WINTER 2 0 1 0 VOL. 51 N O .

CadenasdeSuministro Impulsados por

Resultados
Las cadenas de suministro de mañana deben poder ofrecer, hasta cierto
punto, seis resultados deseados – el beneficio tradicional relacionado a
los costos, más la capacidad de respuesta, seguridad, sostenibilidad,
flexibilidad y la innovación - dependiendo de las necesidades claves
de los clientes.
POR STEVEN A. MELNYK, EDWARD W. DAVIS, ROBERT E. SPEKMAN Y JOSEPH SANDOR

LA PREGUNTA PRINCIPAL
¿Cómo pueden diseñar y gestionar las cadenas
de suministro, no sólo para reducir los costos,
sino también para obtener múltiples resultados?
CONCLUSIONES
X Hay seis resultados básicos, cada uno con su propio
conjunto de características de diseño.
X Los resultados deseados deben ser mezclados, cuando sea
posible, sin enfocar mucho en uno en particular.
X El diseño y la gestión de cadenas de suministro deben ser
hechas a la medida de las condiciones particulares de las
operaciones.

CORRECTAMENTE DISEÑADA y operada, la cadena de suministro tradicional ofrece tres ventajas

fundamentales a sus clientes - reducción de costos, una entrega más rápida de suministros y
productos y mejor calidad. Sin embargo, los gerentes están reconociendo cada vez más que estas
ventajas, aunque necesarias, no siempre bastan en el mundo moderno de los negocios. Un nuevo
paradigma de una cadena de suministro más sofisticada está emergiendo – una que también sirve
como un vehículo para desarrollar y sostener una ventaja competitiva bajo una variedad de
objetivos de rendimiento.

En términos académicos, se podría decir que mientras la antigua cadena de suministro era
estratégicamente desagregada e impulsada por el precio, la nueva cadena de suministro es
estratégicamente agregada e impulsada por valor. Simplemente, la cadena de suministro debe ser
diseñada y gestionada para obtener resultados específicos. Así concluyeron los participantes de la
iniciativa de investigación “Supply Chain Management 2010 and Beyond,” el conjunto de estudios y
talleres de cuatro años de duración en que se basa este artículo. (Ver "Acerca de la investigación.")
ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN

Este artículo se basa en gran parte de los resultados de la iniciativa de investigación “Supply Chain Management 2010
and Beyond”, que desde su creación en 2005, ha llevado a cabo una revisión a gran escala de la literatura sobre la
cadena de suministro, completando cuatro talleres de investigación, y desarrollando una encuesta (cuestionario) para
identificar los problemas más importantes asociados con las cadenas de suministro actuales y futuras.

El cuestionario fue construido originalmente a partir de los resultados de la revisión de la literatura, pero también fue
visto como un documento vivo que posteriormente pueda ser modificado cuando sea necesario para reflejar los
conocimientos adquiridos en cada taller. La selección de los participantes en la encuesta se consideró de primordial
importancia para el éxito del estudio. Así, el equipo de investigación seleccionó reconocidos investigadores académicos y
expertos en la cadena de suministro así como representantes de empresas consideradas como líderes en la práctica de
la gestión de la cadena de suministro.

Los talleres fueron diseñados para reunir a todos los participantes en grupos para revisar los resultados de la encuesta,
identificar el estado actual y futuro de la gestión de la cadena de suministro, y ayudar a encontrar las principales
deficiencias en las cadenas de suministro actuales que afectan su futuro progreso. Debido a que la gestión de la cadena
de suministro es tan fuertemente influenciada por la práctica y debido a que es un campo emergente, los talleres
proporcionan una valiosa oportunidad para que los participantes compartan sus experiencias en un ambiente
estructurado. (El número de investigadores académicos se limitó a un máximo de uno por cada dos participantes, y para
asegurar el debate activo entre los participantes, cada taller se limitó a un máximo de 40 personas.) Cada taller tuvo una
característica central de la organización, lo que permitió los investigadores a centrarse en temas específicos de
importancia para el proyecto, así como para adaptar una parte del contenido a las necesidades e intereses de los
anfitriones locales. (Los talleres se llevaron a cabo en Michigan, Suiza, Virginia y Alberta).

