido, se aprecia en la autogestión una solución estratégica para la
institución objeto de estudio, que conjuntamente al subsidio del Estado, permita la
gestión y operación de la misma. La autogestión significa que todos los miembros de
una organización se involucren en el control, planificación y distribución de recursos,
a fin de garantizar el cabal funcionamiento de la misma; según Mena (2002):
La autogestión significa, esencialmente, la participación de todos los

miembros de una organización en la propiedad y en el control de la
organización. En ella, la gente no es un nuevo objeto de la planificación y
el control ejercidos por un grupo oligárquico, con la prerrogativa
exclusivista de tomar decisiones; en la organización auto gestora la gente
participa en la fijación de los objetivos que ella misma habrá de perseguir
(s. p.).
Desde esta perspectiva, el origen de la autogestión es el cambio de una visión y

de la forma de pensar del gerente educacional, no sólo para mejorar las carencias
existentes, sino además como una visión llena de esperanza, y que impulse la
identidad escolar para el desarrollo.
Por tal motivo, la autogestión es un proceso mediante el cual se desarrolla el
sentido de identidad y pertenencia, además es la motivación para identificar las
necesidades básicas y resolverlas a través de una organización que permita llevar a
cabo la efectividad en la práctica cotidiana.
También debe señalarse que la autogestión comienza, se desarrolla y culmina
transformando la actitud, disposición de los miembros de la comunidad hacia sí
mismos y hacia los demás. Es por ello que, la autogestión no debe ser un simple
evento que está presente por un tiempo mientas que exista el problema y luego
desaparecer, todo lo contrario, el objetivo de esta es conseguir opciones que sean
permanentes y estén presentes día a día, para lograr impulsar el sentido de
21
pertenencia tanto en los gerentes educacionales como en los estudiantes y comunidad.
En consecuencia, partiendo de lo anterior la comunidad debe establecer un
vínculo abierto con otros entes involucrados tales como los consejos comunales para
promover y conformar un comité o mesa técnica de educación a fin de diagnosticar
los problemas que aquejan a la escuela para buscar soluciones como lo son: la
captación docente, el proceso de enseñanza y aprendizaje, la infraestructura escolar y
la dotación de materiales; para lograr los objetivos en ambiente de aprendizaje donde
se desenvuelven los docentes y estudiantes.
Este proceso gerencial es algo innato en el ser humano, ya que desde que nace
busca proveerse de sus alimentos, a través de estrategias propias como el llanto,
logrando así calmar sus necesidades y encaminarse al desarrollo integral. Surge
entonces la idea en las instituciones educativas de realizar autogestión para resolver
por ellos mismos los problemas que los afectan, basados en una administración
autónoma donde todos sus integrantes actúen bajo unos mismos intereses y en
coordinación con los otros grupos que buscan el mismo fin.
Desde esta perspectiva, surge entonces de acuerdo a Lobrot (2002), la
autogestión educativa, como consecuencia de una necesidad para transformar una
realidad de dependencia a una visión esperanzadora como generadora del impulso
necesario para mejorar la calidad de vida de cada uno de los integrantes de la
comunidad educativa, de acuerdo a sus propios objetivos, metas y con el apoyo
solidario de sus semejantes. La autogestión educativa es, entonces el canal a través
del cual el ser humano se encauza hacia una vida digna para conseguir el espiral
ascendente de desarrollo.
Así mismo, la autogestión educativa en América Latina ha dado resultados
positivos, observándose como en instituciones educativas el cambio del espacio físico
ha sido notoriamente aplaudido; no solo porque mejora las condiciones ambientales
para que sede efectivamente el proceso educativo, sino que ha brotar de los
integrantes de dichas comunidades, el sentimiento de proteger bienes obtenidos con
propio esfuerzo, afianzando así, el sentido de pertenencia hacia las escuelas.
22
En las instituciones educativas la autogestión es un proceso continuo, ya que no
es solo lograr obtener mejoras y beneficios en el plano físico y pedagógico, sino
mantenerlos y mejorarlos a largo plazo. Para ello, esta estrategia gerencial, debe
basarse en líneas de pensamientos muy puntuales como:
1. La Democracia Directa: refiriéndose a las acciones que los propios interesados
asumirán en la gestión administrativa, sin contar con intermediarios ni delegando
responsabilidades, tomando sus decisiones de manera consensuada.
2. La Acción Directa: de igual forma que la toma de decisiones corresponde a los
propios interesados; así deben ser las acciones, llevadas a cabo por tales, sin
intermediarios.
3. La Extensión: la intención de autogestión educativa debe trascender más allá de
la institución que la aplica, debe realizarse en otras instituciones similares, en la
misma región o fuera de ella, para así lograr un desarrollo educativo más integral.
Dicha autogestión educativa va de la mano con la autogestión comunitaria, ya
que la educación es un proceso donde se interceptan escuela, estado y comunidad.
Este enlace entre escuela y comunidad, propicia el desarrollo de nuevas estrategias
que favorezcan la acción educativa, además de generar en la comunidad el sentido de
pertenencia hacia la escuela tan necesario para su fortalecimiento.
Dadas las condiciones que anteceden, esa realidad no escapa a nuestras
instituciones, cuando se aplica la autogestión, a pesar que no existe una ley que
norme la aplicación de la autogestión los deseos y necesidades son parte integrante
del ser humano, de poseer lo que se necesita y buscar la forma de obtenerlo para
satisfacer la necesidad que se presenta en el momento.
Por lo antes expuesto, la autogestión es un proceso mediante el cual se
desarrolla la facultad de reconocer las necesidades primordiales del ser humano y es a
través de la organización educacional que le admitirá trabajar en pro del beneficio
institucional, donde se encuentran en acción los intereses de la comunidad, los
estudiantes y la escuela; dentro de la autogestión de toma en cuenta la planificación,
la organización, la ejecución y el control de las actividades organizacionales. Entre
23
los propósitos que se pueden alcanzar con la autogestión desde las escuelas, de
acuerdo a Porfirio y Codutti (2000), se cuentan:
1. Se propicia la inclusión de valores de pertenencia y autosustentabilidad entre los
miembros de la escuela y la comunidad.
2. Se favorece en los miembros de la comunidad y la escuela (en las distintas
funciones que desempeña cada quien) un cambio de actitud hacia nuevas
alternativas de autogestión.
3. Se favorece la autonomía institucional, así como la construcción de la identidad
con la participación de los actores institucionales.
En el mismo orden de ideas, la Autogestión Educativa, particularmente en
Venezuela se tiene que grandes evidencias de cómo este método gerencial puede
desarrollar instituciones educativas que se proyecten en el tiempo. Un vivo ejemplo
de ello, son las escuelas Fe y Alegría, cuyas acciones de autogestión la han puesto en
un merecedor lugar, como las escuelas mejores dotadas del país, aparte, de las
escuelas privadas, logrado esto con un previo proceso de planificación educativa, que
conlleva a una consolidada educación liberadora y emancipada. Dichas instituciones
han alcanzado un nivel educativo predominante, que las hace ser, las instituciones
públicas más demandadas por las comunidades, padres y representantes.
Lamentablemente existe la antítesis de estas instituciones, donde se lleva a cabo la
acción educativa de manera precaria y con tanta problemática, que dificulta el
proceso de aprendizaje.
Dentro de esta perspectiva, deberían existir en Venezuela eficientes instituciones
educativas, controladas y financiadas lo suficiente para ofrecer un nivel educativo
óptimo. Sin embargo, la situación es preocupante, cada año que pasa es más
deprimente la situación educativa en el ámbito nacional, la dotación de
infraestructuras no permite el pleno desarrollo del ciudadano, que sumado a la poca
atención que el Estado venezolano le dedica a tan importante sector de la sociedad,
han debilitado la eficiencia y la eficacia de la educación de los individuos de la
nación.
24
Lo señalado anteriormente no escapa de ser una realidad, de algunos planteles
públicos en el Municipio Valencia, donde se evidencia un dramático deterioro de la
planta física y en la dotación de recursos, lo cual obstaculiza en cierta medida la labor
escolar e incide desfavorablemente en el desarrollo de las actividades educativas. De
allí, que es importante destacar que muchos centros educativos carecen de programas
de mantenimiento, al mismo tiempo, las comunidades educativas desconocen sus
funciones para participar, cooperar y dar respuestas a los problemas que afecten a la
institución escolar.
En este sentido, la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en el
Municipio Valencia Estado Carabobo, es un centro educativo que actualmente tiene
940 estudiantes, entre los turnos de la mañana y la tarde, con tres secciones por cada
grado y un personal de cuarenta y tres docentes, una directora y dos subdirectores.
Ahora bien, se ha observado que el mencionado plantel muestra una
infraestructura deteriorada, sus paredes requieren de pintura, el ambiente o aulas de
clases le urge ventiladores, de igual modo, toda la infraestructura necesita
iluminación eléctrica adecuada. El mobiliario de las aulas (mesas, sillas, estantes,
escritorio) está deteriorado y es insuficiente para atender a la población estudiantil
que posee en la actualidad, no cuenta con un área de dramatización y faltan recursos
de ambientación, asimismo el espacio exterior requiere de arborización para la
recreación del estudiantado, igualmente es necesario la construcción de un baño en
buen estado.
Visto de esta manera, ésta situación no favorece la atención adecuada a una
población infantil en pleno desarrollo, la cual requiere de un entorno agradable,
seguro, con espacios de interés que proporcionen oportunidades de experiencias
significativas a los niños que estudian en la escuela mencionada, sin duda todo esto
demuestra, que dicha institución requiere adoptar un programa de autogestión para el
mantenimiento de su infraestructura, donde cada miembro de la comunidad educativa
asuma su rol protagónico y ejerza el deber y derecho de participar en las acciones del
centro educativo. Por lo tanto, se hace necesario hacer un estudio del mantenimiento
25
de la planta física, dotación, insumos y procesos de aprendizaje. Por esta razón se
hace necesario plantear el siguiente estudio referido a: Presentar estrategias de
autogestión que se pueden aplicar en esta institución educativa, que mejore la planta
física y por consiguiente el buen desarrollo del proceso de aprendizaje.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer la autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del

espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia,
Estado Carabobo.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la necesidad de una propuesta de autogestión como estrategia

gerencial para el mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana
Fundación Mendoza.
2. Describir las actividades que se pueden llevar a cabo en la autogestión como
estrategia gerencial para el mantenimiento del espacio físico de la Escuela
Bolivariana Fundación Mendoza.
3. Determinar la factibilidad de la autogestión como estrategia gerencial para el
mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza.
4. Diseñar una propuesta de autogestión como estrategia gerencial para el
26
Justificación de la Investigación
El mantenimiento de todas aquellas acciones que deben ejecutarse en una

edificación, en sus instalaciones, mobiliario y equipos con el objetivo de preservar
sus condiciones originales de calidad, funcionamiento y comodidad, es lo que se
desea lograr a través de la presente investigación.
Por otra parte, los trabajos de conservación y mantenimiento se deben realizar
de acuerdo con las necesidades de la institución, docentes, directivos, estudiantes y
comunidad en general. En este sentido, se debe buscar que los trabajos se efectúen sin
interrumpir las actividades educativas propias de los edificios escolares, para lo cual
se deben planear considerando los periodos de receso escolar y los horarios no
hábiles.
Las actividades de autogestión son de gran importancia en el ámbito escolar, en
este sentido, la presente investigación tiene como objetivo proponer la autogestión
como estrategia gerencial para el mantenimiento del espacio físico de la Escuela
Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo, de acuerdo
a lo planteado, comprende aquellas acciones que se deben realizar en forma periódica
en los edificios, instalaciones, mobiliario y equipo, para prevenir o evitar el deterioro
y las descomposiciones.
En relación con esto último, la falta de recursos materiales es uno de los factores
que fomentan el desánimo de la mayor parte del personal. En efecto, el director y sus
docentes, se enfrentan con ilusión a la renovación pedagógica de su trabajo en las
aulas, se encuentran, frecuentemente, limitados por la falta del material didáctico
necesario y de los recursos para adquirirlos de una forma fluida.
De igual forma, la lentitud en cualquier propuesta de gasto, hace que todavía
haya directores y docentes que deban adelantar de su bolsillo el dinero para material
escolar imprescindible. Muchos de estos directores se quejan explícitamente de la
falta de políticas, al crear una contradicción que supone el que, por una parte, nuestra
Constitución se acompaña de un articulado en donde las instancias rectoras del
27
sistema educativo se hacen responsables de crear, dotar y mantener la infraestructura
y que, al mismo tiempo, esto no se cumpla, no se dote a las instituciones de los
medios necesarios para llevar a cabo el proceso educativo. Esta situación a medio o
largo plazo fomenta la inhibición del personal directivo y docente.
En otras ocasiones, la falta de recursos no se refiere al material didáctico, sino a
problemas de espacio y conservación de los edificios, penuria de mobiliario, falta de
locales adecuados u otros. Cabe agregar que, muchos directivos y personal dudan de
la capacidad, quizá no de la buena voluntad, de las respectivas administraciones
educativas para mantener el aumento presupuestario que es imprescindible para
mejorar los recursos de los que se dispone, y las condiciones de trabajo en la
enseñanza. Igualmente, el aumento de dotaciones presupuestarias debe implicar,
como contrapartida por parte de los directivos, la aceptación de mayores niveles de
control para evitar el despilfarro.
En este sentido, los aportes que hace la investigación desde el punto de vista
social son los siguientes: al hacer conscientes a los educadores y educandos, e incluso
a los representantes sobre la conservación y mantenimiento de las instalaciones, ellos
aceptarán que todo puede cambiar y modificarán el entorno, haciéndole saber a la
comunidad que lo que han experimentado es significativo y relevante. Así mismo será
de gran beneficio a nivel escolar, ya que la institución será un ejemplo a seguir en el
Estado Carabobo, ya que con la autogestión se pueden lograr cambios significativos
en la mentalidad y estructura física de la escuela mencionada.
En lo teórico, aporta una serie de datos documentales, para el enriquecimiento y
manejo técnico de estudiantes a nivel de educación superior y docentes, en cuanto al
lenguaje a utilizar y la investigación podrá ser antecedentes de estudios siguientes, así
como también, ayuda a nutrir de conocimiento gerencial a estudiantes y directivos
para que tomen la presente investigación como antecedente que sirva como
fundamento para llevar a cabo la autogestión a nivel escolar.
El estudio es de gran relevancia ya que se encuentra fundamentado bajo la línea
de investigación de la maestría en gerencia avanzada en Educación de la Universidad
28
de Carabobo “Integración Comunitaria”, donde se encuentra la subcategoría de
integración escuela-escolar, y dentro de ella la autogestión.
De modo similar, ésta investigación representa un material bibliográfico
respecto a esta área de conocimiento, en la cual existe la necesidad por parte de los
actores (comunidad, docentes, estudiantes), al igual que profesionales y especialistas
relacionadas con el área, de contar con un basamento teórico que permitirá visualizar
de manera integral toda la normativa legal así como los procedimientos aplicables
ante una situación de perjuicio social-educativo-comunitario.
Delimitación de la Investigación
Esta investigación tiene como eje central la Escuela Bolivariana Fundación

Mendoza, ubicada al sur de Valencia, Estado Carabobo, la propuesta del programa
planteado, considerando al personal que labora en la institución: representado por los
docentes, la directora, los padres, representantes, y miembros del Consejo Comunal;
la misma se realizará durante el año escolar 2012 – 2013.
En consecuencia, para que los actores de esta investigación participen de manera
directa, protagónica y efectiva, es necesario que cumplan funciones comunes a través
de la autogestión y los valores colectivos como la cooperación, solidaridad e
integración para el mantenimiento de la infraestructura de la institución.
29
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
El presente capítulo, contiene la base conceptual del estudio, para ello, se

integran los siguientes aspectos: Antecedentes históricos de la Institución,
Antecedentes del estudio, fundamentación teórica, y fundamentación legal, lo que
permitirá mantenerse en la línea de la investigación sin desviarse de los objetivos
trazados y los postulados teóricos de los diferentes autores que se presentan en el
presente estudio.
Antecedentes Históricos de la Institución
Según Romero (1989) la institución, nació en la Urbanización del mismo

nombre de manos de la maestra Carmen de Viloria en el año 1965, en la Calle San
Blas, casa de la misma Docente, la cual habilito su sala para crear 1ro y 2do Grado.
Funciono durante 4 años en esta casa, hasta que las continuas solicitudes y
“Diligencias” de la maestra Viloria conjuntamente con sus vecinos logra que el Sr.
Eugenio Mendoza done el terreno donde estaban anteriormente, las oficinas de venta
de la Urb. Fundación Mendoza, y es allí donde muda la escuela, desde su casa (la cual
ya era completamente escuela sin poder dar más cabida ni a los alumnos ni a los
propios habitantes de la familia que allí convivían).
Es entonces en 1969 cuando se donan dichos terrenos después de tantas luchas y
ruegos, siendo motivo de Alegría y Jubilo para la comunidad y los niños con deseos
de estudiar el ver consolidado su primer sueño que era el de tener un espacio grande y
digno donde hacer su escuela.
Se empezó la entrega de oficios para que el Ministerio de Educación construyera
aulas debido al crecimiento de la población estudiantil. En 1970, Mindur
30
Construye un R 3 y dos R 2, empezando entonces a funcionar dos turnos, mañana y
tarde. En 1972, llega a la escuela la Profesora Olga de Citerio como directora titular y
es construido otro R2 empezando a funcionar en dichas aulas el Pre – escolar. En el
año escolar 1.999 - 2.000 la escuela pasa a ser Bolivariana con el nuevo cambio
educativo Social Bolivariano y es nombrada Directora encargada la Lic. Elida
Chirivella de Salas un Sub Director el Docente Antonio Acosta 12 docentes de aula, 2
Psicopedagogas, 1 Orientador, un Médico, 1 Lic., de Educación Física, 1 Lic. en
Música, 1 Docente de Cultura, 1 Docente Administrativo, 2 Secretarias, 7 aseadores y
7 madres manipuladoras de alimento En el año 2001 el Plan bolívar 2.000 realiza la
construcción de la cocina de la institución, para ser elaborados los alimentos que se
les dan a los alumnos, directamente en la escuela.
El año escolar 2.006 – 2.007 la directora y el sub director salen jubilados por el
actual Ministerio del Poder Popular para la Educación, desapareciendo la Figura de
sub Director y solo quedando la Nueva Directora encargada la Profesora Zaida
Cortez. Para el 2009-2010 aparece la figura del Subdirector, bajo la responsabilidad
de la Licda. Leidy Torres y se elige la coordinadora pedagógica Prof. Carmen Aular;
posteriormente después del inicio del año escolar 2.010-2.011 la Prof. Leidy Torres
pasa a ser la Directora de la institución. También es importante resaltar que en la
escuela funciona el Programa Nacional Simón Rodríguez desde el año escolar 2009-
2010.
Posteriormente en el año 2011 reaparece la figura del Subdirector, en la persona
de la Licda. Marbella Carvajal.
Antecedentes del Estudio
Los antecedentes de una investigación, no son más que los trabajos previos
relacionados de una u otra forma con el objeto de estudio, es decir con las variables
contempladas en el caso de la investigación que se perfila estarán constituidos por la
reseña de Tesis de doctorado, tesis de postgrado no publicados, trabajos de ascenso,
31
documentos oficiales y libros relacionados con la problemática, los cuales se reseñan
a continuación:
Como antecedente internacional se presenta la investigación realizada por Guiza
(2011), titulada “Trabajo Colaborativo en la Web: Entorno Virtual de Autogestión
para Docentes”, la presente investigación se realizó en la Universidad Autónoma de
Baja California (UABC), en los campi; Mexicali, Tijuana y Ensenada, México.
Se dividió en algunos trabajos enfocados en la metodología de investigación
mixta, con una orientación cuali-cuantitativa. El primer estudio, para guiar sus
trabajos responde a la siguiente pregunta: ¿Hasta qué grado utilizan los docentes el
trabajo colaborativo al impartir su cátedra en el ambiente virtual? ¿Cuáles son las
herramientas, actividades y estrategias que los profesores utilizan en sus clases en el
ambiente virtual? Para lo anterior, se diseñó una muestra estratificada, no estadística,
mediante la cual se seleccionaron 24 profesores.
La muestra se dividió en tres bloques, uno para profesores con antigüedad
menor de cinco años, el siguiente bloque para aquellos profesores con antigüedad
entre cinco y diez años y el tercero para profesores con antigüedad mayor de 10 años.
Se manejaron también otros estratos como; Materias, Área de Estudio y Cantidad de
Alumnos a quienes los profesores atendían.
El instrumento utilizado fue, una entrevista abierta aplicada presencialmente en
el semestre 2008-1. Se realiza un análisis de contenido a estas entrevistas. Apoyada
en Atlas. Ti, se grafican las frecuencias de las variables para cada una de las familias
de; herramientas virtuales, actividades virtuales y estrategias virtuales. Al analizar
estas graficas se detectó que los profesores de mayor antigüedad fueron los que más
aplicaban el trabajo colaborativo al impartir sus clases en el ambiente del aula.
Los resultados del primer estudio sirvieron para conocer que tanto aplicaban los
profesores el trabajo colaborativo. Esta etapa del estudio correspondió al análisis de la
situación actual, para continuar con las fases de diseño, desarrollo, implementación y
evaluación, que se llevaron a cabo en el segundo estudio.
La finalidad del siguiente estudio, fue la de plantear un el entorno virtual de
32
autogestión para docentes (EVAD). Los instrumentos utilizados fueron; la entrevista,
opinión de expertos, observación por parte de la autora, cuestionario, análisis de
contenido de foros virtuales en clase y trabajos en Google Docs y Wiki.
Se utilizó también una contraseña de autoevaluación para los participantes,
donde se emplea de nuevo a una muestra estratificada, en esta ocasión se contacta a
los veinticuatro profesores mediante correo electrónico desde España, invitándolos a
participar. A esta invitación responden diez profesores afirmativamente y cinco
terminan trabajos en el entorno virtual. La pregunta que guio la investigación del
estudio fue: ¿Puede el entorno virtual por medio de la autogestión ayudar al docente
en el aprendizaje y aplicación del trabajo colaborativo?
Se aplica el análisis de contenido siguiendo las etapas marcadas por (L´Ecuyer,
1990) y los indicadores interpsicologicos de (Casanova, 2009). Se llevaron a cabo los
análisis de contenido a las interacciones de los profesores en; Google Docs, Foros de
Blackboard y Wiki EVAD-UABC.
El análisis se centró en los Foros de clase, por contener éstos mayor cantidad de
material para estudio. Se detectó que el trabajo colaborativo se aplicó en los
diferentes foros de clase del EVAD. En base a lo anterior se pudo contestar
afirmativamente a la pregunta de investigación, lo cual significa que el EVAD si
puede ayudar al docente en el aprendizaje y aplicación del trabajo colaborativo.
Dado que el EVAD fue construido en módulos, éste permite que una vez
valorado pueda dársele el necesario mantenimiento para evolucionar, adecuándolo así
a los constantes cambios que la tecnología exige. De esta manera se puede introducir
nueva tecnología por estudiar, en cualquiera de 8 sus fases o modificarlo para que su
enfoque sea hacia los estudiantes o profesores de otros niveles de estudio.
La investigación presentada, se vincula con el presente estudio ya que la autora
establece una estrategia innovadora para el docente dentro y fuera del aula, por lo
tanto a través de la tecnología el docente puede motivar a los estudiantes en el
proceso de autogestión dirigida, donde se pueda hacer énfasis en la colaboración de
todos los actores involucrados en el proceso de aprendizaje tales como docentes,
33
padres, representantes y estudiantes.
De la misma forma, guarda estrecha relación ya que la autora propone una
herramienta significativa para la autogestión dentro de las aulas de clase, de igual
manera como en la presente investigación se realizará una propuesta con el fin de que
los docentes la apliquen dentro y fuera del aula para mejorar las condiciones y
espacios físicos de la institución.
Por otra parte, Galuffo (2010), realizó una investigación titulada “La autogestión
como proceso para satisfacer bienes y / o servicios en los liceos bolivarianos”, esta
investigación se centró en el manejo de la autogestión como proceso para satisfacer
bienes y/o servicios en los liceos bolivarianos del Distrito Escolar 14.4 Municipio
Valencia. Siendo esta la inquietud de cuál fue la intencionalidad en la aplicación o no
de la autogestión en los liceos bolivarianos y la significación que tiene la comunidad
educativa respecto a la autogestión. Los elementos explorados fueron: la teoría del
liberalismo y el socialismo, la teoría del hombre complejo, las teorías administrativas
y de Sistemas.
Como referentes legales el autor se basó en un marco legal nacional e
internacional de acuerdo a la Declaración Universal de Derechos Humanos en su
Artículo 26. El enfoque que hay que denotar es el complejo dialógico, enmarcado
dentro del paradigma de la complejidad.
Esta investigación se realizó en tres momentos: Primer momento: observación
participante, segundo momento: discusión grupal y entrevistas a profundidad y tercer
momento: triangulación. Los sujetos de estudio (directores e integrantes de la
comunidad educativa), tres de un total de diez liceos bolivarianos que existen en el
Municipio Escolar 14.4. En donde el resultado obtenido fue la necesidad que tienen
los liceos bolivarianos de este Municipio Escolar, de recurrir a la autogestión para
poder satisfacer la mayoría de sus necesidades, para dar respuesta a esta situación se
sugiere revisar las políticas de estado sobre la dotación y financiamiento de los liceos
bolivarianos con el objetivo de llevar a cabo un proceso de enseñanza- aprendizaje de
mejor calidad.
34
En este mismo sentido, el enfoque que denota es el complejo dialógico
“aprendiendo a caminar en la oscuridad y en la incerteza frente a la ilusión de la
búsqueda de un conocimiento seguro de sí y educarnos en el temple de la crítica a esa
misma seguridad” de Morín, La pauta general empleada fue la entrevista a
profundidad se desarrolló de una, el sujeto de estudio fueron las directoras de cada
uno de los tres liceos bolivarianos que fueron seleccionados porque estaban
estrechamente involucrados con el proceso autogestionario conocían previamente el
tema a investigar, se le permitió expresar libremente los distintos aspectos
relacionados con sus experiencias y vivencias.
En la propuesta el mencionado autor concluye, que la autogestión permite en
primer lugar, la participación voluntaria y de compromiso de los miembros de la
comunidad educativa; en segundo lugar, dicha participación a la vez es, individual y
colectiva en la cual el interés es común y cada individuo se siente representado por
las decisiones aprobadas y ejecutadas. Asimismo, genera en los involucrados la
iniciativa y creatividad para llevar a cabo acciones que favorezcan el logro de los
objetivos que se propongan.
En tal sentido, la investigación presentada guarda relación con este estudio, ya
que se propone la autogestión como un medio para la participación para reforzar
diversos valores en las comunidades, y además lograr mantener las instituciones en
perfecto estado, donde se relacionan diferentes vivencias y expectativas por parte de
docentes, estudiantes y representantes, de tal manera que, esta investigación es la base
para dar inicio al estudio propuesto ya que no sólo mantiene la unión entre la escuela
y la comunidad en general, sino que además proporcionará una estrategia efectiva
para el mantenimiento de las instalaciones.
Otra investigación de relevancia es la de Velasco (2007), titulada “Programa de
Autogestión Comunitario para el Mantenimiento de la Infraestructura del Preescolar
M.I.S.I.F.U.S Valencia, Edo. Carabobo”, La presente investigación tuvo como
objetivo general proponer un Programa de Autogestión Comunitario, para el
Mantenimiento de la Infraestructura del Preescolar “M.I.S.I.F.U.S” cuyas siglas
35
significan: Misión integradora y solidaria que interactúa con la Familia uniéndola en
la Sociedad, ubicado en La democracia, Municipio Valencia, Estado Carabobo; la
metodología que se utilizó, es mediante proyecto factible, con apoyo en una
investigación de campo y documental, ya que la misma obtiene datos e información
directamente del lugar de estudio.
La población estuvo formada por cuatro estratos profesionales: el primero,
corresponde a cinco miembros del personal docente del plantel, el segundo estrato
conformado por 80 representantes que integran el contexto social inmediato de la
institución, 1 director y cinco miembros del Consejo Comunal, quedando conformada
la totalidad de la población de la siguiente manera 5 docentes, 80 representantes, 1
director y 5 miembros del consejo comunal.
En atención a los objetivos planteados, en el presente estudio, se aplicaron
técnicas de recolección de la información que permitieron el alcance de los objetivos
propuestos. Se empleó para docentes y estudiantes un cuestionario con preguntas
cerradas, de escala tipo Likert, con tres alternativas de respuestas: (siempre, algunas
veces, nunca). El cuestionario está dirigido al personal directivo, docente, comunidad
educativa (padre y representantes) y consejo comunal. Este instrumento permitió
recolectar la información aportada por los sujetos integrantes de la muestra en
estudio. Además, se aplicó una escala de estimación para diagnosticar el estado de la
planta física escolar.
La confiabilidad de los instrumentos se hizo mediante la utilización de la
fórmula del Coeficiente del Alfa de Cronbach. Así mismo, la validez de los
instrumentos estuvo sometida al juicio de expertos y los datos se analizaron y
procesaron a través de cuadros y gráficos estadísticos. Se concluyó que en el
Preescolar no se organizan ni desarrollan actividades o eventos dirigidos a la
comunidad referidas a la autogestión comunitaria, se limitan a efectuar actividades en
las que solo participan estudiantes y docentes, así mismo no se promueve la
capacitación de los miembros de la comunidad, no se aprovecha el capital humano
existente en beneficios de la integración.
36
Además, no se cuenta con políticas gerenciales acertadas y consecuentes en el
tiempo, originadas o creadas por parte del Personal que labora en el preescolar, para
el mínimo desenvolvimiento de sus funciones educativas. Así mismo, se ha
evidenciado la poca participación comunitaria, para proponer mejoras o sugerencias,
que ayuden al funcionamiento de la institución, e incidan en el comportamiento de los
docentes y la comunidad educativa para tomar las decisiones.
Este antecedente es de gran relevancia para la presente investigación, ya que
hace referencia al gran valor que debe asumir tanto la escuela como la comunidad al
organizar estrategias de autogestión para las mejoras de infraestructura y de la
administración educativa para lograr una calidad pedagógica.
Rosario (2006) realizó un estudio titulado “Plan de Acción Comunitaria de
Autogestión para el Mantenimiento y adquisición de bienes muebles e inmuebles
Liderado por los Gerentes Educativos de la Unidad educativa Campo de Carabobo”.
La presente investigación tuvo como objetivo fundamental elaborar un plan de
acción comunitario de autogestión en el mantenimiento y adquisición de bienes
muebles e inmuebles liderados por los gerentes educativos de la Unidad Educativa
“Campo de Carabobo” ubicada en el Municipio Libertador del Estado Carabobo. El
estudio se enmarcó en la modalidad de proyecto factible sustentado en una
investigación de campo y documental, la población estuvo conformada por 3 gerentes
educativos, 48 alumnos y 360 representantes de las fuerzas vivas de la comunidad,
para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento un
cuestionario con tres alternativas de respuesta.
Para el coeficiente de confiabilidad se utilizó el Alfa de Cronbach, el cual dio
como resultado (0,91) lo que constituyó una alta confiabilidad, la valides del
instrumento se sometió a juicio de expertos y el análisis de los datos se procedió a
través del análisis porcentual expresando sus resultados en tablas y gráficos
estadísticos.
Luego de abordar diferentes tópicos, como la importancia de la participación, la
comunicación, la motivación, la delegación de tareas, la autogestión el mantenimiento
37
y el grado o nivel de integración. Se concluye que la institución en estudio presenta
una debilidad en los programas de autogestión principalmente en la ejecución de los
mismos, de allí, que recomendó la puesta en marcha de un plan de acción comunitaria
para la autogestión el cual permita el mantenimiento y adquisición de bienes muebles.
Este trabajo tiene pertinencia con la presente investigación, por cuanto refiere la
autogestión comunitaria y el mantenimiento de la infraestructura escolar, siendo estos
elementos relevantes y fundamentales en el desarrollo en este estudio.
Por otra parte, el estudio de Hernández (2006) titulado, “Estrategias de
Autogestión para la Obtención de Recursos en el Área de Educación para el Trabajo
en los Procesos Endógeno de la Unidad Educativa “Manuel Gual del Municipio
Puerto Cabello, Estado Carabobo” es de gran importancia para la presente
investigación.
El objetivo principal del antecedente fue diseñar estrategias de autogestión para
la obtención de recursos de aprendizaje en el área de Educación para el trabajo
basadas en procesos endógenos, como soporte hacia la excelencia de los procesos
educativos. La investigación fue de tipo descriptiva, presenta una serie de aspectos
autogestionarios que permiten la integración entre la comunidad y el preescolar,
como herramienta estratégica para el desarrollo de un programa de autogestión, con
un diseño de campo la cual consta de dos fases, la primera fue la diagnóstica y la
segunda la propuesta.
La muestra estuvo constituida por 22 docentes que imparten la asignatura,
siendo esta una muestra tipo censal es decir igual que la población ya que su número
es muy pequeño, y 70 alumnos que representan el 20% de la población estudiantil. Se
diseñó un instrumento tipo cuestionario dicotómico, uno dirigido a los docentes y otro
dirigido a los estudiantes, de preguntas cerradas con dos alternativas de respuesta.
Para su validez se sometió al juicio de expertos y se realizó el coeficente de
confiabilidad Kuder Richardson dando como resultado 0,71. La interpretación y el
análisis de los resultados se realizaron de forma porcentual presentando información
en tablas y gráficos estadísticos.
38
Así, concluye la autora que existe poco conocimiento de las estrategias de
autogestión, requiriéndose talleres de capacitación, con el propósito de contribuir
efectivamente al objeto de estudio de su trabajo.
El trabajo antes mencionado, guarda relación de manera directa con la presente
investigación, ya que tiene aspectos significativos que se relacionan con esta porque
trabajan con la autogestión, la motivación de los actores comunitarios y el trabajo en
equipo, teniendo proximidad con la presente investigación.
Bases Teóricas
La presente investigación tiene sus bases psicológicas desde la perspectiva

