Liderazgo de

Alto Desempeño

Autor: Dra. Liliana Martinez

ÍNDICE

LIDERAZGO DE ALTO DESEMPEÑO................................................................................................................................................. 3

OBJETIVOS DEL BLOQUE.................................................................................................................................................................... 3

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................................................... 3

LA TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL.................................................................................................................................. 3

Las premisas del liderazgo situacional............................................................................................................................................... 4

Las variables situacionales.................................................................................................................................................................... 5

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL INDIVIDUO EN EL TRABAJO........................................................................................ 8

UN ESTILO DE LIDERAZGO PARA CADA COLABORADOR.................................................................................................... 10

LA SÍNTESIS DEL MODELO: LA CURVA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL.......................................................................... 12

EL EMPOWERMENT COMO SIGNO DE DESARROLLO........................................................................................................... 13

LA DELEGACIÓN SITUACIONAL COMO PROCESO................................................................................................................. 14

La asignación situacional.................................................................................................................................................................... 15

El monitoreo situacional..................................................................................................................................................................... 18

El feedback situacional........................................................................................................................................................................ 20

La evaluación como cierre formal del proceso de delegación................................................................................................... 21

BILIOGRAFÍA......................................................................................................................................................................................... 22

2
Liderazgo de
Alto Desempeño

En esta unidad se profundizará en una de las escuelas de Liderazgo más difundidas en relación al
liderazgo de equipos. Se trata del Liderazgo Situacional. La idea es que se pueda contar con una he-
rramienta sencilla en su aplicación, pero de gran profundidad y eficacia al diagnosticar y gestionar
a los miembros del equipo.

OBJETIVOS DEL BLOQUE

Los objetivos se basan en el modelo de Liderazgo Situacional. Se analizarán las premisas funda-
mentales y sus variables explicativas con la finalidad de detectar los niveles de desarrollo de los
colaboradores. Asimismo, también se estudiará cuáles deben ser los comportamientos del líder
del equipo para alcanzar la efectividad personal en términos de liderazgo situacional.

INTRODUCCIÓN

Es momento ahora de hacer un “zoom” en una de las escuelas que brindó un modelo de abordaje
práctico de la organización, del equipo de trabajo en general y sus miembros en particular; posi-
bilitando al líder mejorar su efectividad personal a partir de un conjunto de herramientas para
adecuar el estilo personal al requerido por el nivel de desarrollo de la gente.

LA TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

El modelo que se va a abordar corresponde a los enfoques situacionales de liderazgo. Uno de los
principales referentes de esta escuela de pensamiento es Kenneth Blanchard, fundador del Blan-
chard Institute y autor de numerosos libros bestsellers en materia de Liderazgo.

Este enfoque pertenece al movimiento denominado TLS (Teoría del Liderazgo Situacional), cuyas
investigaciones fueron promovidas por las Universidades de Ohio y Michigan en los años 80. Ken-
neth Blanchard, junto con Paul Hersey, dieron forma a uno de los instrumentos más difundidos y
testeados en el mundo de los negocios.

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El concepto de Liderazgo de este modelo es:

Un líder situacional cambia su estilo según la persona con quien está tra-
bajando y en función de cada situación concreta.

A continuación se describirá el modelo con sus premisas fundantes, sus variables explicativas, el
proceso evolutivo del desarrollo de un colaborador y los comportamientos sugeridos para que el
líder pueda potenciar sus habilidades de liderazgo.

Las premisas del liderazgo situacional

El modelo sugiere que existen tres premisas fundantes que permiten construir el marco de refe-
rencia en el cuál debe operar el liderazgo para que sea situacional. A continuación se presentan los
principales argumentos para sostener estas premisas conceptuales:

• No existe un solo y perfecto estilo de liderazgo

Una vez superado el dilema “El líder nace o se hace”; las distintas escuelas de pen-
samiento se concentraron en buscar un estilo perfecto de liderazgo que fuera el
“modelo a seguir”. Este enfoque fue superador debido a que pudo introducir la va-
riable ‘cambio’ en la gestión y percibir que todos los seres humanos experimentan
un proceso de desarrollo en la vida laboral, a partir de que se aprende en todos los
ámbitos en los cuales uno se desempeña. Por ello, el estilo de Liderazgo utilizado
debe adecuarse o acompañar este proceso evolutivo.
• Situaciones diferentes requieren estilos diferentes
Tal como se mencionó, este proceso evolutivo se puede manifestar en los colabora-
dores mediante el ejercicio de sus funciones laborales. Por ello, se van a presentar
algunas variables situacionales que deberían ser consideradas por el líder si busca
la efectividad en su función de conducción. La idea es que el manager pueda ampliar
su capacidad de gestión en función de poder incluir la consideración de aspectos
situacionales que pueden implicar la obstaculización o la promoción del desarrollo
de sus colaboradores.
• Los líderes más efectivos son aquellos que saben y pueden variar su estilo de acuer-
do a sus colaboradores y la situación.

