La

 falacia  del  planeamiento  estratégico    

Por  Guillermo  Bilancio  
 
Introducción    
 
Desde  fines  de  los  años  ’50  y  comienzo  de  los  ’60,  el  Planeamiento  Estratégico  ha  sido  el  
tema    más  sofisticado  del  management.  
Mintzberg,  Ansoff,  Drucker,  Ackoff,  entre  otros  académicos  y  “gurúes”,  han  buscado  
delinear  los  conceptos  de  la  planificación  estratégica,  en  tanto  que  otros  autores  
trabajaron  intensamente  en  lo  que  se  llama  el  proceso  de  planeamiento  estratégico.  
 
El  planeamiento  estratégico  reinó  en  el  mundo  del  management  hasta  comienzos  y  
mediados  de  los  ’80.  
Y  es  lógico.  
En  un  mundo  sin  demasiadas  sorpresas  –aparentemente-­‐  la  planificación  a  largo  plazo  se  
transformó  en  la  guía  para  la  acción  de  las  empresas.  
Las  compañías  que  se  desempeñaban  en  sectores  tradicionales  y  especialmente  en  
industrias  de  capital  intensivo,  pusieron  énfasis  en  el  orden  y  el  control  de  un  proceso  de  
planificación  como  eje  para  coordinar  las  actividades  de  la  empresa,  pero  también  para  
prepararse  para  lo  inevitable,  prevenir  lo  indeseable  y  controlar  lo  controlable.  
   
La  sofisticación  del  proceso  de  planeamiento,  considerando  un  contexto  de  turbulencia  
manejable,  le  dio  la  denominación  de  estratégico.  
Porqué?  
Tal  vez  porque  era  una  manera  de  acercarse  al  concepto  de  estrategia.  Tal  vez  porque  era  
la  alternativa  para  controlar  el  futuro.  
 
Por  eso  el  Planeamiento  Estratégico  surge  como  una  actividad  exclusiva  de  la  alta  
dirección,  considerando  que  su  esencia  tenía  que  ver  con  el  futuro,  su  anticipación  y  
comprensión.  
 
Si  el  contexto  no  hubiera  presentado  la  transitoriedad  y  la  incertidumbre  que  vivimos  a  las  
puertas  del  siglo  XXI,  seguramente  hubiéramos  podido  pensar  una  empresa  desde  un  
plan.  
 
La  complejidad,  la  novedad,  la  diversidad  y  la  velocidad  de  los  cambios  de  fin  de  siglo  
determinaron  el  necesario  ajuste  del  concepto.  
 
La  planificación  es  insuficiente  en  un  mundo  dónde  predomina  la  ruptura.  
 
 
Enfoques  
 
No  tardaron  en  aparecer  diferentes  enfoques  en  el  proceso  de  planeamiento  estratégico.  
 
Si  bien  presentaban  diferencias,  todos  tenían  en  común  checklists,  tablas,  matrices,  
diagramas  y  técnicas  para  trabajar  sobre  las  4  jerarquías  básicas:  Objetivos,  Presupuestos,  
Estrategias  y  Programas.  
 
La  metodología  básica  se  sustenta  en  un  proceso  de  análisis,  formulación  e  
implementación  de  la  estrategia.    
 
Pero  lo  central  tiene  que  ver  con  los  enfoques  de  las  diferentes  escuelas  acerca  del  
proceso  de  Planeamiento  Estratégico.  
 
La  escuela  de  diseño  plantea  el  clásico  FODA,  basado  en  las  siguientes  premisas:  
 - La  formulación  de  la  estrategia  debe  ser  controlada  y  formalizada  como  un  
proceso  desagregado  en  diferentes  fases.  
- La  responsabilidad  del  proceso  de  del  CEO,  único  “arquitecto”  del  proceso.  
- Las  estrategias  que  surjan  del  proceso  deben  se  explicadas  e  implementadas  a  
través  de  objetivos,  planes  y  programas  de  acción.  
 
Ansoff,  sostiene  la  premisa  de  un  proceso  “cuasi-­‐analítico”,  enfatizando  en  relaciones  
lógicas,  decisiones  en  cascada  y  una  serie  de  fases  en  el  desarrollo  del  proceso  al  que  
Ansoff  le  da  un  claro  enfoque  de  “estrategia  corporativa”.  
Así  dentro  de  los  pasos  a  seguir  plantea:  
- La  definición  de  una  jerarquía  de  objetivos.  
- La  construcción  de  un  perfil  de  habilidades  basadas  en  la  adecuación  de  
sinergias  y  en  un  analítico  “framework”  de  análisis  de  fortalezas  y  debilidades.  
- Una  cuidadosa  evaluación  del  cumplimiento  de  la  jerarquía  de  objetivos.  
 
George  Steiner  plantea  desde  otra  visión,  un  proceso  de  planeamiento  dirigido  a  “ligar”  el  
plan  con  la  acción.  Involucra  a  todas  las  áreas  y  actividades  funcionales  de  la  empresa,  y  
propone  una  programación  de  mediano  alcance  que  supone  de  5  años.  
 
