Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Ana Lisbona Bañuelos, Francisco J. Palací Descals y Juan Antonio Moriano León
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
122
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Frente a la noción tradicional del empleo, en la que cada persona ocupaba su puesto y la
excepción era el cambio de puesto o de empresa, gran número de empleados están cada
vez más en una situación de transición hacia un nuevo puesto, una nueva empresa o una
nueva ocupación.
En esta etapa cambiante, las compañías se están viendo obligadas a convivir entre dosis
crecientes de incertidumbre. Pero las organizaciones no se van a ver sólo afectadas en
los procesos de producción, gestión y modernización de las tecnologías empleadas, sino
que principalmente, las organizaciones están cambiando el perfil requerido de los
profesionales que van a trabajar en ambientes en constante evolución y cambio. Y es ahí
donde vamos a centrar nuestra atención.
Estos cambios tienen múltiples implicaciones tanto para los trabajadores como para las
empresas. Nosotros nos vamos a centrar en plantear el dilema que presenta esta
situación al mundo de las relaciones entre la empresa y los trabajadores. El dilema lo
formulamos en los siguientes términos: los empleados buscan la estabilidad en sus
puestos de trabajo, las empresas tradicionalmente también han buscado la estabilidad
laboral de sus empleados, al menos si se deseaba lograr un fuerte compromiso hacia la
123
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
2. ¿QUÉ ES LA EMPLEABILIDAD?
2.1. Definición
2.2. Determinantes
124
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Incluir figura 1.
Los profesionales de Recursos Humanos utilizan este concepto para referirse a una
mezcla de aptitudes y actitudes, un currículo brillante y cualidades personales, como
pueden ser, la capacidad de trabajar en equipo y la capacidad de aprendizaje y
adaptación. Pero, en concreto al hablar de empleabilidad se están refiriendo a las
posibilidades de encontrar empleo y adaptarse a un mercado laboral en continuo cambio,
también se pueden referir a la capacidad de mantener el empleo en la propia compañía
donde se está ya empleado, o la capacidad de encontrar empleo en otra empresa.
Algunos autores han estudiado las habilidades necesarias para lograr un empleo. En este
sentido, una manera intuitiva de explorar las características de las personas empleables
es preguntando a los empresarios sobre: “¿qué características deben presentar el nuevo
personal de su empresa”, ante esta pregunta los empresarios señalan en un estudio
realizado por Cotton (1989), que en buena medida el ser empleable depende de un nivel
125
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Por su parte, Charner (1998) identificó y catalogó las razones dadas por los empresarios
para no emplear a la gente de primer empleo, destacamos: la baja o inadecuada
preparación, las actitudes pobres hacia el trabajo, la carencia de confianza en sí mismo,
la carencia de motivación y de entusiasmo, el interés excesivo en la seguridad y las
ventajas, demandas poco realistas del sueldo y expectativas y la carencia de actividades
extracurriculares.
En cuanto a las personas que ya están desempeñando su trabajo, sugerimos que para
evaluar su empleabilidad, sería de interés que se platearan las siguientes cuestiones o
similares: “¿qué proyectos he desarrollado que hayan dado resultados cuantificables?,
“¿qué debo mejorar para volverme más valioso en mi empresa y en el mercado de
trabajo?”, “¿qué pruebas tengo de que mis competencias están en primera línea y cuáles
me propongo mejorar para el próximo año?”, “¿qué opinión tienen los clientes de mí,
tanto mis clientes internos (de mi propia empresa) como externos”?, “¿cuántos estarían
dispuestos para dar testimonios de mi propia valía?”, “¿qué red de contactos he
desarrollado, tanto en mi propia empresa como externas, que pudieran contratarme si
fuera necesario?”.
Entre los profesionales de recursos humanosno existe acuerdo para definir las
características que debe poseer una persona para que sea considerada empleable, ya
que dependerá de si se trata de empleabilidad a la hora de encontrar un nuevo puesto de
trabajo, empleabilidad dentro de la propia organización o empleabilidad para cambiar de
empresa. Asimismo, las características de la persona empleable deberán definirse dentro
del contexto donde desarrolla su profesión, por tanto dependerá del sector del mercado y
del puesto al que aspira.
126
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
• Motivación Intrínseca
• Inteligencia Emocional1
• Polivalencia
127
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Del mismo modo, la organización puede utilizar la empleabilidad como mecanismo para
retener a sus empleados valiosos y evitar la constante rotación y el esfuerzo que supone
buscar una nueva persona que ocupe el puesto vacante, especialmente en puestos
donde la demanda es mayor que los profesionales disponibles.
