GESTÃO DE INOVAÇÃO

E TECNOLOGIA
AULA 1

Profª Dayse Mendes

 CONVERSA INICIAL

O objetivo geral desta primeira aula de Gestão de Inovação e Tecnologia,

é que você conheça conceitos iniciais necessários para o entendimento do que
é a inovação e de como ela se apresenta no universo organizacional.
Para tanto, abordaremos:

1. Uma introdução geral sobre o tema inovação, em especial diferenciando

invenção de inovação;
2. Uma lista de oito elementos tidos como essenciais pela consultoria
McKinsey & Company para que as empresas ser transformem em líderes
inovadoras;
3. A forma como se deve entender o processo de estratégia de inovação nas
empresas, com inovações fechadas e abertas;
4. Os elementos concretos de cultura e os fatores percebidos de inovação
relevantes para que uma empresa apresente uma cultura de inovação; e,
finalmente,
5. A relação entre criatividade e inovação.

TEMA 1 – INOVAÇÃO: UMA INTRODUÇÃO

Inovação é assunto fundamental no que se refere à vantagem competitiva

das organizações. À medida que a concorrência foi se acirrando ao longo do
século XX, adentrando o século XXI, as organizações tiveram de buscar um
modo de se diferenciar, pois não era mais possível manter um negócio sem
inovar. Assim, o tema inovação passou a chamar a atenção de uma série de
pesquisadores. Destaca-se, entre esses, Schumpeter, talvez o primeiro
economista a se preocupar com o assunto no início do século XX, com seu
conceito de destruição criativa, um processo constante de transformação que
destrói estruturas econômicas que já não são mais eficazes, criando novas.
Outro destaque está no Minnesota Innovation Research Program, um grupo de
pesquisadores liderados por Andrew H. Van de Ven, dedicado a entender vários
aspectos do tema inovação, em especial a visualização, ao longo do tempo, de
fatores que propiciam ou inibem o surgimento de inovações em uma
organização.
Embora exista uma série de autores e pesquisadores sobre o tema, de
uma forma geral todos concordam com a ideia de que a inovação pode ser
2
 entendida como uma mudança no estado natural das coisas, obtida por meio de
alterações significativas e implantada com sucesso em produtos (bens ou
serviços) ou processos.
Dessa forma, inovar significa a capacidade das pessoas de utilizar sua
criatividade, seus conhecimentos e suas habilidades para instituir uma mudança
que altere o status quo de um novo produto, de uma nova tecnologia, de um
novo processo produtivo, ou mesmo na criação de um novo mercado. Assim a
organização, ao inovar, está criando valor agregado a seu produto ao
disponibilizar soluções cada vez melhores para suprir as necessidades de seus
clientes. Esse ponto de vista corrobora com o posicionamento de Higgins (1995),
que define inovação como “o processo de criar algo novo com valor significativo
para um indivíduo, um grupo, uma organização, uma indústria, ou mesmo a
sociedade como um todo”.
Conforme Mattos e Guimarães (2012, p. 63), a inovação acontece em
duas etapas distintas: “uma delas é a geração de ideia ou invenção; a outra, a
conversão daquela ideia em um negócio ou outra aplicação útil, de modo que:

INOVAÇÃO = INVENÇÃO + COMERCIALIZAÇÃO”

Pode-se dizer que invenção e inovação são dois processos distintos da

introdução de uma nova tecnologia. A invenção, nesse sentido, é a criação
tecnicamente factível de novos produtos ou novos processos. Assim, a invenção
não se confunde com a descoberta, que é a revelação de algo preexistente na
natureza. A invenção é o resultado do esforço de criação de algo novo.
Já a inovação, vista como um processo, é a invenção aplicada pela
primeira vez. É a transformação de uma ideia tecnicamente viável em um
produto com aceitação comercial. Assim, é, ao mesmo tempo, um fato técnico
e um fato econômico. Nesse sentido, o inventor normalmente não será o
inovador. O inovador normalmente será uma empresa ou uma unidade
produtiva.
Finalmente, é importante observar que a inovação em uma organização
pode ser classificada em diferentes tipos, quais sejam: inovações incrementais,
inovações radicais e inovações fundamentais:

 A inovação incremental acontece quando são feitas pequenas

melhorias em um produto ou nos processos empregados em sua
fabricação. Essas mudanças geralmente aperfeiçoam o
desempenho funcional – ou, pelo menos, a percepção que o usuário