Porter,  en  una  entrevista  en  The  Economist,  plantea  que  la  respuesta  al  diseño  de  una  
estrategia  es  el  Planeamiento  Estratégico.  
 
La  lista  de  autores  y  propuestas  es  interminable.  Las  metodologías  que  ayudan  al  análisis  
también.  
 
La  falacias  
 
Henry  Mintzberg  plantea  tres  falacias  en  el  concepto  de  Planeamiento  Estratégico:  
 
La  primera  de  las  falacias  tiene  que  ver  con  la  Predeteminación.  
El  planeamiento  estratégico  se  plantea  como  una  herramienta  de  predictibilidad  respecto  
del  futuro.  
Muchos  de  sus  adeptos  sugirieron  que  podían  preverse  las  discontinuidades,  a  punto  tal  
de  entender  al  planeamiento  y  al  presupuesto  como  una  base  sólida  para  hacer  frente  a  la  
turbulencia.  
 
La  segunda  falacia  tiene  que  ver  con  la  Separación  entre  la  estrategia  y  la  operación.  
Supone  un  planeamiento  estratégico,    más  abstracto,  de  más  largo  plazo,  frente  a  un  
planeamiento  operacional  dirigido  al  día  a  día.  
En  este  punto  se  plantea  al  análisis  del  bosque  y  del  árbol  en  tiempos  asincrónicos,  
cuándo  en  realidad  todos  acordamos  que  la  problemática  de  entender  el  contexto  tiene  
que  ver  con  evaluar  el  árbol  y  el  bosque  a  mismo  tiempo.  
Otro  de  los  puntos  clave  de  esta  falacia,  tiene  que  ver  con  la  actividad  de  los  gerentes  de  
planeamiento  ó  “strategic  managers”,  como  conductores  del  proceso,  separados  de  la  
operación.  
 
La  falacia  número  tres  es  la  Formalización  del  proceso.  
Suponer  que  la  creatividad  y  la  ruptura  puede  institucionalizarse  y  programarse  es  una  de  
las  falacias  clave  del  Planeamiento  Estratégico.  
El  más  elaborado  proceso  de  planeamiento  no  es  sinónimo  de  éxito.  
 
Pero  estas  falacias  acerca  del  planeamiento  estratégico  no  implican  que  el  planeamiento  
no  resulte  una  disciplina  fundamental.  
 
Estrategia  y  Planeamiento  
 
La  estrategia  tiene  que  ver  con  el  descubrimiento,  con  la  exploración,  con  las  ideas.    
Esa  estrategia  está  directamente  relacionada  con  la  resolución  del  conflicto,  que  tiene  
directamente  que  ver  con  los  valores  y  que  tiene  como  salida  la  Misión.  
 
El  Planeamiento,  en  cambio,  tiene  su  punto  de  partida  una  vez  resuelto  el  conflicto,  es  
decir,  debe  partir  necesariamente  de  una  Misión,  ya  que  el  planeamiento  no  ayuda  con  
los  valores.  
 
Si  la  estrategia  explora  y  lidera  las  ideas,  el  Planeamiento  relaciona,  conecta  y  coordina  el  
proceso  de  “ligar”  las  ideas  con  la  acción.  
 
Siguiendo  a  March  y  Simon,  el  planeamiento  debe  convertir  la  Misión  en  procedimientos  
que  presciban  comportamientos  coordinados.  
 
En  definitiva,  no  es  otra  cosa  que  un  proceso  cognitivo  que  ayuda  a  comprender  y  evaluar  
el  negocio,  para  luego  relacionar  y  simular  situaciones  que  ayuden  a  resolver  problemas  y  
reducir  la  incertidumbre.  
Planificamos  porque  no  contamos  con  los  datos  ciertos  para  actuar  directamente.  El  
planeamiento  es  la  simulación  del  negocio  antes  del  proceso  de  ensayo  y  error  que  
propone  la  estrategia.  
 
En  consecuencia,  la  estrategia  explora,  el  planeamiento  relaciona  y  la  operación  aplica.  
No  hay  estrategia  y  acción  sin  planificación.    
 
El  talento  del  planificador  no  es  genético,  como  el  talento  del  estratega.  
 
Así  podemos  entender  al  Planeamiento  desde  una  dimensión  de  aprendizaje.  No  adivina  
el  futuro,  sino  que  su  simulación  permite  comprender  los  fracasos.  
Predecimos  para  entender.  
 
Profundizando  a  Simon,  podemos  delinear  6  premisas  clave  sobre  el  planeamiento:  
 
Primero,  sin  Misión  no  tiene  sentido  el  planeamiento.  
Segundo,  explorada  y  manifestada  la  Misión,  dejamos  de  ocuparnos  de  actores,  poder  y  
voluntad  para  pasar  a  un  modelo  hipotético-­‐deductivo.  
Tercero,  el  planeamiento  es  clave  para  diseñar  el  futuro  posible.  
Cuarto,  el  propósito  central  de  planeamiento  es  unir  el  hoy  con  el  mañana  estableciendo  
programas  de  acción.  
Quinto,  el  proceso  de  planeamiento  busca  lograr  la  comprensión  a  través  de  un  sistema  
que  facilita  la  decisión  grupal.  
Sexto,  el  planeamiento  es  un  concepto  que  debe  controlar  la  visión  del  negocio  con  la  
realidad  de  los  hechos.  
 
