Gestión de la función de producción

Lady Sofia Quispe Choquejahua

Isamar Alejandra Sucasaca Nina.
Julio 2018.

UNSA.
Facultad de Producción y Servicios/Escuela profesional de Ingeniería en
Telecomunicaciones.
Economía y Dirección de Empresas.
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Contenido
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN E INFORMACIÓN GENERAL .................................................................. 1
1. LA FUNCIÓN DE COMERCIALIZACIÓN................................................................................................................................... 3
2. GESTIÓN DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 3
Historia. ......................................................................................................................................................................................... 3
Objetivos. ...................................................................................................................................................................................... 5
Funciones...................................................................................................................................................................................... 5
3. ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6
Los estilos de gerencia de producción. ............................................................................................................................... 7
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.............................................................................................................. 8
CAPÍTULO 2 FIGURAS Y TABLAS .................................................................................................................10
CAPÍTULO 3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................................................................12
RECOMENDACIONES .....................................................................................................................................13
- EJECUTAR LA PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE
PROCESOS CONTINUOS, CON EL FIN DE LOGRAR EL CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LAS
VENTAS. .............................................................................................................................................................13
- IMPLANTAR TÉCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD PARA EVITAR QUE SE OBTENGA
PRODUCTOS CON FALLAS. ............................................................................................................................13
LISTA DE REFERENCIAS ............................................................................................................................... 14
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Capítulo 1
Introducción e información general

Introducción

La PRODUCCIÓN ha sido definida como la fabricación de un objeto físico por medio de

maquinarias, personas y materiales. Producir, técnicamente, significa crear.

Este concepto se deriva del hecho de que la Economía, que se apoya en la idea de la necesidad,
considera el acto de producir, no sólo los atributos o circunstancias que son suficientes para el
concepto técnico, sino que señala otra condición muy importante, que lo que se produce,
transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidad humana; en pocas palabras, tenga
utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.

A principios del siglo pasado, las economías occidentales más desarrolladas estaban orientadas
casi exclusivamente a la producción. En la economía moderna la mayoría de las empresas de bienes
y servicios están orientadas hacia el mercado y, el marketing es considerado como la función más
importante dentro de la actividad económica. Es decir, hemos pasado de un mercado de oferta a
otro de demanda.

Para entender las razones de este cambio, debemos observar la relación entre la oferta y la
demanda. Hace tan solo 40 años, en España, la demanda de productos superaba la oferta. Todo lo
que se producía ya estaba vendido. La demanda de productos era continua y por tanto los precios
se optimizaban, maximizaban o se vendía a cualquier precio. Los beneficios permitieron a la
industria seguir invirtiendo para permitir su crecimiento. Todas las economías plenamente
desarrolladas, sobre todo en Occidente, impulsaron su tejido industrial durante este periodo de
crecimiento fácil.
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Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy día, aparecen los mercados de
competencia perfecta. En estas circunstancias las empresas concentran todos sus esfuerzos en
función del marketing para poder promocionar sus productos y/o servicios y así satisfacer las
necesidades de los clientes.

Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse. La industria es una unidad técnica,
una unidad de producción; la empresa es una entidad económica. La finalidad de las unidades de
producción o explotación es simplemente producir; la empresa se caracteriza porque produce para
satisfacer necesidades ajenas. El concepto de industria, en la práctica, ha de ir necesariamente
asociado al de empresa, dando origen a la empresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos
factores que las integran y ser estudiada desde un punto de vista técnico y otro económico.

La orientación de la producción debe basarse en una correcta composición de los costes. Los
costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios, con el objeto de
producir productos. Por lo tanto, la Dirección General de la empresa y su equipo deben
concentrarse en técnicas de producción, donde prevalezcan altos volúmenes de productos y una
eficaz política de costes, como elementos diferenciales con sus competidores.