ecológica en la teoría de Bronfenbrenner, y desde la perspectiva humanística en la
teoría de Piaget, Vigotsky y Maslow.
Así, la teoría ecológica de Bronfenbrenner, (citado por Papalia, 2001), se tiene
un puente sobre la brecha entre las teorías conductuales que se enfocan pequeños
escenarios y las teorías antropológicas que analizan escenarios más amplios. En esta
teoría se observa la vida de los individuos en más de un escenario, considerando no
sólo lo que sucede en la escuela, sino también en la familia de los alumnos, los
vecindarios y los grupos de pares, es decir, se enfoca en los contextos sociales en los
que el individuo se desenvuelve, así como también en las personas que influyen en su
aprendizaje. De acuerdo a Santrock (2001) enfatiza que:
Los individuos aprenden mejor cuando construyen activamente el

conocimiento y la comprensión. Desde esta perspectiva, es pertinente
señalar el enfoque constructivista social de Vigotsky y el constructivista
cognitivo de Piaget. El enfoque constructivista social de Vigotsky, los
individuos son autores de su propio crecimiento y en general enfatizan los
contextos sociales del aprendizaje, afirmando que “el conocimiento es
tanto edificado como construido.
Es así como, “el constructivismo de cognitivo de Piaget”, se basa en la
39
suposición en que las personas tratan de dar sentido al mundo y crear de forma activa
el conocimiento mediante la experiencia directa con los objetos, personas e ideas.
Piaget (citado por Santrock, 2001), afirma que dos procesos son responsables de
cómo el individuo usa y adopta sus esquemas, un esquema “es un conjunto o marco
de referencia que existe en la mente del individuo para organizar e interpretar la
información” (p. 211). De esta manera los responsables de este proceso son la
asimilación y la acomodación.
Por esto, se pasa de un conducta basada en hábitos al estadio de la inteligencia,
sensoria, motriz a etapas más reflexivas de planeamiento que se valen de esquemas
formales y complejos procesos de abstracción necesarios para la resolución de
problemas.
Así pues, para el desarrollo efectivo de las actividades de la propuesta de
autogestión comunitaria para el mantenimiento de la infraestructura, los actores
educativos (personal docente, estudiantes y comunidad) podrán adoptar parte de este
enfoque constructivista cognitivo, el cual involucra una conducta intencional dirigida
a metas, por lo que debe interactuar con el medio ambiente educativo, logrando la
transformación del mismo para cumplir con la misión, la visión y con los objetivos
estipulados.
Enfoque Constructivista Social de Vigotsky
Este enfoque cognitivo social, enfatiza cómo los factores del comportamiento, el
ambiente y la persona interactúan pata influir en el aprendizaje (Santrock 2001). En
este sentido Vigotsky señala que los individuos construyen el conocimiento a través
de las interacciones sociales con los demás. El contenido de este conocimiento recibe
influencia de cultura en la que los individuos viven, la cual incluye el lenguaje,
creencias y habilidades, por tal motivo el modelo de Vigotsky refleja un individuo
inmerso en un fondo socio-histórico.
En virtud a lo antes señalado, esta teoría guarda con el estudio que realiza,
40
porque proporciona un medio para integrar a la comunidad al consustanciarse con la
escuela, asimismo, los docentes, estudiantes y comunidad educativa serán
facilitadores partícipes en los programas de autogestión comunitaria, donde se
formarán equipos de trabajo, para desarrollar las actividades y de este modo lograr
objetivos comunes en el mantenimiento de la infraestructura, se sustenta en los
postulados de la Teoría de relaciones humanas; la cual está orientada hacia el interior
de la organización cuya preocupación central es el comportamiento humano, por lo
que se definen a la organización como un sistema social que comprende a los
individuos, las relaciones entre grupos y la estructura formal interrelacionándolos
entre sí y con el medio ambiente, siendo el hombre el artífice que maneja valiéndose
para ello del trabajo, la comunicación y las relaciones interpersonales. (Stoner y
Wankel, 1996).
En esta fase la distinción estriba en que Chiavenato (2007), plantea que el ser
humano, debido a su naturaleza, vive en contacto con sus semejantes, de esta forma
busca siempre una relación donde recibe influencias que lo ayuda a alcanzar sus
metas y objetivos, a cumplir con una misión. Para que esta relación sea satisfactoria,
deberá ajustarse a los convencionalismos sociales, normales o a los predominantes en
su medio, ya que de lo contrario surgirán situaciones que impedirán satisfacer las
necesidades y una adecuada relación con el ambiente.
Por consiguiente, la teoría de las relaciones humanas juega un papel importante
en las relaciones interpersonales que deben existir entre los docentes, comunidad y
estudiantes, ya que se deben fomentar las relaciones positivas que servirán de base
para las futuras, en su quehacer profesional y comunitario como agentes de cambio
social y además compartir las experiencias, conocimientos y habilidades de cada uno,
que en conjunto aportarán soluciones que mejoren la calidad de vida de las personas.
Teoría de la Motivación de Maslow (1943)
Existen diversas teorías y estudios de la motivación, realmente estas teorías son
41
relativamente nuevas ya que no es hasta la segunda mitad del siglo XX que se
profundiza verdaderamente en este aspecto, no obstante aún continúan las
investigaciones sobre el tema. Sin embargo, para este estudio, por ser el enfoque del
contenido de investigación más conocido, se considera el modelo de jerarquía de las
necesidades del psicólogo Abraham Maslow, cuya satisfacción propuesta está
fundamentada como una teoría de contenido (satisfacción), ya que estudia y considera
los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfacción
de éstas) que pueden motivar a las personas.
Por eso, Maslow propuso que en cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades:
1. Necesidades Fisiológicas: alimento, vivienda, satisfacción sexual y otras
necesidades físicas.
2. Necesidades de seguridad. Seguridad y protección al daño físico y emocional,
así como la certeza que seguirán satisfaciendo las necesidades físicas.
3. necesidades sociales. Afecto, pertenencia y amistad.
4. Necesidades de estima: factores de estima externos, como estatus,
reconocimiento y atención.
5. Necesidades de autorrealización: crecimiento, logros, del propio potencial y
auto satisfacción; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a hacer.
En efecto, Maslow argumentó que nivel de la jerarquía de necesidades debe ser
satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es
satisfecha en forma importante, ya no motiva el comportamiento. En otras palabras,
conforme se satisface cada necesidad, la siguiente necesidad se desenvuelve
dominante. Además, separó las cinco necesidades fisiológicas y de necesidad como
necesidades de nivel inferior y a las necesidades sociales, de estima y autorrealización
como necesidades de nivel superior. La diferencia radica en que las necesidades de
nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que las necesidades de nivel
inferior son satisfechas sobretodo en forma externa.
En todas las situaciones críticas, la teoría de la motivación de Maslow es
42
aplicable a todo nivel. Las personas que integran el equipo de trabajo para realizar el
proyecto comunitario, deben satisfacer necesidades de acuerdo a la jerarquización de
las mismas; para poder brindar mejoraras en la calidad de vida, y también otras
necesidades, para ser satisfechas.
Teoría del Liderazgo
Existe diversas teorías de liderazgo, sin embargo en este estudio se adoptó el

modelo de la trayectoria a la meta, (Robbins, 2004), uno de los enfoques más
respetados para entender el liderazgo, el cual afirma que es trabajo del líder ayudar a
sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesario
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos del grupo u
organización identificó cuatro comportamientos del liderazgo:
1. Líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre la manera
de realizar tareas.
2. Líder de apoyo: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus
seguidores.
3. Líder participativo: consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes
de tomar una decisión.
4. Líder exitoso: establece metas desafiantes y espera que sus seguidores logren su
máximo nivel de desempeño.
En este sentido, la teoría asume que el líder puede mostrar cualquiera o todos
estos estilos de liderazgo, dependiendo de las situaciones que se presenten, en tal
caso:
a) El liderazgo directivo a mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o
causas tensión que cuando están muy estructuradas y dispuestas.
b) El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeño y una gran
43
satisfacción de los empleados cuando los subordinados desempeñan tareas
estructuradas.
c) El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante entre
subordinados con una gran habilidad de percepción o que tienen mucha
experiencia.
d) Cuando más clara y burocrática sea la relación de autoridad formal, con mayor
frecuencia los líderes mostrarán un comportamiento de apoyo y darán menos
énfasis al comportamiento directivo.
e) El liderazgo directivo generará mayor satisfacción de los empleados cuando haya
un conflicto importante en su grupo de trabajo.
f) Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentirán más
satisfechos con un estilo participativo.
g) Los subordinados que tienen un centro de control externo se sentirán más
satisfechos con su estilo participativo.
Resulta evidente que el modelo de liderazgo anteriormente constituye el modelo
ideal, a utilizar en esta investigación, porque fomenta la participación, es flexible,
motivador y proactivo, lo que garantizará el logro de los objetivos y la satisfacción de
los miembros del equipo para la realización del proyecto de autogestión comunitaria.
Teoría de Sistemas
La teoría de sistemas construida por Luhmann (1949), parte de asumir la

complejidad siempre creciente de las sociedades contemporáneas como una realidad
insoslayable que pone contra la pared a las clásicas concepciones de la sociedad. Su
pretensión es ambiciosa en el sentido de intentar elaborar una teoría general que no se
limite a una teoría de la sociedad sino que tenga aplicación en otras esferas, aunque
paralelamente, y como primer evidencia quizás de lo paradójico de su pensamiento,
puede afirmarse que resigna inclinaciones totalizantes al incorporar la temporalidad,
la contingencia y el caos (en oposición a la tendencia "natural" al equilibrio) como
44
componentes intrínsecos de su teoría.
El núcleo de la teoría de Luhmann son las sociedades contemporáneas.
Incorpora los avances recientes de las teorías de los sistemas para explicar la
complejidad creciente de las sociedades modernas. Para Luhmann existen
básicamente tres sistemas (vivos, psíquicos y sociales) que se diferencian por su
propio tipo de operación y el modo en que reducen la complejidad. Para reducir la
complejidad los sistemas utilizan la diferencia como principio orientador y principio
de procesamiento de la información. La reducción de la complejidad se realiza a
través de una estabilización interna/externa. Para sobrevivir un sistema debe
establecer una relación concordante entre su propia complejidad con la del medio
ambiente.
Los sistemas para Luhmann (1949) son cerrados sobre sí mismos, es decir, son
autorreferentes y autopoéticos, en tanto son capaces de crear sus propias estructuras y
componentes, esta característica de los sistemas cuestionan la relación todo/parte para
incluir una nueva diferenciación sistema/entorno.
El fenómeno que observa Luhmann es la diferenciación progresiva de las
sociedades a lo largo de su evolución temporal en diferentes subsistemas sociales
(derecho, política, economía, educación, religión, entre otras). Estas especializaciones
son modos eficaces de reducir la complejidad y se caracterizan por ser todos ámbitos
de comunicación. La sociedad engloba al conjunto de las comunicaciones. Este es un
punto crítico en la teoría de Luhmann: la sociedad no está compuesta por individuos
sino por comunicaciones. Los seres humanos son un sistema más y son el entorno del
sistema social.
El evento comunicativo tiene tres momentos: información, participación, y
comprensión. El cierre de cada evento comunicativo se da con el último paso. Este
proceso constituye la operación que define al sistema social.
La autonomía de los sistemas presupone una cooperación entre sistemas que les
permitan una acomodación al entorno. Para explicar esta relación Luhmann incorpora
el concepto "acoplamiento estructural", a partir del cual un sistema aumenta la
45
irritabilidad del otro de forma tal que pueda llevarlo a una forma interna capaz de
operar. El lenguaje sirve al acoplamiento estructural entre el sistema social y los
sistemas de conciencia (sociedad e individuo). Incrementando su irritabilidad aísla al
sistema de otras fuentes de irritabilidad. Luhmann explica la supervivencia y el
desdibujamiento del individuo como agente capaz de construir y modificar su propia
historia.
Teorías Administrativas
Existen diferentes corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a la

administración; algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden a la
especialización. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámico como
este, existían múltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha
ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea de carácter
universal
Administrar es de acuerdo a Koontz y Weihrich, (2004), diseñar y mantener un
medio ambiente o entorno apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el
menor esfuerzo posible Resulta claro entonces, que el administrador tiene que centrar
su esfuerzo en la creación de ambientes, entornos o estructuras que faciliten el logro
de los objetivos. El criterio de validación o de éxito que un administrador deberá
tener en cada una de sus actividades, es un criterio pragmático: el logro de los
objetivos. Aún más: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los materiales, el
tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los
menos recursos necesarios y en un ambiente de armonía Baterman y Snell, (2001).
Teoría de Herzberg
Observamos que, Herzberg (1987) propone una teoría de la motivación en el

trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el
46
comportamiento humano:
Factores motivacionales o de función: son los que están relacionados con el
trabajo que él desempeña por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el
crecimiento y desarrollo personal.
Factores ambientales o higiénicos: localizados en el ambiente que los rodea y
están manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca
se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. Herzberg (1987).
Las teorías de la motivación expuestas por Maslow y Herzberg son muy
relativas. La contribución de las teorías puede resumirse en: Los individuos pueden
verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades
pueden ser distribuidas en una jerarquía que va de las necesidades fisiológicas y de
seguridad a las necesidades de autorrealización; estas necesidades y motivos pueden
entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento, que se explica
entonces, a partir de una necesidad o motivo él se basa; existe un conflicto básico
entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones, este
conflicto se resuelve no mediante técnicas de relaciones humanas sino mediante
cambios en la estructura organizacional.
En ese mismo sentido, la mejor forma de organización es aquella que busca
optimizar la satisfacción de necesidades individuales y organizacionales a través de
los siguientes medios: estímulo, a la formación de grupos de trabajo estables y de la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones; buena comunicación y
supervisión clara; estructuras no burocráticas que funcionan más por la fijación de
objetos que a través de la jerarquía de autoridad.
Bases Conceptuales
Para centrar los conceptos que conforman el conocimiento teórico se emprendió

una revisión documental donde pudo hallarse la siguiente información.
47
La Autogestión
Autogestión según Rojas (2000), significa gestión que es llevada a cabo por uno
mismo. Se trata de una idea anarquista que recogió un significado específico de vigor
después de 1950, a raíz de su puesta en práctica en Yugoslavia como fórmula
generalizada de organización social y política a todos los niveles del Estado. Como
método de organización institucional, en una compañía autogestión son los obreros,
en el caso que refiere los docentes, quienes eligen a los cargos directivos,
participando activamente en la transformación y aceptación de decisiones.
Por otra parte, la autogestión es la libertad de elegir las necesidades que posee la
institución con el fin de convertirlas en fortalezas, tomando en cuenta los recursos
económicos y sociales, todo esto con el objetivo de favorecer la participación directa
de cada uno de los miembros de un grupo en la toma de decisiones con conocimiento
de causa.
Desde este punto de vista, la autogestión se exhibe como la tramitación integral
a las dificultades, es decir, va más allá de la organización. De igual forma, se aplica a
los campos de la enseñanza, la cultura, el tiempo libre, los hábitos, y sobre todo al
ámbito institucional. De tal manera que, la autogestión implica el desvanecimiento de
toda soberanía asignada, con el fin de lograr la renovación e integración de las
acciones para mejorar las condiciones de vida de la población.
Se puede afirmar entonces que, la autogestión es la transformación de una
organización, o infraestructura donde se mejora su aspecto, con la intención de
optimizar las condiciones de permanencia de los miembros involucrados, cambiando
la mentalidad del ser humano y promoviendo el sentido de pertenencia.
En este sentido, la gestión se entiende como la tramitación de diligencias para
un asunto de interés individual y colectivo, lo que siempre implica la participación de
más de una persona. Es claro notar que, si esta gestión se realiza en el seno de un
grupo que persigue fines compartidos, mediante acuerdos internos y con otros grupos,
sin coacciones exteriores, entonces para nada se afecta la libertad individual,
48
permitiendo que un compromiso se alcance no sobre la base del sometimiento sino en
autonomía responsable.
Por otra parte, la autogestión es un método, el cual tiene como propósito la
participación activa del individuo, tomando en cuenta que es un beneficio directo para
la comunidad y la única forma de lograrla es mediante la ejecución de acciones
organizadas. Lo que se quiere decir con esto es que la autogestión, es como aprender
a leer, lo cual únicamente es posible practicando. En este sentido, no existe un patrón
que lleve a la autogestión, exclusivamente su propio ejercicio en la acción colectiva.
Por otra parte, el término gestión es un sinónimo de administración o gerencia.
La administración se define como una rama de la dirección cuyo proceso es alcanzar
las metas organizacionales mediante la inspección, operación y control de cualquier
organización, según Rojas (2000):
La gestión es una aplicación de un conjunto de técnicas, instrumentos y

procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de las actividades
institucionales. La gerencia es el conjunto de actitudes que diferencia a
quien desempeña dicha función (Directores) y posibilita los resultados
exitosos en la institución. El programa gerencial permite visualizar el
trabajo del Gerente (Director) inmerso en el desarrollo organizacional e
interrelacionado con un contexto cambiante y globalizado. El programa
gerencial plantea una administración, gerencia estratégica y desarrollo
humano. (p. 22).
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, son necesarios ciertos requisitos

para llevar a cabo una autogestión. Entre ellos se pueden mencionar: la incorporación
de todos los integrantes en el proceso de la toma de decisiones, un manejo eficiente
del presupuesto y de los ingresos propios, y el nombramiento de autoridades internas
que velen por el cumplimiento de las decisiones tomadas. Como fundamentos básicos
para el éxito de la autogestión se pueden definir tres factores: La participación
organizada de todos los actores involucrados, la adopción de un sistema o modelo de
autogestión adecuado y el compromiso de las partes para lograr los objetivos
funcionando como una comunidad.
49
La autogestión, es un sistema que permite la participación de todos los
miembros de una organización en la propiedad, manejo y control de la organización,
donde cada uno de los grupos es un objeto de la planificación y la toma de decisiones.
La autogestión por tanto, tiende a la capacitación de cada uno de los individuos
de una organización, para que pueda tener la plena libertad de manejar por sí mismo,
su estructura como también de auto-retribución obteniendo beneficio de forma
colectiva y organizada.
Basándose en lo acotado Scurral y Podesta (1994) expresan “la autogestión es
un modelo de organización que tiene un carácter participativo al margen de su
denominación legal, que puede ser propiedad social cooperativa u otra que el
contexto político y normativo permita.” (p. 94).
El Proceso de Autogestión
Para llevar a cabo la autogestión se deben seguir algunos procedimientos, sin

embargo, explica Brivio (1999) que la autogestión es:
Un proceso integral de fortalecimiento organizativo, expresado por una

secuencia de acciones que ameritan de planificación y de una capacitación
continua de sus miembros y este proceso se fortalece a medida que las
propias capacidades de la comunidad, son explotadas al máximo antes,
durante y después de la entrega del bien adquirido en autogestión. (p. 59).
Asimismo, la autogestión comunitaria se lleva a cabo con autonomía, en

coordinación con los intereses y acciones del grupo, y parte de romper la dependencia
para crear un espacio propio de representación, defensa y coordinación; por ello,
conduce necesariamente, a la conquista gradual de poder económico, social y
político. Bajo la perspectiva de Brivio, la autogestión comienza, se desarrolla y
culmina transformando la actitud, así como la disposición de los miembros de la
comunidad hacia sí mismos y hacia los demás; en este sentido, es un proceso
50
permanente y sostenido, a lo que agrega Ramírez (2003): “La idea es lograr cambios
que sean permanentes, por ello es imprescindible el proceso de sustentabilidad” (p.
13); en este sentido, la autogestión implica el desarrollo de los siguientes pasos:
Planificación alternativa: La autogestión se inicia con la planificación, la cual se
implementa con participación de la comunidad, se constituye como aspecto práctico
del trabajo comunitario. Explica Brivio (Ob. cit) que:
La autogestión comunitaria, como práctica social, es un sistema de

planificación alternativo que opera en la propia comunidad, poniendo en
práctica actividades conjuntas en torno a intereses compartidos implica
conocer la realidad desear un cambio positivo, idear un futuro mejor;
definir las acciones necesarias para alcanzar esas metas definiendo el
camino que facilita lo deseado para construir la organización adecuada que
haga realidad esta meta. (p. 62).
De los antes mencionado se deduce que es la propia comunidad, quien mediante

la interacción, formula las líneas operativas a desarrollar, convirtiéndose la
planificación alternativa en un instrumento ajustable y flexible, adaptable a las
necesidades y los cambios o características del entorno. Este proceso básicamente
consiste en construir capacidades a los miembros y solucionar problemas de un
entorno específico, ya que al integrar la acción con el aprendizaje, la reflexión y el
intercambio de experiencias, todos los integrantes del proceso aprenden de todos.
Tomando las consideraciones de Brivio, puede aseverarse que, la concertación
es el entendimiento y la asociación entre actores sociales, que complementan sus
diversos roles, esfuerzos, capacidades e intereses para alcanzar objetivos comunes.
Fundamentalmente, se caracteriza por producir un efecto sinérgico, es decir,
trasciende la suma de los aportes aislados. Sin embargo, debe acotarse que la
concertación sinérgica no se logra rápidamente, por lo que debe pasarse por diferentes
niveles, a saber:
1. El primer nivel de concertación: Se inicia con acciones específicas, demandadas
coordinadas al interior de la misma comunidad para enfrentar y resolver
problemas concretos y específicos.
51
2. El segundo nivel de concertación: Aquí los actores sociales interactúan en el
mismo escenario para el logro de beneficios mutuos. En este nivel ya se
establecen acuerdos entre la comunidad y los gobiernos locales, municipios,
comunidades vecinas, pudiendo ser a través de sus dirigentes o comisiones
establecidas para el efecto.
3. El tercer nivel de concertación: En este nivel se impulsan los grandes consensos
en el ámbito nacional, incorporando instituciones nacionales, regionales como son
el gobierno central y la sociedad civil. El propósito en este nivel son los cambios
y reformas del Estado que faciliten el clima propicio para una verdadera gestión
participativa de las comunidades.
4. El cuarto nivel de concertación: En este nivel la comunidad toma conciencia de lo
que consiguió en los niveles anteriores, para ello tiene que establecer mecanismos
de operación y mantenimiento de la infraestructura, servicios adquiridos y que
son mecanismos de mejoramiento de la calidad de vida.
Participación: sólo es posible con el libre acceso a la información de lo que
ocurre alrededor, que de una forma u otra afecta la vida. El otro significado, que se
utiliza más, es tener parte en una cosa, es decir, colaborar, inmiscuirse, favorecer,
donde cada integrante de la comunidad es una parte de la acción. La participación
implica el derecho decidir, así como el deber de contribuir, y tomar la responsabilidad
por el grupo si éstos están de acuerdo.
Asimismo, cada miembro de la comunidad, desde lo específico de su edad, sexo
o actividad, tiene un papel que cumplir y debe realizar su aporte para el beneficio
común. La participación en la autogestión, implica la intervención de cada integrante
de la comunidad en los procesos económicos, sociales y sobre todo educativos.
Evaluación de los resultados: En este paso se combina la comunicación, la
participación, la concertación, pues es tarea de todos los miembros de la comunidad
autogestionaria determinar el alcance de los propósitos para un período específico y
en función de las planificaciones y de las condiciones ambientales. La evaluación
requiere de organización y objetividad, estos electos aseguran el éxito de la
52
interpretación de los resultados, y la veracidad de la próxima planificación, además
proporcionará fidedignidad a los datos que se revelen.
Objetivos de la Autogestión
La autogestión es un proyecto o movimiento social que tiene como método y

objetivo que la empresa, la economía y la sociedad entera estén dirigidos por los
trabajadores de todos los sectores vinculados a la producción y distribución de bienes
y servicios, propugnando la gestión y democracia directa. Es un proyecto dado que no
es un modelo acabado, es social en tanto que no es individual.
Una sociedad autogestionaria encierra una serie de principios prácticos que
enmarca su funcionamiento en diferentes principios, como los son:
1. Democracia directa: este principio se caracteriza por ser el interesado mismo
quien toma sus propias decisiones, aquí prevalece el consenso y permite la
participación de las minorías.
2. Acción directa: esto no es más que la gestión por parte de los propios interesados
en cuanto a sus acuerdos (no existen los intermediarios).
3. Apoyo mutuo: la solidaridad caracteriza a este principio y, además se basa en la
ética del funcionamiento.
4. Extensión: consiste en hacer crecer, a través de la práctica autogestionaria, los
principios anteriormente mencionados.
5. Formación: es el principio donde se tendrá que recurrir para aumentar el número
de alternativas a valorar en la toma de decisiones a través del estudio y la
actualización permanente.
Estos principios básicos de la práctica autogestionaria adaptados a las
circunstancias particulares de cada caso, son aplicables en cualquier instancia
administrativa desde el pequeño grupo, el barrio, la comunidad, el pueblo y la
sociedad misma; apuntando que, ninguna es prioritaria sobre los demás.
53
Propuesta de Autogestión
Al plantear el proyecto de autogestión comunitaria para el mantenimiento de la

infraestructura escolar donde se involucren personal docente, estudiantes y
comunidad; se iniciará por el concepto de Planificación, Organización y Dirección.
Cabe señalar, que la planificación de la autogestión implica que se piensa con
antelación a fin de lograr las metas y acciones, basándose en algún método, plan o
lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Son la guía que:
1) La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos;
2) Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con
los objetivos y los procedimientos elegidos, y
3) El avance hacia los objetivos puedan ser controlados y medidos de tal manera
que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. (Stoner y
Wankel, 1996)).
Por otra parte, según Terry (1998) “un Plan representa mucho más que la
manera de proyección de tendencias. Incluye acciones futuras diseñadas para hacer
que sucedan eventos; fija el curso a seguir; ya sea bajo condiciones económicas,
sociológicas o políticas favorables o desfavorables” (p. 115). En consecuencia un
plan es un documento formado por varios elementos, donde está inmersa la toma de
decisiones, los objetivos, la misión y la visión de una organización.
En consecuencia, la planificación es considerada como un proceso fundamental,
ya que permite comprobar la factibilidad de los objetivos, de igual modo, permite
seleccionar los instrumentos más eficaces para el programa de autogestión
comunitaria para el mantenimiento de la infraestructura de la Escuela Fundación
Mendoza ubicada en el Municipio Valencia, Estado Carabobo. Por esta razón es que
la planificación es primordial para el éxito de este proyecto.
Otro aspecto importante, en el trabajo de autogestión es la Participación, lo cual
54
supone el poder compartido, ya que la democracia no se limita solo al voto, no
termina cuando los padres y representantes acuden a elegir su representación, la
importancia de la participación radica en la responsabilidad del sujeto en la toma de
decisiones que tiene que ver con su propia realidad. Al respecto, Davis y Newstrom
(2003) la definen como “…la inclusión mental y emocional de las personas en
situaciones de grupo, que los alienta a contribuir con los objetivos del grupo y a
compartir la responsabilidad para tales objetivos” (p. 51).
No obstante, la participación está presente en el proceso de auto gestión
comunitaria, según Giuliani y Ramírez (2006) definen la participación ciudadana
Como “…un grupo de personas que se organizan para defender intereses sociales de
manera autogestionaria y co-gestionaria...” (p. 19). La participación ciudadana pasa a
ser entonces, un elemento importante en el quehacer comunitario, a medida en que
éste se centra en alcanzar mayores niveles de actuación socioeducativa e integración
comunitaria puestas al servicio de la autogestión para el mantenimiento de la
infraestructura de la institución.
Una vez logrado el proceso de participación en el proceso de integración
comunitaria en los miembros de una localidad es importante la interacción del equipo
de trabajo. En virtud a ello, Bárairbar (2003) definen las interacciones como
“procesos mediante los cuales unas personas se relacionan con otras, estimulándose
mutuamente” (p. 70). Ahora bien, este proceso presume a una persona o grupo
relacionándose entre sí unos con otros, por lo tanto la escuela Fundación Mendoza,
como agente socializador le corresponde, crear mecanismos para la formación
comunitaria para ejercer el desarrollo social y dar respuesta reales a la población
estudiantil.
Según Hernández (2006) define a la organización, “como unidades sociales
conscientes, coordinadas que en razón de metas establecidas, y a una comprensión de
las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua o para alcanzar
sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo”. (p. 64). La organización en esta
investigación comprende los siguientes elementos: roles y funciones. Para lograr una
55
integración entre los actores socioeducativos (personal docente, estudiantes,
comunidad, y entorno) y que exista una óptima relación entre ellos, es necesario que
se tome en cuenta aspectos que resulten relevantes como, el liderazgo, el trabajo en
equipo, la motivación, la comunicación, y la resolución de conflictos.
Dentro de este contexto, cabe señalar algunas condiciones indispensables para la
identificación y comprensión de este proceso. Al respecto, Mena (2002) señala:
a) Conformación de equipos de trabajo: Por respeto a la misma esencia de los
proyectos, a la acepción del término comunitario, se deben conformar equipos de
trabajo con características comunitarias; a diferencia de un grupo de trabajo el
concepto de equipo es mucho más incluyente, intencional y compartido que el grupo,
supone la asignación y cumplimiento de responsabilidades.
b) Ejercicio de un verdadero liderazgo democrático-participativo: Significa la
aceptación de la dualidad por cuanto implica la interpretación de un liderazgo en el
cual se brinda la oportunidad de participación activa en todo el proceso; desde la
toma de decisión hasta el proceso de evaluación.
c) Establecimiento de relaciones humanas óptimas: Las relaciones humanas
deben basarse en el reflejo de actitudes positivas, de compenetración, empatía
(ponerse en el lugar de los otros para un mejor entendimiento) de reconocimiento, y
aceptación de las propias limitaciones, del reconocimiento de las capacidades de los
otros, de tener la capacidad de delegar tareas (más no responsabilidades), de asumir
con una sonrisa la labor que se pretende realizar.
d) Motivación e Incentivación: La planificación y ejecución de proyectos
comunitarios debe surgir de una gran motivación para querer hacer las cosas; la
motivación es el verdadero camino para el fluir de ideas creativas e innovadoras para
logrea el éxito. El carácter de obligatoriedad debe ser desechado de esta tarea si se
pretende dejar huellas en el entorno. Solamente con actitudes altamente motivadas se
puede incentivar a los otros para emprender el camino hacia el logro de beneficios
comunitarios.
Dentro de esta misma idea, en toda organización es fundamentalmente un
56
equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico
que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un
equipo de trabajo.
En consecuencia, las relaciones humanas necesitan de tolerancia, respeto,
confianza, apoyo mutuo, y aceptación de los demás y de las diferencias. En el equipo
todos y cada uno de sus miembros son importantes, y, si se les da la oportunidad y el
estímulo necesario, se descubrirá que tienen mucho que aportar. Las claves del
trabajo en equipo se pueden encontrar en aspectos tan básicos como la actitud
positiva y constructiva, el respeto, la cooperación, la empatía, la equidad y la
participación.
Estrategias Gerenciales
De acuerdo a lo planteado por Serna (2006) las estrategias son “las acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización
y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los
proyectos estratégicos” (p. 19).
En este orden de ideas el rol del Gerente Educativo es fundamental ya que ha de
considerar las estrategias gerenciales como la suma total de las acciones que
determinaran la eficiencia y eficacia de la institución que dirige, generando cambios
significativos tanto para la y la comunidad.
Según David (2008) “las estrategias gerenciales implica el conjunto de acciones
orientadas a planificar, organizar, dirigir y evaluar una organización, con la finalidad
de lograr las metas y los objetivos propuestos con anticipación” (p. 88). Es a través de
ellas, donde se identifican las fortalezas y debilidades; se establecen las prioridades;
se diseñan los planes; se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se
coordinan, ejecutan y controlan las actividades; se delimitan las tareas; se formulan y
evalúan los proyectos.
Por lo antes expuesto, las estrategias gerenciales son las herramientas operativas
57
que introducen transformaciones efectivas y eficaces en el desarrollo de la
organización del presente hacia el futuro. Sin embargo, para que la aplicación sea
adecuada se ha de poseer el conocimiento y compresión de las estrategias a utilizar y
el impacto en la filosofía de la institución educativa.
Por su parte Koch, (2000) define a la estrategia como “un patrón de decisiones
que intencionalmente o de otra forma establecen la dirección de la organización a
largo plazo, y determinan su destino” (p. 12). De lo antes expuesto se puede afirmar
que el director ha de tomar en cuenta las estrategias gerenciales como la búsqueda de
cambios en los valores, actitudes y conducta de todos los miembros de la
organización educativa que determinan el futuro de la institución. Es por ello que, la
decisión de cambio hacia la búsqueda de la integración comunidad-escuela está
orientada a las estrategias gerenciales manejadas por los directores y para lograr que
la organización llegue a ser competitiva.
Por ende, es imprescindible y urgente valorar un Enfoque Estratégico en la
Educación y reconoce que la escuela, en este mundo globalizado, ha de trabajar por
educar al estudiante, a la familia y la comunidad en que se encuentra. De acuerdo a lo
planteado en líneas anteriores se considera que estas posturas son importantes para el
desarrollo de la presente investigación ya que cada día se desarrolla la función social
en el desarrollo de los proyectos educativos integrales en el marco del desarrollo
comunitario, orientado en la integración escuela-comunidad; estrategias que aportan
soluciones a las dificultades institucionales. Para ello se deben seguir los siguientes
pasos:
Planificación: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los
planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Así el gerente educativo
debe planificar a fin de lograr las metas de la institución educativa para la cual presta
sus servicios profesionales.
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Para entender esto, Robbins (2004) señala que “la planeación consiste en definir
las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una
jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades” (p. 322).
Así pues, la planificación es la más importante de las funciones de un gerente de
educativo. Chiavenato (2007) sostiene que “implica determinar anticipadamente que
es lo que se va a hacer, todo proceso administrativo se inicia con una planificación, ya
que es aquí donde se determinan los objetivos y la mejor forma de ser alcanzados” (p.
34).
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados.
Por ello, el gerente educativo debe tener en cuenta para esta fase de
organización cinco elementos con los cuales puede desarrollar organizadamente la
gerencia educativa. Los elementos a tomar en cuenta son: la estructura, la
sistematización, la agrupación y asignación de actividades y responsabilidades, la
jerarquía y la simplificación de funciones.
Consiste diseñar la estructura de la organización. Esto comprende la
determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las
decisiones. Para Chiavenato (2007) “la organización es la segunda etapa del proceso
gerencial, que consiste básicamente en determinar las actividades que se realizarán,
quienes las realizarán y de qué forma” (p. 44). Al respecto Robbins (2004) expresa la
organización “incluye la determinación de las tareas que se realizarán, quién las hará,
cómo se agruparán las labores y quién reportará a quién y dónde se tomarán las
decisiones” (p. 31).
De lo expresado anteriormente se puede decir que organizar es el proceso de
determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios
59
para el logro de los objetivos establecidos en la planificación. De allí que el docente
debe seleccionar junto con los educandos las actividades, definir las actividades y sus
responsables, entre otras.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos
de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. Es por ello,
que corresponde al director la toma de decisiones, motivación y comunicación
organizacional.
Los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las
actividades de las demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e
impulsar el liderazgo. Para Chiavenato (2007) la dirección:
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomada directamente, y con más
frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. (p. 51).
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su

propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas.
La función de control ejercida continuamente, está más íntimamente asociada
con la función de planeamiento. Dentro de la función de control, el último elemento
es la retroalimentación que conlleva necesariamente a rediseñar aquellos aspectos o
elementos necesarios de modificación para que el proceso planificado continúe su
marcha normal. En algunos casos no es necesario una modificación total, sino parcial.
60
Todo va a depender de los niveles de corrección necesarios para luego ser aplicado a
través de la retroalimentación de dicho proceso.
Para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el
gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Es importante el
cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos más beneficiosos
para todos. Chiavenato (2007) sostiene que el control en el transcurso de enseñanza
básicamente está determinado por el proceso de evaluación, ésta es la función que
consiste en verificar el logro de los objetivos planteados en la planificación.
Es por eso que la función de controlar requiere el establecimiento de un sistema
de comprobación de las actividades, operaciones, logro de objetivos y procedimientos
claves de manera tal que los errores o desviaciones se vean inmediatamente y se
puedan corregir. En consecuencia, la evaluación en el constructivismo, se centra en
actividades y procesos orientados a la acción, se recomienda emitir reportes
individualizados de los estudiantes en lugar de calificaciones numéricas.
De lo anteriormente señalado se puede evidenciar que los gerentes educativos
han de comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su
organización, estimulando el cultivo de los más altos valores personales y sociales,
para lograr las metas de la organización.
Nuevas Alternativas de Solución
La planificación constituye el primero proceso administrativo de la acción

gerencial y la misma permite definir que se quiere de la organización. Define el uso
de sus recursos y las estrategias de emplear para alcanzar los objetivos propuestos.
Cabe destacar, que el gerente educativo ha de utilizar la planificación estratégica
como una herramienta clave en el proceso de dirigir la institución educativa hacia el
éxito. Serna (2006), la define como:
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La planificación estratégica, es el proceso mediante el cual quien toma
decisiones en una organización, obtiene, procesa y analiza información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente en la
organización, así como su nivel de competitividad con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro
(p. 141).
Esto, le permite al gerente comprender la institución educativa como un sistema

abierto, reconocer las fortalezas y debilidades, que influyen sobre ella y tener una
visión clara junto con sus docentes de los valores, creencias y normas que regulan la
vida su organización, así como las amenazas y oportunidades que se le presentan en
su entorno. La planificación estratégica además, de permitir la elaboración de planes,
es un proceso que debe conducir a un sistema gerencial inspirado en una cultura
estratégica, capaz de guiar a la organización hacia la excelencia académica, logrando
comprometer al personal a su cargo con los objetivos de la institución.
Para Fred (1996), la gerencia estratégica puede definirse como “La formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos” (p. 3). Es por esta razón, que el gerente educativo debe fundamentarse en
esta herramienta de éxito, pensando siempre en la misión institucional. Asimismo, el
autor señala que la planificación está formada por todas las actividades gerenciales
relacionadas con la preparación del futuro. Esto permite inferir, que el gerente
educativo debe incluir dentro de sus tareas específicas: la predicción, fijación de
objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas, de tal
manera que la efectividad sea el norte institucional.
Es decir, que la planificación estratégica es la que produce cambios profundos
en la organización y en la cultura interna. La expresión, planificación estratégica, es
un plan estratégico corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integral la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo
(planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
En tal sentido, se puede acotar que la planificación estratégica es el conjunto de
62
actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío
de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad
superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado complimiento a
plazo fijo, que fuerzan el desarrollo de un plan estratégico para la organización.
Como se puede apreciar, la planificación es la función central y primordial en
una gerencia efectiva, teniendo en cuenta la previsión del futuro y proveerse para el
mismo, a fin de establecer los objetivos precisos de la estructura organizacional. Cabe
considerar por otra parte, que Ahumada (citado por Molins, 1995), refiere que la
planificación o programación es una metodología para escoger entre alternativas.
Evidentemente, la definición de Ahumada es importante para esta investigación,
ya que considera a la planificación como una metodología para la toma de decisiones,
la cual es parte integrante de la acción gerencial del director y aunado a esto, deben
estar estrechamente relacionados con la capacidad que tenga el gerente, para enfrentar
los problemas cotidianos que se le presenta, sobre todo referentes a la autogestión.
Es por ello, la importancia de contar con acciones gerenciales significativas que
establezcan objetivos precisos de la estructura organizacional, basadas en
conocimientos, habilidades y destrezas, las cuales se convierten en elementos de
primera necesidad gerencial y es lo que va a permitir poner en práctica las
competencias para un buen desempeño de su gestión, permitiendo el cumplimiento de
sus roles.
El Mantenimiento del Espacio Físico
Es el conjunto de acciones continuas y permanentes dirigidas a prever y

asegurar el funcionamiento operativo de los bienes a fin de alargar la vida útil de sus
componentes, en este sentido, se entiende por vida útil el tiempo durante el cual se
puede conservar en buen estado, mediante un servicio de mantenimiento un
63
componente de la edificación escolar.
Asimismo, Behh (1970) define el mantenimiento como: “El conjunto de
acciones tendentes a conservar las edificaciones, mobiliarios, equipos e instalaciones
en buenas condiciones de funcionamiento y a prever oportunamente la decisión
necesaria para las reposiciones que son aconsejables” (p. 23).
Así, pues, el mantenimiento cumple un enlace muy importante en la autogestión
como elemento clave para la propuesta de la autogestión como estrategia gerencial en
el mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza.
Ubicada en Valencia, Estado Carabobo, entre ellos se tienen planes y programas de
mantenimiento, que son acciones planificadas, organizadas y sistematizadas que
deben cumplir con la Comunidad Educativa, conocida también como Asociación
Civil; a fin de lograr un óptimo funcionamiento del plantel, mediante la ejecución de
las labores de conservación y mantenimiento. Para darle un cumplimiento eficaz, es
necesaria la utilización de algunos tipos de mantenimiento, estos son los siguientes:
Mantenimiento preventivo, son acciones continuas y permanentes designadas a
evitar el deterioro prematuro de un bien; para ello se corrigen fallas incipientes al
menor costo.
Mantenimiento Periódico, consiste en la sustitución de piezas y equipos que
sufren desgaste por el número de horas de trabajo, por lo tanto, se deben cambiar los
componentes estructurales de las mismas.
Mantenimiento Progresivo, consiste en realizar mantenimiento en forma
progresiva y racional aprovechando el tiempo en el cual, la planta física y su
equipamiento no presta servicio. Es el caso de pintar, arreglar cerraduras, griferías,
tablero eléctrico, y pupitres.
Mantenimiento Continuo, es el que se efectúa para establecer a un bien, mueble
o inmueble, sus condiciones normales; este proceso se da posterior a una falla.
Mantenimiento Correctivo, son aquellas acciones designadas a corregir las fallas
para restaurar el funcionamiento normal y la eficiencia del bien. En este caso, el
mantenimiento correctivo se divide en:
64
• Específico: cuando se corrigen las fallas existentes en un área componente de
la planta física o equipamiento.
• Inmediato: Se ejecuta al presentarse la falla, evitando así daño de magnitud
que pudiese generar mayor inversión.
De esta manera, cuando se forme o capacite a los integrantes de la comunidad
para que participen en estos tipos de mantenimiento, se logran las condiciones físicas
operativas de la infraestructura de la institución y se logra alargar la vida útil de sus
componentes.
El Liderazgo en el Mundo Organizacional
Uno de los sustentos de esta investigación, es el liderazgo, definido por Lussier