En general, los talleres examinaron las respuestas de las encuestas, indicaron los estados presentes y futuros de la
gestión de la cadena de suministro, y exploraron la manera de reducir los obstáculos, y realzar los facilitadores de la
cadena de suministro del futuro. Después de cada taller, el equipo de investigación se reunió nuevamente con el fin de
discutir ideas sobre lo aprendido y para identificar cualquier resultado inesperado.

Creemos que las cadenas de suministro deben proporcionar uno o más de los seis resultados
básicos: "costo", capacidad de respuesta, seguridad, sostenibilidad, flexibilidad e innovación.

Costo. La reducción del precio (inicialmente) y el costo (en definitiva) son los objetivos claves. Este
"costo" es una combinación del costo monetario (criterio de desempeño primario) y la entrega y la
calidad (criterios secundarios). Usando la terminología de Terry Hill,1 el costo es el "captador de
pedido", mientras que la entrega y la calidad son "calificadores de pedido".

La Capacidad de Respuesta es la capacidad de cambiar rápidamente en términos de volumen,

mezcla o la ubicación en función de condiciones cambiantes. Por lo general, la capacidad de
respuesta justifica un precio más alto.

La Seguridad es un aspecto que recientemente ha obtenido gran atención, debido a casos como
los de productos alimenticios contaminados de China y medicamentos genéricos contaminados de
la India. Seguridad implica que los productos de la cadena de suministro no estarán contaminados
o en malas condiciones.

La Sostenibilidad es distinta a la seguridad, ya que implica cadenas de suministro "verdes",

ambientalmente responsables que eliminen los desperdicios, reduzcan la contaminación y
contribuyan de manera positiva a la mejora de la calidad del medio ambiente a través de procesos,
ensamblaje y productos terminados que respetan el medio ambiente. La reducción de la huella de
carbono a lo largo de la cadena de suministro es un ejemplo.
La Flexibilidad se asegura de que la cadena de suministro se pueda recuperar de manera rápida y
económica de las interrupciones causadas por desastres naturales (como terremotos), factores
sociales (huelgas de empleados), emergencias médicas (epidemias como la gripe H1N1), reveses
económicos (la quiebra de un eslabón crítico en la cadena) o fallas tecnológicas (problemas de
software).

La Innovación. En los últimos años, muchas empresas han tenido que confiar cada vez más en sus
cadenas de suministro como una fuente de nuevos productos y procesos o mejoras en los ya
existentes. Las operaciones claves de innovación de las organizaciones se han realizado no sólo
internamente sino también en colaboración con socios de la cadena de suministro.2 Por ejemplo,
Lafley y Charan3 describen cómo Procter & Gamble Co. obtuvo nueva tecnología anti-arruga
gracias a una pequeña empresa de cosméticos francesa, lo cual resultó en la línea exitosa de
cremas para la piel Olay Regenerist de P & G.

Una vez seleccionado el resultado deseado, este influye en las características y prácticas
fundamentales de la cadena de suministro, algunos de estos aspectos de diseño se resumen en el
cuadro "Resultados de la cadena de suministro y los aspectos claves de diseño" (p. 37). Pero es
importante reconocer que si bien los aspectos deben estar presentes en alguna parte de la cadena
de suministro, no es necesario que se manifiesten en todos y cada uno de los eslabones. En
realidad, la creación y el aprovechamiento de estos aspectos en los lugares adecuados, es sin
embargo, una tarea importante de gestión, especialmente cuando la cadena de suministro está
compuesta por más de una empresa.