Dado que las variables situacionales mencionadas son de naturaleza cambiante, es necesario que
el líder pueda diagnosticar efectivamente la presencia de las mismas y su impacto en el desempe-
ño de sus colaboradores.

Un líder situacional debe tener como cualidad esencial la flexibilidad, debido a que no todos los
colaboradores responden de igual modo a las diversas circunstancias que entornan la tarea. Serán
sus aptitudes y sus actitudes frente a los desafíos laborales lo que marcará su nivel de desarrollo
en términos de su desempeño.

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Las variables situacionales

Es necesario clarificar el concepto “situacional” debido a que no todas las circunstancias son con-
sideradas como factores que pueden afectar de modo significativo el desempeño de un trabajador.

En primer lugar, el modelo presenta las variables de acuerdo a una jerarquía o preeminencia en
relación a la magnitud del impacto en el desempeño del individuo. Como variables situacionales
centrales se considerarán:

El grado de desarrollo de los colaboradores en función del grado de aptitud

(competencia) y su actitud (interés) frente al desempeño de la tarea.

Al considerar el grado de desarrollo de un colaborador para realizar su tarea, es necesario evaluar

su aptitud y actitud frente al ejercicio laboral. En primer lugar, cabe aclarar que se considera “ta-
rea” al conjunto de funciones relacionadas con la consecución de resultados por parte del emplea-
do. No se trata de una tarea en particular, sino del aporte significativo que realiza el colaborador
en la agregación de valor por parte del recurso humano.

En relación a la aptitud, lo que hace competente a un individuo se define en función del nivel de
conocimientos que posee para la tarea que debe realizar; así como de la experiencia que haya ad-
quirido en el ámbito laboral. Ambas deben ponderarse de un modo conjunto, debido a que dentro
de las organizaciones no solo es necesario “saber”, sino “saber hacer”.

Asimismo, el desempeño se sustenta a partir de las actitudes con las cuales el trabajador enfrenta
sus desafíos laborales. El perfil actitudinal de un individuo, es decir su interés por la tarea, puede
definirse en función de dos variables: la seguridad en sí mismo y la motivación. En relación a la
primera de ellas, se considera que alguien seguro de sí mismo evidencia una autoestima saludable,
valora lo que hace y “se” valora en consecuencia. Este es uno de los recursos internos del individuo
que, frente a la vida en general y en trabajo en particular, le posibilita resolver problemas y tomar
decisiones. Pero…

¿Cómo puede influir el jefe directo sobre la confianza en sí mismo de un colaborador, si se trata de
un aspecto tan profundo de su interioridad?

Antes de contestar directamente, es necesario aclarar que solo se puede y debe operar en el ámbi-
to laboral en este sentido. Por ello, se hacía referencia a “saludable” en relación a la autoestima. Si
existen problemas más profundos o relacionados con patologías, será necesaria su consideración
en conjunto con el área de recursos humanos. Pero desde lo laboral, el jefe puede influir significa-
tivamente sobre el colaborador mediante el feedback (retroalimentación) respecto de su desem-
peño. No solo cuando éste es satisfactorio, sino también cuando se aplican acciones correctivas.
No hay factor más poderoso para el colaborador que la opinión comprometida de su jefe para ayu-
darlo a mejorar su desempeño.

5
Con respecto a la motivación, se refiere a la energía y el compromiso demostrado por el subordi-
nado en relación a la tarea. Existen numerosos factores que el jefe puede conjugar para potenciar
la motivación del individuo en el trabajo. Por ahora, es necesario poder detectar en qué nivel se
encuentra y cómo opera sobre el nivel de desarrollo del colaborador. Como síntesis, es necesario
señalar lo siguiente:

La confianza en sí mismo y la motivación son factores que se sinergizan

entre sí al impactar en el desarrollo del colaborador en el trabajo.

Como resumen, se puede resumir el marco de análisis del perfil del colaborador y sus variables
explicativas en el siguiente gráfico:

Figura N° 1: Explicación de confianza y motivación.