y Achua (2005) como “el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar
los objetivos de la organización mediante el cambio” (p. 5). De tal manera que el líder
juega un rol de gran importancia, ya que, logra influir en la motivación de los grupos
y logra encaminarlo a la consecución de las metas.
El liderazgo está asociado con el cambio, además se debe gerenciar. El liderazgo
también debe ser una mentalidad y un modelo de conducta, es adoptar el hábito de
pensar y actuar de una manera distinta. Para Stoner y Wankel (1996), el liderazgo es:
“El proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas” (p. 514). Esta definición contiene implicaciones relevantes:
En primer lugar, el liderazgo implica tanto a los empleados como a los
seguidores. Los miembros del grupo; se disponen a aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición de éste y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo.
Por otra parte el liderazgo da lugar a una distribución desigual del poder entre
los líderes y los miembros del grupo. Éstos últimos también poseen poder y pueden
dar forma a las actividades del grupo de distintas maneras, pero aun así el líder tendrá
más poder.
65
Otro aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas de
poder y así influir en la conducta de los seguidores, de diferentes modos. Este poder
para influir nos conlleva a reconocer que el liderazgo es cuestión de valores, por lo
cual requiere que se ofrezca a los seguidores la información sobre las opciones para
que puedan tomar decisiones con inteligencia.
Definiendo capacidad para influir en las palabras de Lussier y Achua (2005)
quienes afirman que “Es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder, obtener
su aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas
mediante el cambio” (p. 7). Lo que quiere decir que la influencia que pueda transmitir
el líder estará ligado a la comunicación eficaz entre las partes, y la motivación que se
genere para poner en práctica las ideas que generaran el cambio.
En cuanto a la toma de decisiones característica relevante en el liderazgo y
definida por Díaz (2005), quien cita a Schein, establece que "la toma de decisiones es
el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una
alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo
tipo de organización” (p. 7).
Las organizaciones están sujetas a cambios, esto gracias a la dinámica en el
entorno empresarial, la cual conlleva a la aparición de problemas, por ello el líder
debe tomar decisiones que de manera efectiva permita soluciones de los mismos.
El Líder en el Desarrollo Comunitario
Partiendo de que el liderazgo comunitario tiene como finalidad el progreso

integral de la comunidad, por medio de acciones destinadas a solventar los problemas
presentes en una comunidad; puede inferirse que el mismo es una herramienta
efectiva para el desarrollo social. Sin embargo la forma como se aplique el liderazgo
comunitario dependerá en gran parte de las condiciones personales del individuo
como líder, así como también de las condiciones y el entorno de la comunidad donde
se desenvuelva.
66
A tal efecto, el líder comunitario está en el deber de llevar las acciones que se
desarrollen en la localidad donde actúe, con lo cual se convierte en un individuo
capaz de planificar y organizar todo lo relacionado con desempeño del grupo al cual
pertenece; situación que es presentada de forma clara por Robbins y Coulter (2005)
cuando dicen que “el Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación y dirigida a través del proceso de la comunicación humana a la consecución
de uno o más objetivos específicos”. (p. 52).
De acuerdo a Guiliani (2006) el gerente educativo como líder comunitario es
“un dirigente u organizador de grupo en función de sus rasgos personales,
experiencia, conocimiento capacidad para comunicarse con otras personas y ayudar a
lograr las soluciones a las necesidades sentidas por la comunidad a la cual dirige”. (p.
110).
Así mismo el autor aclara que el liderazgo se convierte en una herramienta
efectiva cuando la acción social se da en la integración del líder y la comunidad, en
las siguientes condiciones:
• El líder siempre debe apuntar a una influencia positiva de ayudar a encontrar
las mejores soluciones.
• El líder siempre debe mantener la motivación en el grupo que esté a su cargo.
• El líder debe generar aprendizaje y promover la participación.
Dentro de este marco de ideas, para Hellriegel, (2000) “la motivación es toda
influencia donde se suscita, dirige o mantiene en las personas un comportamiento
orientado al cumplimiento de sus metas” (p. 32). Se considera que motivar a alguien,
en sentido general no es más que crear un entorno en el que éste pueda satisfacer sus
objetivos aportando energía y esfuerzo.
Parece bastante evidente, que la motivación es otra habilidad importante en el
proceso de dirigir dentro de la gerencia educativa, ya que requiere descubrir y
entender los impulsos y las necesidades de los miembros de una organización. Por
ello, es necesario reforzar los actos positivos que éstos realizan a favor de la
institución. Dicho de otro modo, la motivación de complementa para lograr la
67
satisfacción laboral del individuo, por eso, es que el nivel de motivación nunca es
estable, ya que hay variaciones dependiendo del momento que se trate, cuando
alguien está motivado se dedica con mucho interés para lograr la meta, las cuales
dirigen el comportamiento del individuo.
Si bien es cierto, la autogestión es el proceso de formación y capacitación
importante para propiciar espacios para la autogestión comunitaria como práctica
social, a fin de facilitar el camino a las comunidades organizadas para que éstas
alcancen sus metas. En este sentido, Ortega (2002), reseña que la autogestión es “…el
canal a través del cual el potencial infinito inherente al ser humano, alcanza logro de
una vida digna, de acuerdo a sus semejantes”. (p. 63).
Tipos y Estilos de Liderazgo
Para que exista el liderazgo debe haber un líder que lo ejecute, según Robbins
(2004) los líderes son aquellas “personas que tienen la capacidad de influir en otros y
que poseen autoridad administrativa” (p. 520), los líderes son esos individuos capaces
de promover cambios e influir en los demás, de ser seguidos y tomados como
ejemplos de conducta, teniendo poderío sobre sus seguidores. Dentro de la
organización existen diferentes estilos de líderes y se ha propuesto una clasificación
que se basa en el uso que hacen éstos de las recompensas y en el poder.
Líderes Positivos y Negativos: Según Davis (1991) “se centra en la manera en
que los líderes tratan a sus empleados para motivarlos” (p. 629). Cuando se motiva al
personal con recompensas, ya sean económicas o de cualquier otra índole, el líder
utiliza un liderazgo positivo. Por el contrario cuando se aplican castigos o se sanciona
al trabajador, el líder ejerce un liderazgo negativo, el cual sólo acarrea miedo en lugar
de motivación.
Líderes Autocráticos: Davis (1991). “Este tipo de líderes centraliza el poder y la
toma de decisiones en sí mismos” (p. 630), Es decir, el líder ejerce mayor autoridad
sobre el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de las decisiones.
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Este transforma el trabajo en un proceso que se basa sólo en obedecer siempre al jefe,
aparte que no satisface las necesidades de los empleados, conlleva a obtener un efecto
negativo en el rendimiento laboral.
Líderes Participativos o Democráticos: Para DuBrin (2000) un líder democrático
es aquella “persona que comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo”
(p. 276); es decir, los hacer intervenir en la solución de los problemas y en la toma de
decisiones para trabajar juntos en equipo. El resultado de ello, es que los empleados
tienen un sentido de participación en la obtención de las metas organizacionales
grupales y se sienten más comprometidos con la organización en sí, parte vital de
ella.
Líderes de Rienda Suelta o Libera: Según DuBrin (2000), un líder de rienda
suelta es aquella “persona que deposita prácticamente toda la autoridad y el control en
manos del grupo” (p. 277). Este estilo de líder evita el poder y la responsabilidad,
dependen en gran medida del grupo, para establecer sus propias metas y resolver sus
problemas. Estos no ejercen autoridad sobre el grupo, y tiene a su vez la tarea de
tomar las decisiones que amerite el caso. El líder delega básicamente por completo
toda la autoridad.
Estos estilos determinan el tipo de liderazgo que una persona ejerce dentro de la
organización, basándose en las remuneraciones, la capacidad para delegar funciones,
la confianza depositada en los subordinados a la hora de la toma de decisiones, en los
castigos y sanciones. Es de vital importancia conocer estos estilos y tratar de ajustarse
a aquel en el cual se logre motivar a los subordinados, que promueva un liderazgo
positivo y participativo, donde la toma de decisiones no se encuentre centralizada;
para de esta manera lograr la compenetración de los trabajadores con la organización,
alcanzar que estos se sientan parte vital de la misma, y se encuentren comprometidos
con los procesos que en ella se realizan.
Dentro de la organización los líderes también deben cumplir con ciertas
funciones administrativas para así lograr los objetivos de la misma. Para Lussier y
Achua (2005) las categorías de funciones administrativas “son actividades de
69
naturaleza impersonal, informativa y decisoria” (p. 9), son las formas en que una
persona de conduce para desempeñar una labor.
Funciones del Liderazgo
Funciones impersonales: dentro de éstas se encuentran las actividades de

representación, de líder y enlace.
1. Función de representación: Lussier y Achua (2005) “los líderes desempeñan
la función de representación, cuando participan en actividades legales, ceremoniales,
y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen” (p. 9).
Son aquellos líderes que actúan como figura representativa de la empresa, ya sea
firmando documentos legales o en actividades donde se solicite la representación de
esta; estos serían la imagen de la empresa.
2. Función de líder: Para Lussier y Achua (2005) “es desempeñar las labores
administrativas para que opere de forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el
director o gerente” (p. 10) son aquellos que se encargan de manejar el
comportamiento administrativo, tales como: entrenar al personal, capacitar y evaluar
el desempeño. Son aquellos que dominan el subsistema de capacitación y control en
la organización. Orientan las actividades de sus subalternos, hacía la consecución de
las metas para la organización.
3. Función de enlace: Por enlace se entiende aquellos contactos que un líder
mantiene con personas fuera de la organización. Según Lussier y Achua (2005) “los
líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la
organización” (p. 10). Se encargan de promover las relaciones, así como la
aceptación; esta función también es importante para obtener información sobre la
competencia y mantenerse actualizado.
4. Funciones Informativas: Estas funciones son comprendidas por las acciones
de supervisión, difusión y de portavoz. Son quienes se encargan de difundir la
información dentro y fuera de la empresa.
70
5. Función de supervisión: esta función se lleva a cabo cuando los líderes
obtienen la información. Lussier y Achua (2005) afirman “la mayor parte d la
información se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender
sucesos externos a la unidad organizacional” (p. 10), es importante a la hora de
realizar una matriz DOFA para la organización, la información se recaba mediante
memorandos, informes, la interacción con los demás y la observación directa.
6. Función de difusión: Para Lussier y Achua (2005) “los líderes desempeñan la
función de difusión al enviar información al resto del personal de su unidad en la
organización” (p. 10) son aquellos que divulgan la información a sus subordinados y
colegas de su mismo departamento o área de trabajo.
7. Función de portavoz: Según Lussier y Achua (2005) “los líderes desempeñan
esta función cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la
organización” (p. 11). Estos deben mantenerse en constante comunicación con sus
jefes, colegas, subordinados así como con agentes externos a la organización.
8. Funciones de decisorias: son cuatro las funciones decisorias del liderazgo y
estas comprenden las actividades de emprendedor, manejo de problemas, asignación
de recursos y negociador.
9. Función de emprendedor: Lussier y Achua (2005) afirman que “el líder
desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar mejoras” (p. 11). Estos
líderes son aquellos que promueven el cambio, son transformadores, y siempre están
innovando. En esta categoría se encuentran el tipo de líder transformador, aquel que
se encuentra en constante renovación, no temen al cambio; por el contrario, lo
adoptan como un estilo de mando.
10. Función de manejo de problemas: estos líderes se encargan de la resolución
de problemas dentro de la organización, Lussier y Achua (2005) aseguran que “los
líderes desempeñan la función de manejo de problemas cuando realizan acciones
correctivas durante situaciones de crisis o conflictos” (p. 11). De existir alguna
dificultad dentro de la organización, este tipo de líder trata de buscar la solución, así
71
como también se encarga del aprovechamiento de oportunidades y manejo de
debilidades.
11. Función de asignación de recursos: Son aquellos que se encargan de
programar y designar los recursos que corresponden a cada subordinado, básicamente
son quienes realizan las actividades presupuestarias, trabajan con la nómina y el
paquete de beneficios.
12. Función de negociador: Según Lussier y Achua (2005) este tipo de líder
realiza su función cuando representa “a su unidad de organización en transacciones
rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como fijar un solo precio o términos para
la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará a algún
empleado” (p. 11). Es aquel líder que trata de llegar a un acuerdo en cuando a
paquetes salariales, ajuste de contratos, negociación con los sindicatos. Es de vital
importancia esta función, puesto que en todas las organizaciones siempre se
encontraran problemas de cualquier índole y el líder negociador es aquel que logrará
llegar a un acuerdo que beneficie tanto a la empresa como a los trabajadores.
Estas funciones variaran dependiendo de la labor que se desempeñe dentro de la
organización, pero aun así, los líderes deben saber aplicar estas diez funciones en
cualquier situación que se le presente. Todo también dependerá de la tecnología y los
problemas que enfrente la organización. Apartando las funciones, el líder también
debe poseer ciertas habilidades para llevar a cabo un liderazgo exitoso. El éxito del
liderazgo depende de la conducta y habilidades, más que de los rasgos personales, de
allí que se puede mencionar cuatro habilidades o competencias que debe tener un
líder.
El Trabajo en Equipo
Es cuando se emplean diversas habilidades, procedimientos y técnicas que son

utilizadas por un grupo de personas para lograr objetivos establecidos. Las principales
características del trabajo en equipo son:
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1. Una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
2. Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
3. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
4. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
Según Robbins (2004), esto requiere que se aprenda a trabajar de forma positiva,
es por ello que, como equipo necesita su tiempo, ya que se adquieren destrezas y
capacidades necesarias para el ejercicio solidario de su labor. Existen distintos
aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos se pueden
mencionar:
Liderazgo efectivo, es aquel con el que se puede contar en un proceso de
creación para un enfoque futurista que tenga en cuenta los beneficios de los
integrantes en la organización, explicando una estrategia fundada para lograr lo
planteado, consiguiendo el apoyo de los entes primordiales para mantener motivadas
a las personas.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales,
eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una
adecuada retroalimentación. Existencia de un ambiente de trabajo armónico,
permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Por otra parte, existen cinco elementos a considerar en la formación de los
equipos de trabajo al momento de poner en práctica las propuestas, para que marchen
eficientemente. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de
propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, Robbins
(2004) considera necesario establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo.
Un equipo es un grupo de personas que comparten una misma ideología, y
tienen metas en común. Para que un grupo evolucione como equipo es necesario
73
beneficiar un proceso donde se examinen aspectos relacionados con:
La cohesión, ya que en los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se
puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La
cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los
miembros del grupo.
La comunicación, es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los
grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos.
Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los demás y dar y recibir información.
La definición de objetivos, es importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en común y que cada uno los explique claramente. Para ello se sugiere
asignar a los grupos la tarea de precisar su misión y metas, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las más relevantes para ellos.
La interdependencia positiva del aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto
de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Es necesario
destacar que, el manejo de la comunicación juega un papel primordial en las
relaciones de los seres humanos, y con especial atención en las interrelaciones de los
grupos comunitarios para conformar equipos de trabajo; así cada vez que el equipo
interactúa se está comunicando y compartiendo ideas, opiniones, intereses, emociones
y puntos de vista. Se trata en realidad de un complejo mecanismo que tiene que ver,
por una parte con capacidades que están genéticamente determinadas, y por otra, con
el proceso de aprendizaje y socialización el cual fluye notoriamente en la forma en
que se maneja la comunicación.
A fin de ilustrar la expresión de Comunicación, Robbins (2004) la define como
la transferencia y la comprensión de significados. Esto quiere decir que, si no se ha
transmitido información o ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo. Algo más
importante es que la comunicación implica la comprensión de significados; para que
74
la comunicación sea exitosa, el significado se debe impartir y entender. La
comunicación abarca tanto lo impersonal (comunicación entre dos a más personas)
como lo organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación de una
organización); ambos tipos de comunicación son importantes.
Por lo tanto, existe una gran cantidad de factores que influyen en el proceso de
comunicación y ésta a su vez, tiene una gran importancia para los grupos
organizados, ya que por medio de la comunicación se distribuyen las tares, se
solucionan los conflictos, se convocan las reuniones o asambleas para la comunidad.
Todo esto requiere un manejo especializado por parte de los miembros del equipo de
trabajo, pues para hacerle frente a las diferentes situaciones que se presenten, es
necesario manejar la comunicación de múltiples y variadas formas.
Sin embargo, por lo general la comunidad no está preparada para manejar la
comunicación a estos niveles de exigencia y por esta causa es que mucho de los
participantes se quedan callados y no expresan sus opiniones, bien sea por timidez o
miedo e inseguridad que produce hablar en público; están también los que le
imprimen a su comunicación un estilo autoritario, otros demuestran dificultad para
escuchar a los demás y no permiten que el proceso comunicacional fluya en forma
adecuada. Por consiguiente, el liderazgo según Soto (2001):
Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de las metas
tanto individuales como personales, por ello es importante que exista un
líder que ejecute o haga ejecutar las acciones con los grupos a fin de
conseguir los objetivos, coordinando e impulsando de forma conveniente
para realizar el trabajo de acuerdo a las metas establecidas. (p. 41).
En efecto, cuando un líder transformador llega a una posición de poder en

cualquier organización, el poder de la autoridad así conjugada, brinda la oportunidad
de alcanzar logros transcendentales y sobre todo dejar huellas, que como una semilla,
germinará en los seguidores y permitirá sembrar un legado que transcienda. A través
de un liderazgo basado en valores, se alcanzan los logros de la esencia de la
humanidad. El mismo autor describe algunas definiciones de líder:
1. Son personas que saben mover las emociones de los demás.
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2. Es la persona a quien los demás recurren en la busca de la convicción y claridad
necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una
determinada tarea.
3. Es la persona que proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen
emocionalmente ante una determinada situación.
Bases Legales
Se cuenta con un marco legal, nacional e internacional fruto de la construcción

colectiva, gestado desde las organizaciones de base, desde los ciudadanos, estas bases
legales definen lineamientos que dan direccionalidad en el proceso de formulación,
ejecución, control, seguimiento y evaluación de las políticas públicas.
Dentro de este marco, la Normativa Internacional hace referencia a los artículos
relacionados directamente con la gratuidad de la enseñanza, en este marco tenemos
que; la Declaración Universal de Derechos Humanos en su artículo 26 afirma: “Toda
persona tiene derecho a la educación”.
Asimismo, agrega que debe ser gratuita, al menos en lo concerniente a
instrucción elemental y fundamental. De esta misma forma, El Pacto Internacional de
Derechos Económicos, Sociales y culturales (PIDESC), establece en los artículos 13
y 14 en forma detallada el derecho a la educación. Contiene que la enseñanza
primaria debe ser obligatoria y asequible a todos gratuitamente.
Dentro de las disposiciones nacionales se hace referencia a los artículos con el
deber que tiene el estado de satisfacer todas las necesidades de los liceos bolivarianos
en forma gratuita y obligatoria. De manera que se propicie un ambiente adecuado
para realizar el proceso de enseñanza- aprendizaje teniendo en cuenta la autogestión.
La fundamentación legal es necesaria para dar firmeza y solidez al presente
trabajo de investigación, dicha base legal está conformada por una serie de
instrumentos jurídicos que se representan de acuerdo a la jerarquización de los
mismos, entre los que están: La Constitución de la República Bolivariana de
76
Venezuela, la cual soporta claramente la iniciativa de participación en el artículo 4, el
cual establece que “La República Bolivariana de Venezuela es un Estado federal
descentralizado en los términos consagrados por esta Constitución, y se rige por los
principios de integridad territorial, cooperación, solidaridad, concurrencia y
corresponsabilidad” En atención al artículo expuesto, éste se infiere que es la base
para la construcción de una sociedad justa y participativa, conduciendo a la
estabilidad del Estado social anhelado y del bien común.
De igual forma el artículo 62, establece lo referido a la participación de forma
espontánea y con libertad para todos los ciudadanos:
Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar

libremente en los asuntos públicos, directamente o por medio de sus
representantes elegidos o elegidas. La participación del pueblo en la
formación, ejecución y control de la gestión pública es el medio necesario
para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto
individual como colectivo. Es obligación del Estado y deber de la sociedad
facilitar la generación de las condiciones más favorables para su práctica.
Dentro de este marco constitucional, se evidencia la relación de

corresponsabilidad entre ciudadanos y el Estado, en el caso de este proyecto,
comunidad organizada e instituciones gubernamentales, donde ambos actores del
acontecer social, deben proporcionar o generar las condiciones necesarias y
favorables para la formación, ejecución y control de la gestión pública. Asimismo en
el artículo 70 establece:
Son medios de participación y protagonismo del pueblo en ejercicio de su

soberanía, en lo político: la elección de cargos públicos, el referendo, la
consulta popular, la revocatoria del mandato, la iniciativa legislativa,
constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de
ciudadanos y ciudadanas cuyas decisiones serán de carácter vinculante,
entre otros; y en lo social y económico, las instancias de atención
ciudadana, la autogestión, la cogestión, las cooperativas en todas sus
formas incluyendo las de carácter financiero, las cajas de ahorro, la
empresa comunitaria y demás formas asociativas guiadas por los valores de
77
la mutua cooperación y la solidaridad. La ley establecerá las condiciones
para el efectivo funcionamiento de los medios de participación previstos en
este artículo.
La sociedad civil, por medio de la participación, afirma su poder en la toma de

decisiones que tendrán como fin último el bienestar común y calidad de vida, en
consecuencia el ciudadano común ha logrado afianzar su espíritu emprendedor,
posicionándose como el denominado tercer sector más poderoso en los procesos
legales para lograr cambios.
En este mismo orden de ideas, el art. 184 de la C.R.B.V, prevé los recursos
financieros de manera descentralizada a todas las comunidades que estén
organizados, de allí la importancia de las comunidades organizadas, estableciendo las
siguientes directrices:
La Ley creará mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y los
Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos
vecinales organizados los servicios que éstos gestionen previa
demostración de su capacidad para prestarlos, promoviendo:
1.- La transferencia de servicios en materia de salud, educación, vivienda,
deporte, cultura, progre sociales, ambiente, mantenimiento de áreas
industriales, mantenimiento y conservación de áreas urbanas, prevención y
protección vecinal, construcción de obras y prestación de servicios
públicos. A tal efecto, podrán establecer convenios cuyos contenidos
estarán orientados por los principios de interdependencia, coordinación,
cooperación y corresponsabilidad…
… 7.- La participación de las comunidades en actividades de acercamiento
a los establecimientos penales y de vinculación de éstos con la población.
Es de hacer notar, la importancia de este artículo desde el punto de vista de la

participación de los (as) ciudadanos (as) en todos los planes políticos, económicos,
gestión pública, así como la creación de organizaciones, cooperativas; con el fin de
darle de cierto modo poder o acceso a la comunidad, en todo lo referente a los
mecanismos de participación ciudadana, donde se plasma la opinión de todos los que
quieren contribuir con la construcción de una nueva sociedad.
78
Como se puede observar en los artículos 62, 70 y 184 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, la participación comunitaria es un instrumento
para el desarrollo individual y colectivo, siendo el Estado quien facilita la generación
de las condiciones favorables para su práctica.
Así mismo la Carta Magna prevé que la educación es un derecho humano y un
deber social, señalado en el Artículo 102:
La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función
indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico
al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y está
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la
finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y
solidaria en los procesos de transformación social consustanciados con los
valores de la identidad nacional, y con una visión latinoamericana y
universal. El Estado, con la participación de las familias y la sociedad,
promoverá el proceso de educación ciudadana de acuerdo con los
principios contenidos de esta Constitución y en la ley.
El Estado tiene un deber indeclinable hacia la sociedad venezolana en materia

de educación; con la finalidad de mejorar continuamente la calidad educativa, para
hacer frente a los retos y desafíos que se presentan en el entorno social y local de las
comunidades; ya que la educación es uno permite formar al ser humano de manera
integral, basado en el proceso de transformación humana y científica. De igual forma
en el artículo 103 se evidencia el derecho a la educación, el cual establece:
Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad,

permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y aspiraciones.
La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta
el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado
es gratuita hasta el pregrado universitario.
79
A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria, de conformidad con
las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El
Estado creará y sostendrá instituciones y servicios suficientemente
dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminación en el sistema
educativo. La ley garantizará igual atención a las personas con
necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren
privados de su libertad o carezcan de condiciones básicas para su
incorporación y permanencia en el sistema educativo.
Las contribuciones de los particulares a proyectos y programas educativos
públicos a nivel medio y universitario serán reconocidas como
desgravámenes al impuesto sobre la renta según la ley respectiva.
Lo expuesto anteriormente, refleja la igualdad de condiciones que debe existir

para que un ciudadano reciba educación y el Estado garantizará los medios para que
las instituciones educativas estén cónsonas con la realidad del país en materia
educativa así como, prestará servicios suficientemente para asegurar el acceso,
permanencia y culminación en el sistema educativo de todos los estudiantes que
ingresen a éste.
Igualmente, se establece en la Ley Orgánica de Educación (2009), en sus
artículo 6 Literal “b” “La gratuidad de la educación en todos los centros e
instituciones educativas oficiales hasta el pregrado universitario” Literal “j” “Que a
ningún o ninguna estudiante, representante o responsable se le cobre matricula…” y
Literal “e” “La calidad de la infraestructura educativa oficial de acuerdo con los
parámetros de uso y diseño dictados por las autoridades competentes”.
Dentro de este orden legal, la Ley Orgánica de Protección al Niño, Niña y
Adolescente, (LOPNA), en su artículo 53 Derecho a la Educación, “Todos los niños
niñas adolescentes tienen derecho a la educación, tienen derecho a ser inscritos en
una escuela, plantel o instituto oficial de carácter gratuito y cercano a su residencia
Estos instrumentos legales, tienen como objetivo y es función primordial e
indeclinable del estado ofrecer a los ciudadanos una educación gratuita, obligatoria
hasta el pregrado, así como, sostener las instituciones con una buena infraestructura y
suficientemente dotadas.
80
En este momento, para garantizar el éxito de estos principios constitucionales es
necesario crear políticas de estado en donde exista realmente el compromiso del
estado en cumplir con estos, y cuando estos recursos lleguen a las diferentes zonas
educativas, que estas hagan un reparto equitativo de estos recursos.
En consecuencia, el sector educativo que es el recurso más valioso, ha tenido
siempre el respaldo legal de las Leyes de la República y este recurso reside en las
comunidades, que serán las encargadas de que todo lo escrito en la Carta Magna se
cumpla, que los recursos lleguen oportunamente para satisfacer necesidades humanas
en los distintos liceos del Distrito Escolar 14.4 del Municipio Valencia.
De esta manera las normas constitucionales y legales citadas anteriormente,
están íntimamente relacionadas con la formación integral del ciudadano, sin
menoscabo del lugar donde habite; lo cual implica una participación activa en el
proceso enseñanza – aprendizaje, donde intervenga todos los integrantes de la
institución y las fuerzas vivas de la comunidad, las cuales deben dar apoyo al proceso
de autogestión para la captación de recursos que beneficiarán a la comunidad escolar,
particularmente en el mantenimiento de la infraestructura escolar de las instituciones.
Como consecuencia de lo anterior, el gerente educativo debe ser un profesional
con amplios conocimientos que contribuyan a un óptimo desempeño de sus
competencias docentes, lo que le permitirá abordar medios de formación para la
comunidad, incorporándola a través de un programa de autogestión comunitaria al
desarrollo de sentido de pertenencia de todos los miembros, a fin de involucrarlos en
las soluciones del mantenimiento de la infraestructura escolar de la Escuela
Bolivariana Fundación Mendoza, en tal sentido las leyes mencionadas, dan el
legítimo sustento a la presente investigación, enfocada en el desarrollo del ser
humano y de mejorar las condiciones físicas de las instituciones escolares.
Definición de Términos
Asociación: Grupo de personas formado para realizar un fin común.
81
Autofinanciamiento: Financiación de los recursos de una organización por
medio de una parte de sus beneficios.
Autogestión: Gestión directa de una organización por los propios integrantes a

través de órganos elegidos por ellos mismos.
Autonomía: Vida propia e independiente de un organismo. Potestad que dentro

del Estado pueden gozar ciertas entidades para regirse.
Control: Verificación, comprobación, inspección, examen. Capacidad para

mantener estable un proceso o sistema. Capacidad para dirigir las decisiones básicas
de una organización o ejercer influencia sobre ellas, mediante la presión de acciones.
Control de Gestión: Consiste en someter a un análisis los datos, para informar

permanentemente a la dirección de la organización, facilitándole la toma de
decisiones.
Control Interno: En el ámbito empresarial, proceso de observación y medida.

Consiste en la comparación regular de las magnitudes previstas con los resultados o
realizaciones efectivas.
Eficacia: Capacidad de poder y obra. Virtud para conseguir un objetivo.
Eficiencia: Utilización eficaz de los recursos disponibles, minimizando su

empleo. Virtud para conseguir un objetivo con el menor consumo posible de recursos.
Gestión: Administración y dirección de una organización atendiendo a una serie

de procedimientos y reglas que, mediante la coordinación y organización de los
82
recursos disponibles, persigue cumplir los objetivos prefijados de la manera más
eficaz posible.
Organización: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que
permite a una entidad alcanzar sus objetivos.
Presupuesto: Resumen sistemático de las previsiones de los gastos proyectados

y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos.
Programa: Exposición detallada de las pautas a seguir para lograr un

determinado objetivo, así como de los medios y recursos de los que se dispone para
dicho fin.
Recursos: Fuente de que se dispone para satisfacer una necesidad y desempeñar

una función. Son los bienes, servicios y capitales al alcance.
83
Cuadro 1
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General: Proponer la autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela
Bolivariana Fundación Mendoza. Ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
Objetivos Específicos Dimensión Definición Operacional Indicadores Ítems
Diagnosticar la Es una de las formas de participación que - Autogestión. 1, 2
necesidad de una implica poner en acción a las personas - Participación. 3, 4
propuesta de autogestión Autogestión como actores sociales responsables de crear
como estrategia gerencial y administrar los recursos disponibles para
para el mantenimiento del el logro de los objetivos comunes
espacio físico de la Es una herramienta para la autogestión con - Nuevas alternativas 5
Escuela Bolivariana Estrategia el fin de obtener beneficios, y la búsqueda de solución.
Fundación Mendoza. Gerencial de alternativas de nuevas construcciones
que le permitan a los actores educativos
aprovechar sus potencialidades.
Son todas aquellas instalaciones, mobiliario - Mantenimiento 6, 7, 8, 9
Mantenimiento del y equipos con el objetivo de preservar sus preventivo, periódico.
espacio Físico condiciones originales de calidad, - Mantenimiento 10, 11, 12
funcionamiento y seguridad. progresivo, correctivo.
Describir las actividades Es una herramienta que facilita el trabajo y - Gestión de la 13, 14, 15
que se pueden llevar a Planificación la gestión de las organizaciones para organización.
cabo en la autogestión solucionar sus necesidades y problemas. - Diagnóstico de las 16
como estrategia gerencial necesidades.
para el mantenimiento del Establecer las actividades y describirlas - Organización de las 17
espacio físico de la Organización para lograr la autogestión, coordinando las actividades.
Escuela Bolivariana personas y los medios adecuados.
Fundación Mendoza.
84
Cuadro 1 (continuación)
Objetivo General: Proponer la autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela
Bolivariana Fundación Mendoza. Ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
Objetivos Específicos Dimensión Definición Operacional Indicadores Ítems
Determinar la factibilidad Factibilidad Se refiere a que se dispone del capital en - Necesidades económicas. 18
de la autogestión como Económica efectivo o créditos de financiamiento - Desarrollo de la 19
estrategia gerencial para necesario para invertir en el desarrollo autogestión.
el mantenimiento del de la autogestión.
espacio físico de la Factibilidad Corresponde a los aspectos - Obtención de 20
Escuela Bolivariana Institucional institucionales que podrían interferir en financiamiento.
Fundación Mendoza. el desarrollo de la autogestión.
Diseñar una propuesta Objetivos Son los resultados que se esperan lograr - Logros de la propuesta y 21
sobre la autogestión con el diseño de la propuesta de resultados de la autogestión
como estrategia gerencial autogestión en la institución. en la institución.
para el mantenimiento del Acción programada que se realiza sobre - Actores sociales. 22
espacio físico de la Intervención un colectivo o individuo, trabajando los
Escuela Bolivariana Social sectores sociales con el fin de mejorar su
Fundación Mendoza. situación generando un cambio social.
Son habilidades gerenciales que un - Sentido de pertenencia 23
Liderazgo individuo tiene para influir en la forma -Liderazgo Efectivo 24
de ser de un grupo de personas, - Habilidad Gerencial 25
haciendo que trabaje con entusiasmo, en -Trabajo en equipo 26
el logro de metas y objetivos.
85
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el capítulo que se muestra a continuación, se exponen los procedimientos

técnicos y metodológicos que fueron utilizados, tales como el diseño de la
investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos,
validez y confiabilidad, técnicas de análisis de datos, procedimientos metodológicos
lo cual permitió lograr el objetivo previsto en la presente investigación.
Tipo de la Investigación
Para determinar el diseño de la investigación es importante tomar en

consideración lo expresado por Balestrini (2001), donde afirma que: “para situar las
características de la información que se necesitan abordar y obtener, se debe delimitar
el tipo de investigación, que se adecué y sea el más apropiado en relación a los
objetivos propuestos” (p. 129).
De acuerdo a lo planteado, esta investigación es cuantitativa, ya que es aquella
que permite examinar los datos de manera científica, o más específicamente en forma
numérica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadística. De
igual manera, estuvo enmarcada en un proyecto factible, el cual según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2010), señala que “el proyecto factible
consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales.” (p. 18).
86
Diseño de la Investigación
Para determinar el diseño de la investigación fue importante tomar en

consideración a Balestrini (2001), donde afirma: “para situar las características de la
información que se necesitan abordar y obtener, se debe delimitar el tipo de
investigación, que se adecúe y sea el más apropiado en relación a los objetivos
propuestos” (p. 129).
Atendiendo a los objetivos delimitados de manera primaria la investigación se
orientó hacia la incorporación de un diseño de campo, el cual Sabino (2002) señala
que es “aquella donde la recolección de datos se hace directamente de la realidad
inherente a la investigación donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna”. (p. 14).
Por otra parte, con relación a la investigación de campo, es además de tipo no
experimental, definido el estudio, como transeccional tal como lo plantea Hernández,
Fernández y Baptista (2000) “…los diseños de investigación transeccional o
transversales recolectan datos de un solo momento, en un tiempo único. Su propósito
es describir variables, y analizar sus incidencias en un momento dado”. (p. 35), Así
pues, el diseño de investigación en función de su dimensión y del número de
momentos donde se introdujo la recolección de los datos, es de tipo transeccional, y
se encuentra estructurado en tres fases:
El diagnóstico: El propósito del diagnóstico es obtener información real y
concreta acerca de la necesidad de la propuesta; para ello se realizó un diseño de
campo, el cual se establece como no experimental, transeccional pues las variables no
se manipularon; sólo fueron observadas tal y como se dieron en su contexto natural y
los datos recolectados en un solo momento, para de esta manera describir y analizar la
incidencia de las variables en un tiempo específico. El estudio de campo se logró a
través de los siguientes elementos:
Población y Muestra. Para el desarrollo de toda investigación, fue necesario
contar con los elementos precisos de los cuales se obtuvo la información que se
87
recolectó. Una vez delimitada la población de estudio, se seleccionó una muestra
representativa que fue un reflejo fiel del conjunto de dicha población.
Técnicas e Instrumentos de recolección de información. Para obtener la
información requerida en este estudio, se seleccionó un instrumento tipo cuestionario
con base en escala de Likert, cuyos ítems fueron presentados en forma de
afirmaciones o juicios relacionados con los objetivos de investigación.
Validez y Confiabilidad. En la presente investigación se aplicaron los diferentes
procedimientos: validez de contenido. Cuando el instrumento responde a los objetivos
planteados en la investigación; Validez de constructo. Para diseñar el cuadro de
variables, se tomó en cuenta el basamento teórico que sustenta el estudio; Validez de
expertos. Después de elaborado el instrumento, el mismo fue evaluado por personas
conocedoras del ámbito de estudio y de la metodología de la investigación; con la
finalidad de verificar la pertinencia con los objetivos, redacción, coherencia y
claridad. Para demostrar la confiabilidad del instrumento se utilizó el Coeficiente
Alpha de Cronbach; el cual se discriminó en función al procedimiento de varianza de
los ítems a través de exposiciones estadísticas.
La Factibilidad: fue determinada a través del análisis de los datos recopilados,
además se realizó a través de la técnica cuantitativa. En tal sentido, el análisis se hizo
de forma porcentual, donde las tablas y gráficos estadísticos fueron elaborados en
función de las variables, considerando además las dimensiones e indicadores, que
fueron formulados. Se determinó la factibilidad económica, institucional y social.
El Diseño: Dada la factibilidad que fue determinada por el análisis de los
resultados se procedió a la elaboración del diseño, basado en la autogestión como
estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana
Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
Población
Se entiende por población según Alcaide (1979): “cualquier conjunto de
88
elementos de los que se quiere conocer o investigar o algunas de sus características”.
(p. 63). La población que se involucró en la investigación, estuvo conformada por
sesenta y seis (66) docentes entre los cuales se encuentra el personal directivo de la
Escuela Bolivariana Fundación Mendoza. Ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
En este sentido, todo estudio de investigación implicó en la fase de diseño, la
determinación del tamaño poblacional necesario para su ejecución. La ausencia de
este proceso puede conducir a que se realice el estudio sin el número apropiado de
sujetos, con lo cual no se podrá estimar adecuadamente los parámetros, ni identificar
las diferencia significativas, cuando en realidad, si existen.
Muestra
De acuerdo a Kerlinger (1996), la muestra “es la simbolización de una parte del

conjunto de elementos”. Tomando en cuenta lo expresado por el autor se seleccionó
un treinta por ciento (30%) de la población total, la cual estuvo representada por
veinte (20) sujetos. Por ello, para la realización del presente estudio, la muestra se
tomó al azar en forma aleatoria, ya que todos los de la población tuvieron la
posibilidad de ser elegidos.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
De acuerdo con Arias (1999), “las técnicas de recolección de datos son las
distintas formas de obtener la información. Son ejemplos: las observaciones directas,
las encuestas en sus dos modalidades (entrevistas y cuestionarios), análisis
documental, análisis de contenido, etc.” (p. 80). En este estudio, la técnica que se
utilizó fue la encuesta, la cual permitió el acceso a todo material informativo para el
cumplimiento de los objetivos y desarrollo de la investigación.
Así mismo, se aplicó a la muestra seleccionada encuestas, donde Buston (1991),
establece que “la encuesta brinda la facilidad tanto en su constitución como en su
89
aplicabilidad a un número mayor de encuestados en menos tiempo, además por la
rapidez de sus respuestas facilita la tabulación, presentación y análisis de los datos”
(p. 21).
Por otra parte, la naturaleza de la investigación hace viable el uso del
instrumento aplicado para la recolección de datos, el cual fue un cuestionario de
veintiséis (26) preguntas con cinco alternativas posibles para optar por la respuesta
de su preferencia (Totalmente de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo), basadas en una escala de estimación con el fin de obtener
datos referentes a la autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del
espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia,
Estado Carabobo. El cuestionario es un instrumento de recolección de información de
datos a través de la formulación de una serie de preguntas, según Rubio y Vargas
(2002) lo definen como “el soporte material a través del cual se aplica la encuesta” (p.
52).
Validez
El nivel de validez de un método se juzga por el grado de coherencia interna de

los resultados y por la ausencia de contradicciones con resultado de otras
investigaciones. Es así como Martínez (1999), destaca que:
Una investigación tiene alto nivel de validez si al observar, medir o

apreciar una realidad y otra; es decir, que la validez puede ser definida por
el grado o nivel en que los resultados de la investigación refleja una
imagen clara y representativa de una situación (p. 119).
Entonces, un instrumento es válido si se mide lo que realmente se desea medir.

La validez del instrumento se realizó a través del juicio de tres expertos, los cuales
aportaron sugerencias constructivistas y fueron tomadas en cuenta para la
reformulación del instrumento definitivo. La validación fue aprobada por los
90
siguientes expertos tanto en congruencia, claridad y pertinencia: Doctor Nagib Yassir,
Doctora Lisbeth Castillo y Doctora Marlene Talavera.
Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad del instrumento es el grado de congruencia con que

se mide una variable. Para la confiabilidad del instrumento se aplicó el Coeficiente de
Alfa Cronbach por ser uno de los más recomendados en cuestionarios con
instrumentos de escala tipo Likert con cinco alternativas. El cuestionario fue aplicado
a una muestra aleatoria, la cual estuvo conformada por directivos, y docentes de la
Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo, los
cuales indicaron el valor cuantificado del coeficiente de correlación para luego
promediar los resultados y aplicar el coeficiente mencionado mediante la fórmula:
K  si 2 
 1  
K  1  ST 2 
Dónde:
α = Coeficiente de confiabilidad.
K = Número de ítems.
ST2 = de los puntajes de los totales.
2
Σsi = Sumatoria de la varianza de los puntajes de cada ítems
Al realizar los cálculos se obtuvo el siguiente resultado:
  26 1– 20,333 =
26-1 10,600
  26 0,918 =
26-1
91
  26 0,918 =
26-1
  1,04 0,918 = 0,954
Procedimientos Metodológicos
Para dar cumplimiento al objetivo planteado, el cual es proponer la autogestión

como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela
Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo, se
realizaron las siguientes fases:
a) Fase I: Análisis de documentos bibliográficos referidos a la autogestión como
estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico, a fin de dar
cumplimiento a los objetivos establecidos, los cuales permitieron desarrollar el
presente estudio de investigación. Además, en esta fase, fueron revisados y
analizados todos los documentos recopilados con fin de sustentar la indagación.
b) Fase II: Se diseñó el instrumento aplicado para determinar la realidad en cuanto a
la autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de
la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en el Estado Carabobo.
c) Fase III: Estuvo enfocada al diseño de un esquema de trabajo que involucra las
acciones de la investigación, recursos y necesidades para el desarrollo del trabajo
en forma efectiva y concreta, de acuerdo a las posibilidades existentes, es decir, la
factibilidad, para así llevar a cabo la propuesta.
d) Fase IV: Se realizó de acuerdo a las estimaciones previstas, proponer la
autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la
Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo,
donde se detalló paso a paso cada una de las actividades realizadas, describiendo
92
y resaltando lo más importante de cada una.
Técnica de Análisis de los Datos
El análisis se fundamentó en la técnica cuantitativa al cruzar de todas las formas

posibles los datos cuantitativos, para la generación de conceptos, supuestos, datos e
ideas, así como la elaboración de conclusiones para el diseño de la propuesta sobre la
autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la
Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
De igual manera, el uso de técnicas cuantitativas, para el análisis de datos
permitió establecer conclusiones significativas a partir de los datos recolectados,
interpretados y reflexionados bajo dos tipos de análisis: el análisis de contenido y el
análisis cuantitativo, para el desarrollo de esta investigación se analizaron los datos
bajo dos tipos de análisis: el análisis de contenido y el análisis descriptivo
cuantitativo.
93
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Los resultados obtenidos mediante la investigación reflejan las características

de las variables a objetos de estudio, por lo tanto, los instrumentos aplicados muestran
el análisis de comprobación a través de un proceso sistemático de referencias
planteadas en el diagnóstico presentado en la investigación. En atención a ello, el
investigador da a conocer en el presente capítulos, los resultados de cada ítem
(procesado y tabulado o graficado) con su interpretación y análisis. Por otra parte, se
aplicaron las pruebas estadísticas necesarias para dar a conocer todo el proceso, según
el tipo de investigación. Así pues, fue necesario realizar el análisis general de los
resultados en función a los objetivos correspondientes y verificar si fueron logrados
resolviendo la situación planteada.
Por otra parte, en lo que se refiere a las diferentes variables que se encuentran
en una investigación, Jacobs (2003), plantea que “la variable es un atributo que refleja
o expresa algún concepto o construcción y que admite diferentes valores” (p. 32).
De igual manera, los indicadores son fundamentales ya que son los que
calcularán la eficiencia de los sistemas, procesos o situaciones de la
investigación. Además, son útiles para poder medir con claridad los resultados
obtenidos con la aplicación de programas, o acciones específicas, con el fin de
obtener el diagnóstico de una situación. A tal efecto, Arias (1999), expresa que: “un
indicador es un indicio de medida que permite estudiar o cuantificar una variable o
sus dimensiones”. (p. 62).
A continuación se presentan los gráficos resultantes del instrumento aplicado a
20 docentes que forman parte de la “Escuela Bolivariana Fundación Mendoza”.
Escala de Valoración de la Respuesta:
94
5= Totalmente de Acuerdo (TA)
4= De acuerdo (DA)
3= Indiferente (I)
2= En Desacuerdo (ED)
1= Totalmente en Desacuerdo (TD)
Cuadro 2.
Resultados de la Encuesta Aplicada.
(TA) (DA) (I) (ED) (TD) Total

Ítem F % F % F % F % F % F %
1 03 15 12 60 04 20 01 5 0 0 20 100
2 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 20 100
3 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 20 100
4 04 20 14 70 01 5 01 5 0 0 20 100
5 05 25 13 65 02 10 0 0 0 0 20 100
6 01 5 15 75 03 15 01 5 0 0 20 100
7 08 40 06 30 04 20 02 10 0 0 20 100
8 04 20 14 70 01 5 01 5 0 0 20 100
9 03 15 12 60 04 20 01 5 0 0 20 100
10 05 25 13 65 02 10 0 0 0 0 20 100
11 07 35 07 35 04 20 02 10 0 0 20 100
12 02 10 15 75 03 15 0 0 0 0 20 100
13 02 10 15 75 03 15 0 0 0 0 20 100
14 09 45 09 45 01 5 01 5 0 0 20 100
15 08 40 06 30 04 20 02 10 0 0 20 100
16 09 45 08 40 03 15 00 0 0 0 20 100
17 01 5 15 75 03 15 01 5 0 0 20 100
18 03 15 12 60 04 20 01 5 0 0 20 100
19 09 45 09 45 01 5 01 5 0 0 20 100
20 09 45 09 45 01 5 01 5 0 0 20 100
21 00 0 16 80 03 15 01 5 0 0 20 100
22 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 20 100
23 01 5 15 75 03 15 01 5 0 0 20 100
24 00 0 16 80 03 15 01 5 0 0 20 100
25 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 20 100
26 04 20 14 70 01 5 01 5 0 0 20 100
95
Objetivo Específico: Diagnosticar la necesidad de una propuesta de autogestión
Dimensión: Autogestión
Indicadores: Autogestión y participación.
Cuadro 3.
Dimensión: Autogestión
Nª (TA) (DA) (I) (ED) (TD) T
Ítem
1 La autogestión se presenta F % F % F % F % F % 20
como una solución gerencial a
los problemas de la institución 03 15 12 60 04 20 01 5 0 0 100
2 La autogestión es una
estrategia gerencial como 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 100
modelo de organización con
carácter participativo
3 En la organización se favorece
la participación directa de cada 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 100
uno de los miembros del grupo
para la toma de decisiones
4 Se lleva a cabo la gestión
como tramitación de 04 20 14 70 01 5 01 5 0 0 100
diligencias para un asunto de
interés individual y colectivo
Gráfico 1. Dimensión: Autogestión.
5% 0% 15%
20%
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
60%
Fuente: Autor, 2014.
96
Interpretación: En relación con el ítem número 1, se puede apreciar que 15 por
ciento de los encuestados manifiestan estar totalmente de acuerdo en que la
autogestión se presenta como una solución gerencial a los problemas de la institución,
de igual manera, es decir en forma positiva, un 60 por ciento expresa estar de acuerdo
con lo planteado en el ítem, mientras para un 20 por ciento es indiferente y por otro
lado un 5 por ciento expuso estar en desacuerdo, nadie estuvo totalmente desacuerdo.
Es importante señalar que una gran parte de los encuestados ven la autogestión como
una solución gerencial emergente a los problemas institucionales, por tal motivo se le
debe prestar y propiciar mucha atención a esta solución gerencial.
En el ítems 2, se puede observar como 30 por ciento de los encuestados
manifiestan que la autogestión es una estrategia gerencial como modelo de
organización con carácter participativo, por tal motivo, están totalmente de acuerdo.
Del mismo modo un elevado 60 por ciento expresa estar de acuerdo con el enunciado
del ítem, para un diminuto 10 por ciento le es indiferente la autogestión como
estrategia de carácter participativo. En cuanto al ítem número dos, no hubo
encuestados que estuviesen en desacuerdo o totalmente en desacuerdo, por tal
situación, se puede evidenciar la suma importancia que presenta la autogestión como
estrategia gerencial y modelo de organización con carácter participativo, tal y cual
como se ha planteado en capítulos anteriores.
En cuanto al tercer ítem, se observa que un 30 por ciento de los encuestados
están totalmente de acuerdo con lo que se plantea, de igual modo, un 60 por ciento
también señala en estar de acuerdo que en la organización se favorece la participación
directa de cada uno de los miembros del grupo para la toma de decisiones. Nadie
estuvo en desacuerdo o totalmente en desacuerdo, mientras un 10% le es indiferente
la interrogante. De manera afirmativa la mayoría de los encuestados plasmaron estar
identificados con que en la organización se favorece la participación en la toma de
decisiones.
Como se puede observar en relación al ítem 4, se lleva a cabo la gestión como
tramitación de diligencias para un asunto de interés individual y colectivo un 20 por
97
ciento, es decir, cuatro de los entrevistados dijeron que estaban totalmente de
acuerdo, mientras un 70 por ciento está de acuerdo con lo escrito en el ítem 4. Por
otro lado, un bajo 5 por ciento lo califico de forma negativa, es decir, está en
desacuerdo, mientras otro 5 por ciento le es igual y nadie expuso que estaba
totalmente en desacuerdo. En cuanto a este ítem se debe señalar que una gran parte de
la población encuestada observa positivamente la gestión en la tramitación de
diligencias.
De acuerdo con Rojas (2000), la autogestión significa gestión que es llevada a
cabo por uno mismo. Se trata de una idea anarquista que recogió un significado
específico de vigor después de 1950, a raíz de su puesta en práctica en Yugoslavia
como fórmula generalizada de organización social y política a todos los niveles del
Estado. Como método de organización institucional, en una compañía autogestión
son los obreros, en el caso que refiere los docentes, quienes eligen a los cargos
directivos, participando activamente en la transformación y aceptación de decisiones.
Por otra parte, la autogestión es la libertad de elegir las necesidades que posee la
institución con el fin de convertirlas en fortalezas, tomando en cuenta los recursos
económicos y sociales, todo esto con el objetivo de favorecer la participación directa
de cada uno de los miembros de un grupo en la toma de decisiones con conocimiento
de causa.
Desde este punto de vista, la autogestión se exhibe como la tramitación integral
a las dificultades, es decir, va más allá de la organización. De igual forma, se aplica a
los campos de la enseñanza, la cultura, el tiempo libre, los hábitos, y sobre todo al
ámbito institucional. De tal manera que, la autogestión implica el desvanecimiento de
toda soberanía asignada, con el fin de lograr la renovación e integración de las
acciones para mejorar las condiciones de vida de la población.
98
Dimensión: Mantenimiento del espacio Físico
Indicador: Mantenimiento preventivo, periódico.
Cuadro 4.
Dimensión: Estrategia Gerencial.
Nª Ítem (TA) (DA) (I) (ED) (TD) T
5 Las metas organizacionales F % F % F % F % F % 20

mediante la inspección,
operación y control son nuevas 05 25 13 65 02 10 0 0 0 0 100
alternativas de solución
gerencial
Gráfico 2. Dimensión: Estrategia Gerencial.