Para muchos gerentes que son nuevos usuarios de la cadena de suministro, este desafío se hace
más difícil por la falta de marcos y pautas, que son necesarios para que puedan responder
preguntas como:

■ ¿Cómo se diseña una cadena de suministro para un determinado resultado deseado?

■ ¿Cuándo pueden mezclarse los resultados deseados, y bajo qué condiciones no debería hacerse?
■ ¿Cómo convertir su cadena de suministro en un arma competitiva?

A continuación, abordamos estos temas.

Mezclando los resultados deseados de la cadena de suministro

Algunos investigadores y gerentes pueden tener la tentación de considerar a los seis resultados
básicos de la cadena de suministro como mutuamente exclusivos. Pero en la práctica, las cadenas
de suministro eficaces son a menudo las híbridas - que reflejan diferentes combinaciones de los
seis. De hecho, Hau L. Lee4 llegó a la conclusión basado en su amplio estudio que las cadenas de
suministro que se centran en sólo uno de los seis resultados eran fatalmente defectuosas, ya que
no podían desarrollar y mantener una ventaja sostenible sobre la competencia. En particular, Lee
encontró que las cadenas de suministro que se enfocaban sólo en costos bajos fueron incapaces
de responder efectivamente a los cambios inesperados en la demanda y la oferta.

Asimismo, los talleres “SCM 2010 and Beyond” indicaron que tales cadenas de suministro "sobre
enfocadas" a menudo no pueden cumplir con los requisitos cambiantes del mundo moderno de
negocios. En la figura de "Mezclando resultados de cadena de suministro para lograr una ventaja
 MEZCLANDO RESULTADOS DESEADOS
DE CADENAS DE SUMINISTRO PARA
LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Mientras que la empresa D parece ofrecer a bajo costo los
productos o servicios, a la exclusión de todos los demás
resultados, carece de la versatilidad de las compañías A, B y C
para responder a condiciones cambiantes.

Porción de cada resultado en “Costo”

la mezcla general de la empresa

Inovación Flexibilidad

Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D

Seguridad
Sustenabilidad

Capacidad de Respuesta

competitiva", por ejemplo, parece que la empresa D está sobre enfocada en costos. Es probable
que superará a cualquier competidor, siempre y cuando el cliente demande el precio más bajo por
encima de todo. Sin embargo, las otras tres empresas son más adaptables y ágiles, ya que ofrecen
una mezcla de resultados.

El objetivo es llegar a una mezcla que diferencie a una cadena de suministro de la de sus
competidores - una mezcla que los principales clientes encuentren atractiva y para la que esten
dispuestos a pagar. Considere las siguientes proposiciones acerca de mezclar los resultados,
basadas en los resultados actuales del proyecto “SCM 2010 and Beyond”:

Mezclando los resultados consiste en realizar concesiones. Cuando la cadena de suministro

manifiesta numerosos resultados, es poco probable que supere, en un resultado específico, a otra
cadena de suministro que está más enfocada en ese resultado. Ese es el precio que se paga por
tener una cadena de suministro adaptable, y ayuda a la empresa diferenciarse en el mercado. Por
otro lado, una mezcla mayor puede posicionar una cadena de suministro para una adaptación más
rápida cuando las condiciones del mercado cambien.

Al mezclar los resultados, es importante que al menos uno de ellos sobresalga. Podría ser una
tentación intentar de construir una cadena de suministro que abarque todos los resultados, pero
no sobresalga en ninguno de ellos. El problema con este enfoque es que la empresa puede sufrir la
maldición de la mediocridad, que puede hacerla un competidor débil.

