CALIDAD DEL SERVICIO A CLIENTES McDonald’s

PRESENTADO POR:

ALEJANDRA RODRIGUEZ
NICOLAS CAMPOS
MICHELLE SALAZAR
WILLIAM MOJICA

PRESENTADO A:

CATALINA MORENO

UNIVERSIDAD CENTRAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL - CALIDAD
BOGOTÁ
2019
Tabla de contenido
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 3

2
OBJETIVO GENERAL
 Evaluar la satisfacción de los clientes en McDonald´s de Salitre Plaza a partir
de la medición de tiempos de entrega del producto.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Calificar el servicio que brindan los empleados del establecimiento a los

clientes.
 Proponer las mejoras posibles para acortar los tiempos de entrega de los
productos.

3
 INTRODUCCIÓN

El concepto de servicio al cliente se entiende como el conjunto de prestaciones,

productos o servicios básicos que el cliente espera recibir, como consecuencia del
precio, imagen o reputación del mismo. (Horovitz, 1990)

Partiendo de este punto, nuestro enfoque consiste en evaluar la calidad del servicio
en cuanto a la satisfacción del cliente en una de las sedes de McDonald’s, ubicado
actualmente en el barrio Salitre Plaza de la ciudad de Bogotá, donde evidenciamos
como problemática principal la demora en los tiempos de entrega del producto final
a los clientes y que afecta de manera importante el servicio que presta el
restaurante.

Por medio del uso de herramientas cualitativas y cuantitativas, realizaremos un

análisis de las problemáticas que afectan la calidad del servicio con el fin de dar una
propuesta de mejora y aumentar las ventas del restaurante en mención.

Palabras clave: Calidad, servicio, clientes, mejora.

ABSTRACT

The concept of customer service is understood as a set of benefits, products or basic

services that the customer expects to receive, as a result of the price, image or
reputation thereof. (Horovitz, 1990)

Starting from this point, our approach is to evaluate the quality of the service in terms
of customer satisfaction at one of the McDonald's headquarters, currently located in
the Salitre Plaza neighborhood of the city of Bogotá, where the main problem is the
delay in the delivery times of the final product to the customers and that significantly
affects the service provided by the restaurant.

Through the use of qualitative and quantitative tools, we will carry out an analysis of
the problems that affect the quality of the service in order to give a proposal for
improvement and increase the sales of the restaurant in question.

Keywords: Quality, service, customers, improvement.

4
 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

IMÁGENES TOMADAS POR MICHELLE SALAZAR

McDonald's es la principal cadena de restaurantes de servicio rápido de comidas

alrededor del mundo, con más de 30.000 locales en los que se atienden diariamente
a 52 millones de personas en más de 100 países.

A Colombia, McDonald's llegó en 1995, y abrió su primer restaurante en julio de ese

año en el Centro Comercial Andino. Hoy ya cuenta con restaurantes y Centros de
Postres distribuidos en Bogotá, Medellín, Cali, Barraquilla, Cartagena, Santa Marta,
Cúcuta, Pereira y Bucaramanga, y McCafés en las ciudades de Bogotá,
Barranquilla, Cúcuta, Medellín y Pereira.

5
McDonald's Colombia es un sistema de negocios compuesto por varias empresas
de servicio: franquicias, proveedores y la corporación, siendo todas ellas dirigidas
por ejecutivos colombianos que, si bien acatan los lineamientos estratégicos de la
marca, dirigen sus empresas de manera independiente, y según las necesidades y
realidades de cada uno de sus negocios.

Desde el ingreso de la multinacional al país, la historia de los restaurantes de

servicio rápido en Colombia se transformó.

Los Playland, el Jaja Mundo, las Fiestas y las Cajitas Felices cambiaron la forma de
atender a un niño y de hacerlo sentir importante. El Auto Mac se convirtió en una
importante opción para quienes necesitan optimizar su tiempo, teniendo a su
alcance una alternativa de comida de servicio rápido. El servicio 24 Horas, que poco
a poco ha instaurado McDonald's en diferentes restaurantes del país, cada vez
cobra más importancia por el incremento de la actividad nocturna de las ciudades.