0%
10% 0% 25%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
65%
Interpretación: En relación al ítem número 5, se puede destacar el 25 por ciento

y 65 por ciento de las personas encuestadas que están totalmente de acuerdo y de
acuerdo en que las metas organizacionales mediante la inspección, operación y
control son nuevas alternativas de solución gerencial. Solamente un 10 por ciento es
99
indiferente y nadie estuvo en desacuerdo o totalmente en desacuerdo con lo planteado
en el ítem. En capítulos anteriores se expresó la importancia de las metas
organizacionales como nueva alternativas de solución gerencial y estos altos
porcentajes positivos avalan lo planteado, por tal motivo, se resalta su importancia.

Indicador: Mantenimiento preventivo, periódico
Cuadro 5.
N Ítem (TA) (DA) (I) (ED) (TD)
ª
6 Se lleva a cabo el mantenimiento, como F % F % F % F % F %
el conjunto de acciones continuas y
permanentes dirigidas a prever el
funcionamiento operativo de los bienes 01 5 15 75 03 15 01 5 0 0
7 Es importante el conjunto de acciones
tendentes a conservar las edificaciones,
08 40 06 30 04 20 02 10 0 0
mobiliarios, equipos e instalaciones en
buenas condiciones de funcionamiento
8 Se lleva a cabo el mantenimiento
preventivo, como acciones continuas y 04 20 14 70 01 5 01 5 0 0
permanentes designadas a evitar el
deterioro prematuro de un bien
periódico, el cual consiste en la 03 15 12 60 04 20 01 5 0 0
sustitución de equipos que sufren
desgaste por el número de horas de
trabajo
0 progresivo, es decir, en forma racional 05 25 13 65 02 10 0 0 0 0
aprovechando el tiempo en el cual, la
planta física y su equipamiento no
presta servicios (pintar, arreglar
cerraduras, tablero eléctrico, y pupitres)
1 continuo, para establecer a un bien,
07 35 07 35 04 20 02 10 0 0
mueble o inmueble, sus condiciones
normales
2 correctivo, donde se toman acciones
designadas a corregir las fallas para 02 10 15 75 03 15 0 0 0 0
restaurar el funcionamiento normal y la
eficiencia del bien
TOTAL 4 20% 12 58% 3 15% 7 5% 0 0
100
Gráfico 3. Dimensión: Mantenimiento del espacio Físico.
5% 0% 21%
15%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
59%
El ítems 6, muestra que un 5 por ciento, así como también, un 75 por ciento
están totalmente de acuerdo y de acuerdo a que se lleva a cabo el mantenimiento,
como el conjunto de acciones continuas y permanentes dirigidas a prever el
funcionamiento operativo de los bienes, de igual modo se presenta a un 15 por ciento
que es indiferente a la propuesta presentada. Un 5 por ciento está en desacuerdo y
nadie opto por la opción totalmente en desacuerdo. Por el resultado obtenido se
verifica que el mantenimiento continuo prevé el funcionamiento operativo de los
bienes es de suma importancia en la autogestión.
En relación al ítem 7, se puede apreciar en el gráfico, que un 40 por ciento de
las personas encuestadas está totalmente de acuerdo con la importancia del el
conjunto de acciones tendentes a conservar las edificaciones, mobiliarios, equipos e
instalaciones en buenas condiciones de funcionamiento, de igual modo se observa un
101
30 por ciento de encuestados que está de acuerdo y un 20 por ciento que es
indiferente, por otro lado, observamos un 10 por ciento en desacuerdo y un 0 por
ciento totalmente en desacuerdo. El alto porcentaje en favor de las 2 primeras
opciones catalogan la importancia del abanico de acciones para conservar las
edificaciones y mobiliarios, por tal motivo se puede plantear que la autogestión va de
la mano con la conservación.
Se puede observar en el ítems 8 que un elevado 20 por ciento y 70 por ciento de
los encuestados manifestaron estar totalmente de acuerdo y de acuerdo en relación a
que se lleva a cabo el mantenimiento preventivo, como acciones continuas y
permanentes designadas a evitar el deterioro prematuro de un bien, un 5 por ciento le
es igual el ítem, mientras un 5 por ciento y un 0 por ciento está en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo con lo planteado en la interrogante nº 8. Este último bajo
porcentaje va en contradicción con el alto porcentaje que se plantea en este mismo
ítem, por tal motivo, se evidencia que la mayoría de los encuestados ven de manera
positiva el conjunto de acciones de mantenimiento y prevención del deterioro de un
bien.
En cuanto al noveno ítem, se lleva a cabo el mantenimiento periódico, el cual
consiste en la sustitución de equipos que sufren desgaste por el número de horas de
trabajo un 15 por ciento está totalmente de acuerdo con el ítem, mientras 60 por
ciento está de acuerdo con el mantenimiento periódico, por otro lado, un 20 por
ciento se considera indiferente y 5 por ciento en desacuerdo. Esto da soporte al
presente estudio, ya que el alto porcentaje corrobora entre el mantenimiento debe
existir la sustitución de equipos que han recibido mucho uso, lo cual produce degaste
en el equipo. Nadie estuvo totalmente en desacuerdo.
En la interrogante 10, se puede observar el 25 por ciento y el 65 por ciento de
los encuestados que están totalmente de acuerdo y de acuerdo en lo planteado en el
ítem, por otro lado, se observa el 10 por ciento que es indiferente a que se lleva a
cabo el mantenimiento progresivo, es decir, en forma racional aprovechando el
tiempo en el cual, la planta física no presta servicios (pintar, arreglar cerraduras,
102
tablero eléctrico, y pupitres). Nadie estuvo en desacuerdo y totalmente en desacuerdo
en el mantenimiento progresivo y aprovechar el tiempo.
En el ítems 11, se puede observar que un 35 por ciento de los encuestados
manifestó que están totalmente de acuerdo en que se lleva a cabo el mantenimiento
continuo, para establecer a un bien, mueble o inmueble, sus condiciones normales,
también se puede ver que otro 35 por ciento está de acuerdo con lo planteado en el
ítem, sin embargo, un 20 por ciento opto por la opción indiferente y finalmente un 10
por ciento está en desacuerdo. Estos resultados expresan que en la institución se lleva
a cabo el mantenimiento requerido para mantener el inmuebles en condiciones
normales, lo cual, es de gran importancia y relevancia para lo planteado a través de la
autogestión.
En relación con el ítem número 12, se puede apreciar que 10 por ciento de los
encuestados manifiestan estar totalmente de acuerdo en que se lleva a cabo el
mantenimiento correctivo, donde se toman acciones designadas a corregir las fallas
para restaurar el funcionamiento normal y la eficiencia del bien, de igual manera, es
decir en forma positiva, un 75 por ciento expresa estar de acuerdo con lo planteado en
el ítem, mientras para un 15 por ciento es indiferente y por otro lado, nadie expuso
estar en desacuerdo y totalmente desacuerdo. El mantenimiento correctivo y
continuo permite el funcionamiento normal, es decir, corrigen fallas.
Objetivo Específico: Describir las actividades que se pueden llevar a cabo en la

autogestión como estrategia gerencial para el mantenimiento del espacio físico de la
Escuela Bolivariana Fundación Mendoza.
Dimensión: Planificación
Indicador: Gestión de la organización.
103
Cuadro 6.
Dimensión: Planificación
Ítem
13 La autogestión en la F % F % F % F % F % 20
organización se inicia con la
planificación la cual se
implementa con 02 10 15 75 03 15 0 0 0 0 100
participación de la
comunidad
14 Se planifican las actividades
de acuerdo a las necesidades 09 45 09 45 01 5 01 5 0 0 100
detectadas
15 La gestión es aplicada como
un conjunto de técnicas,
instrumentos y
08 40 06 30 04 20 02 10 0 0 100
procedimientos en el
desarrollo de las actividades
organizacionales
16 Se realiza una diagnosis de
la planta física escolar para
emprender acciones que 09 45 08 40 03 15 00 0 0 0 100
garanticen el buen
funcionamiento de la misma
TOTAL 7 35% 9 45% 3 15% 1 5% 0 0 100
Gráfico 4. Dimensión: Planificación.
5%
0%
15%
35%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
45%
104
Se puede observar en el ítem 13, que un elevado 10 por ciento y 75 por ciento
de los encuestados manifestaron estar totalmente de acuerdo y de acuerdo en relación
a que la autogestión en la organización se inicia con la planificación la cual se
implementa con participación de la comunidad, un 15 por ciento le es igual el ítem,
mientras que 0 por ciento está en desacuerdo y totalmente en desacuerdo con lo
planteado en la interrogante nº 8. En este ítem se observar el aporte que realiza la
comunidad en una autogestión organizada y planificada, es decir, la autogestión parte
desde lo expuesto por la comunidad porque ella sabe las fortalezas y debilidades de
su entorno.
En cuanto al décimo cuarto ítem, se planifican las actividades de acuerdo a las
necesidades detectadas un elevado 45 por ciento está totalmente de acuerdo con el
ítem, mientras 45 por ciento está de acuerdo con las actividades planificadas, por otro
lado, un 5 por ciento se considera indiferente y 5 por ciento en desacuerdo. Esto da
soporte al presente estudio, ya que el alto porcentaje corrobora que las actividades
son planificadas de acuerdo a las necesidades, por tal motivo existe una mayor
eficiencia. Nadie estuvo totalmente en desacuerdo.
En relación al ítem 15, se puede apreciar en el gráfico, que un 40 por ciento de
las personas encuestadas está totalmente de acuerdo, con que la gestión es aplicada
como un conjunto de técnicas, instrumentos y procedimientos en el desarrollo de las
actividades organizacionales de igual modo se observa un 30 por ciento de
encuestados que está de acuerdo y un 20 por ciento que es indiferente, por otro lado,
observamos un 10 por ciento en desacuerdo y un 0 por ciento totalmente en
desacuerdo.
En el ítems 16, se puede observar, como un 45 por ciento de los encuestados
está totalmente de acuerdo con lo propuesto en el ítem. Mientras un 40 por ciento está
de acuerdo en relación a que realiza una diagnosis de la planta física escolar para
emprender acciones que garanticen el buen funcionamiento de la misma, por otro
lado un 15 por ciento expresó que es indiferente a lo plasmado y nadie optó por las
105
opciones en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Es muy importante la realización
de la diagnosis con el fin de mantener un excelente funcionamiento de la planta física.
En este sentido Vigotsky señala que los individuos construyen el conocimiento a
través de las interacciones sociales con los demás. El contenido de este conocimiento
recibe influencia de cultura en la que los individuos viven, la cual incluye el lenguaje,
creencias y habilidades, por tal motivo el modelo de Vigotsky refleja un individuo
inmerso en un fondo socio-histórico.
En virtud a lo antes señalado, esta teoría guarda con el estudio que realiza,
porque proporciona un medio para integrar a la comunidad al consustanciarse con la
escuela, asimismo, los docentes, estudiantes y comunidad educativa serán
facilitadores partícipes en los programas de autogestión comunitaria, donde se
formarán equipos de trabajo, para desarrollar las actividades y de este modo lograr
objetivos comunes en el mantenimiento de la infraestructura, se sustenta en los
postulados de la Teoría de relaciones humanas; la cual está orientada hacia el interior
de la organización cuya preocupación central es el comportamiento humano, por lo
que se definen a la organización como un sistema social que comprende a los
individuos, las relaciones entre grupos y la estructura formal interrelacionándolos
entre sí y con el medio ambiente, siendo el hombre el artífice que maneja valiéndose
para ello del trabajo, la comunicación y las relaciones interpersonales. (Stoner y
Wankel, 1996).
Objetivo Específico: Describir las actividades que se pueden llevar a cabo en la

autogestión como estrategia gerencial para el mantenimiento del espacio físico de la
Escuela Bolivariana Fundación Mendoza.
Dimensión: Organización
Indicador: Organización de las actividades.
106
Cuadro 7
Dimensión: Organización.
17 La organización de las F % F % F % F % F % 20
actividades en la institución
funciona de manera continua
para alcanzar sus expectativas 01 5 15 75 03 15 01 5 0 0 100
de fortalecimiento y desarrollo
Gráfico 5. Dimensión: Organización.
5% 0% 15%
20%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
60%
Interpretación: En gráfico presentado se puede visualizar que un 5 por ciento de

las personas que realizaron la encuesta está totalmente de acuerdo con que
organización de las actividades en la institución funciona de manera continua para
alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo. Un alto 75 por ciento está
de acuerdo con lo planteado, un 15 por ciento es indiferente, un mínimo 5 por ciento
está en desacuerdo y nadie estuvo totalmente en desacuerdo. En esta interrogante una
mayoría catalogó como positiva, es decir, se cumple con la organización de
actividades en la institución para fortalecerse y desarrollarse.
107
Objetivo Específico: Determinar la factibilidad de la autogestión como estrategia
Fundación Mendoza.
Dimensión: Factibilidad Económica
Indicador: Necesidades económicas.
Cuadro 8
Dimensión: Factibilidad Económica
Ítem
18 Se organizan actividades F % F % F % F % F % 20
para obtener recursos
económicos por medio de la 03 15 12 60 04 20 01 5 0 0 100
autogestión
19 La participación organizada
de todos los actores
involucrados y el
compromiso de las partes
09 45 09 45 01 5 01 5 0 0 100
para lograr los objetivos
funcionan eficientemente
para el desarrollo de la
autogestión en la institución
TOTAL 6 30% 11 53% 3 15% 1 5% 0 0 100
Gráfico 6. Dimensión: Factibilidad Económica.
5% 0%
15% 29%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
51%
108
Interpretación: En relación al ítem número 18, se puede destacar el 15 por ciento
y 60 por ciento de las personas encuestadas que están totalmente de acuerdo y de
acuerdo en que se organizan actividades para obtener recursos económicos por
medio de la autogestión. Solamente un 20 por ciento es indiferente, un 5 por ciento
en desacuerdo y nadie totalmente en desacuerdo con lo planteado en el ítem. La
realización constante de actividades para obtener recursos es muy importante, ya que
por medio de esta es que la autogestión se presenta y por ende se recogen los recursos
necesarios o útiles para el mantenimiento de la institución.
En relación con el ítem número 19, se puede apreciar que 45 por ciento de los
encuestados manifiestan estar totalmente de acuerdo en que la participación
organizada de todos los actores involucrados y el compromiso de las partes para
lograr los objetivos funcionan eficientemente para el desarrollo de la autogestión en
la institución, un 45 por ciento expresa estar de acuerdo con lo planteado en el ítem,
mientras que apenas 5 por ciento es indiferente y por otro lado un 5 por ciento expuso
estar en desacuerdo, nadie estuvo totalmente desacuerdo. Es importante señalar que
una gran parte de los encuestados destacan que para el buen desarrollo de la
institución es preciso contar con el apoyo y la participación de todos los actores
involucrados en la institución, docentes, estudiantes, directivo, personal obrero,
administrativo y comunidad.
Objetivo Específico: Determinar la factibilidad de la autogestión como estrategia

Fundación Mendoza.
Dimensión: Factibilidad Institucional
Indicador: Obtención de financiamiento.
109
Cuadro 9
Dimensión: Factibilidad Institucional.
Ítem
20 Las acciones que ameritan de F % F % F % F % F % 20
planificación y de una capacitación
continua de sus miembros en la
institución promoverán la 09 45 09 45 01 5 01 5 0 0 100
obtención de financiamientos
Gráfico 7. Dimensión: Factibilidad Institucional.

0%
5% 5%
45% Totalmente de Acuerdo

De Acuerdo
Indiferente
45% En Desacuerdo
Interpretación: En cuanto al gráfico número 20; destaca que un elevado 45 por

ciento está totalmente de acuerdo con lo expuesto en el ítem, otro 45 por ciento de los
encuestados está de acuerdo con que las acciones que ameritan de planificación y de
una capacitación continua de sus miembros en la institución promoverán la obtención
de financiamientos, un 5 por ciento le fue indiferente la interrogante, mientras la
110
opción en desacuerdo mostró un 5 por ciento y nadie destacó estar totalmente en
desacuerdo. En su mayoría concuerdan que las acciones planificadas y con personas
capacitadas producirá excelente resultados.
Objetivo Específico: Diseñar una propuesta sobre la autogestión como estrategia

Fundación Mendoza.
Dimensión: Objetivos
Indicador: Logros de la propuesta y resultados de la autogestión en la institución.
Cuadro 10
Dimensión: Objetivos
21 Para el logro de la propuesta y F % F % F % F % F % 20
los resultados exitosos de la
autogestión, se requiere de un
00 0 16 80 03 15 01 5 0 0 100
sistema de comunicación
alternativo
Gráfico 8. Dimensión: Objetivos.

5% 0%
0%
15%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
80%
111
Interpretación: En el presente gráfico se puede observar como el 80 por ciento
de los encuestados están de acuerdo con que Para el logro de la propuesta y los
resultados exitosos de la autogestión, se requiere de un sistema de comunicación
alternativo, nadie estuvo totalmente de acuerdo, mientras un 15 por ciento es
indiferente a lo expresado en el ítem. Apenas un 5 por ciento estuvo en desacuerdo y
nadie marcó la opción totalmente en desacuerdo. Este alto porcentaje da como
referencia positiva que los encuestados ven como necesario los sistemas de
comunicación alternos ya que son de importancia para la autogestión.

Fundación Mendoza.
Dimensión: Intervención Social
Indicador: Actores sociales.
Cuadro 11
Dimensión: Intervención Social.
Ítem
22 La participación está presente en F % F % F % F % F % 20
el proceso de autogestión
comunitaria 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 100
Gráfico 9. Dimensión: Intervención Social.

10% 0% 0%
30%
De Acuerdo
Indiferente
60%
112
Interpretación: En relación al ítem 22, la opción totalmente de acuerdo fue
seleccionada por un 30 por ciento de los encuestados, de igual manera un 60 por
ciento está de acuerdo, tan solo un 10 por ciento es indiferente y nadie estuvo en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Este ítem manifiesta que la participación está
presente en el proceso de autogestión comunitaria. En su gran mayoría de los
encuestados ven en la participación un gran apoyo para la autogestión comunitaria.

Fundación Mendoza.
Dimensión: Liderazgo
Indicador: Sentido de pertenencia
Cuadro 12
Dimensión: Liderazgo
23 Se propicia el sentido de F % F % F % F % F % 20
pertenencia entre los
miembros de la comunidad 01 5 15 75 03 15 01 5 0 0 100
escolar
24 Se ha observado en la
institución el liderazgo
efectivo, como un proceso de
creación de una visión del
00 0 16 80 03 15 01 5 0 0 100
futuro que tenga en cuenta
los intereses de los
integrantes de la
organización
25 El liderazgo es la habilidad
para influir en un grupo y 06 30 12 60 02 10 0 0 0 0 100
lograr la realización de las
metas tanto individuales
como personales
26 Los gerentes de la institución
promueven el trabajo en 04 20 14 70 01 5 01 5 0 0 100
equipo como herramienta
para el desarrollo de la
autogestión
TOTAL 3 15% 14 70% 2 10% 1 5% 0 0 100
113
Gráfico 10. Dimensión: Liderazgo
5% 0% 15%
10%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
70%
En el ítems 23, se puede observar que un 5 por ciento de los encuestados

manifestó que están totalmente de acuerdo en que se propicia el sentido de
pertenencia entre los miembros de la comunidad escolar, también se puede ver que
otro 75 por ciento está de acuerdo con lo planteado en el ítem, sin embargo, un 15 por
ciento opto por la opción indiferente y finalmente un 5 por ciento está en desacuerdo.
Estos resultados expresan que la comunidad escolar tiene un gran sentido de
pertenencia debido a que esta ha sido propiciada con regularidad.
En el ítems 24, se detalla que nadie estuvo totalmente de acuerdo con lo
planteado en el ítem, mientras un elevado 80 por ciento está de acuerdo en que se ha
observado en la institución el liderazgo efectivo, como un proceso de creación de una
visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, un 15 por ciento manifestó ser indiferente, mientras un 5 por ciento está
en desacuerdo, es decir expresa que no observo tal liderazgo. A pesar de que hubo
encuestados que manifestaron no observar tal liderazgo un elevado 80 por ciento
expreso lo contrario, es decir, si observar tal liderazgo con visión de futuro y que
toma en cuenta los intereses de todos los integrantes de la organización.
114
En el ítems 25, se muestra que un 30 por ciento, así como también, un 60 por
ciento están totalmente de acuerdo y de acuerdo en que el liderazgo es la habilidad
para influir en un grupo y lograr la realización de las metas tanto individuales como
personales, de igual modo se presenta a un 10 por ciento que es indiferente a la
propuesta presentada. Un 5 por ciento está en desacuerdo y nadie opto por la opción
totalmente en desacuerdo. Aquí se denota que si existe un excelente liderazgo las
metas propuestas serán alcanzadas fácilmente porque este es el más sensato para
influir en un grupo.
En cuanto al vigésimo sexto ítem, los gerentes de la institución promueven el
trabajo en equipo como herramienta para el desarrollo de la autogestión un 20 por
ciento está totalmente de acuerdo con el ítem, mientras 70 por ciento está de acuerdo
con que se promueve el trabajo en equipo, por otro lado, un 5 por ciento se considera
indiferente y 5 por ciento en desacuerdo. Este resultado es favorable para la
investigación porque la participación en positiva de los gerentes de la institución será
de vital importancia y un factor determinante en la consecución de los resultados.
Conclusiones del Diagnóstico
Mediante la aplicación del cuestionario de 26 preguntas dirigidas a 20 docentes