Aunque con la orientación del marketing estratégico estos factores ya no son tan importantes,
todavía siguen siendo vitales para el desarrollo de la economía de escala, ya que la finalidad
esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de un producto.
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1. La función de comercialización

Las funciones de la comercialización son: comprar, vender, transportar, almacenar,

estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr información del mercado. El intercambio
suele implicar compra y venta de bienes y servicios. A continuación, las funciones principales:
 Comprar: Significa buscar y evaluar bienes y servicios para poder adquirirlos eligiendo el más
beneficioso para nosotros.
 Vender: Se basa en promover el producto para recuperar la inversión y obtener ganancia.
 Transportar: Se refiere al traslado de bienes o servicios necesario para promover su venta o
compra de los mismos.
 Financiación: Provee el efectivo y crédito necesario para operar como empresa o consumidor.
 Toma de riesgos: Entraña soportar las incertidumbres que forman parte de la comercialización.

Las funciones de la comercialización son ejecutadas por los productores, consumidores y

especialistas en comercialización. Los facilitadores están con frecuencia en condiciones de
efectuar también las funciones de comercialización.

En una economía moderna, el sistema comercial es una fuerza reguladora fundamental.

Distribuye los recursos con el fin de satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor e
influye en la distribución y la magnitud del ingreso. Del mismo modo, afecta la supervivencia de
todas las empresas. La fuente básica del ingreso de una empresa está representada por las ventas.

2. Gestión de la función de producción

Historia.
Para Ochoa y Subillaga (1991) se pueden agrupar en cinco escuelas diferentes:
 Clásica: Técnicas que existen desde que Taylor y su equipo (Gilberto, Gantt..) crean la “Dirección
Científica de Plantas Industriales”, haciendo aportes como: el estudio del trabajo, el diseño de los
puestos de trabajo y la distribución de estos en la planta, los gráficos de la programación de tareas,
etc.

Se incluye también dentro de este ” estilo clásico” de gestión de la producción todos los aportes de
las matemáticas, la investigación de operaciones, los modelos cuantitativos de previsión de la
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demanda, los modelos de gestión de stock, los algoritmos de programación y evaluación de
proyectos, los de optimización de recursos y los de redes de soporte a las decisiones; además los
sistemas de planificación económica (presupuestos) y los de control de gestión basados en el
desarrollo de los sistemas de costo y contabilidad analítica.

 Materials Requirements Planning y Manufacturing Resources Planning

Filosofías y técnicas que van ligadas al desarrollo de la informática. De origen norteamericano, al

igual que la teoría “clásica” de gestión de producción, presenta con la anterior, diferencias de orden
conceptual y no sólo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos
años de la década de los sesenta en la industria norteamericana, llegando a Europa con una nueva
orientación y con nuevos soportes de hardware a mediado de los setenta, donde desde entonces ha
venido consolidándose.

 Just in Time

Filosofía y conjunto de técnicas que se integran en lo que puede llamarse “Escuela Japonesa” de la
gestión de Empresa que tiene su difusión en Europa a principios de los 80, como resultado del éxito
de las empresas industriales japonesas. Conocida también como la filosofía de los ceros, por estar
dirigida a eliminar todo tipo de despilfarro de recursos, incluido el tiempo.

 Optimizad Production Tecnology

Consiste en una aplicación informática tipo caja negra (es decir no se sabe lo que hay dentro), que
se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de recursos críticos.

 Theory of Constraints

Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de la O.P.T., muy popularizado por la best
seller “La Meta”. Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos.

Adelso Díaz (1993) plantea que “la gestión de la función de producción se ha convertido
en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la
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mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor
planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad… son frases que
continuamente pueden escucharse en los despachos de dirección”.
Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o
subsistemas de gestión tales como producción, marketing y financiera, aparte de que existen otras como
dirección de la tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa
laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo
como un problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción concreta de entre
un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son
muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones
e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de
proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.

Por otra parte la Gestión de la Función de Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que
deben ser satisfechas para que las operaciones de la producción sean realizadas respetando las condiciones
de calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa (Boris Avgrafoff).