La mezcla de resultados pone mayor énfasis en la alineación de los incentivos dentro de la

cadena de suministro. La flexibilidad obtenida mediante la mezcla permite una mayor capacidad
de respuesta a las necesidades de los clientes críticos, resultando potencialmente en una cadena
de suministro más competitiva. Pero los incentivos necesarios para garantizar las medidas y el
rendimiento adecuados podrían variar sustancialmente dependiendo del resultado deseado.
Incentivos para la reducción de costos, por ejemplo, podrían estar en conflicto con los de
capacidad de respuesta y flexibilidad.5
La mezcla de resultados complica el proceso de medición del desempeño. Tratar con un sólo
resultado hace más fácil diseñar una serie de métricas simples y coherentes entre sí. Al mezclar
varios resultados, sin embargo, la medición del desempeño se hace más compleja - por ejemplo,
podría ser necesario hacer reducciones en el rendimiento de una dimensión, para permitir
mejoras en el rendimiento de otras dimensiones. También es importante elegir las medidas de
desempeño con cuidado. Si el objetivo es, por ejemplo, desarrollar una cadena de suministro que
ofrece capacidad de respuesta y sostenibilidad, un enfoque en la medición y recompensa basada
en solamente en costos podría crear confusión y frustración.

Bajo ciertas condiciones, la mezcla de resultados permite un mejor aprovechamiento de las

prácticas y los recursos. Algunas combinaciones de resultados son complementarios, porque las
prácticas y los recursos necesarios para apoyar un resultado particular puede servir también para
apoyar otros resultados deseados. Por ejemplo, una cadena de suministro centrada costos, con un
énfasis en la reducción de desperdicios y control, puede más fácilmente ser transformada en una
cadena de suministro sostenible ya que muchas de las herramientas y procesos subyacentes son
los mismos. Del mismo modo, también es posible el intercambio de prácticas y recursos cuando se
mezcla la capacidad de respuesta y la flexibilidad. La capacidad de respuesta suele exigir límites
mínimos y máximos con respecto a capacidad, tiempo de entrega e inventario, que también
ayudan a que la cadena de suministros no sufra interrupciones fácilmente.

Resultados iguales o similares se pueden lograr siguiendo caminos diferentes. Teniendo en

cuenta las diversas formas en que diferentes empresas puedan alcanzar sus objetivos de cadena
de suministro, no existe un enfoque monolítico a un conjunto de resultados. Por ejemplo, si una
empresa quiere seleccionar los segmentos del mercado no sensibles al precio para recuperar el
costo de la innovación, y otra empresa favorece una estrategia de penetración para ganar cuota
de mercado con margen inferior, los resultados podrían ser muy similares. Los diferentes enfoques
pueden ser inevitables, incluso deseables, ya que cada compañía debe dirigir su diferente base de
clientes de una manera óptima.

Algunos investigadores y gerentes pueden tener la tentación

de considerar a los seis resultados básicos de la cadena de
suministro como mutuamente exclusivo. Pero en la práctica,
las cadenas de suministro eficaces son a menudo las híbridas
- que reflejan diferentes combinaciones de los seis
Sin embargo, aunque algunos resultados deseado se pueden mezclar con eficacia, hay otros que,
probablemente nunca deberían ser mezclados. Por ejemplo, la innovación y el costo (sobre todo si
este último resultado se lleva a cabo a través del uso de los sistemas “lean” y otras prácticas de
reducción de inventarios). En este caso los procedimientos para obtener un resultado afectan
negativamente la capacidad de la cadena de suministro para obtener el otro resultado. Las
cadenas de suministro basadas en la reducción de costos consideran el exceso como una forma de
desperdicio - algo que debe ser eliminado o reducido. Pero la innovación requiere de ese exceso
para el éxito. Debido a que el fracaso es más probable durante el proceso de innovación, el exceso
brinda seguridad en forma de recursos para completar tareas sin poner en peligro otros aspectos
del negocio.
Las cadenas de suministro basadas en costos también suelen requerir estandarización de sus
procesos. En tales sistemas, el lema es a menudo "Sin la estandarización, no hay oportunidad de
mejora." Sin embargo, para que la innovación realmente tenga éxito, a menudo en necesario tener
una diversidad de procesos y métodos.