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 tem de seu desempenho –, reduzem seus custos ou aumentam a
eficiência e a qualidade dos respectivos processos de produção.
Um exemplo desse tipo de inovação seria a introdução de
compensadores de temperatura nos volantes de relógio de pulso
mecânicos para aumentar sua precisão;
 A inovação radical acontece quando são realizadas grandes
melhorias em um produto. Essas mudanças frequentemente fazem
com que os princípios de funcionamento do produto ou dos
processos de produção sejam alterados, envolvendo uma nova
tecnologia que torna obsoleta a que era anteriormente empregada
e, às vezes, exige o desenvolvimento de novos canais de
marketing. Um exemplo desse tipo de inovação seria o relógio de
quartzo, que emprega tecnologia eletrônica em substituição à
mecânica, não requerendo uma rede de relojoeiros qualificados
para serviço pós-venda;
 A inovação fundamental ocorre quando o impacto da inovação for
de tal natureza que possibilita o desenvolvimento de muitas outras
inovações. Exemplos desse tipo de inovação são vários nas áreas
de computação, comunicações, biotecnologia, materiais polímeros,
entre outros. (Mattos; Guimarães, 2012, p. 68, grifo nosso)

TEMA 2 – OS OITO ELEMENTOS DA INOVAÇÃO

Na busca de entender o processo de inovação, que é um processo

essencialmente empresarial, em 2015 a empresa de consultoria McKinsey &
Company publicou um artigo no qual lista oito elementos essenciais para as
empresas inovarem. Para chegar a esse resultado, a Mckinsey entrevistou
líderes de mais de 300 organizações. Jong, Marston e Roth, autores do artigo,
argumentam que fatores estratégicos e organizacionais são o que separam as
organizações inovadoras que obtém sucesso daquelas que fracassam. Esses
oito elementos seriam: aspirar, escolher, descobrir, evoluir, acelerar, escalar,
estender e mobilizar. Segue uma explicação de cada um desses elementos.

2.1 Aspirar

De acordo com Jong, Marston e Roth (2015), utilizar uma visão de longo
alcance ousada, porém realista, aliada a estimativas concretas de quanto valor
uma inovação arrojada gera pode contribuir para alavancar ações de inovação
em uma organização. Contudo, os autores alertam que somente o desejo e a
inspiração não são suficientes para motivar CEOs a saírem de sua zona de
conforto para arriscar em ideias inovadoras. Assim, “quantificar uma meta de
inovação para o crescimento e torná-la parte explícita dos planos estratégicos
futuros ajuda a solidificar a importância e a responsabilidade pela inovação”
(Jong; Marston; Roth, 2015, p. 1). Ou seja, investimentos em inovação só
acontecerão se as metas a serem alcançadas com a sua inserção na empresa

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 forem grandes o suficiente para correr o risco. Além disso, a aspiração não deve
ser de uma só pessoa, mas distribuída na organização na forma de metas de
desempenho e cronogramas para que todos participem e se sintam
responsáveis pelo processo inovador.

2.2 Escolher

Muitas empresas enfrentam dificuldades para inovar. Mas, conforme

Jong, Marston e Roth (2015), o problema não está na escassez de novas ideias,
e sim na determinação de quais ideias apoiar e dimensionar. Para os autores,
esse tipo de escolha pode ser particularmente problemático em grandes
empresas na medida em que apoiar inovações possa parecer arriscado demais,
até que a dinâmica competitiva do mercado force mudanças dolorosas. Nesse
momento, é possível que a inovação já seja tardia, e a empresa não consiga
mais acompanhar seus competidores. Os autores seguem comentando que
gerenciar a inovação em uma empresa, portanto, é um gerenciamento de riscos,
tendo em vista a dificuldade de eliminá-los.
Ainda sobre a escolha, é preciso observar a dificuldade quanto à obtenção
das inovações, visto que não há como saber exatamente em que lugares
inovações valiosas surgirão, e procurar em todos eles é impraticável. Dessa
forma, é necessário, segundo Jong, Marston e Roth (2015), criar na empresa
processos de identificação e delimitação da busca dessas inovações, podendo
“abranger desde visões intuitivas do futuro até análises estratégicas
cuidadosamente escrutinadas”, bem como a avaliação dos investimentos,
verificando se são suficientes para suportar as oportunidades mais valiosas.
Finalmente, quando as oportunidades de inovação foram definidas,