1.1 Nombre de la empresa

McDonald’s Colombia

1.2 Misión y Visión

1.2.1 Misión

Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.

1.2.2 Visión

Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del

cliente. Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores,
inversionistas y público en general.

1.3 Valores

Nuestro camino a lo bueno.

Desde el comienzo hemos estado comprometidos a hacer lo correcto. Y a diario,
alrededor del mundo, contamos con gente, procesos y prácticas para mejorar la
calidad de la comida, lograr fuentes más responsables, comunidades más unidas y
un planeta mejor. Estamos aquí para marcar una diferencia, y así lo hacemos.

 Prioridades en el Campo de la Sostenibilidad.

 Comida buena.
 Buenas fuentes de abastecimiento.
 Un planeta mejor.
 Gente buena.
 Comunidad unida.

6
 1.4 Política de calidad

La alta calidad de nuestros productos, un servicio siempre amable, la limpieza y el

justo valor, han hecho de McDonald's un lugar que le permite a todos los clientes
vivir una gran experiencia cada vez que nos visitan.

2. PROBLEMÁTICA

2.1 Formulación del problema

Desde que McDonald’s inicio operaciones, se ha caracterizado por su excelente atención y

servicio destacado con sus clientes, el hecho de poder generar una buena imagen al prestar
su servicio en cuanto al cumplimiento en tiempos acordados, condiciones de entrega,
productos de calidad, precios competitivos y demás requerimientos establecidos.
Sin embargo, en los últimos años, se ha evidenciado un incremento sustancial en los
reportes de quejas, reclamos y requerimientos no satisfechos con los clientes que suelen
comprar en dicho establecimiento (MCDONALDS – SALITRE), debido al crecimiento
acelerado de ventas en horas pico, el cual desbordo la capacidad de la misma para entregar
satisfactoriamente los pedidos a los clientes frecuentes del sector.

El problema se identifica en quejas y no conformidades que se han reportado en:

  Demoras en los tiempos de entrega (como problemática general)

  Presentación del pedido final.
  Dificultades en la comunicación y contacto con MCDONLADS, demoras en
contestar correos, preguntas y llamadas (P.Q.R.S).

Estas fallas se traducen en mala imagen con los clientes, pérdida de confianza,
decisión por otros establecimientos y en general una afectación al desempeño de la
organización. Por este motivo es fundamental diseñar e implementar una estrategia
de gestión que permita mejorar dichas debilidades y falencias en la demora en los
tiempos de entrega a clientes insatisfechos.

2.1.1 Justificación del problema

Esta propuesta nace como respuesta a la necesidad de mejorar el nivel de satisfacción de

nuestros clientes en cuanto a la demora en los tiempos de entrega en el McDonald’s para
así disminuir el grado de no conformidades, quejas y reclamos y fallas del desempeño. Es
necesario identificar de forma precisa las falencias del sistema, buscar alternativas de
mejora y estandarizar el proceso de atención al cliente.

McDonald’s lleva décadas en el mercado con lo cual podemos evidenciar un aumento

significativo de no conformidades en dicho punto, quejas y reclamos por parte de sus
clientes. Esta situación prueba la necesidad de implementar un sistema que permita tener
un mayor grado de control sobre el proceso, identificando y corrigiendo las fallas en el
mismo.
7
Esta investigación es de vital importancia, dado que establece directrices para la
formulación de un modelo general del proceso de atención y servicio al cliente, con el único
fin de buscar respuestas a la problemática antes mencionada.

Por otro lado, este tipo de estudios permiten concienciar a los empresarios y
comunidad en general, sobre la importancia y beneficios de acoger y adoptar los
lineamientos de la calidad en todas sus dimensiones.

3. HERRAMIENTAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

Actualmente, contamos con herramientas cualitativas y cuantitativas, que permiten

recolectar información sobre un problema dado y tomar decisiones sobre el mismo.
Por lo general, acudimos a la consulta de personas expertas en temas específicos
y su experiencia en el campo, sin tener en cuenta la veracidad de la información.