Adaptabilidad: la clave del éxito

Al enfocarse en los resultados y diseñar la cadena de suministro para entregarlos, el objetivo no es
simplemente alinear los incentivos o la métrica. Más bien, es también alinear las capacidades de la
cadena de suministro con la visión común de todos los miembros de la cadena para lograr el éxito
competitivo – en base a un conocimiento profundo de los clientes claves. Plena realización de este
objetivo depende de una variedad de factores, incluyendo las siguientes:

Los impulsores críticos para la cadena de suministro. Empresas como Wal-Mart, Toyota y Dell han
desarrollado cadenas de suministro manejadas por la demanda. Sin embargo, las cadenas de
suministro también pueden ser manejadas por la oferta, como cuando se trata de petróleo, gas,
electricidad y otros productos que no pueden ser almacenados por largos períodos de tiempo. Las
cadenas de suministro pueden ser manejadas también por la tecnología. Lo que funciona bien en
una industria o contexto podría no funcionar en otro.

Lugares donde se despliega la cadena de suministro. La mayoría del trabajo académico realizado
sobre la gestión de la cadena de suministro se ha limitado a países con economías desarrolladas.
Sin embargo, más empresas se están enfocando en abastecimiento de países con costos más bajos
y utilizan otras estrategias que dependen de las economías emergentes, debido a esto, muchas de
las suposiciones tradicionales sobre factores tales como el transporte, la infraestructura, el
mercado laboral y seguridad deben ser revisadas.