as empresas precisam de transparência sobre o que as pessoas estão

trabalhando e um processo de governança que avalia constantemente
não apenas o valor esperado, o tempo e o risco das iniciativas no
portfólio, mas também sua composição geral. Não há uma mistura
única que seja universalmente correta. A maioria das empresas
estabelecidas erra ao sobrecarregar seus canais de inovação com
projetos relativamente seguros, de curto prazo e incrementais, que têm
pouca chance de realizar suas metas de crescimento ou permanecer
dentro de seus parâmetros de risco. Alguns se espalham por muitos
projetos, em vez de se concentrarem naqueles com o maior potencial
de sucesso e em obter recursos para vencer. (Jong; Marston; Roth,
2015, p. 3)

A tendência de apostar em vários pequenos projetos força o processo de

inovação da empresa a uma situação estagnada de incrementalismo que, ao fim,

5
 não fomenta o surgimento de inovações realmente importantes para a
organização.

2.3 Descobrir

As inovações são pensadas, no senso comum, como relacionadas ao

desenvolvimento de produtos ou processos por meio de criatividade excepcional.
As empresas podem realmente contar com ideias totalmente diferenciadas, mas
elas não são comuns. Assim, conforme Jong, Marston e Roth (2015, p. 6), para
descobrir inovação, é necessária uma procura metódica em três áreas
diferentes: “um problema de valor a ser resolvido, uma tecnologia que possibilite
uma solução para esse problema e um modelo de negócios que gere dinheiro a
partir dela”, podendo incluir nesse processo de busca e descoberta parcerias
que geram insights para a inovação. Os autores ressaltam que o uso ativo de
protótipos pode ajudar as empresas a continuarem aprendendo à medida que
desenvolvem, testam, validam e refinam suas inovações. Assim, a mera ideia ou
a descoberta da ideia não são suficientes; é preciso colocar a ideia em prática
para que o processo de descoberta seja útil.

2.4 Evoluir

Para atuar de forma eficaz com inovações, não basta que a empresa
enfatize a inovação de seus produtos. Para Jong, Marston e Roth (2015), é
preciso inovar no modelo de negócios da empresa, pois é ele que interfere na
cadeia de valor da organização, mantém os processos de inovação
acontecendo, assim como a competitividade da empresa. De acordo com os
autores, a maioria das grandes empresas fica com receio de alterar seu modelo
de negócios central até que ele esteja visivelmente ameaçado. Nesse momento,
talvez seja tarde demais para a mudança necessária. Assim, empresas que
inovam em seu modelo de negócios reavaliam constantemente sua posição na
cadeia de valor, apostando em projetos piloto e experimentos longe do negócio
principal para ajudar a combater concepções limitadas do que são e do que
fazem.

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 2.5 Acelerar

A concorrência deve ser enfrentada por meio de desenvolvimento rápido

e eficaz da organização e lançamento de inovações. Processos excessivamente
cautelosos de governança podem suspender ou desacelerar a inovação da
empresa. Atestam Jong, Marston e Roth (2015) que um número surpreendente
de importantes inovações foi, na verdade, fruto de dissidentes das empresas. Há
que se manter um equilíbrio entre a burocracia necessária, que deve ser mantida
sob controle, e a pressa para estar no mesmo passo ou à frente do mercado. Os
autores entendem que são os ciclos contínuos de aprendizado e os caminhos de
decisão claros que ajudam a possibilitar a inovação na empresa, e que os
gerentes “com conhecimento, habilidades e experiência corretos tomam as
decisões cruciais em tempo hábil, de modo que a inovação se mova
continuamente por uma organização de maneira a criar e manter a vantagem
competitiva, sem expor uma empresa a riscos desnecessários” (Jong; Marston;
Roth, 2015, p. 8).
Outro fator de aceleração é a busca de relacionamento com o cliente, pois
é necessário derrubar as barreiras entre uma ótima ideia e o usuário final.
Novamente, cabe ao gestor se encarregar do projeto de inovação e se
responsabilizar por orçamento, tempo de comercialização e especificações
relativas à inovação. Além disso, conforme Jong, Marston e Roth (2015, p. 8-9),
a equipe do projeto precisa ser multifuncional, visto que a “colaboração
multifuncional pode ajudar a garantir o envolvimento do usuário final em todo o
processo de desenvolvimento”; “[...] quanto mais rápida e frequentemente uma
equipe de projeto obtém e usa feedback, mais rapidamente obtém um ótimo
resultado final”.