Objetivos.
 Conseguir que se entreguen los productos pedidos en las cantidades, fecha y calidad
requerida
 Conseguir que estos productos se fabriquen dentro de los costos previstos y estos sean
mínimos.
 Producir un bien y/o prestar un servicio específico al mínimo tiempo y costo posible.
 Crear un procedimiento que devenga rutinario de forma que se minimicen los roces y
conflictos interpersonales e ínter departamentales
Funciones.
 Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay que
calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación hay que estimar una fecha
de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de gasto.
 Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos dentro de
los costes, hay que supervisar el comportamiento de existencias, proveedores, mano de
obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos índices de control relevantes.
 Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una documentación
que se rellene con la información pertinente en el momento oportuno.
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3. Los sistemas de producción

La producción puede ser dividida en tres formas o características distintas:

- Industria de tipo medio, en la cual un pequeño grupo de trabajadores, cada uno de ellos
especialista en una materia determinada, se unen para producir unos pocos objetos sobre la base
de pedidos muy concretos. Cada producto u objeto terminado es probablemente único, siendo
diseñado y fabricado de acuerdo a las especificaciones del cliente. Un ejemplo típico de este tipo
de industria es la fabricación de elementos científicos para departamentos de investigación. Esta
forma de producción se denomina “producción por encargo”
- Industrias donde el proceso de producción está automatizado, con la intervención de
grandes y sofisticados medios de fabricación e inversión económica. Una vez establecido el
control de producción, los operarios solo se preocupan de evitar o corregir los cambios que
puedan alterar el proceso productivo. Tales condiciones se dan en industrias como: refinamiento
del petróleo, centrales térmicas, etc. El término para denominar a este tipo de industria es
“producción de procesos”.
- Industrias, donde se combinan los anteriores para la producción masiva de artículos
idénticos. Ejemplos de este tipo de producción son las industrias de automoción, textiles, etc.
Esta mezcla de categorías suele llamarse “producción en serie”.

Los estudios funcionales y económicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado que las
actitudes de la gerencia y los sistemas de control son diferentes según el tipo de sistema
productivo. Las conclusiones de estos estudios determinan que la tecnología es un factor
importante, pero no preponderante dentro del proceso productivo.

Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifestó como una constante para
asegurar el mayor rendimiento de los elementos productivos, mediante la aplicación de métodos
para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de la productividad. Aquí la
utilidad y los esfuerzos requeridos se presentan como dos conceptos relativos que admiten
multitud de apreciaciones subjetivas.

El gerente tiene una responsabilidad limitada de elementos productivos que puedan combinarse
en distintas formas. Cada posible combinación supone una alternativa en sus decisiones.
4. Estilos de gerencia de producción

Existen diversas características en los sistemas de organización implantados en las empresas

industriales que están directamente relacionados con la adopción de medidas por parte de la
Gerencia, como:

- Formación del personal.

- Utilización de los equipos más avanzados.
- Adopción de los mejores métodos de trabajo.
- División del trabajo y responsabilidades.
- Programación, previsión y control de la productividad.
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La forma más avanzada de producción, la que hemos denominado “la producción por procesos”
dispone de más niveles de mando interviniendo en la toma de decisiones, es controlada por un
comité principal y las partidas de gastos y el número de personas directas es menor, si lo
comparamos al volumen económico de las inversiones tecnológicas realizadas.

Dispone, como es obvio, de más y mejores especialistas respecto al número total de trabajadores
y es en la administración de los procesos productivos donde la plantilla es más numerosa.

El director de producción se encarga de la planificación, coordinación y control y, generalmente

existe, por el nivel cultural, una cordial relación entre la dirección y los empleados, basada en
comunicaciones frecuentes y perfectamente estructuradas.

Tanto las industrias “de encargo” como las “de proceso”, disponen de un número relativamente
mayor de personal cualificado. Esto contribuye a un sistema de dirección flexible, informal y de
máxima cooperación. En la producción “en serie” los departamentos están claramente definidos y
gestionados por encargados cuyas tareas y responsabilidades están delimitadas y asociadas entre
sí.

Los estilos de gerencia de producción.

Existen dos estilos o sistemas de Gerencia de Producción, claramente definidos.