Fuente: Elaboración propia.

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Por último, es posible mencionar otras variables situacionales tales como:
• Las características de la organización: su cultura, la calidad de sus comunicaciones
formales e informales, su clima interno, la conformidad de la gente con las políticas
de recursos humanos, etc.
• Los estilos de conducción predominantes: En este sentido se trata de factores con-
tributivos si se advierten estilos de liderazgo participativos, que promueven la escu-
cha de los empleados en relación a propuestas y sugerencias, que potencian el invo-
lucramiento de la gente en los procesos de resolución de problemas y mejora de los
procesos, entre otro. De lo contrario, si se trata de estilos autocráticos basados en
el mando, tendiendo a la centralización de la gestión, el desarrollo de los individuos
se dificulta y la motivación tiende a caer en el desempeño de sus tareas.
• Las demandas de la tarea: Es vital comprender qué tareas más desafiantes pueden pro-
ducir procesos más ricos de desarrollo de un colaborador. Entre los factores que pro-
mueven el desarrollo podrían señalarse la complejidad, la confidencialidad y la critici-
dad en relación a la estrategia. La influencia radica en el valor agregado del individuo
en su tarea para conseguir los objetivos últimos de la organización. Por el contrario,
tareas rutinarias o poco desafiantes, pueden producir un desarrollo más rápido en
términos de competencia, pero el interés disminuye significativamente y el desem-
peño, en consecuencia, podría estancarse en una zona de confort para el empleado.
• Recursos disponibles para realizar la tarea: Este factor opera en un sentido específi-
co. Si se dispone de los recursos (entrenamiento, recursos materiales, equipamien-
to, información necesaria, etc.), el proceso de desarrollo se potencia. Pero frente a
la carencia de alguno de ellos, el proceso encuentra un freno evidente y esto demora
el desarrollo, fundamentalmente impactado por la desmotivación que esto ocasiona.

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EL PROCESO DE DESARROLLO DEL INDIVIDUO EN EL TRABAJO

Tal como se manifestó, es posible generar un modelo en el proceso de desarrollo de un individuo en

el trabajo. Al respecto, hay consenso entre los autores en que habría cuatro fases características
del proceso:

Figura N° 2: Niveles de desarrollo del individuo

• El estadio inicial se denomina D1 y presenta un nivel de competencia bajo, pero con-

trarrestado por mucho interés. Blanchard lo denomina el “aprendiz entusiasta” y es
posible visualizar este perfil cuando una persona ingresa a una organización en un
puesto de trabajo, o cuando es ascendido o cambiado de función. Frente a lo nue-
vo, el individuo generalmente se manifiesta interesado. Aquí opera fuertemente la
motivación, frente a la confianza en sí mismo, que puede no ser alta inicialmente.
Ahora bien, ¿por qué la competencia es poca si se ha seleccionado bien a la gente?
Aun cuando el individuo posea los conocimientos y experiencia necesarias para la
posición, el desconocimiento de cómo se aplican en esta empresa en particular, en
esta estrategia empresarial y en las condiciones generales del sector; requiere un
ajuste paulatino del individuo al puesto. Sólo la repetición consecutiva del ejercicio
de la función le permitirá alcanzar el dominio de su tarea, posibilitando el “saber
hacer” antes mencionado.
• Si el individuo recibe entrenamiento en su tarea y un direccionamiento adecuado
acerca de cómo hacerlo en esta organización, la fase siguiente es el D2. Se lo deno-
mina el “aprendiz desencantado”, ya que según Blanchard el empleado se da cuenta
de que la tarea es más difícil de lo que pensaba y que requiere conocer también
aspectos organizacionales adicionales para alcanzar el dominio pleno de su función.

