ANÁLISIS COSTO/BENEFICIO DE

CONSECUENCIAS COMO MODULADOR DE

CONDUCTAS
Autor: Psic. Mg. Kurt Goldman Zuloaga
Clima laboral

La ejecución, mantención o inhibición de una conducta tiene a la base un análisis subjetivo

de los “costos y beneficios” de las consecuencias para cada uno de estos casos. En este
análisis, si los beneficios son mayores a los costos de una conducta o comportamiento,
este se mantendrá en el tiempo por simple retroalimentación positiva. Sin embargo, la
evaluación al ser subjetiva queda expuesta a un grado de error o de eventuales
desviaciones a los estándares, los que al producirse en un ambiente laboral puede
aumentar la probabilidad de ocurrencia de accidentes.

Todas nuestras conductas están determinadas por el resultado de una evaluación interna
que el sujeto hace del entorno (y sus activadores) y de sus eventuales consecuencias. Es
decir, la conducta está supeditada a la evaluación de sus costos y beneficios. Si los
beneficios que traerá la consecuencia de una conducta son mayores (para la persona y su
entorno) a los costos asociados de emitirla, entonces la conducta tiende a mantenerse, ya
que recibe una fuente de retroalimentación en si misma (beneficios).

Sin embargo, como la reflexión previa a la emisión de una conducta es subjetiva, dado que
cada uno de nosotros evalúa el entorno desde nuestras vivencias, intereses, motivaciones y
expectativas, entonces sumamos al análisis la posibilidad de que existan distintas
versiones o definiciones de lo que se podría considerar como “costo” o “beneficio”. Para
efectos prácticos entonces podemos decir que existirá un
“costo real” y un “costo percibido” del atender los activadores, así como un “beneficio real”
y un “beneficio percibido” de las consecuencias.

El “costo real” es aquel costo factible de ser medido o cuantificado, observado y

concensuado por más de un observador, mientras que el “costo percibido” es el nivel de
“pérdidas” que la persona “siente” en una situación determinada al seguir un activador.

Por ejemplo, si dos personas perdieran un billete de $1.000 pesos (chilenos), cabe la
posibilidad de que una de ellas no le dé importancia al hecho, ya que su valor comercial
(costo real de pérdida) es poco significativo, aun cuando la otra persona pueda literalmente
“sufrir” por perder un objeto que para él tiene un alto contenido emocional y significativo,
porque fue su primer billete o por otros motivos (costo percibido de pérdida).

Como podemos ver, la pérdida “objetiva” en el ejemplo anterior es la misma en ambos

casos ante la mirada de un observador externo. Sin embargo, las pérdidas “percibidas”
(subjetivas) son distintas, por lo que en este caso es posible hablar de “costos percibidos”.

Lo mismo ocurre con los beneficios. Existen beneficios reales y percibidos. En este caso,
por ejemplo, para un trabajador recibir una beca de estudios para sus hijos puede ser un
gran beneficio (beneficio percibido), aun cuando el monto real de la beca (beneficio real)
sea poco significativo ante los ojos de un tercero.

Lo “real” en estos casos está determinado por aquello que es intersubjetivo, socialmente
aceptado o factible de ser comparado con alguna métrica estándar validada. Lo “percibido”
es subjetivo y determinado por la valoración personal de cada persona.

Una persona que logra un bono de producción (beneficio real) menor al esperado (beneficio
percibido como insuficiente), aun cuando para conseguirlo tuvo que trabajar duro (alto
costo percibido) o cumplir simplemente los estándares según su jefe (costo real). En este
ejemplo el trabajador obtuvo un beneficio real, pero es menor al monto que él considera
justo, subvalorándolo. Siguiendo con este ejemplo, el sujeto puede evaluar que el bono
obtenido es menor (bajo beneficio percibido) que los esfuerzo desplegado para alcanzarlo
(alto costo percibido), por lo que piensa que no vale la pena mantener el nivel de
desempeño.

O sea, alto costo percibido v/s bajo beneficio percibido = disminución desempeño.

Cuando exigimos mejores desempeños en el trabajo, pero no los recompensamos

debidamente, generamos en el trabajador la sensación de que el costo percibido aumenta
por sobre los beneficios reales, impactando en la motivación y finalmente en el desempeño
de manera contraria a la que se esperaba. Lo mismo ocurre cuando se requiere que las
personas implementen cambios en sus unidades de negocios, los que no son exitosos si el
cambio constituye un alto costo para las personas (generalmente costo percibido, ya que es
un ámbito de clima laboral o de percepciones).