de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado
Carabobo, se pudo diagnosticar que los docentes están de acuerdo con la autogestión
como estrategia gerencia para la solución de problemas y el mantenimiento de la
institución, por lo tanto es viable proponer la autogestión como estrategia gerencial en
Una vez graficados y tabulados los resultados se puede presentar un resultado
general de las respuesta con respecto a cada objetivo, y de igual modo, se presenta un
resultado en relación a cada ítem. Entre los resultados obtenidos, se puede señalar el
alto porcentaje de docentes que están de acuerdo con la autogestión como una
solución a diversos problemas que se presentan en la institución, estos docentes ven
115
en la autogestión una solución gerencial y por tal motivo un 75 por ciento de los
encuestados la calificó en forma positiva. De igual modo, opinaron que en la
organización se favorece la participación en la toma de decisiones.
Siguiendo el mismo orden, también se destaca positivamente la gestión en la
tramitación de diligencias y para tal efecto se demostró una aceptación amplia de
90%, también se observó valoró el mantenimiento, como el conjunto de acciones
continuas y permanentes dirigidas a prever el funcionamiento operativo de los bienes.
En cuanto al mantenimiento preventivo, periódico, mantenimiento progresivo,
correctivo con el fin de preservar los bienes una amplia mayoría estuvo de acuerdo
con estos indicadores, por tal motivo, apoyan que en la institución se realice de
manera constante y permanente, puesto que para ello la realización constante del
mantenimiento seria sinónimo de calidad inmobiliaria e institucional.
De igual modo, los encuestados resaltan con más de un 70% que la
planificación es un requisito viable para la gestión organizativa y a través de una
buena planificación se determinará un diagnóstico de las necesidades acorde para la
escuela, vale resaltar que en la planificación deben participar todos los actores
permanente de la institución, es decir, estudiantes, docentes, personal directivo,
personal de ambiente, representantes y comunidad en general.
Por otro lado, es importante señalar las necesidades económicas y su amplia
valoración, los encuestados están de acuerdo en la planificación de actividades que
permitan la obtención de recursos económicos, es decir, la obtención de
financiamiento para el desarrollo de la autogestión. También se valoró con 80% un
sistema alternativo de comunicación para desarrollo pleno de la autogestión.
En relación al liderazgo, sentido de pertenencia, habilidad gerencial, trabajo en
equipo también se obtuvieron resultados positivos, entre los cuales destaca, un 80%
del liderazgo efectivo, queriendo decir esto, que reconocen que a través de un
liderazgo efectivo se han obtenido resultados excelentes para la institución. También
hay que señalar la importancia del sentido de pertenencia, puesto que este ha
permitido el desarrollo de la institución, es decir, se ha visualizado el mejoramiento
116
de la infraestructura por su conservación.
El directivo, personal docente y miembro de la comunidad educativa no cuentan
con un plan de autogestión para el mantenimiento de las diversas estructuras
componentes de la planta física escolar, lo que no permite una integración ni
comunicación efectiva para la participación y la toma de decisiones de los integrantes
de esta comunidad.
En esta institución la comunidad educativa no planifica actividades de
autogestión que permitan el mantenimiento de la infraestructura, tampoco se ocupan
de recaudar fondos económicos necesarios para solventar las diversas situaciones que
se puedan presentar en la conservación y mantenimiento propio de un centro
preescolar.
Así mismo, no se realizan actividades sociales que generen recursos económicos
que se puedan utilizar para reparar y restaurar equipos y servicios dentro del plantel.
Tampoco existen los denominados comités de mantenimiento, estrategia que pretende
la participación y el compromiso de miembros de esta comunidad como actores
protagonistas en la institución educativa donde sus hijos se educan.
Las estrategias de mantenimiento de la infraestructura son pocas, no se
promueve la participación activa y comprometida de los miembros de la comunidad,
por lo que se organizan pocas comisiones de trabajo donde se involucre docentes y
comunidad.
Para concluir, todos esos puntos señalados anteriormente, reflejan que la
presente investigación es de gran impacto en el sector educativo y que la autogestión
abre un abanico de opciones para la institución, ya que se puede obtener recursos
financieros con tan solo una excelente organización, planificación, liderazgo y
participación de los actores involucrados en la institución.
117
CAPÍTULO V
LA PROPUESTA
Introducción
El programa de autogestión comunitaria se basa en la necesidad de que el

proceso educativo responde a los requerimientos del nuevo contexto educativo y de
un país en desarrollo que atraviesa una crisis en todos sus niveles. Este programa es
proponer alternativas dirigidas a mejorar las relaciones de la institución escolar –
comunidad y por ende contribuir al mantenimiento de infraestructura, así mismo
propiciar la participación de la comunidad educativa para que no esté aislada de la
realidad escolar.
Por ello, es prioritario promover en los individuos una actitud positiva y
participativa frente a los problemas que presenta la Escuela “Fundación Mendoza” ya
que, hoy por hoy, es evidente la imposibilidad del Estado venezolano de resolver la
totalidad de inconvenientes por los que puede atravesar una institución escolar y la
comunidad circundante, por esta razón es fundamental implementar la autogestión
comunitaria.
Es básico que la escuela y la comunidad trabajen mancomunadamente, en una
acción conjunta en la búsqueda de soluciones que les sean propias a la institución,
tomando en cuenta la cooperación, el compromiso y la participación activa de todos
los miembros de la comunidad educativa. Es por tal motivo que la presente propuesta
está titulada:
118
LA AUTOGESTIÓN COMO ESTRATEGIA GERENCIAL
Presentación de la Propuesta
La propuesta del diseño de un programa de autogestión como estrategia

gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación
Mendoza, ubicada en Valencia, Estado Carabobo, es de gran importancia, ya que
mediante este programa se pretende que en todas las actividades desarrolladas por la
escuela exista una adecuada distribución de recursos, de manera tal que se cumplan
con los objetivos para los cuales fue creada la organización, satisfaciendo así las
necesidades de la comunidad en general.
Así mismo, se pretende que la organización detecte sus debilidades y tenga
presentes sus fortalezas para que se establezcan las recomendaciones necesarias y así
mejorar el proceso de toma de decisiones. Por otro lado, se busca propiciar una
cultura de responsabilidad en la gestión de los integrantes, mejorando cada uno de los
niveles de gestión, y de esta manera alcanzar un fortalecimiento interno que permita
lograr cumplir con los propósitos y metas determinadas.
De igual forma se pretende un mejoramiento en los controles internos donde se
logre una adecuada segregación de funciones, delimitando las responsabilidades de
cada integrante. Otra de las metas a alcanzar es que se cuente con la suficiente
información y estrategias para la obtención de recursos financieros y materiales que
les permita llevar a cabo sus actividades y de esta manera alcanzar los objetivos y
metas propuestas.
Objetivo General
Diseñar un programa de autogestión como estrategia gerencial en el

mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza,
ubicada en Valencia, Estado Carabobo.
119
Objetivos Específicos
1. Proponer la realización de talleres que permitan detectar las debilidades en la

gestión de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza, ubicada en Valencia, Estado
Carabobo, y buscar soluciones.
2. Sugerir una serie de actividades a realizar para la obtención de recursos
financieros.
3. Proponer la creación de un fondo de ahorro que le permita a la institución
apoyar las actividades que se llevan a cabo.
Misión
La misión del Programa de autogestión para el mantenimiento de la

infraestructura de la Escuela “Fundación Mendoza” ubicada en Valencia, Estado.
Carabobo; es ofrecer actividades y eventos que promocionen la autogestión
comunitaria, contando con el aporte académico de la institución, articulado a su vez
con acciones socio - educativas, favoreciendo el beneficio colectivo.
Visión
La visión del Programa de Autogestión comunitario para el mantenimiento de la

infraestructura de la Escuela “Fundación Mendoza”, es proyectar la institución hacia
el servicio autogestionario como modelo que provea de alternativas y elementos para
el mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura de la institución.
Valores
El programa de autogestión comunitario para el mantenimiento de la

infraestructura de la escuela “Fundación Mendoza”, se regirá y ofrecerá sus
120
actividades basada en los valores de solidaridad, respeto, compromiso, humildad,
reafirmando los valores de justicia, equidad, colaboración y sentido de pertenencia de
toda la comunidad educativa, sin considerar su nivel socioeconómico, raza, sexo,
creencia, nacionalidad o estilo de vida, promoviendo el bienestar y la calidad
educativa.
Así pues, las relaciones humanas deben basarse en el reflejo de actitudes
positivas, de compenetración, empatía de reconocimiento, y aceptación de las propias
limitaciones, del reconocimiento de las capacidades de los otros, de tener la
capacidad de delegar tareas y de asumir con una sonrisa la labor que se pretende
realizar.
Justificación de la Propuesta
El diseño del programa de autogestión será una herramienta que permitirá a la

Escuela Bolivariana Fundación Mendoza conocer los pasos a seguir para la
realización de actividades para la obtención de recursos financieros y los controles
que deberá aplicar para un mejor uso de estos recursos.
Este programa también dará a conocer a los dirigentes los principios de control
interno que deberán seguir para la detección de las debilidades encontradas en el
desarrollo de esta investigación y las recomendaciones que le permitirán aplicar los
correctivos correspondientes.
El programa le permitirá a la organización guiarse en la obtención de recursos
financieros y administrarse de manera eficiente y eficaz, para que de esta manera
pueda continuar realizando sus actividades educativas pero con una gestión de
calidad.
121
Fundamentación de la Propuesta
El diagnóstico determinado por la técnica aplicada en la recolección de datos,

permitieron conocer las debilidades y fortalezas encontradas en la organización en
estudio, sirviendo de base para la fundamentación de la propuesta. De igual modo, se
consideraron los antecedentes a fines, las bases teóricas y las bases legales.
En la realización del diseño propuesto se tomó en cuenta la estructura
organizativa del ente objeto de estudio, sus niveles jerárquicos, responsabilidades
asignadas, control de operaciones y el proceso de toma de decisiones. Así mismo, los
estudios relacionados con el tema permitieron establecer los lineamientos a seguir
para alcanzar los objetivos propuestos. Los conceptos y definiciones de Autogestión
sirvieron de guía en lo que al diseño se refiere, basado éste último primordialmente en
el marco legal que reglamenta las acciones de la organización.
Los resultados obtenidos establecen la necesidad de elaborar el diseño propuesto
debido a que se evidencia la ausencia de controles en las operaciones y
desconocimiento en las áreas de autogestión.
Estructura de la Propuesta
La propuesta se estructura con el objetivo, que sea una herramienta de

autogestión, que a través de su implementación por parte de la organización permita
identificar las debilidades en el área de gestión y la obtención de recursos financieros.
Por otra parte, la actividad de autogestión debe ser organizada y formal con la
finalidad de cumplir con sus objetivos; por ello, en esta propuesta se planteará
inicialmente su estructura funcional y posteriormente las actividades que implicará su
puesta en práctica, es decir, esta propuesta se divide en cuatro partes, las cuales se
describen a continuación.
122
Aspectos Administrativos de la Autogestión
La organización de la autogestión es un aspecto que juega un importante papel

para asegurar el éxito y efectividad de la misma, ya que se delega responsabilidades a
las diferentes personas que integrarán el desarrollo de esta técnica, fomentándose el
trabajo en equipo. En este sentido, se consideró necesario organizar el equipo
autogestionario en dos grupos: la Junta Directiva y los Gestores, que serán los
mismos docentes.
La Junta Directiva tendrá como función organizar, coordinar y evaluar las
distintas actividades que se desarrollarán en el proceso autogestionario; esta junta se
renovará en un período de un año y estará integrada por los siguientes funcionarios:
Presidente, Vice-Presidente, Secretario, Tesorero, Vocal 1, Vocal 2,
Planificador, Líderes de Área.
Esta Junta Directiva será constituida una vez que la Escuela “Fundación
Mendoza” discuta y apruebe la puesta en práctica de esta propuesta y, en un Consejo
de Escuela, conformado por toda la Comunidad Educativa (Personal Docente,
Administrativo, matrícula estudiantil, Padres y Representantes de esta población) se
elegirán los representantes de esta Directiva. Las funciones que tendrán cada uno de
los representantes de la Junta Directiva se describen a continuación:
Presidente: su función principal es representar al Programa Autogestionario ante
las instituciones públicas y Privadas que guarden algún tipo de relación con el
programa, sirviendo de enlace permanente entre el medio externo y el programa con
el propósito de contribuir al desarrollo de esta iniciativa. Asimismo, es
responsabilidad del Presidente la autorización del manejo de las partidas, así como
también el desarrollo de las actividades a emprender en el programa. Se incluye
también dentro de sus funciones el control y coordinación de los esfuerzos realizados
para lograr el éxito del Programa de Autogestión.
Para que el Presidente dé fiel cumplimiento a sus funciones, deberá: Identificar
las posibles organizaciones públicas y privadas de carácter local, regional y nacional
123
que permitan el desarrollo del programa. Programar las visitas a las instituciones para
solicitar la colaboración al programa de autogestión. Cotejar los recursos ofrecidos
por las instituciones externas para garantizar la óptima distribución de los mismos.
Supervisar mensualmente el desarrollo de las diferentes actividades del
programa de autogestión. Revisar las propuestas diseñadas por el Planificador y
retroalimentarlo con la exposición de estrategias. Planificar e implementar los
correctivos de las debilidades que presenta el programa de autogestión y sus
procedimientos administrativos; esta actividad podrá realizarse mensualmente.
Evaluar los espacios físicos donde se desarrollarán las actividades internas y externas
del programa con quince (15) días de anticipación. Visitar previamente los lugares
donde se dirigirán las excursiones o cualquier actividad.
Vice-Presidente: cumple las funciones del Presidente en ausencia del mismo y
complementa las actividades del Presidente sirviendo de apoyo. Con la finalidad que
dé cumplimiento a sus funciones, el mismo deberá seguir los siguientes
procedimientos: Participar conjuntamente con el Presidente en la toma de decisiones
para desarrollar el programa de autogestión. Llevar a cabo las actividades que no
pueda cumplir el Presidente, relacionadas con la organización de cada una de las
actividades específicas de autogestión. Controlar la organización de las diversas
actividades del programa de autogestión. Planificar las reuniones cada tres meses para
la rendición de cuenta ante la Comunidad Educativa.
Evaluar los requerimientos y necesidades para el perfeccionamiento del
programa de autogestión. Promover la implementación de sistemas de información y
tecnología para la optimización del programa.
Secretario: sus funciones consisten en gestionar todas las actividades
administrativas actualizadas y en perfecto orden, mantendrá y conservará el archivo
de los diferentes comprobantes de las transacciones, las actas de los resultados de las
reuniones y planificaciones, además de realizar la redacción de los diferentes
documentos necesarios para el funcionamiento del programa. Para que cumpla a
cabalidad con sus funciones, éste deberá:
124
Transcribir los asuntos tratados en las reuniones y planificaciones que se lleven
a cabo durante la consecución del programa de autogestión, bien sea en un sistema
computarizado o en Libros de Actas, donde se reflejará la fecha, lugar, participantes,
asuntos y decisiones tomadas. Elaborar los diversos documentos necesarios como lo
son constancias, cartas de visita, memorandos, entre otros.
Tesorero: se encargará de administrar y distribuir racionalmente los recursos
económicos con los que cuenta el Programa de Autogestión. Este deberá, a través de
los siguientes procedimientos, cumplir con: Registro de movimientos de las cuentas
que reflejen los resultados económicos del programa de autogestión, actividad que
podrá ser manual o por medio de un sistema computarizado.
Elaborar los presupuestos a corto, mediano y largo plazo para el desarrollo del
programa de autogestión, incluyéndose en ellos Presupuestos de Gastos, Flujo de
Efectivo, Ventas, Compras. Realizar una pre-evaluación de los resultados económicos
del programa de autogestión.
Vocales 1 y 2: su función consistirá en apoyar las funciones de los Directivos
antes descritos con la finalidad de agilizar los procesos y el resto de las actividades en
ausencia del Presidente, Vice-Presidente y Secretario. Éstos tendrán potestad para
cumplir con las responsabilidades de dicho Personal.
Planificador: se encargará de diseñar con creatividad cada una de las actividades
que constituyen a las diferentes líneas de acción del Programa Autogestionario;
asimismo, estará a su cargo pautar los períodos de ejecución de dichas actividades y
de distribuir racionalmente los recursos que deben ser asignados para cada una de
ellas. Con el fin que dé cumplimiento de sus funciones, deberá:
Evaluar el entorno interno y externo de todos los elementos relacionados con el
programa. Identificar a las personas involucradas en el programa de autogestión.
Señalar la planificación de actividades que presenta el programa de autogestión.
Diseñar y coordinar las diferentes estrategias que se aplicarán para dar cumplimiento
al programa. Programar el tiempo de duración de las actividades de autogestión.
Líderes de Área: son los especialistas de cada una de las líneas del Programa de
125
Autogestión y se encargan de monitorear las acciones que se den dentro de las
actividades planificadas para ese grupo.
Por otra parte, los Gestores son quienes materializan los objetivos y planes del
Programa Autogestionario a través de la ejecución de las actividades que le son
asignadas. Los gestores son los alumnos, instructores y todos los voluntarios que
trabajan para darle funcionamiento al Programa de Autogestión.
Recursos de Autogestión
Para poder iniciar el proceso de autogestión de la Escuela “Fundación

Mendoza”, es necesario determinar con cuáles recursos empezarán a operar las
diferentes actividades y con qué cuantía monetaria cuenta el programa. Por ser un
programa a estrenar dentro de la Unidad Educativa, es evidente que no dispone de los
recursos necesarios, por lo que se comenzará por emprender con las siguientes
actividades a fin de recabar los recursos mínimos para cubrir los aspectos básicos de
los inicios de las operaciones del Programa de Autogestión (publicidad y
acondicionamiento de infraestructura).
Contactar donativos a través de empresas públicas o privadas, bien sea en
materiales o de carácter monetario, los cuales deberán ser respaldados a través de las
correspondientes actas de incorporación. Abrir el proceso de inscripción de las
actividades sencillas y básicas que se abrirán al público en general, a saber: cursos,
talleres o actividades.
Actividades de Autogestión
Tomando en consideración que en la Escuela “Fundación Mendoza” se imparten

diferentes talleres donde se instruye al estudiante y que, además, pueden desarrollarse
diversas actividades, se han diseñado las siguientes propuestas para el Programa de
Autogestión:
126
Plan Educativo: se ha programado impartir talleres y cursos abiertos al público
en general en horarios sabatinos de las siguientes actividades: Peluquería,
Computación, Diseño y Confección Textil, Refrigeración, Lencería, Foamy,
Panificación, Repostería, Ropa Íntima.
El costo de estos cursos será a precios populares cancelados por mensualidades
y los cupos dependerán del espacio físico dispuesto para los cursos. La inscripción de
cada participante será de 500bsf. y los materiales deberán ser financiados por el
estudiante. Los instructores serán con los que cuenta la institución y sus servicios
serán el aporte para el Programa de Autogestión, por lo tanto, serán totalmente
gratuitos.
Venta de Productos: como la institución dentro de su programa de capacitación
del estudiante incluye la técnica “aprender haciendo” en talleres como Carpintería,
Herrería y Soldadura, cada dos meses se realizarán Expo-Ventas de los productos de
estos talleres, donde el 75% del capital ingresado corresponderá al Programa de
Autogestión y el 25% restante se le proporcionará al estudiante elaborador.
Servicio Técnico: igualmente, como el alumnado se capacita en actividades
técnicas como Refrigeración, Electricidad, se ofrecerá al público en general estos
servicios a precios solidarios, los cuales serán prestados por los estudiantes más
destacados de cada taller; para ello se utilizará la Orden de Servicio.
Actividades recreativas, deportivas: es factible que la organización realice
actividades deportivas y recreativas como yincanas, juegos de voleibol, kickingball,
futbol y baloncesto, pelotica de goma, carreras de sacos, entre otros, lo cual tendrá
una contribución por parte de los usuarios de acuerdo a los espacios a utilizar, los
recursos y tiempo de duración de la actividad.
Excursiones: en períodos de fines de semana largos o vacacionales, pueden
organizarse excursiones de viajes cortos y largos a precios solidarios para el público
en general. El monto final de la actividad vendrá determinado por las características
de la misma (duración efectiva de la excursión, tipo de transporte, cantidad de
víveres, entre otros).
127
Actividades Extras: esporádicamente, pueden organizarse jornadas de salubridad
como: jornadas de vacunación, Planificación Familiar, consultas médicas populares,
despistaje de Osteoporosis, manipulación de alimentos, así como también se pueden
incluir asesorías legales, mercantiles.
Control y Evaluación del Programa de Autogestión
Para garantizar la efectividad del Programa de Autogestión para Escuela

“Fundación Mendoza”, deberán realizarse las actividades de evaluación y control,
siendo las más convenientes las siguientes:
Registrar todas las actividades planificadas y elaboradas bien sea en un sistema
computarizado o manual y archivarlos organizadamente a fin de tener todos los
soportes a la mano. Desarrollar un Manual de Normas y Procedimientos del Programa
de Autogestión y dárselo a conocer a los participantes del mismo.
Evaluar el desenvolvimiento del Directivo de una manera formal y continua,
basándose en criterios de objetividad y fortaleciendo su desempeño a través de
actividades de retroalimentación; esta actividad la realizará el director de la Escuela
“Fundación Mendoza” con la finalidad de garantizar la imparcialidad de la evaluación
del desempeño.
Supervisar continuamente el desarrollo de las actividades del Programa de
Autogestión, para medir su eficacia y eficiencia, actividad que le atañe al Presidente
del Programa. Desarrollar planes de contingencias que prevengan la no-práctica de
ciertas actividades planificadas. Registrar contablemente los resultados económicos
del Programa de Autogestión, para garantizar la veracidad de los datos y tomar
decisiones acertadas en la eliminación e incentivo de las actividades.
Planificar oportunamente la ejecución y desarrollo de cada una de las
actividades del Programa de Autogestión. Levantar un informe de resultados
generales al final del período de Autogestión.
128
Administración de la Propuesta
La propuesta está dirigida para ser administrada por el directivo de la Escuela

“Fundación Mendoza”, cuyo objetivo será planificar cada una de las actividades
planteadas, designar funciones y responsabilidades, y aplicar las recomendaciones
presentadas para la mejora de la autogestión de la organización. La labor del directivo
deberá estar apoyada por cada uno de sus ayudantes, principalmente por el
subdirector y personal administrativo, el cual deberá llevar a cabo los controles
contables que el registro de las operaciones sea veraz y confiable. De implementarse
la propuesta; la Escuela “Fundación Mendoza” estará en capacidad de autofinanciarse
y autogestionarse.
Factibilidad de la Propuesta
Para revisar la propuesta, debió estudiarse los recursos que deberán emplearse
para su consolidación, donde se determinó, que la misma no representa mayores
gastos económicos, ni el empleo de significativos recursos adicionales; en este
sentido, el trabajo desarrollado se considera factible tomando en cuenta los siguientes
aspectos:
Desde el Punto de Vista Técnico: el programa de autogestión representa una
herramienta que permite a la Escuela “Fundación Mendoza” obtener recursos a través
de una serie de actividades, administrar estos recursos y mejorar su autogestión, en
miras de alcanzar los objetivos propuestos. Para desarrollar la Propuesta de
Autogestión en la Escuela “Fundación Mendoza”, no será necesario traer un personal
especializado para su puesta en práctica, ya que la misma comunidad de la institución
está en capacidad de desarrollarla, así como también el Personal directivo y
administrativo de planificarla y organizarla.
Desde el Punto de Vista Económico: Al ser la Escuela “Fundación Mendoza”
una institución integrada por profesionales, la capacitación podrá ser dictada por un
129
profesional del área que esté dispuesto a dictar cursos de capacitación a un costo de
acuerdo a la situación de la organización. Luego de ser capacitados los dirigentes
estarán en condiciones de aplicar el programa de forma voluntaria. De igual forma, no
será necesaria la adquisición de nuevos equipos para su implementación, ya que la
idea principal es la obtención de recursos financieros y materiales a través de
donaciones.
Por ser el propósito de la propuesta el proporcionar recursos económicos para el
plantel, la misma no acarreará mayores costos o gastos, tan solo será necesario
impartirle un curso de autogestión al Personal que se encarga de planificar y
organizar esta actividad, los insumos iniciales para el programa autogestionario serán
otorgados por la colaboración de la comunidad estudiantil, por el Personal
Administrativo y Docentes, mediante donativos.
Desde el Punto de Vista Psico-Social: la organización en estudio identificada
con el trabajo, prestó la colaboración necesaria para el desarrollo del mismo,
considerando de suma importancia la evolución futura de su gestión.
Recursos materiales: Los materiales iniciales que amerita el programa de
autogestión serán suministrados por el plantel y el resto se autofinanciará de acuerdo
a los resultados del programa.
Factibilidad gubernamental: Con fundamentación a seguir los canales regulares
y comunicacionales de las instancias educativas, se presentarán las notificaciones y
permisologías correspondientes, con la finalidad de brindarle formalidad y legalidad
al programa.
En consideración de lo antes expuesto, donde se visualiza que no existe ningún
obstáculo para la puesta en práctica del Programa de Autogestión, el mismo se
considera factible.
Para llevar a cabo el programa de autogestión y financiamiento, se pondrán en
práctica tres fases fundamentales, las cuales se presentan a continuación:
130
La Fase de Sensibilización
Se pretende en esta fase lograr que los docentes establezcan una interacción y
comunicación efectiva con los padres y representantes de manera que se faciliten la
integración comunitaria; las actividades que se proponen para el logro de esta fase
consiste en: proyectar la película “La sociedad de los Poetas Muertos”, realizando una
dramatización “triada”. Se realizarán dinámicas grupales, se discutirá y exploran
experiencias sobre las actividades realizadas.
La Fase de Motivación
La fase motivacional se presenta para estimular a los docentes, padres,