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 La competencia ha aumentado, pero desempeñarse autónomamente le requerirá
enfrentarse con las problemáticas que pueden entorpecer el logro de sus resulta-
dos, las contingencias que pueden ocurrir y que requerirán de su criterio para ser
resueltas, conocer su rol en la cadena de valor de la organización, los estándares de
sus clientes internos, entre otros factores. Por ello, consecuentemente con el incre-
mento de su competencia decrece el interés. Por un lado, porque su motivación se
nivela debido a que se transforma en una tarea habitual; pero también porque su
seguridad en sí mismo puede ser validada en relación a los problemas que resuelve.
Dado que está aprendiendo, puede equivocarse y este hecho lo lleva a cuestionarse
sus propias capacidades.
• Si recibe por parte de su jefe el apoyo necesario para salir de sus dudas con respecto
a sus capacidades, y el feedback de su desempeño es favorable; el ejercicio habitual
de sus tareas lo llevará al estadio D3, en el cual su competencia ha aumentado signi-
ficativamente, pero su interés ingresa en una zona de variabilidad.
¿Si su seguridad en sí mismo aumenta porque es más competente, cuál es el factor está
impactando para que su motivación sea variable?
Esta es la pregunta filosófica de todo gerente en la etapa 3. La razón fundamental
se basa en que ya la motivación no se sustenta en el vínculo con su jefe, sino que las
variables situacionales organizacionales son tenidas en cuenta con mayor atención.
Dado que es competente, comienza a cuestionarse si podrá crecer en la organiza-
ción, hacer carrera; si se encuentra conforme con las políticas de compensación
(remuneración, beneficios e incentivos); clima interno y buen ambiente de trabajo,
entre otros. Si no se encuentra satisfecho con las condiciones generales que le pre-
sente la organización, comienza un proceso interno de insatisfacción, en el cuál no
sabe si quedarse y destacarse en su desempeño, o si deberá buscar otros horizontes
fuera de la organización. Esta etapa es la más desafiante para quienes ejercen la fun-
ción de conducción, ya que muchas de las variables mencionadas no están bajo su
ámbito de decisión. Es allí donde la empresa deberá “retener” a sus talentos o tomar
conciencia de que su esfuerzo de desarrollo será capitalizado por la competencia
porque la gente se irá.
• Por último, aparece la fase D4, en la cual el empleado se encuentra listo para que se
lo empodere y se le otorgue una cierta autonomía en la resolución de problemas y
toma de decisiones referentes a su ámbito de gestión. La competencia continúa en
un nivel alto, pero nuevamente es el interés la variable explicativa de su madurez en
términos de desarrollo. El término madurez señala que el colaborador se da cuenta
de que debe autogestionar el desarrollo de su potencial, independientemente de
las circunstancias organizacionales. Su interés aumentará porque la confianza en sí
mismo será el sostén donde apalancará su fase final de desarrollo. Logrará su mejor
performance motivado en su crecimiento personal y empleabilidad, más allá de las
condiciones del entorno. Madura porque se da cuenta que la motivación fundante
proviene de sí mismo y no de las políticas de la organización. Recién aquí el emplea-
do está listo para que la delegación ocurra como un proceso natural de confianza del
jefe en las capacidades y compromiso de sus colaboradores.

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UN ESTILO DE LIDERAZGO PARA CADA COLABORADOR

En las premisas fundantes del modelo, se estableció la flexibilidad como atributo central de efec-
tividad del líder. La misma reside en la adecuación de las conductas de dirección del jefe acompa-
ñando el nivel de desarrollo de su colaborador. Por ello, se presentarán cuatro estilos de liderazgo
situacional, que serán efectivos en la medida que puedan proveer al colaborador los elementos
necesarios para su desarrollo.

Serán dos los ejes conductuales que conformarán los estilos de liderazgo:
• Comportamiento rector: Consiste en decirle claramente al personal qué debe hacer,
cómo, dónde y cuándo hacerlos, y supervisar luego estrechamente el cumplimiento.
Como acción del líder está destinado a incrementar la competencia del individuo,
ya que le señala los comportamientos deseados para este puesto en particular, y
de acuerdo al nivel de autonomía que pueda manejar en términos de su desarrollo.
• Comportamiento de apoyo: Reside en escuchar al personal, brindarle apoyo y ánimo
en sus esfuerzos, y finalmente darle facilidades para la resolución de problemas y
toma de decisiones. Se sustenta en las habilidades de comunicación del líder y su
pertinencia en relación al feedback que le da al colaborador para incrementar su
seguridad en sí mismo y en su motivación.

Los cuatro estilos sugeridos por el modelo se conforman a partir de las diversas combinatorias
de estos comportamientos, para promover el incremento de la competencia y el interés de cada
colaborador.

El Estilo 1 (S1= Style 1) se denomina Directivo, y está destinado a brindar los conocimientos y he-
rramientas necesarias para que el colaborador pueda incrementar su competencia. Las acciones
sugeridas son:
• El gerente dice qué hacer, cómo y cuándo hacerlo.
• Objetivos, planes y fechas definidos por el gerente.
• Puntos de control previstos por el gerente.
• Las decisiones son tomadas por el gerente.
• Muchas instrucciones, algunas explicaciones
• Da más información que la que solicita.
• Responde a las preguntas detalladamente y con precisión.
• El manager busca la eficacia inmediata.