Cuando una conducta tiene consecuencias cuyo beneficio percibido es alto, esta se
mantendrá en el tiempo. Pero no nos engañemos, esto no significa que esta conducta sea
ajustada a estándar y muchas veces suele ser una conducta insegura o de baja calidad y
productividad.

Cruzar la calle, por ejemplo, por una zona no apta tiene un riesgo potencial alto de
atropellamiento (alto costo real). Sin embargo, mucha gente cruza en dicho sector porque
le es más cómodo, menos cansador y más rápido que cruzar por la pasarela que se
encuentra a 50 mts (alto beneficio percibido). Esto configura una sensación “percibida” de
que los costos antes mencionados son mayores a los beneficios de actuar con seguridad.

O sea, alto beneficio percibido v/s bajo costo percibido = mantención de la conducta
emitida.

Lo anterior determina un potente activador de conductas, que lleva a las personas a

subvalorar el riesgo y sobredimensionar las propias habilidades. Resultado: la gente cruza
la calle por donde no debe.

Todo lo dicho respecto de los ejemplos nos indica que la persona, previo a realizar una
conducta, evalúa el entorno, las consecuencias, los antecedentes basados principalmente
de su experiencia y toma una decisión valorada desde los beneficios a obtener v/s sus
costos. Como todo este proceso lo realiza la persona desde su particular subjetividad,
entonces las decisiones se realizan en el ámbito de lo “percibido” y no de lo real, decisiones
descabelladas, por cierto, desde la mirada externa de un tercero.

Incluso las personas pueden asumir “costos reales” en la medida que valora las
consecuencias de sus actos como beneficios percibidos mayores, ya sea a largo plazo, en
términos de montos de recursos o por ser intereses y motivaciones superiores o éticas.
Esto se ve reflejado en varios ejemplos:

• El corredor de fórmula 1 que, aun cuando ha chocado varias veces vuelve a conducir
coches de carrera.
• El activista ecológico que va preso constantemente por defender bosques nativos o caza
de animales en vías de extinción.
• El delincuente que asume las penas de cárcel por algunos meses, conciente de que lo que
gana estafando es “más” de lo que puede ganar trabajando, y también que la pena
transitoria de cárcel no es un castigo significativo.
• La persona que sigue cruzando la calle aun cuando ya fue atropellado levemente un par
de veces, porque permite llegar antes al trabajo.
• El jefe que permite que sus trabajadores ejecuten tareas de manera imprudente porque
conlleva mayor producción.
• La persona que subvalora una quemadura en la mano por querer trabajar sin guantes
porque es más cómodo.

O sea, alto beneficio percibido v/s bajo costo percibido = mantención de la conducta
emitida.

Suena extraño pensar que ocurren estas cosas, principalmente porque escapan del
estándar de comportamiento social (u organizacional) y sobretodo porque la valoración la
realiza un externo. Sin embargo la formula es clara: cuando las consecuencias traen
“beneficios percibidos” mayores a los “costos percibidos” se mantiene la conducta.
Claramente entonces, si queremos desarrollar cambios en el comportamiento de las
personas, estas tendrán que percibir que sus consecuencias tienen costos mayores a los
beneficios.

No vamos a obtener resultados óptimos, tanto en prevención como en otras disciplinas, si

tratamos de enseñar a los trabajadores a identificar costos reales de sus consecuencias, si
estos no le hacen sentido a la persona. Es como tratar de conmover a través de los datos,
cuando en palabras de R. Nixon “..se ha de convencer por la razón y conmover por la
emoción”. Esto explicaría el fracaso de algunas intervenciones en seguridad que involucren
a personas.

Aumentar la percepción de costo, junto al aumento de la percepción de beneficio son las

claves para realizar control conductual en los trabajadores. Pero ello requiere que los
líderes conozcan cuales son las fuentes de motivación, los intereses y expectativas de cada
colaborador en la empresa. Además requiere que la organización tenga definidos los
distintos estándares de comportamiento de acuerdo a las funciones que desempeña el
sujeto, sobre los cuales se podrá determinar el grado de desviación y sus eventuales
costos, junto a los beneficios de su ajuste o a la ejecución de desempeños sobresalientes.

Psic. Mg. Kurt Goldman Zuloaga

Psicólogo Organizacional, UST. Master en Dirección de Recursos Humanos IEDE. Consultor
de empresas en materias de Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos y Prevención de
Accidentes. Jefe de Proyectos Empresas Proeduca, Socio empresa consultora OneView,
Profesor de Recursos Humanos en la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de
Chile.
kurt.goldmanarrobagmail.com
http://kurtgoldman.blogspot.com