Un sistema de gerencia mecánico a través de un departamento especializado que se caracteriza por
la división estricta de tareas y responsabilidades.
Este departamento está compuesto por personas que tienen claramente definidas sus tareas y
responsabilidades, desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena de mando y
comunicación fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus tareas de acuerdo a un plan
previamente establecido por el gerente de producción. Estos mandos intermedios no suelen
intervenir en la planificación ni realizan juicios de valor sobre su contenido.

Otro sistema es el llamado orgánico, donde los gerentes no tienen claramente definidas sus tareas
y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un órgano colegiado. La
comunicación es informal y las decisiones se toman a través de un equipo o comité de responsables
que trata las cuestiones o problemas cuando se plantean. Las retribuciones económicas o
recompensas al personal, así como su promoción interna van dirigidas hacia aquellas personas que
demuestran iniciativa, no solo en la realización de su trabajo, sino también en las sugerencias o
propuestas que aportan mejoras en la calidad y eficacia del grupo.

El sistema “mecánico” prevalece aún en empresas donde las técnicas de producción no han
cambiado, son tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable. En otras empresas
se han empezado a producir cambios estructurales porque la tecnología de producción está
sometida a nuevos desarrollos tecnológicos, bien porque los productos se están quedando obsoletos
o porque el mercado es más competitivo y cambiante; entonces se establece un sistema de gerencia
“orgánica” que resuelve estos nuevos retos empresariales.
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Los sistemas “mecánicos” son apropiados en equipos de producción tradicionales y en las
condiciones estables de los mercados. Los sistemas “orgánicos” son apropiados cuando aparecen
innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las condiciones cambiantes y mantienen
una aplicación rígida de principios “mecánicos” de Gerencia, pierden posiciones respecto a sus
competidores, porque prestan poca atención a la adopción de estructuras departamentales formales
y a una correcta comunicación.

Un ejemplo típico de gerencia “orgánica” se da en las industrias que aplican nuevas tecnologías
como electrónica, robótica, informática, etc. Han adoptado un sistema de gerencia flexible para
poder contrarrestar los cambios rápidos e incorporan a su plantilla profesionales jóvenes que son
promovidos rápidamente. Es decir, como decíamos en temas anteriores, la promoción se basa en
función de su preparación profesional y no en la antigüedad en la empresa. A veces este estilo de
dirección es cuestionado, ya que muchas veces los ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro
y pueden no tener una idea clara sobre qué postura tomar al respecto.

Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo predominantemente “orgánico”, mientras

que en otras se mantienen aún los “mecánicos”. Este proceso de desarrollo se produce
gradualmente y aun sigue existiendo la resistencia al cambio. Sin embargo, en industrias que
experimentan cambios rápidos en su evolución se han implementado estilos “orgánicos” porque
han comprobado su eficacia y donde tienen garantizados sus puestos de trabajo los mejor
preparados.

Los monopolios, las industrias estatales y los departamentos o dependencias del Gobierno tienden
a sistemas "mecánicos” y la mayoría del personal es inmovilista porque le faltan estímulos
efectivos dentro de sus trabajos. Si no se establece una competencia interna real y efectiva, la
industria pude mantenerse inamovible porque no existen estímulos para un cambio y evolución.

5. Planificación y control de la producción

Todo proceso de producción tiene sus propios problemas de control por parte de la Gerencia. A
continuación, resumimos las áreas donde los problemas son más comunes.

La Gerencia suele tener el control sobre los elementos que intervienen en el proceso y los factores
que tiene en cuenta, incluye:
- Optimizar el uso del espacio industrial.
- Minimizar los consumos energéticos.
- Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra
- Planificar los flujos de trabajo.

Existen otros problemas que se relacionan entre sí. Por ejemplo, en la producción “por encargo”
el gerente debe preocuparse de:
- La regulación de los niveles de stocks.
- La coordinación de las distintas líneas de producción en los espacios de tiempo previstos.
- El inevitable problema del control de mano de obra cuando está contratada para un único trabajo
dentro del proceso.
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La producción “en serie”, sin embargo, está más interesada de la planificación futura que se ajusta
a los distintos programas de fabricación respecto a las demandas del mercado.

El proceso de establecer estos objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es de producción,

de ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en este Tema son algunos de
los aspectos más importantes de la gerencia de producción que generalmente se aplican también
en las otras áreas funcionales de la empresa.