En síntesis, da las instrucciones precisas al colaborador de lo que debe hacer, más que preguntar
por su interés para hacerlo.

En tanto que el Estilo 2 (S2), denominado de Enseñanza o Instructor, debe cambiar su enfoque res-
pecto del anterior y comenzar a atender las necesidades de apoyo así como las de competencia por
parte del colaborador. Las conductas sugeridas son:

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 • Contribuye a aumentar la motivación y confianza a medida que los empleados aprenden.
• Las decisiones son tomadas por el gerente, luego de escuchar opiniones al respecto.
• Valoriza los proyectos, los objetivos y las actividades.
• Anima y alienta a las personas a asumir responsabilidades.
• Promueve las preguntas y se asegura que cada uno haya comprendido y está prepa-
rado para hacer las tareas.
• Adopta una actitud pedagógica: informa, transmite conocimiento y experiencia.

Todo líder refleja el estilo 2 cuando observa cómo se están realizando los trabajos y evalúa cons-
tantemente su ejecución; pero comienza a hacer más participativo el proceso escuchando la opi-
nión de sus colaboradores. La necesidad de supervisión aún es muy necesaria para evitar los des-
víos y minimizar el riesgo de errores.

Por su parte, el Estilo 3(S3) se señala como de Apoyo o Participativo, ya que sus comportamientos
sugeridos son los siguientes:

• ESCUCHA: toma en cuenta las sugerencias y propuestas. Involucra a sus colabora-

dores para identificar problemas y buscar soluciones.
• NEGOCIA: está dispuesto a aceptar una solución diferente a la suya.
• ARBITRA: dosifica lo aceptable y lo inaceptable. Asocia a sus colaboradores al traba-
jo del equipo y les permite decidir cómo van a hacer las tareas que les conciernen.
• COLABORA: celebra “contratos” con sus colaboradores, los aconseja y los apoya.
Vigila la calidad de las relaciones dentro del equipo.

¿Por qué es necesario comenzar a dar autonomía efectivamente al empleado?

Dado que en la fase de desarrollo D3 la competencia del colaborador es alta, es posible iniciar los
ensayos de delegación. El objetivo fundamental es reconocer al empleado sus conocimientos y
experiencia acumulados al demostrarles confianza hacia ellos en sus criterios para resolver pro-
blemas y tomar decisiones. De este modo, su confianza en sí mismos y motivación se promoverán
y posibilitarán su crecimiento hacia el estadio superior (D4).

Por último, se propone el estilo 4 (S4), denominado Delegador. Los comportamientos sugeridos
para este nivel son:

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 • Las decisiones son tomadas con o por el grupo o el colaborador.
• La definición de roles y distribución de tareas pueden ser iniciativa del grupo.
• El seguimiento se realiza en reuniones periódicas, de acuerdo con un calendario pre-
establecido o a iniciativa del colaborador.
• El manager explicita su confianza. Sabe que el equipo es suficientemente autónomo.
• Proporciona ayuda indirecta: apoyo, información. Está disponible por si necesitan ayuda.
• Evalúa periódicamente los resultados. Da derecho al error no repetitivo.

LA SÍNTESIS DEL MODELO: LA CURVA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

A partir de lo expuesto precedentemente, es posible resumir todas las conductas del líder acompa-
ñando el nivel de desarrollo del colaborador.

A este gráfico se lo denomina la Curva de Liderazgo Situacional1, establecida en función de las dos
variables señaladas: comportamiento rector y comportamiento de apoyo. Éste señala la conducta
normal de un líder acompañando el nivel de desarrollo de su gente.

Pocoseguidor Muy rector y

y poco rector poco seguidor

Figura N° 3: Liderazgo Situacional.

Fuente: Blanchard Institute.

1 Creada por el Blanchard Institute.

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El gráfico permite observar cómo se debería apalancar el desarrollo de un colaborador mediante
un alto comportamiento rector, estableciendo los estándares de ejecución de la tarea y supervi-
sando estrechamente los resultados, para detectar desvíos y que sean corregidos oportunamente.