Parece evidente que el empleado, en este contexto laboral que nos encontramos, debe
tratar de mejorar su potencial profesional; la persona debe tratar de esforzarse, ya antes
de incorporarse al mercado de trabajo, para aumentar la probabilidad de que su perfil
profesional sea solicitado o deseado por diferentes empresas u organizaciones. Tiene
que buscar la obtención de la máxima rentabilidad de su propio perfil profesional dentro
del mercado laboral.
128
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
laboral), como para sumar variables en el currículo y convertirse en una persona mucho
más valiosa no sólo para empresas en la que se trabaje, sino para salir al exterior.
Como sugieren Kluytmans y Ott (1999), en la actualidad cada vez es más numerosos el
grupo de empleados y profesionales que no se sienten ligados indefinidamente a su
empresa (ni siquiera teniendo un contrato fijo). Trabajadores que se preocupan por su
empleabilidad, basada en su condición de expertos, su conocimiento aplicable, sus
destrezas, su reputación y sus relaciones. En este sentido, observamos el desarrollo de
un nuevo tipo de empleado formado por aquellos trabajadores que poseen un repertorio
de habilidades y conocimientos que los hacen poseedores de un valor añadido y
capacitados para aportar contribuciones valiosas a sus ámbitos de trabajo. Ofrecen así
tales conocimientos a sus empresas, las cuales se benefician de esta incrementada
competitividad. Pero esperan algo a cambio: que sus empleadores les ofrezcan
oportunidades de crecimiento a través del aprendizaje y la aplicación del mismo,
aumentando al mismo tiempo su empleabilidad. Estos trabajadores que están atentos
especialmente a la empleabilidad a través del crecimiento y aprendizaje, son
esencialmente gestores de su propio aprendizaje.
Esta situación también supone un reto importante para los gestores de recursos
humanos, las organizaciones, en ocasiones fallan en el ofrecimiento del deseado
aprendizaje y crecimiento; lo cual les enfrenta al peligro de perder sus empleados claves
y volverse menos eficaces. Por lo tanto, ante la pregunta de "¿qué pueden hacer los
gestores de recursos humanos?", la respuesta que nos atrevemos a sugerir es que la
empresa debe ejercer su responsabilidad para la promoción y el desarrollo de la
empleabilidad a través de: la formación continua, la programación adecuada del proceso
formativo, la búsqueda del enriquecimiento progresivo y constante del trabajador, y
mediante el asesoramiento permanente y programado, etc. .
129
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
otorga grandes ventajas frente a otros titulados sin esta experiencia, ya que han
demostrado ser más empleables. Pero el dato más llamativo es que más del 70% ha
ocupado un puesto en una organización multinacional o con orientación internacional.
Cuando hablamos de contrato2, nos referimos a que se dan intercambios explícitos sobre
los deberes y obligaciones de dos partes. Sin embargo, un contrato que se establece
entre la persona y la empresa no sólo implica intercambio de bienes físicos o servicios, el
intercambio puede incluir elementos intangibles como el aprecio, el compañerismo, etc., a
este nivel estamos haciendo referencia a cuestiones de tipo psicológico (expectativas,
creencias) que también forman parte del intercambio (Makin, Cooper y Cox, 1996).
Algunos autores (Rousseau, 1990; Robinson y Rousseau, 1994) han redefinido el término
contrato psicológico en términos de creencias sobre obligaciones y compromisos
recíprocos. De esta manera, el contrato psicológico no incluye sólo las expectativas que
el empleado tiene respecto de la organización, sino que integra también las percepciones
de obligaciones mutuas que caracterizan la relación entre el empleado y su organización.
Así, el contrato psicológico se define como las creencias que los empleados tienen
respecto a las obligaciones de la organización con ellos (ej. seguridad y oportunidades de
promoción) y también las obligaciones de los empleados con la organización (ej. trabajo
duro y lealtad). El contrato psicológico, a diferencia de las expectativas, implica una
creencia que la organización está obligada a cumplir, apoyado en el compromiso
percibido de un intercambio recíproco.
Kluytmans y Ott (1999) enumeran, en función de las expectativas del empleado y del
empleador, los cambios que se ha producido entre el nuevo y el viejo contrato
psicológico.
130
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
131
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
actuación y
compromiso dentro
de la organización.