En  definitiva,  el  planeamiento  tiene  una  incidencia  clave  en  el  éxito  de  la  gestión  de  la  Alta  
Dirección.  
Coordina  las  ideas  con  la  acción,  hace  que  se  hagan  las  cosas.  
 
De  la  estrategia  a  la  acción  
 
Estamos  acostumbrados  a  decidir  en  tres  niveles:  Un  nivel  estratégico,  otro  de  
planeamiento  y  un  nivel  operativo.  
 
El  nivel  estratégico  supone  convivir  en  el  ámbito  de  la  Alta  Dirección,  a  partir  de  la  Visión,  
la  Misión  y  los  procesos  de  acople  cultural  que  permitan  alinear  la  cultura  con  la  
estrategia.  
El  nivel  de  planeamiento  prevé  un  rol  de  gerencia  de  “interfase”.  Si  el  planeamiento  
relaciona,  “liga”  la  estrategia  con  la  acción,  exige  al  nivel  gerencial  un  rol  “totalizador”  
además  del  necesario  para  conducir  su  área  funcional.  
Esa  gerencia  de  interfase  es  un  “carrier”  que  transporta  las  decisiones  estratégicas  hasta  
las  áreas  funcionales  que  directamente  las  llevan  a  la  acción  concreta.  
En  este  punto,  el  nivel  gerencial  se  ocupa  de  traducir  la  Visión  en  objetivos  generales,  
desarrollar  a  partir  de  la  Misión  del  negocio  un  Plan  de  Negocios  y,  adicionalmente  al  
proceso  de  acople  cultural,  asegurar  el  acople  funcional  entre  las  áreas  responsables  de  la  
operación.  
Ese  mismo  nivel  gerencial,  usando  su  otro  “sombrero”,  es  el  guía  de  la  operación  concreta,  
llevando  los  objetivos  generales  a  objetivos  funcionales,  el  plan  de  negocios  a  planes  
funcionales  y  el  acople  funcional  llevarlo  a  la  acción  concreta.  
 
Este  proceso  de  llevar  la  estrategia  a  la  acción  exige  un  nuevo  concepto  de  control.  
Acostumbrados  a  revisar  la  acción  en  forma  excluyente,  el  planeamiento  en  su  verdadera  
dimensión  propone  un  proceso  que  permita  recorrer  el  camino  inverso,  es  decir,  de  la  
acción  a  las  ideas.  
 
Allí  se  hace  presente  el  planeamiento  en  su  verdadera  dimensión:  asociando  conceptos,  
eligiendo  un  camino  y  comunicando  el  camino  para  que  otros  lo  sigan.  
 
Pero  todo  a  partir  de  un  input,  la  estrategia.  
 
 
 
Conclusiones  
 
Una  empresa  debe  basarse  en  la  comprensión  creativa  de  las  turbulencias  de  los  
mercados  y  de  los  sectores  industriales.  
 
Muchas  veces  nos  encontramos  con  gerentes  que  piden  permanentemente  realidad  y  
planificación  a  sus  colaboradores.  Y  eso  no  está  mal,  pero  lo  que  se  ambiciona  difícilmente  
se  alcanzará  sí  no  se  propone  traer  el  futuro  al  presente.  
 
El  planeamiento  estratégico  se  presentó  como  una  herramienta  para  pensar  el  futuro.  
Pero  rara  vez  un  plan  hace  algo  más  que  proyectar  el  presente  al  futuro.  
Porque  se  maneja  en  un  estadío  de  experiencia,  en  un  ajuste  de  recursos  y  capacidades,  
mientras  que  la  estrategia  se  maneja  en  un  estadío  de  valores,  de  lenguaje  nominal,  flojo  y  
desestructurado.  
 
Ese  casualmente  es  el  estadío  que  permite  traer  el  futuro  al  presente.  
 
No  podemos  planificar  lo  impensado,  lo  nuevo,  la  ruptura.  No  podemos  planificar  lo  que  
tiene  que  ver  con  lo  existencial.  
 
El  planeamiento  no  es  estratégico.    
La  estrategia  es  el  input  del  planeamiento.  
La  estrategia  lidera  las  ideas  y  el  planeamiento  las  conecta  con  la  acción.  
 
La  verdadera  estrategia  es  bastante  más  que  la  prolija  aplicación  de  una  técnica  y  de  un  
análisis  profundo  de  situaciones  complejas.  
 
El  planeamiento  es  una  técnica  posible  para  los  analíticos.  Y  esencial  para  poner  ideas  en  
acción.  
 
La  estrategia  es  para  una  especie  diferente,  depende  de  los  valores.