La etapa previa a la producción establece o define el espacio disponible en planta, la planificación

y los estudios y programas de trabajo.

La disposición de los espacios industriales es vital y debe ser estudiado cuidadosamente para poder
diseñar los sistemas de trabajo más eficaces en función de los mismos.

También intervienen otros factores como:

- Ubicación geográfica de la planta de producción.
- Las características técnicas y constructivas del inmueble industrial.
- La situación de los distintos departamentos y los almacenes.
- El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de gestionar
convenientemente las materias primas y los productos finales.

La planificación de la producción incluye también la delegación de las responsabilidades y

funciones y la implantación de un sistema de control e inspección de los procesos en curso.
El “estudio del trabajo” es un término relacionado con el estudio minucioso y el análisis de cada
operación, con la única finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas empresas existe un
departamento llamado “métodos y programas” del que es competencia exclusiva la
cumplimentación de los trabajos anteriormente citados.

Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de producción son
principalmente:

- Control secuencial del trabajo

- Mantenimiento de los programas al día.
- Control de los stocks.
- Inspección de la calidad.
- Mantenimiento y reposiciones.

El gerente de producción también intervendrá en otras facetas, como:

- Diseño del producto.

- Proveedores y sistemas de pago.
- Compra de equipos y materias primas.
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Capítulo 2
Figuras y tablas

Naturaleza de las Categorías

decisiones o áreas Políticas programas generación de
claves de acción
decisión
1. Reconfiguración de la distribución en planta
Capacidad de fábrica
2. Inversiones en nuevas plantas, equipos e I+D
3. Expansión de la capacidad de la fábrica
4. Reducción del tamaño de la fábrica
Políticas y/o decisiones de
Localización 5. Localización y reubicación de la fábrica
producción de naturaleza
6. Diseño asistido por computador (CAD)
estructural
7. Fabricación asistida por computador (CAM)
Tecnología
8. Robótica y Fabricación integrada por
ordenador (CIM)
9. Sistemas flexibles de fabricación (FMS) y
Tecnología de grupo
(TG)
Integración 10. Cooperación, asociación con proveedores y
vertical/relaci Outsourcing
ones con 11. Integración y coordinación de sistemas con
proveedores los proveedores
12. Programas de evaluación y certificación de
proveedores
Fuerza 13. Ampliación del rango de tareas a realizar por
los trabajadores
de
14. Sistemas y programas de formación y
trabaj entrenamiento
o 15. Trabajo en equipo (team-work)
16. Gestión y Control de la Calidad Total (TQM)
/ (TQC)
Gesti 17. Programas «Cero Defectos» y Círculos de
Calidad
on de
18. Control Estadístico de la Calidad (SQC) /
calida Proceso (SPC)
d 19. Inspección automatizada / testing
Políticas y/o decisiones de 20. Despliegue de la función de Calidad (QFD)
y certificación ISO 9000
producción de naturaleza
21. Sistemas de costo de la Calidad (quality-
infraestructural
cost accounting)
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22. Mejora de los sistemas de planificación y
Planificació control de producción
n y control 23. Programas de reducción de los tiempos de
de la cambio de útiles (SMED)
producción 24. Programas de reducción del plazo de entrega
(Lead time)
y los 25. Gestión de materiales e inventarios, enfoque
inventarios just in time
26. Gestión de mantenimiento y Mantenimiento
Productivo Total ( TPM)
27. Sistemas de fabricación JIT /MRP /OPT
28. Análisis de valor y rediseño del producto
29. Ingeniería simultánea (o concurrente)
Desarroll
30. Desarrollo de nuevos procesos para nuevos
o de productos
nuevos 31. Desarrollo de nuevos procesos para los
productos productos actuales
32. Equipos de diseño para fabricabilidad
(DFM) y de montaje (DFA)
33. Inversión y desarrollo en actividades de I+D
34. Definición y/o desarrollo de una estrategia
de fabricación
35. Descentralización de la toma de decisiones
de fabricación
Gestión y 36. Mejora y cambio en las relaciones
dirección–personal
organizació
37. Equipos de trabajo plurifuncionales inter-
n departamentales
38. Integración de los sistemas de información
39. Costeo basado en la actividad (ABC)
40. Nuevos sistemas de control /contabilidad de
gestión
41. Definición de nuevas medidas de
desempeño /actuación
42. Benchmarking
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Capítulo 3
Conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones

A lo largo de la investigación realizada entre el sujeto y objeto de estudio se ha detectado falencias y que
se recomienda que deben ser mejoradas para un buen desenvolvimiento de la vida de la empresa.