Por tanto, no debemos olvidar que fomentar la empleabilidad forma parte de las
herramientas que las organizaciones utilizan para aumentar el compromiso con la
organización.
Enlazado con el aspecto del nuevo contrato psicológico, se encuentra el tema de evitar
las rotaciones y el abandono dentro de las organizaciones, que vamos a discutir en el
siguiente apartado.
Una primera reflexión que, deseamos realizar, es que los cambios demográficos que se
están dando actualmente en el mundo van a tener un gran impacto en la gestión de las
empresas y en la gestión de los recursos humanos. A pesar del crecimiento que se
observa en la población mundial, en los países desarrollados, debido a los bajos niveles
de natalidad, parece haberse frenado este crecimiento y la tendencia es hacia la
estabilidad. Las pirámides poblacionales están transformándose en formas muy diversas.
Así, en EEUU, tras el “baby boom” que acompañó al final de la II Guerra Mundial, los
índices de natalidad han decrecido. En Europa en general, y en España en particular,
esta tendencia es más acusada si cabe. Los efectos de este descenso de población los
veremos en los próximos años, donde la demanda de puestos de trabajo cualificados
puede ser mayor que la oferta de profesionales existentes. Por lo tanto, debemos
predecir, atendiendo a esta situación demográfica, como uno de los problemas del
profesional de Recursos Humanos de los próximos años, la captación y la retención del
talento.
132
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Cuando, debido al reducido tamaño de la compañía o debido a que los puestos de mayor
responsabilidad a los que puede acceder un candidato están cubiertos, no puede
ofrecérsele una promoción, o ascenso en el sentido tradicional del término, puede
utilizarse como estrategia la promoción horizontal, frente a las tradicionales promociones
verticales; es decir rotar por diferentes departamentos dentro de la compañía.
133
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Estos datos se complementan con que al 46,55% de estos profesionales les gustaría
progresar en su organización, frente el 29,31% que cree que tendrá que cambiar de
empresa. (En estos datos al encuestado se le ofrecía la posibilidad de elegir entre dos
respuestas)
Sin embargo, la gestión de la empleabilidad todavía puede adoptar otras formas muy
peculiares. Existen algunas empresas que por su estructura son capaces de soportar el
constante cambio de sus empleados, disponen de un sistema eficaz de reclutamiento, de
selección y de formación, por el que constantemente captan a nuevos empleados y los
integran en la compañía de una manera rápida y eficiente. La política de estas empresas
no es fomentar el compromiso indefinido de sus empleados, sino obtener lo mejor del
ellos durante un breve período de tiempo y sólo algunos de ellos que, que poseen unas
cualidades especiales, permanecerán en ellas. Pero a su vez, estas empresas deben
tener el suficiente atractivo para captar a tan gran número de empleados potenciales. La
estrategia de estas empresas es ofrecer un employer branding, basado en la
empleabilidad. Por employer branding, entendemos una nueva estrategia en la captación
y retención del talento en la empresa. Los trabajadores quieren trabajar en empresas con
una “marca” reconocida, pero entendiendo marca no como la marca del producto que
ofrecen, sino la calidad en que se gestiona la empresa, y especialmente sus políticas de
Recursos Humanos. Así, empresas como las pertenecientes al grupo Inditex (Zara) o la
antigua Arthur Andersen, por la que han pasado más de 50.000 empleados, son
conocidas por ofrecer a sus trabajadores una gran empleabilidad, a pesar de las escasas
posibilidades de promoción y de ocupar el puesto en la empresa indefinidamente. Su
134
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
Podemos concluir señalando que, a pesar de que numerosas empresas prestan escaso
interés al desarrollo de sus empleados, estamos seguros de que en el contexto en el que
nos encontramos, en el marco del nuevo contrato psicológico, la empresa debe usar la
gestión de la empleabilidad, el aprendizaje y la gestión del conocimiento como una
herramienta estratégica para su eficiencia.
5. BIBLIOGRAFÍA
ACIN, C.; BRAVO, M.J.; GONZÁLEZ, P.; PEIRÓ, J.M. (1996): El contrato psicológico.
Documento interno. Departamento de Psicobiología y Psicología Social de la
Facultat de Psicología de la Universitat de Valencia.
MAIWORM, F.; TEICHLER, U.: (1996) Study Abroad and Early Career. Experiences of
Former Erasmus Students, Monografías Erasmus nº 21, Jessica Kingsley
Publishers Ltd, Reino Unido
135
La empleabilidad como estrategia de integración y desarrollo
136