2.6 Escala

De acordo com Jong, Marston e Roth (2015), considerar a magnitude e o

alcance apropriados de uma determinada inovação é importante, pois somente
assim se garante que a empresa disponibilizará os recursos necessários e
evitará os riscos envolvidos na execução da inovação. Os autores afirmam que
“Recursos devem ser organizados para garantir que um novo produto ou serviço
possa ser entregue rapidamente no volume e na qualidade desejados.
Instalações de manufatura, fornecedores, distribuidores e outros devem estar

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 preparados para executar um lançamento rápido e completo” (Jong; Marston;
Roth, 2015, p. 10).

2.7 Ampliar

Ampliar em inovação significa buscar colaboração externa inteligente, já

que talento e conhecimento transcendem cada vez mais as fronteiras
empresariais e geográficas. É com a colaboração externa que surgem novas
maneiras de criar valor para seus clientes e contribuir para uma melhor
sobrevivência dos parceiros no ecossistema socioeconômico.
Como comentam Jong, Marston e Roth (2015), essa colaboração com
parceiros de fora da empresa não precisa envolver somente a criação de novas
ideias. É possível também compartilhar custos e rotas mais eficazes para ganhar
o mercado.
Há caminhos a seguir na busca desses parceiros externos, como, por
exemplo, descobrir com quais parceiros já estão trabalhando; decidir em quais
redes apoiar suas estratégias de inovação; revisar com regularidade suas redes,
ampliando-as e ajustando-as conforme apropriado e usando incentivos e
estruturas contratuais para motivar parceiros de negócios de alto desempenho.
Também é relevante esclarecer o que se pode oferecer ao parceiro: marca,
alcance, acesso, entre outras vantagens (Jong; Marston; Roth, 2015).

2.8 Mobilizar

A mobilização diz respeito à forma como a empresa estimula, incentiva,

apoia e recompensas as pessoas pelo seu comportamento inovador. Jong,
Marston e Roth (2015) afirmam que, quando uma empresa estabelece metas
financeiras para inovação, define espaços de mercado, esclarece as
responsabilidades e usa incentivos e recompensas apropriados, as pessoas
passam a ter maior foco no que estão realizando ou desenvolvendo.
Também podem ser necessárias mudanças organizacionais, de forma a
promover a colaboração, o aprendizado e a experimentação. As empresas
devem se estruturar – ou reestruturar, se necessário – de maneira a ajudar as
pessoas a compartilhar ideias e conhecimento livremente. Esse cuidado é
relevante porque a colaboração interna e a experimentação podem levar muito
tempo para se estabelecer, particularmente em empresas grandes e maduras,

8
 com culturas e formas de trabalho previamente estabelecidas. Em um cenário
assim, é possível adotar novas formas de trabalho em que grupos responsáveis
por inovações importantes trabalhem sem as restrições do ambiente normal,
enquanto a organização continua com sua estrutura tradicional.
Finalmente, em termos de mobilização, Jong, Marston e Roth (2015)
dizem que as grandes empresas têm dificuldade em se reinventar, em termos de
cultura e estrutura organizacionais, para se tornar inovadoras líderes. Assim, a
excelência em inovação é construída com esforço de vários anos e afeta grande
parte, senão toda a estrutura da empresa.

2.9 Os oito elementos como um sistema operacional

Como a inovação é um esforço complexo de toda a empresa, exige um

conjunto de práticas e processos transversais de estruturação, organização e
incentivo. Considerados em conjunto, os fundamentos descritos pela consultoria
McKinsey & Company constituem um sistema operacional para que a empresa
encontre os melhores caminhos para a inovação.

Figura 1 – Teste de inovação

Fonte: McKinsey, 2015.

TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

O conceito de estratégia nas organizações é um conceito de longo prazo,

pois as estratégias delimitam como a organização vai alcançar seus objetivos e
cumprir sua missão. Assim, ao tratar de inovação, a empresa não pode pensar

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 nesta como um projeto de curto prazo, ou como uma tática para obter um
resultado instantâneo.
Além dessa consciência, a empresa precisa estabelecer se está aberta ou
não a relacionamentos externos para o desenvolvimento de inovações, visto que
inovações abertas e fechadas coexistem na sociedade e nas empresas, e que,
para cada uma delas, a lógica estratégica é diferente.
Para Carvalho (2009), essas duas formas diferentes de pensar a
estratégia de inovação em uma organização precisam ser conhecidas para que
as empresas possam ter sucesso em suas atividades de inovação. A autora
segue explicando que a estratégia de inovação fechada é tradicional e bem
conhecida no mercado. Já a estratégia de inovação aberta é mais recente e
ainda merece estudos mais aprofundados, mas traz vantagem competitiva às
organizações que vêm se arriscando a utilizá-la. Acompanhe, a seguir,
explicação mais detalhada de cada uma das estratégias.

3.1 Estratégia de inovação fechada

Para as empresas que usam da estratégia de inovação fechada, o foco é

gerar valor à organização por meio da introdução pioneira da inovação no
mercado. Assim, ao sair na frente de suas competidoras, a empresa tem por
vantagem competitiva ser reconhecida no mercado pela inovação e, em um
primeiro momento, poder estabelecer o preço de mercado dessa inovação.
Conforme Carvalho (2009), essa é uma ideia clássica de estratégia, que
demanda a construção de barreiras efetivas para os demais competidores por
meio de dois possíveis caminhos: a capacidade de 1) criar mais valor agregado
ao cliente do que os concorrentes, a um custo mais alto; ou de 2) criar o mesmo
valor, mas a um custo mais baixo e, por consequência, a um preço mais atrativo
em relação aos concorrentes. A autora ressalta que, no caso das inovações, há
um maior alinhamento com um tipo de estratégia, denominada na literatura de
“estratégia genérica de diferenciação”1, em que se busca aumentar a margem
de contribuição pela identificação e satisfação do conjunto de requisitos dos
consumidores que, se convertidos em características dos produtos e serviços,
agregam valor.

1 Esse é um dos tipos clássicos de estratégia definidos por Michael Porter, em sua obra
Estratégia Competitiva, em que o autor comenta a existência de três grandes tipos distintos de
estratégia genéricas: a estratégia de liderança no custo total, a estratégia de diferenciação e a
estratégia de enfoque.
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 O grande problema desse tipo de estratégia está em sua manutenção
como vantagem competitiva para a empresa, visto que as características que
delimitam um produto inovador, de forma geral, podem ser rapidamente
copiadas, e até mesmo melhoradas por competidores que se especializam na
imitação.

Por isso, é necessário neste contexto estar sempre em movimento e

inovando, mais rápido que os concorrentes. A velocidade de imitação
e de obsoletização das inovações parece também ter corroborado para
que as bases da criação e retenção de valor do modelo de inovação
fechada se corroam rapidamente no atual cenário competitivo.
(Carvalho, 2009, p. 29)

3.2 Estratégia de inovação aberta

A inovação aberta parte para ações de extrema oposição à ideia

estratégica clássica de impor barreiras aos concorrentes para obter vantagem
competitiva. A lógica dessa nova estratégia organizacional é destruir as barreiras
“em busca de novos modelos de negócio baseados em aproveitar a capacidade
criativa coletiva” (Carvalho, 2009, p. 33-34).
Assim, a construção de redes de relacionamento e de parceiros externos
para o desenvolvimento das inovações passa a ser a nova forma de garantir
vantagem competitiva. De acordo com Chesbrough e Appleyard (2007 apud
Carvalho, 2009, p. 34), essas novas bases de obtenção de vantagens
competitivas dependem “das comunidades, ecossistemas e redes de inovação,
que devem criar valor e trazer benefícios coletivos”.
No entanto, para que esses valores e benefícios coletivos sejam efetivos,
é necessário repensar o modelo de negócio das organizações que participam
dessas redes. Assim, é necessário não só um conhecimento sobre a inovação
em si, mas também sobre como coordenar esse tipo de ação conjunta e
colaborativa, de forma a prover valor a todos que dela participam.
Pensando em como contribuir para o entendimento dessas ações,
Chesbrough e Appleyard (2007) propõem uma matriz bidimensional, em que se
cruza criação e captação de valor. A criação pode ser desenvolvida dentro da
própria empresa (in-house) ou, no outro extremo, o processo pode ser orientado
por uma comunidade (community-driven). Por outro lado, na dimensão da
captação, o valor pode ser adquirido por uma empresa (company) ou, na outra
ponta, pelo ecossistema como um todo (ecosystem). Os autores apresentam

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 como exemplo extremo de inovação aberta a Wikipedia, que teria tanto sua
criação como a captação de valores totalmente na dimensão do ecossistema.