Gracias al desarrollo de métodos de análisis cualitativos y cuantitativos, tenemos un

acercamiento mayor a la problemática presentada, de manera que la toma de
decisiones se vuelve más objetiva.

Un factor importante para la toma de decisiones, es seleccionar las herramientas

adecuadas de acuerdo al grado de confiabilidad para disminuir los riesgos e
incertidumbres que se puedan generar. (Jandete, 2010)

A continuación, mostraremos algunas herramientas utilizadas nuestro tema de

estudio sobre el problema de McDonald’s:

3.1 Lluvia de ideas o Brainstorming

Es una herramienta didáctica y práctica de uso común en grupos, reuniones, clases,

entre otros, para expresar de forma rápida y espontánea las ideas, conceptos o
palabras que se tienen sobre un tema específico. Dicha herramienta no cuenta con
un orden específico y por tanto indica que, al finalizar la actividad, la información
recolectada debe ser clasificada y ordenada, eliminando los conceptos que ya se
conocen o que ya se hayan mencionado anteriormente. (Bembibre, 2010)

8
 Fuente ELABORACIÓN propia

3.2 Diagrama de Pareto

El presente análisis cuantitativo, representa la toma de tiempo de 1 semana en el punto

McDonal´s de Salitre, en total se tomaron 132 muestras las cuales van en rango de 4
minutos a 21 minutos, pese a que se presentó un limitante de encuesta para poder
determinar algunas causas de acuerdo a la percepción del cliente, se estimó solo en
tiempos para determinar el analisis.

Tiempos de entrega Porcentaje

frecuencia Porcentaje
en minutos acumulado
7-9 64 48% 48%
10-12 44 33% 82%
16-18 10 8% 89%
13-15 9 7% 96%
4- 6 3 2% 98%
19-21 2 2% 100%

Total 132 100%

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la información de la tabla anterior podemos determinar que el 82% de los

pedidos se están entregando en un tiempo entre 7 y 12 minutos.

60% 120%

50% 100%

40% 80%

30% 60%

20% 40%

10% 20%

0% 0%
7-9 10-12 16-18 13-15 4- 6 19-21

Porcentaje Porcentaje acumulado

9
 Fuente: elaboración propia

3.3 Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)

“El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado

o Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a
levantar las causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que
involucran la ejecución del proceso.

Creado en la década de 60, por Kaoru Ishikawa, el diagrama tiene en cuenta todos
los aspectos que pueden haber llevado a la ocurrencia del problema, de esa forma,
al utilizarlo, las posibilidades de que algún detalle sea olvidado disminuyen
considerablemente.

En la metodología, todo problema tiene causas específicas, y esas causas deben

ser analizadas y probadas, una a una, a fin de comprobar cuál de ellas está
realmente causando el efecto (problema) que se quiere eliminar.” (Martins &
Bastiani, 2018)

10
 DIGRAMA DE ISHIKAWA. ELABORACIÓN GRUPAL.
3.4 Encuesta

Este ejemplo de encuesta se responde con un gradiente de 1 a 5 en el que 1

correspondería a una respuesta de “nada de acuerdo” y 5 “totalmente de acuerdo”.

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE / USUARIO

FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio

prometido con seguridad y correctamente.

1. El servicio realiza la labor esperada con seguridad y correctamente.

CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del

personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido.

2. El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios.

3. El trato del personal con los usuarios es considerado y amable.

SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio

prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y
credibilidad en la atención al público.

11
 4. El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar.

5. Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones.

6. El personal está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar.
7. El personal da una imagen de honestidad y confianza.

EMPATIA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona

adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación, comprensión y
tratamiento de quejas.

8. Cuando acudo al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la

persona que pueda responder a mis demandas.
9. El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se
necesita.
10. El Servicio informa de una manera clara y comprensible a los usuarios.
11. El Servicio recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los
usuarios.

ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos,

materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el servicio.

12. El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su
trabajo.
13. El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos
informáticos y de otro tipo).
14. El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros
servicios de la Universidad para facilitar su labor.

EXPECTATIVAS DEL SERVICIO. Ítems que aluden a la satisfacción de las

necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el Servicio, experiencia
previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas.

15. El Servicio conoce los intereses y necesidades de los usuarios.

16. El Servicio da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los
usuarios.
17. El Servicio se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario.
18. El Servicio ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones
pasadas.
19. La opinión de otros usuarios sobre el Servicio es buena.
20. Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el Servicio.
21. Cuando acudo al Servicio sé que encontraré las mejores soluciones.

SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora

percibida por los usuarios.

12
El gerente del punto McDonald’s sede Salitre Plaza, no autorizó la aplicación de las
encuestas a los clientes, indicando que por políticas de privacidad de la compañía
no esta permitido. Por esta razón, presentamos una limitante para toma de datos e
identificación de la problemática.

3.5 Histograma

Clase Frecuencia % acumulado Clase Frecuencia % acumulado

4,47 1 0,76% 9,64 73 55,30%
9,64 73 56,06% 14,82 41 86,36%
y
14,82 41 87,12% 17 99,24%
mayor...
y mayor... 17 100,00% 4,47 1 100,00%

Histograma
80 120.00%
70
100.00%
60
80.00%
Frecuencia

50
40 60.00%
Frecuencia
30
40.00%
20 % acumulado
20.00%
10
0 0.00%
9,64 14,82 y mayor... 4,47
Clase

FALTA EL ANÁLISIS ALEJA

13
 3.6 Diagrama de dispersión

En el anterior gráfico se puede inferir como los tiempos de entrega se encuentran

focalizados hacia el intervalo entre 6 a 12 minutos, dentro de este se establece como
un tiempo de entrega regular según el muestreo realizado para un total de 132 datos
recolectados en un tiempo de dos horas diarias durante una semana en diferentes
horarios.

3.7 Diagrama de flujo

FALTA LA DESCRIPCIÓN

14
3.8 Los 5 por qué
Problema
¿Por qué en el punto de McDonald’s
de salitre en el horario de 6pm a 8
pm se demoran tanto en entregar
los pedidos?
¿Por qué la administración al ver
que es un punto estratégico y que
cuenta con otros servicios no
contratan personal adicional?
¿Por qué hay mucha rotación de
personal en el punto de McDonald’s
de salitre?
Razones
Porque es un punto de servicio que
atiende 24 horas, está ubicado en
un punto estratégico y tienen otros
servicios adicionales como el auto
Mac que congestionan los pedidos.
porque debería incurrir en un gasto
adicional al contratar y capacitar
más personal y no es factible ya que
en el punto hay mucha rotación.
Porque los empleados prefieren
desertar al ver que la empresa
explota mucho el recurso humano y
no brindan suficientes beneficios.
15
 ¿Por qué la empresa al ver que los
Porque no han considerado que sea
empleados desertan tanto no
un problema impactante en el
implementa una estrategia de
proceso del punto de servicio.
mejora?

3.9 Lista de verificación

Variable/ Indicador CUMPLE

SI NO Observaciones
Entiende las necesidades de sus clientes.
Describe bien los objetivos de la
organización de acuerdo a la política de
calidad de la compañía.
Desarrolla los conceptos de políticas de la
organización y cultura organizacional.
Maneja con destreza las herramientas
técnicas y tecnológicas que se deben
implementar en la empresa para el servicio al
cliente
Genera un ambiente de cultura y
responsabilidad social ante los clientes
Maneja con destreza los conceptos de
atención al usuario, centro de contacto
automatizado, el ruteo de llamadas y la
métrica de satisfacción al cliente

Reconoce los tipos de comunicaciones

escritas de una compañía
Maneja con acierto las comunicaciones
verbales u no verbales
Maneja el concepto de personalidad carácter,
ética y protocolo.