Los gerentes de las cadenas de suministro tendrán éxito

sólo si entienden las necesidades de los clientes claves y se
esfuerzan por mantener la alineación entre el diseño de la
cadena de suministro y las necesidades y deseos
cambiantes de sus clientes.
Diferencias culturales de los países. Términos y prácticas de negocio que funcionan bien o son
claramente entendidos en América del Norte, por ejemplo, pueden convertirse en fuente de
confusión o ser mal interpretados por completo cuando se aplican en otros lugares. Este punto se
evidenció en el segundo taller “2010 and Beyond”, que tuvo lugar en Lausana, Suiza, en junio del
2007. Durante las discusiones con los participantes, los facilitadores, que eran de los Estados
Unidos, destacaron la importancia de la “colaboración”. Este término fue desagradable para
algunos de los participantes europeos, que lo identificaron, como resultado de su historia, con el
servir al pie de la letra a un invasor hostil. Incluso cuando se trabajó con los participantes
británicos, la verdad perdurable de la observación clásica de George Bernard Shaw se hizo
evidente, “Los Estados Unidos e Inglaterra son dos países “separados por una lengua común””.
 RESULTADOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LOS ASPECTOS CLAVES DE DISEÑO
Ciertas características y prácticas son esenciales para abordar una serie de objetivos que a su vez puede conducir eventualmente al logro de un
resultado particular.
RESULTADO OBJETIVO
Costo Reducir los costos del
producto, asegurar la entrega
oportuna y confiable y
mantener la calidad.
Capacidad de Responder a los cambios en la
respuesta demanda (volumen, mezcla,
ubicación) de forma rápida y
con un costo razonable.
Seguridad Asegúrese de que los
suministros procedentes a
través de la cadena de
suministro están protegidos de
interrupción por amenazas
externas. Proteger la
integridad y la coherencia del
producto.
Sostenabilidad Ofrecer productos a través de
una cadena de suministro
que asegura impacto de los
recursos controlado y
minimo, tanto hoy como en el
futuro. En última instancia,
implementar y mantener una
perspectiva "de la cuna a la
cuna" i
Flexibilidad Desarrollar un sistema capaz de
identificar, controlar y reducir
los riesgos y las interrupciones
de la cadena de suministro, así
como reaccionar de forma
rápida y económica. Ofrecer
tranquilidad al cliente crítico.
Innovación Proporcionar a los clientes
críticos con bienes y servicios
sin interrupción que no sólo son
nuevos sino también se dirige a
necesidades que los
competidores han descuidado o
no han servido bien.
Proporcionar nuevas maneras
de producir, entregar o distribuir
los productos. ii
ASPECTOS CLAVES DE DISEÑO
■ Reducción del uso de la red de seguridad en sus tres formas - inventario, tiempo de espera y
capacidad.
■ La estandarización de productos y procesos en los que sea posible.
■ El énfasis en la reducción de desperdicios y la variación a través de la cadena de suministro.
■ El diseño modular de la cadena de suministro, implicando una estrecha interacción e integración
con los clientes inmediatos y proveedores de primer nivel (se espera que otros proveedores
gestionen sus propios proveedores).
■ Estrechos vínculos de información con clientes y proveedores críticos para monitorear la demanda,
facilitar / mejorar el pronóstico y monitorear el estado de la oferta.
■ El exceso de capacidad - la redundancia - en la cadena de suministro (especialmente en el lado
aguas arriba – “upstream”).
■ Planificación de la oferta para incluir no sólo la capacidad de producción sino también la capacidad
logística.
■ Proveedores precalificados.
■ Énfasis en la producción a pequeña escala.
■ Desarrollo de sistemas extensas para el desarrollo de proveedores y la evaluación de proveedores.
■ Sistemas de información para coordinar la producción / flujos de información.
■ El énfasis en la visibilidad y transparencia, a través de sistemas integrados de información (o, en
casos extremos, la integración vertical) a lo largo de la cadena de suministro.
■ La redundancia de los recursos en el caso de un problema con un proveedor.
■ Un número limitado de socios (menos oportunidades / puntos de entrada para una posible
amenaza).
■ Mapeo de la cadena de suministro para identificar posibles puntos débiles.
■ Planificación y gestión completa e integrada de la cadena de suministro.
■ El énfasis en el control a través de la certificación, auditoría extensa u otros medios.
■ Visibilidad / transparencia en toda la cadena de suministro para asegurar que todos los miembros
son conscientes de las amenazas y oportunidades.
■ Un mayor énfasis en las tres P: diseño de producto, proceso y empaque (product design,
process, and packaging).
■ Planificación y gestión integrada de la cadena de suministro, en reconocimiento de que el diseño
debe comenzar con la extracción de recursos y terminar con la eliminación / renovación del
producto.
■ Utilización de los sistemas y medidas de medición del desempeño (costo total de la propiedad,
triple resultado).
■ Precalificación y evaluación extensa de proveedores para asegurar que los proveedores
“correctos” son seleccionados y que ellos entienden lo que se requiere.
■ Amplia utilización de las auditorías y las normas de certificación en toda la cadena de suministro
(ISO 14001).
■ Introducción de sistemas de recogida de productos (logística inversa) y desperdicios de
marketing.
■ El énfasis en la visibilidad y transparencia, entregada a través de sistemas integrados de información (o,
en casos extremos, la integración vertical) a lo largo de la cadena de suministro.
■ La aceptación de la necesidad del exceso de recursos (inventario, la capacidad, los tiempos de entrega).
■ Mapeo de la cadena de suministro para identificar posibles puntos débiles.
■ Planificación y gestión integrada de la cadena de suministro.
■ Un enfoque en las posibles amenazas, no sólo a los proveedores, sino también a los vínculos de la
logística.
■ La presencia de proveedores pre certificados / pre calificados.
■ Amplia utilización de planes de contingencia (análisis "¿Qué pasa si?").
■ Desarrollo y protección de la propiedad intelectual, gracias a la cooperación con los proveedores claves.
■ Presencia deliberada de recursos en exceso.
■ Visualización de proveedores como fuentes de " casi innovaciones " - desarrollado para resolver
problemas en otros mercados, pero que deben ser refinados antes de que puedan ser utilizados para
satisfacer las necesidades actuales de clientes.
■ Integración de cerca, especialmente con los clientes y proveedores críticos, a fin de innovar en forma
conjunta.
■ El fomento de una amplia gama de diferentes perspectivas y soluciones.
■ Evitar, durante las primeras etapas de desarrollo de productos, de indicadores de desempeño
específicos a fin de no frenar la innovación.
■ Ofrecer una amplia gama de estructuras de la cadena de suministro que van desde lo exclusivamente
modular a lo exclusivamente integrada, en función del tipo de innovación que se persigue.
Culturas corporativas. Un tema crítico sin resolverse en los estudios de la gestión de la cadena de
suministro es el de la cultura corporativa o, como dijo un participante, "qué hace la gente cuando
el jefe no está cerca." Este tema ayuda a identificar cómo los empleados reaccionan en diferentes
situaciones y cómo se enfrentan a los cambios. La cultura corporativa influye en lo que los
miembros de la cadena de suministro ven, con quién interactúan y cómo llevan a cabo sus rutinas
diarias. Estos comportamientos reflejan los valores básicos de las empresas, que deben ser
alineados si la cadena de suministro va a tener éxito.