Figura 2 – Criação de valor X captação de valor

Fonte: Chesbrough; Appleyard, 2007, p. 63.

Os autores ainda complementam que é possível observar que as bases

estratégicas de inovação aberta começaram a ser delineadas no segmento de
software livre e se expandem para outros setores. Dessa forma, é possível
observar novos modelos de negócio trabalhando em seus processos de
inovação tanto com elementos da inovação aberta quanto da inovação fechada.
Por outro lado, alertam Chesbrough e Appleyard (2007), há novos desafios que
devem ser enfrentados para tornar esses modelos sustentáveis a longo prazo,
como a necessidade de atrair e reter as empresas para as comunidades
colaborativas de inovação, cobrindo todos os custos fixos da inovação.

3.3 Métricas de inovação

Independentemente de qual estratégia a empresa usa em seus processos

de inovação, é relevante atentar para a necessidade de verificação dos
resultados da estratégia implantada. Assim, faz parte do processo de estratégia
de inovação criar métricas que possam quantificar esse processo.
Muller, Välikangas e Merlyn (2005 apud Pearson, 2011) sugerem métricas
que não se atenham somente ao produto, mas que mensurem outros aspectos
importantes do processo de inovação da empresa. Na Figura 3 é possível
12
 observar essas métricas para empresas que estão iniciando em seus processos
de inovação.

Figura 3 – Métricas para iniciantes na inovação

Fonte: Muller; Välikangas; Merlyn, 2005, citados por Pearson, 2011, p. 115.

TEMA 4 – ELEMENTOS CONCRETOS E FATORES PERCEBIDOS

Ao estudar empresas do ramo têxtil situadas em diversas cidades do

Médio Vale do Itajaí, as autoras Machado, Araújo e Lehmann buscaram
evidências de fatores que contribuem para um ambiente inovador nessas
organizações e como tais fatores estariam relacionados com elementos da
cultura organizacional. O objetivo da pesquisa foi verificar se há relação entre os
elementos de cultura e a constituição de um ambiente inovador nessas
organizações. Conforme as autoras, a literatura indica que a relação entre cultura
e inovação é “natural como o próprio desenvolvimento da cultura” (Machado;
Araújo; Lehmann, 2008, p. 158); os colaboradores de uma organização precisam
conviver com a inovação para assimilá-la, resultando, ao fim do processo, em
uma mudança cultural.
Para a definição dos fatores de inovação, as autoras utilizaram estudos
do Minnesota Innovation Survey (MIS) que identificaram 29 fatores possíveis de
encontrar em um ambiente inovador. Como as autoras definiram inovação como
uma nova ideia que gera resultado, precisaram adequar à sua metodologia os
fatores que levassem esse conceito em consideração. Assim, dos 29 fatores, as

13
 autoras utilizaram 15: eficiência percebida com a inovação; incerteza sobre a
inovação; escassez de recursos; padronização de procedimentos; dependência
de recursos; formalização; eficiência percebida; influência; ambiente
demográfico; ambiente legal/regulador; dimensão da inovação; problemas
identificados; frequência de comunicação.
Quanto aos elementos da cultura organizacional, as autoras buscaram a
utilização dos conceitos clássicos da literatura sobre o tema, como: valores;
crenças e pressupostos; ritos, rituais e cerimônias; histórias e mitos; tabus;
heróis; comunicação; artefatos e símbolos.
O que Machado, Araújo e Lehmann puderam observar foi que, em uma
das organizações, que existe há mais tempo do que as demais estudadas, os
elementos de uma cultura de inovação são mais reconhecidos pelos seus
colaboradores. Em outra organização, mais jovem, os elementos de cultura não
são tão óbvios aos colaboradores, mas, mesmo assim, os fatores de inovação
são reconhecidos e entendidos. Assim, as autoras acreditam que, nessa
organização, a cultura de inovação ainda esteja em construção.