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 3.10 Gráfico de control

HORA HORA Limite Limite

DIA MEDICION TIEMPO ENTREGA DE ATENCION A CLIENTES (SEGUNDOS) R A2 LCS X LCI X
INICIAL FINAL Central X Central R
SABADO 12:00 01:00 515 599 522 575 583 510 596 573 574 562 615 565.82 105 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
SABADO 03:00 04:00 580 595 593 601 559 602 561 572 589 601 539 581.09 63 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
DOMINGO 12:00 01:00 495 501 649 485 490 592 476 482 501 487 468 511.45 181 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
DOMINGO 01:00 02:00 572 589 568 598 601 539 593 601 523 515 520 565.36 86 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
DOMINGO 02:00 03:00 581 579 589 521 510 592 590 601 586 574 510 566.64 91 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
LUNES 05:30 06:30 268 459 468 476 496 483 471 479 460 479 487 456.91 228 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
LUNES 06:30 07:30 489 420 510 523 515 485 620 315 459 462 420 474.36 305 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
MARTES 06:00 07:00 515 536 615 620 589 563 545 578 618 574 562 574.09 105 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
MIÉRCOLES 06:30 07:30 489 495 522 575 583 489 490 497 491 482 483 508.73 101 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
JUEVES 07:00 08:00 562 550 548 569 534 549 524 584 596 573 563 559.27 72 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
VIERNES 06:00 07:00 482 369 536 649 628 510 615 596 592 601 589 560.64 280 538.58 147.00 0.266 577.68 499.48
538.58 147.00

Limite Limite
MEDICION TIEMPO ENTREGA DE ATENCION A CLIENTES (minutos) R A2 D2 d2 Sigma0 D1 LCS R LCI R
Central X Central R
LUNES 4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 4 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
LUNES 8 7 9 9 9 8 10 5 8 8 7 8 5 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
MARTES 9 9 10 10 10 9 9 10 10 10 9 10 2 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
MIÉRCOLES 8 8 9 10 10 8 8 8 8 8 8 8 2 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
JUEVES 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 9 9 1 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
JUEVES 10 10 9 10 10 9 10 10 9 9 9 9 1 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
VIERNES 8 6 9 11 10 9 10 10 10 10 10 9 5 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
VIERNES 8 8 11 8 8 10 8 8 8 8 8 9 3 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
SABADO 10 10 10 10 9 10 9 10 10 10 9 10 1 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
SABADO 10 10 10 9 9 10 10 10 10 10 9 9 2 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
DOMINGO 12 13 16 14 13 15 17 20 15 14 17 15 8 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
DOMINGO 17 18 15 18 15 17 17 20 18 16 15 17 5 10 3 0.285 5.535 3.173 0.996754 0.811 5.52 0.81
10 3

17
Un análisis de la Gráfica 1 nos muestra que los tiempos del servicio de atención a
los clientes están fuera de control debido a una variación de causa asignable. Se
observa que el proceso de entrega de las mediciones 6 y 7 (lunes) resultan muy
rápidamente (menos de 499 segundos en promedio por cliente), pero el día sábado
su eficiencia cae (más de 577 segundos) como se puede observarse en la segunda
medición del día sábado. Es muy probable que esta variación en la velocidad
promedio de la atención al cliente se deba a la fatiga acumulada durante el
transcurrir de la semana o bien, a que la afluencia de público y productos por pedido
aumenta considerablemente. Con estos resultados se puede proponer la rotación
de empleados para evitar fatiga o bien, abrir otra caja esos días lo que permitiría
atender a los clientes dentro de los estándares predefinidos (538 segundos en
promedio).

Por otro lado, en la Gráfica 2 podemos observar que el proceso en la variabilidad

de la atención a clientes está bajo control; es decir, el tiempo requerido de atención
de un cliente está dentro de los estándares establecidos al observar que los rangos
de tiempo, excepto la medición del día 11 (domingo) cuyo Rango se sale del límite
superior R.

4. CONCLUSIONES

FALTA LO REALIZA NICOLAS

BIBLIOGRAFÍA

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