representantes y fuerzas vivas de la comunidad, para que establezcan acuerdos en
mantener una comunicación constante para que, junto a ellos se planifiquen y
desarrollen actividades en beneficio de la institución y de la comunidad. Esta
actividad se iniciará con carteleras alusivas, invitaciones a los padres y
representantes, comunicaciones escritas, charlas a los involucrados sobre la
importancia de la integración - escuela comunidad para llevar a cabo la autogestión.
A través del intercambio de ideas, planificación y ejecución de acciones, se
puede lograr una mayor cooperación y participación de sus miembros, desarrollando
talleres de acuerdo a las necesidades del plantel, contribuyendo al mantenimiento y
conservación de la planta física de la institución, participando en las actividades
escolares de sus hijos.
De tal manera que tanto docentes, como estudiantes, representantes y fuerzas
vivas de la comunidad tomen conciencia de sus acciones y se contribuya al
mejoramiento del proceso educativo. Para el logro de esta fase se realizaran charlas
con docentes, padres, representantes y consejo comunal a fin de motivarlos,
presentarles el programa y establecer las condiciones, se realizará carteleras de
información y se enviaran convocatorias a los padres y representantes a través de los
131
estudiantes, motivándolos a ellos primero.
La Fase Operativa
Comprende el desarrollo y evaluación de los talleres por parte de los miembros

involucrados para su realización. Esta fase operativa comprende dos partes, las cuales
se especifican a continuación:
Parte I. Autogestión:
La Gestión en una institución sin fines de lucro se ajusta a todos los procesos y
controles que dictamina la gerencia ya que sus objetivos son claros y universales.
Debe estar claro que la buena labor de una empresa no sólo depende de la precisa y
oportuna acción de sus directores y demás empleados, sino de la eficiencia
administrativa que acompaña cada acción.
Por ello es vital para cualquier empresa, institución e inclusive individuo una
buena gestión administrativa acorde con los principios y procedimientos establecidos
por la ley.
En todas las actividades se tendrá especial cuidado de ahorrar, mantener y
reparar los equipos, materiales y otros activos con la finalidad de darles el mejor uso
posible por el mayor tiempo posible, y se diseñaran procesos que eliminen al
máximo, la posibilidad de cometer errores. Los integrantes de la organización deben:
Vigilar permanentemente la actividad administrativa de las unidades,
programas, proyectos u operaciones que tienen a su cargo.
Ser diligentes en la adopción de las medidas necesarias ante cualquier evidencia
de desviación de los objetivos y metas programadas, detección de irregularidades o
actuaciones contrarias a los principios de legalidad, economía, eficiencia y eficacia.
Asegurarse que los controles internos contribuyan al logro de los resultados
esperados de la gestión.
132
Evaluar las observaciones y recomendaciones formuladas por las dependencias
encargadas del control externo e interno, y promover la aplicación de las respectivas
medidas respectivas. Los procedimientos a aplicar son los siguientes:
Delimitación de responsabilidades: Cada dirigente debe tener clara las
responsabilidades que le han sido asignadas y no debe haber confusión al momento
de realizar las actividades que le corresponden.
Segregación de Funciones: No debe existir duplicidad de funciones, un mismo
dirigente no puede desempeñar dos cargos diferentes.
División del procedimiento de cada transacción: Cada proceso en las
transacciones de ingresos y egresos deben estar separados y no ser realizados por la
misma persona.
Selección de dirigentes hábiles y capaces: Todos los dirigentes que se
desempeñen en las áreas de gestión deben ser capacitados para que puedan realizar
sus actividades de manera más eficaz.
Creación de procedimientos que aseguren la exactitud de la información. Hacer
rotación de deberes: Los dirigentes que se desempeñen las actividades de egresos e
ingresos deberán ser rotados cada seis meses con la intención de evitar malversación
de fondos.
Identificar los puntos claves de control en cada proceso: la organización deberá
tener claro que los puntos de control claves son las transacciones de ingresos y
egresos.
Registrar adecuadamente la información: Toda transacción realizada deberá ser
registrada de inmediato en los libros, y deberán estar respaldadas por su comprobante
respectivo.
Conservar en buen estado los documentos: Todo documento y comprobante
deberá ser conservado en buen estado por un período de tiempo no menor a tres años.
Deberán realizarse reuniones donde se informe a los dirigentes el plan de acción
a seguir y de las decisiones tomadas, para que los dirigentes sepan por qué y para qué
se hacen las cosas.
133
Definir objetivos y metas claras alcanzables: Todos los dirigentes deben estar
conscientes de la misión y los propósitos de la organización.
Parte II. Autofinanciamiento:
La obtención y administración de los fondos requeridos, deberán ser un ejemplo

del buen manejo de bienes, de que enseñan a los niños y jóvenes de la escuela una
forma efectiva y eficiente de utilizar, ahorrar y conservar los recursos disponibles.
Al obtener recursos financieros a través de donaciones y actividades pro-fondos
la organización está en la obligación de cumplir y respetar las Normas y Políticas en
el área de gestión financiera. Obtención de Recursos Financieros:
Solicitud de Donativos y Patrocinios: Está referido a lograr el compromiso de
aportar una cantidad fija, anual o mensual, por parte de una institución patrocinante
mediante la suscripción de Certificados o Bonos de Patrocinio.
Se debe preparar un informe mensual o anual, de acuerdo a la situación, donde
se revelará el uso de los recursos a la institución patrocinante. En este informe deberá
detallarse cada uno de los egresos realizados, cada egreso deberá estar avalado por el
comprobante correspondiente.
La organización debe presentar ante la institución patrocinante un presupuesto
de gastos donde se presenta un estimado de los gastos necesarios para la realización
de las actividades programadas. Será decisión del donante la cantidad a aportar de
acuerdo a sus disposiciones.
Solicitud de Donativos y Patrocinios a través de la venta de Proyectos
Específicos: Esto se refiere al patrocinio de proyectos específicos, puede ser que se
pretenda obtener recursos para llevar cabo una parte específica del programa de
actividades en la escuela, para la construcción de una sede, etc. Los proyectos
deberán ser presentados siguiendo las pautas que se presentan a continuación:
Nombre del Proyecto.
Organismo ejecutor.
134
Antecedentes.
Justificación.
Objetivo y metas del programa.
Descripción de Proyecto Programa.
Financiamiento.
Evaluación y control.
Los fondos que se obtengan por este instrumento sólo se podrán destinar a lo
indicado en el respectivo Proyecto, para lo cual se establecerá un convenio escrito
entre el patrocinante y los respectivos representantes autorizados de la organización.
Cabe mencionar que en caso de no efectuarse el proyecto para el cual el patrocinante
otorgó su colaboración, el dinero deberá estar a la disposición para ser reembolsado o
llegar a un nuevo acuerdo.
Expo-Feria: La idea principal es realizar actividades que permitan dar a conocer
los Proyectos de Aula en la comunidad, la obtención de recursos financieros.
La logística del evento estará dirigida por el director, subdirector y docentes de
aula.
Las actividades a realizar serán las siguientes:
Venta de Librería.
Venta de Artículos (Chemises, llaveros, lápices, bolígrafos, insignias,
calcomanías, etc.).
Actividades (deportivas, culturales, recreativas, artísticas).
135
TALLERES
Denominación Objetivo Contenido Estrategia Modalidad Duración

La autogestión Proponer la -Autogestión TALLERES Presencial 4 horas
como estrategia realización de -Mantenimiento
gerencial. talleres que del Espacio físico.
permitan detectar -Debilidades que
las debilidades en la enfrenta la
gestión de la institución.
Escuela Bolivariana -Alternativas de
Fundación solución.
Mendoza, ubicada
en Valencia, Estado
Carabobo, y buscar
soluciones.
136
EXPO-FERIA

La autogestión Sugerir una serie de -Mostrar EXPO-FERIA Presencial 4 horas
como estrategia actividades a actividades
gerencial. realizar para la realizadas por los
obtención de estudiantes dentro
recursos del aula.
financieros. - Colocar a la
venta objetos que
los estudiantes
hayan elaborado
en el aula durante
el Proyecto.
137
EXPO-FERIA

La autogestión Sugerir una serie de -Dar a conocer VENTA DE Presencial 4 horas
como estrategia actividades a libros de interés LIBRERÍA
gerencial. realizar para la social.
obtención de - Colocar a la
recursos venta libros que
financieros. sirvan de apoyo a
la educación y
que además
generen un
ingreso a la
institución.
138
EXPO-FERIA

La autogestión Sugerir una serie de -La autogestión VENTA DE Presencial 4 horas
como estrategia actividades a como alternativa ARTÍCULOS
gerencial. realizar para la gerencial para el ESCOLARES.
obtención de mantenimiento de
recursos las instalaciones
financieros. físicas.
- Colocar a la
venta de artículos
escolares.
139
EXPO-FERIA

La autogestión Sugerir una serie de -La autogestión ACTIVIDADES Presencial 4 horas
como estrategia actividades a como alternativa DEPORTIVAS
gerencial. realizar para la gerencial para el
obtención de mantenimiento de
recursos las instalaciones
financieros. físicas.
- Realizar juegos
deportivos donde
los estudiantes
puedan participar
dejando a la
institución un
incentivo para el
mantenimiento de
las isntalaciones.
140
REFERENCIAS
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grado no publicado. Universidad de Carabobo.
144
ANEXOS
145
ANEXO A
MODELO DEL INSTRUMENTO APLICADO
146
DIRECCIÓN DE POSTGRADO
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Estimado docente de la Escuela Bolivariana “Fundación Mendoza”, el presente

instrumento tiene como objetivo proponer la autogestión como estrategia gerencial en
Ubicada en Valencia, Estado Carabobo, con el fin de dar respuesta a las intenciones
del trabajo de grado titulado: La autogestión como estrategia gerencial en el
Es importante destacar que la información que usted suministre a través de este
instrumento es de carácter confidencial y anónimo, teniendo una orientación
exclusivamente académica, por lo que se le agradece responder con la mayor
objetividad posible para contar con una información certera y ajustada a la realidad.
De ante mano se le agradece su contribución, dado que esta será muy valiosa y de
interés para llevar a cabo la presente investigación.
147
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Docentes
Instrucciones Generales del Cuestionario
1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas y responda de acuerdo a las alternativas que
se le presenten, señalando con una equis (X) la opción que considere.
Se le pide responder todas las preguntas, ya que la información recolectada por este
instrumento será procesada con fines académicos.
Escala de Valoración de la Respuesta
5= Totalmente de Acuerdo (TA) 2= En Desacuerdo (ED)
4= De acuerdo (DA) 1= Totalmente en Desacuerdo (TD)
3= Indiferente (I)
N° Ítems TA DA I ED TD
5 4 3 2 1
Usted como docente de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza considera que:

1 La autogestión se presenta como una solución gerencial a los problemas
de la institución
2 La autogestión es una estrategia gerencial como modelo de organización
con carácter participativo
3 En la organización se favorece la participación directa de cada uno de
los miembros del grupo para la toma de decisiones
4 Se lleva a cabo la gestión como tramitación de diligencias de interés
individual y colectivo
5 Las metas organizacionales mediante la inspección, operación y control
son nuevas alternativas de solución gerencial
6 Se lleva a cabo el mantenimiento, como el conjunto de acciones
continuas y permanentes dirigidas a prever el funcionamiento operativo
de los bienes
7 Es importante el conjunto de acciones tendentes a conservar las
edificaciones, mobiliarios, equipos e instalaciones en buenas
condiciones de funcionamiento
8 El mantenimiento preventivo, como acciones continuas y permanentes
designadas a evitar el deterioro prematuro de un bien
9 Se efectúa el mantenimiento periódico, el cual consiste en la sustitución
de equipos que sufren desgaste por el número de horas de trabajo
10 Se aplica el mantenimiento progresivo, es decir, en forma racional
aprovechando el tiempo en el cual, la planta física (pintar, arreglar
cerraduras, tablero eléctrico, y pupitres)
11 El mantenimiento continuo, para establecer a un bien, mueble o
inmueble, sus condiciones normales
12 El mantenimiento correctivo, donde se toman acciones designadas a
corregir las fallas para restaurar el funcionamiento normal y la eficiencia
del bien
13 La autogestión en la organización se inicia con la planificación la cual se
implementa con participación de la comunidad
14 Se planifican las actividades de acuerdo a las necesidades detectadas
15 La gestión es aplicada como un conjunto de técnicas, instrumentos y
procedimientos en el desarrollo de las actividades organizacionales
148
16 Se realiza una diagnosis de la planta física escolar para emprender
acciones que garanticen el buen funcionamiento de la misma
17 La organización de las actividades en la institución funciona de manera
continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo
18 Se organizan actividades para obtener recursos económicos por medio
de la autogestión
19 La participación organizada de todos los actores involucrados y el
compromiso de las partes para lograr los objetivos funcionan
eficientemente para el desarrollo de la autogestión en la institución
20 Las acciones que ameritan de planificación y de una capacitación
continua de sus miembros en la institución promoverán la obtención de
financiamientos
21 Para el logro de la propuesta y los resultados exitosos de la autogestión,
se requiere de un sistema de comunicación alternativo
22 La participación está presente en el proceso de autogestión comunitaria
23 Se propicia el sentido de pertenencia entre los miembros de la
comunidad escolar
24 Se ha observado en la institución el liderazgo efectivo, como un proceso
de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de
los integrantes de la organización
25 El liderazgo es la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de las metas tanto individuales como personales
26 Los gerentes de la institución promueven el trabajo en equipo como
herramienta para el desarrollo de la autogestión
149
ANEXO B
MODELO DEL INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
150
La autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico

de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza
Estimado:
Para cumplir con el proceso metodológico de la investigación, se hace necesario

validar el contenido del instrumento; razón por la cual me dirijo a usted conociendo
su comprobada experticia en el área bajo estudio, a fin de cumplir en ese requisito. El
instrumento que se presenta es para validar el cuestionario que se aplicará durante el
desarrollo de la investigación titulada “La autogestión como estrategia gerencial en el
mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza”.
Desarrollada por el Licenciado Orlando Guanchez.
Lea el instrumento y marque con una (x) su criterio en cuanto a los aspectos:
Congruencia, Claridad y pertinencia.
Código Apreciación Cualitativa
B Bueno: el indicador se presenta en grado
igual al ligeramente al mínimo aceptable.
R Regular: El indicador no llega al mínimo
aceptable pero se acerca a él.
D Deficiente: El indicador está lejos de
alcanzar el mínimo aceptable.
Agradezco su valiosa colaboración a la presente. Anexo se encuentra:
Instrumento y Planilla de Validación
151
“La autogestión como estrategia gerencial en el mantenimiento del espacio físico de la Escuela Bolivariana
Fundación Mendoza”
Redacción Pertinencia Coherencia Claridad
Ítems Observaciones
B R D B R D B R D B R D
Usted como docente de la Escuela Bolivariana Fundación Mendoza considera que:
1 La autogestión se presenta como una solución gerencial a los
problemas de la institución
2 La autogestión es una estrategia gerencial como modelo de
organización con carácter participativo
3 En la organización se favorece la participación directa de cada uno de
los miembros del grupo para la toma de decisiones
4 Se lleva a cabo la gestión como tramitación de diligencias para un
asunto de interés individual y colectivo
5 Las metas organizacionales mediante la inspección, operación y
control son nuevas alternativas de solución gerencial
6 Se lleva a cabo el mantenimiento, como el conjunto de acciones
continuas y permanentes dirigidas a prever el funcionamiento
operativo de los bienes
7 Es importante el conjunto de acciones tendentes a conservar las
edificaciones, mobiliarios, equipos e instalaciones en buenas
condiciones de funcionamiento
8 Se lleva a cabo el mantenimiento preventivo, como acciones
continuas y permanentes designadas a evitar el deterioro prematuro de
un bien
9 Se lleva a cabo el mantenimiento periódico, el cual consiste en la
sustitución de equipos que sufren desgaste por el número de horas de
trabajo
152
10 Se lleva a cabo el mantenimiento progresivo, es decir, en forma
racional aprovechando el tiempo en el cual, la planta física (pintar,
arreglar cerraduras, tablero eléctrico, y pupitres)
11 Se lleva a cabo el mantenimiento continuo, para establecer a un bien,
mueble o inmueble, sus condiciones normales
12 Se lleva a cabo el mantenimiento correctivo, donde se toman acciones
designadas a corregir las fallas para restaurar el funcionamiento
normal y la eficiencia del bien
13 La autogestión en la organización se inicia con la planificación la cual
se implementa con participación de la comunidad
14 Se planifican las actividades de acuerdo a las necesidades detectadas
15 La gestión es aplicada como un conjunto de técnicas, instrumentos y
procedimientos en el desarrollo de las actividades organizacionales
16 Se realiza una diagnosis de la planta física escolar para emprender
acciones que garanticen el buen funcionamiento de la misma
17 La organización de las actividades en la institución funciona de
manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y
desarrollo
18 Se organizan actividades para obtener recursos económicos por medio
de la autogestión
19 La participación organizada de todos los actores involucrados y el
compromiso de las partes para lograr los objetivos funcionan
eficientemente para el desarrollo de la autogestión en la institución
20 Las acciones que ameritan de planificación y de una capacitación
continua de sus miembros en la institución promoverán la obtención
de financiamientos
21 Para el logro de la propuesta y los resultados exitosos de la
autogestión, se requiere de un sistema de comunicación alternativo
22 La participación está presente en el proceso de autogestión
comunitaria
23 Se propicia el sentido de pertenencia entre los miembros de la
comunidad escolar
24 Se ha observado en la institución el liderazgo efectivo, como un
proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los
intereses de los integrantes de la organización
153
25 El liderazgo es la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de las metas tanto individuales como personales
26 Los gerentes de la institución promueven el trabajo en equipo como
herramienta para el desarrollo de la autogestión
APLICAR _____ APLICAR CON CORRECCIONES______ NO APLICAR__________

Datos del Experto:
Nombre y Apellido:_________________________ Grado Obtenido:___________________________________
Experiencia:_______________________________________________________________________________
Firma del Experto
154
ANEXO C
CONFIABILIDAD
155
RESULTADOS DE LA PRUEBA PILOTO
N° Ítems TD D I ED TD Total
F % F % F % F % F % F %
1 La autogestión se presenta 0 0% 6 60% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
como una solución gerencial a
los problemas de la institución
2 La autogestión es una 3 30% 4 40% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%
estrategia gerencial como
modelo de organización con
carácter participativo
3 En la organización se favorece 3 30% 3 30% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
la participación directa de cada
uno de los miembros del grupo
para la toma de decisiones
4 Se lleva a cabo la gestión como 4 40% 2 20% 2 20% 2 20% 0 0% 10 100%
tramitación de diligencias de
interés individual y colectivo
5 Las metas organizacionales 3 30% 5 50% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100%
mediante la inspección,
operación y control son nuevas
alternativas de solución
gerencial
6 Se lleva a cabo el 1 10% 6 60% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%
mantenimiento, como el
conjunto de acciones continuas
y permanentes dirigidas a
prever el funcionamiento
operativo de los bienes
7 Es importante el conjunto de 5 50% 0 0% 4 40% 1 10% 0 0% 10 100%
acciones tendentes a conservar
las edificaciones, mobiliarios,
equipos e instalaciones en
buenas condiciones de
funcionamiento
8 El mantenimiento preventivo, 4 40% 0 0% 6 60% 0 0% 0 0% 10 100%
como acciones continuas y
permanentes designadas a
evitar el deterioro prematuro de
un bien
9 Se efectúa el mantenimiento 2 20% 6 60% 1 10% 1 10% 0 0% 10 100%
periódico, el cual consiste en la
sustitución de equipos que
sufren desgaste por el número
de horas de trabajo
10 Se aplica el mantenimiento 3 30% 4 40% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%
progresivo, es decir, en forma
racional aprovechando el
tiempo en el cual, la planta
156
física (pintar, arreglar
cerraduras, tablero eléctrico, y
pupitres)
11 El mantenimiento continuo, 6 60% 1 10% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%
para establecer a un bien,
mueble o inmueble, sus
condiciones normales
12 El mantenimiento correctivo, 4 40% 2 20% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
donde se toman acciones
designadas a corregir las fallas
para restaurar el
funcionamiento normal y la
eficiencia del bien
13 La autogestión en la 4 40% 0 0% 5 50% 1 10% 0 0% 10 100%
organización se inicia con la
planificación la cual se
implementa con participación
de la comunidad
14 Se planifican las actividades de 4 40% 4 40% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100%
acuerdo a las necesidades
detectadas
15 La gestión es aplicada como un 2 20% 4 40% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
conjunto de técnicas,
instrumentos y procedimientos
en el desarrollo de las
actividades organizacionales
16 Se realiza una diagnosis de la 5 50% 4 40% 0 0% 1 10% 0 0% 10 100%
planta física escolar para
emprender acciones que
garanticen el buen
funcionamiento de la misma
17 La organización de las 1 10% 5 50% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
actividades en la institución
funciona de manera continua
para alcanzar sus expectativas
de fortalecimiento y desarrollo
18 Se organizan actividades para 1 10% 6 60% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100%
obtener recursos económicos
por medio de la autogestión
19 La participación organizada de 4 40% 4 40% 2 20% 0 0% 0 0% 10 100%
todos los actores involucrados
y el compromiso de las partes
para lograr los objetivos
funcionan eficientemente para
el desarrollo de la autogestión
en la institución
20 Las acciones que ameritan de 4 40% 2 20% 2 20% 2 20% 0 0% 10 100%
planificación y de una
capacitación continua de sus
miembros en la institución
promoverán la obtención de
157
financiamientos
21 Para el logro de la propuesta y 0 0% 7 70% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%
los resultados exitosos de la
autogestión, se requiere de un
sistema de comunicación
alternativo
22 La participación está presente 6 60% 0 0% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
en el proceso de autogestión
comunitaria
23 Se propicia el sentido de 3 30% 3 30% 4 40% 0 0% 0 0% 10 100%
pertenencia entre los miembros
de la comunidad escolar
24 Se ha observado en la 2 20% 8 80% 0 0% 0 0% 0 0% 10 100%
institución el liderazgo
efectivo, como un proceso de
creación de una visión del
futuro que tenga en cuenta los
intereses de los integrantes de
la organización
25 El liderazgo es la habilidad 5 50% 2 20% 3 30% 0 0% 0 0% 10 100%
para influir en un grupo y
lograr la realización de las
metas tanto individuales como
personales
26 Los gerentes de la institución 3 30% 2 20% 5 50% 0 0% 0 0% 10 100%
promueven el trabajo en equipo
como herramienta para el
desarrollo de la autogestión
158
CÁLCULO DEL ALFA DE CROMBACH
Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem Ítem TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Sujeto 1
3 4 3 5 4 4 3 3 5 3 5 3 5 5 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 3 3 101
Sujeto 2
4 4 5 4 3 4 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 5 99
Sujeto 3
4 5 3 5 4 3 5 5 4 5 5 3 3 5 3 5 3 4 5 2 4 5 4 5 4 3 106
Sujeto 4
3 5 4 2 5 4 2 3 2 3 5 3 5 4 5 4 3 4 3 5 4 5 3 4 5 3 98
Sujeto 5
4 3 5 3 4 5 3 5 4 4 3 5 3 3 3 5 4 5 4 5 3 3 5 4 5 4 104
Sujeto 6
3 4 4 5 3 4 3 5 5 5 3 5 3 5 4 2 5 4 5 5 4 5 3 4 5 5 108
Sujeto 7
4 4 3 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 103
Sujeto 8
4 3 5 3 4 3 3 5 4 5 5 5 2 3 3 5 3 4 3 2 4 5 5 5 4 5 102
Sujeto 9
3 5 4 2 5 4 5 3 3 3 5 3 5 4 5 4 4 4 5 3 4 5 3 4 3 3 101
Sujeto 10
4 3 3 5 4 3 5 3 4 4 5 5 3 5 3 5 4 5 4 5 3 3 5 4 5 4 106
159
ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS
N Varianza
VAR01 10 ,267
VAR02 10 ,667
VAR03 10 ,767
VAR04 10 1,511
VAR05 10 ,544
VAR06 10 ,400
VAR07 10 1,433
VAR08 10 1,067
VAR09 10 ,767
VAR10 10 ,667
VAR11 10 ,900
VAR12 10 ,889
VAR13 10 1,344
VAR14 10 ,622
VAR15 10 ,622
VAR16 10 ,900
VAR17 10 ,456
VAR18 10 ,444
VAR19 10 ,622
VAR20 10 1,511
VAR21 10 ,233
VAR22 10 1,067
VAR23 10 ,767
VAR24 10 ,178
VAR25 10 ,844
VAR26 10 ,844
∑Si 2
20,333
2
Suma (St ) 10 10,600
N válido (según lista) 10
160
Fórmula del Alfa de Cronbach
K  si 2 
 1  
K  1  ST 2 
Dónde:
α = Coeficiente de confiabilidad.
K = Número de ítems.
ST2 = de los puntajes de los totales.
Σsi 2
= Sumatoria de la varianza de los puntajes de cada ítems
Al realizar los cálculos se obtuvo el siguiente resultado:
  26 1– 20,333 =
26-1 10,600
  26 0,918 =
26-1
  26 0,918 =
26-1
  1,04 0,918 = 0,954
161

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

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