TEMA 5 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Conceituar criatividade não é tarefa simples, posto que a palavra pode

gerar uma série de ideias diferentes acerca de sua significação. Os conceitos
sobre criatividade abarcam elementos distintos, podendo fazer referência a uma
caraterística de uma pessoa, de um processo, de um produto, ou até mesmo de
um contexto social diferenciado. Como a intenção é de relacionar a criatividade
com o processo de inovação nas organizações, escolheu-se um conceito que
parece se adequar mais a essa necessidade. Assim, criatividade é entendida
aqui como

a capacidade cognitiva de um sistema vivo (indivíduo, grupo,

organização) produzir novas combinações (práticas, materiais,
estéticas, semânticas), dar respostas inesperadas, úteis e satisfatórias,
dirigidas a uma determinada comunidade. É o resultado de um
pensamento intencional, posto ao serviço da solução de problemas que
não têm uma solução conhecida ou que admitem mais e melhores
soluções que as já conhecidas. (Tschimmel, 2003 apud Moreira, 2008,
p. 31)

Esse conceito propõe uma visão da criatividade na medida em que dá a

entender que todos os indivíduos e grupos têm a capacidade de criar, opondo-
se a uma ideia mais senso comum de que a criatividade é uma característica de

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 somente alguns indivíduos excepcionais ou iluminados. Nesse sentido, Moreira
(2008, p. 31) propõe que se assiste “a uma mudança de paradigma, de um
mundo definido e concreto para um mundo em constante evolução e
autogeração”. Nesse mundo, qualquer pessoa ou grupo pode gerar, criar e
construir novas ideias. Se essas ações forem intencionais e trouxerem novas
soluções com utilidade e aplicação, elas podem ser denominadas de
criatividade.
Com base nessa conceituação, pode-se ter alguma dificuldade em
diferenciar criatividade de inovação, visto que a criatividade mantém estreita
relação com o conceito de inovação, já que a inovação é geralmente vista como
processo de traduzir ideias em novos produtos ou novos processos (Bruno-Faria
et al., 2013). Mas é importante recordar que a inovação é um processo em que
as ideias ganham uma dimensão econômica que não pode ser dissociada do
processo de criação ou transformação. Assim, criatividade e inovação não
devem ser confundidas. Na verdade, conforme Moreira (2008), a inovação é a
capacidade de um indivíduo, ou de um grupo de indivíduos, de usar a criatividade
para gerar ideias novas e diferenciadas, de modo a colocar essas ideias em
prática, gerando valor.
Bruno-Faria et al. (2013, p. 11) reforçam a diferença entre os conceitos,
chamando a atenção para o fato de que a criatividade pode, em algum momento,
ser individual, enquanto a inovação depende de suporte e de recursos de outros;
além disso, no processo de inovação podem ocorrer “ajustes ou aprimoramento
das ideias anteriormente concebidas, isto é, aprimorar um produto para que se
alcance o êxito necessário no mercado; rever um processo de trabalho para que
o resultado seja mais efetivo, dentre outros aprimoramentos da ideia”.
Ressaltando ainda mais a relação entre inovação e criatividade, Moreira
(2008, p. 35) diz que a forma atual de as empresas procurarem soluções
inovadoras dificilmente é encontrada nos processos tradicionais. Assim, a autora
entende que há um desenvolvimento, nas organizações, do “reconhecimento de
que a solução criativa de problemas pode revelar-se uma boa estratégia para
resolver algumas lacunas nos processos tradicionais”. Desse modo, a
criatividade e os mecanismos do pensamento criativo levariam a uma mudança
de atitude, promovendo a inovação no contexto organizacional.

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 FINALIZANDO

Nesta aula você pôde conhecer uma série de conceitos introdutórios

acerca das inovações e de como elas ocorrem dentro das empresas, pois, para
inovar, é necessário entender essa importância. Para tanto, observamos o
conceito de inovação, o de invenção e a diferenciação entre eles. Também
pudemos conhecer os oito elementos de inovação que a consultoria McKinsey &
Company apresenta como fundamentais para que uma empresa se torne líder
em inovação. Distinguimos as estratégias de inovação fechada e inovação
aberta. Verificamos que fatores de inovação e elementos da cultura
organizacional estão relacionados para a formação de um ambiente que propicie
a inovação nas empresas. Pudemos, finalmente, entender o que é criatividade à
luz de um conceito sistêmico, e quais as relações entre criatividade e inovação.
Apreciando cada um desses conceitos e ideias, você está preparado para
entender como funcionam e se desenvolvem os processos de inovação
organizacional.

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 REFERÊNCIAS

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inovação nas organizações: desafios para a competitividade. São Paulo: Atlas,
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