- La gestión en los diseños de procesos y planificación es nula por qué no se tiene una estructura
determinada para saber que procesos se necesitarán en un producto determinado y en qué orden,
equipo, y tecnología son necesarios para dicho proceso.
- La gestión de control de calidad en la confección es ineficiente, provocando que no se obtenga
productos terminados de calidad, duraderos, sino más bien un porcentaje de prendas con fallas,
encareciendo los costos de producción, perdiendo demanda, y posicionamiento en el mercado.
- El diseño de los productos resulta obsoleto referente a su patronaje, escalado, tiempo y modelado,
porque se sigue aplicando los mismos patrones antiguos de cortado y diseño, siendo este proceso
uno de los más relevantes en reducir costos a través del ahorro de materia prima.
- Otro factor influyente es la localización de la maquinaria ya que las mismas no se encuentran
distribuidas en un orden secuencial a los procesos repercutiendo en desperdicio de tiempo y
movimientos.
- Sostener e incrementar las ventas depende en gran medida el contar con productos de calidad, con
cero fallas.
- La obtención de productos eficientes, competitivos que cumplan con las expectativas de los
clientes, es resultado de una producción de calidad total.
- El modelo de gestión de producción incide positivamente en el desarrollo del proceso de mejora
continua en la satisfacción de los clientes tanto internos como externos a los primeros se les facilita
sus trabajos haciéndoles más productivos es decir trabajan de forma más inteligente, y los segundos
obtienen esa productividad a través de productos competentes.
- Los aportes teóricos consultados demuestran que en la actualidad un planteamiento estratégico para
la función de producción, basado en la mera reducción de costos con niveles aceptables de calidad
ya no son garantía para sobrevivir en mercados de alta exigencia y por tanto la incorporación de
capacidades en torno a la reducción de plazos de entrega, flexibilidad y servicio son una condición
indispensable para la supervivencia empresarial.
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Recomendaciones

- Ejecutar la propuesta de un modelo de gestión de producción a través de procesos continuos, con

el fin de lograr el crecimiento sostenido de las ventas.
- Implantar técnicas de control de calidad para evitar que se obtenga productos con fallas.
- Mejorar el ambiente en el área de producción para generar mayor efectividad del recurso humano.
- Crear una cultura sostenible de mejoramiento continuo en los procesos para ser siempre una empresa de
calidad total.
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Lista de referencias

Antología Comercialización - Ing. Mónica Zúñiga Rodriguez

Alford L.P.; Bangs J. R. (1972) Manual de la Producción.

Amat Joan M. (1989). La importancia del Control de Gestión en el proceso productivo. Novamáquina.
Marzo N. 149

Aranas Pérez, Pilar. Criterios para evaluar técnica y económicamente la aplicación del sistema de mejoras
de gestión de la producción. Revista Estudios Empresariales No. 85, 1996.

Avgrafoff, Boris. Sistemas de gestión de la producción. Procesos de gestión de la producción. Ibérico

Europa de ediciones S.A. Madrid.

Bueno Campos E. (1989) Economía de la Empresa. Análisis de las decisiones empresariales. Ed

Pirámides. S.A, Madrid.

Buffa E .S.(1987) Modern Productions Management. Hand Book. Ed. Mc Graw Hill Book Company.
USA.

Burbidge J. (1979) El Control de la Producción. Biblioteca Deusto. Tomo II libro 5. España.

http://www.itcancun.edu.mx/instituto/academico/licenciatura/Ing-GE/Gesti%C3%B3n-de-la-
Producci%C3%B3n-II.pdf
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