Etapa de la vida del producto. Las exigencias puestas en la cadena de suministro, así como los
tipos de atributos de un producto que son considerados como aceptables por el cliente, cambian
con el movimiento del producto a través de varias etapas de evolución. Por ejemplo, los resultados
de la capacidad de respuesta, la innovación y la seguridad pueden ser fundamentales en la
introducción y las primeras etapas de crecimiento, pero no tanto cuando el producto madura y las
preocupaciones por el costo y la flexibilidad se vuelven dominantes. Es de esperar que el diseño y
capacidad de la cadena de suministro se adapten cambios.

Nuestro objetivo aquí ha sido demostrar que un solo tamaño no sirve para todos y que las futuras
cadenas de suministro deben, ante todo, adaptarse a los usuarios finales. En el mundo de hoy en
día, es típico que el bajo costo puede ser fácilmente replicado y por lo tanto es improbable que
lleve a una ventaja competitiva a largo plazo. Los gerentes de las cadenas de suministro tendrán
éxito sólo si entienden las necesidades de los clientes claves y se esfuerzan por mantener la
alineación entre el diseño de la cadena de suministro y las necesidades y deseos cambiantes de
sus clientes. Haciendo referencia a Charles Darwin “no es el más fuerte el que sobrevive, sino el
que mejor se adapte al cambio.”

Steven A. Melnyk es un profesor de operaciones en el Departamento de Marketing y Gestión de

Cadena de Suministro en la Eli Broad School of Management de Michigan State University; Edward
W. Davis es el Oliver Wight Profesor en Administración de Empresas y Robert E. Spekman es el
Tayloe Murphy Profesor de Administración de Empresas de la Darden School of Business de la
University of Virginia, y Joseph Sandor es el Hoagland-Metzler Profesor de Prácticas de la Gestión
de Abastecimiento en la Eli Broad School of Management de Michigan State University. Opina
sobre este artículo o póngase en contacto con los autores en smrfeedback@mit.edu.

REFERENCIAS

1. T. Hill, “Manufacturing Strategy: Text and Cases,” 3rd ed. (McGraw Hill Higher Education, 2000).

2. D. Tapscott and A. Williams, “Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything” (New York:
Penguin Group USA, 2008).

3. A.G. Lafley and R. Charan, “The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth With
Innova- tion” (New York: Crown Business Publishing, 2008).

4. H.L. Lee, “The Triple-A Supply Chain,” Harvard Busi- ness Review 82, no. 10 (October 2004): 102-111.

5. V.E. Narayanan and A. Raman, “Aligning Incentives in Supply Chains,” Harvard Business Review 82, no. 11
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i. W. McDonough and M. Braungart, “Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things” (New York:
North Point Press, 2002).

ii. C. Markides, “Strategic Innovation”, Sloan Management Review 38, no. 3 (spring 1997): 8-23; and C.
Markides, “Strategic Innovation in Established Companies”, Sloan Management Review 39, no. 3 (spring
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