Luego debería aumentar sus conductas de apoyo, tendientes a reforzar la seguridad en sí mismo
y su motivación. A partir de allí, debería reducir sus comportamientos rectores para dar lugar al
desarrollo de la autonomía, como signo evidente de la confianza del líder en su colaborador.

Por último, el líder debería delegar para formalizar la confianza, pero nunca dejar de apoyarlo en
términos de facilitar su autonomía y hacerle sentir al empleado que cuenta con la autoridad para
decidir, pero también con la responsabilidad inherente a las decisiones que toma. A esto se le de-
nomina empowerment y es un signo de madurez no solo entre la relación jefe – colaborador; sino
también organizacional.

EL EMPOWERMENT COMO SIGNO DE DESARROLLO

El mundo de los negocios está siendo impactado por cambios que agregan complejidad a la gestión
en forma cada vez más frecuente. Estas demandas externas, ya sea de clientes, proveedores, orga-
nismos de control o la comunidad en general, han configurado la necesidad de que los empleados
deban hacer frente a la resolución de problemas, sin contar con los tiempos y/o los recursos nece-
sarios para poder hacer todas las consultas a la línea jerárquica. Por ello, en las últimas décadas, se
ha ido arraigando en las organizaciones la idea de poder preparar al colaborador para este proceso
de otorgarle autonomía en las tareas que son inherentes a su puesto. Así se arriba al concepto de
Empowerment.

El empowerment se remonta probablemente a los comienzos del ma-

nagement moderno, específicamente en 1988 gracias a los expertos
Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolidó a princi-
pios de la década de los ‘90 con el propósito de mejorar la práctica de
la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Según
estos autores el concepto de Empowerment es:

Figura N° 4: Kenneth Blanchard

Concepto
“El empowerment consiste en el hecho de delegar poder y autoridad
a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños
de su propio trabajo."

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Los elementos básicos para poder desarrollar el empowerment en un colaborador se basan en:

• Otorgarle responsabilidad ante los resultados.

• Poder (es decir autoridad) para poder tomar las decisiones necesarias para llevar a
cabo la función.
• Formar al colaborador mediante la entrega de los conocimientos necesarios para
poder desempeñarse.
• Brindarle los recursos materiales y el tiempo necesarios para la ejecución.
• Ponerlo al tanto de toda la información necesaria para que la decisión sea efectiva.

Sólo mediante la transferencia efectiva de estos elementos básicos, es posible que la autonomía
se vaya consolidando. Es necesario tener presente que la mencionada autonomía requiere tener
presentes los siguientes aspectos claves:

a) Toda autoridad requiere su correlato de responsabilidad: La autoridad conferida

debe ser proporcional a la responsabilidad demostrada por el colaborador en el
ejercicio de su función.
b) La transferencia de autoridad (delegación) es un proceso que parte de fijar límites con-
cretos y acotados para que, a medida que el colaborador evidencie ser competente en
la tarea encomendada, sea confiable para el consecuente aumento de la autoridad.
Debe ser un proceso que se construye entre el jefe y el subordinado, que se fortalece
con la demostración de mutua confianza: dado que el jefe “confía”, le da autonomía en
sus tareas. En tanto que el colaborador se muestra “confiable” porque “confía” en que
su jefe está cuidando y promoviendo su desarrollo personal y laboral.

LA DELEGACIÓN SITUACIONAL COMO PROCESO

Dado el concepto de empowerment que se presentó precedentemente, la transferencia de auto-

ridad y responsabilidad al colaborador debe ser un proceso de aprendizaje para otorgar la com-
petencia requerida para que pueda resolver los problemas y tomar las decisiones dentro de los
límites de su autonomía. Por ello, la delegación es concebida como un proceso de cuatro fases que
se describen a continuación:

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Figura N° 5: Delegación en el liderazgo.
Fuente: Blanchard Institute.

En los apartados siguientes, te expondremos cómo llevar a cabo cada una de estas fases para que
la autonomía se otorgue exitosamente.

La asignación situacional

En el proceso de delegación, el primer paso debe consistir en explicarle clara y concretamente al

colaborador en qué consiste la tarea, los resultados esperados, los límites de su autonomía en esta
etapa y orientarlo en su ejecución.

Figura N°6: Primer paso del liderazgo.

Fuente: Blanchard Institute.

15
Pero tal como se explicó al ver la Teoría del Liderazgo Situacional, los niveles de desarrollo de los
colaboradores que conforman el equipo generalmente no son homogéneos, y por ello es necesario
prestar especial atención a algunos factores relevantes en relación a las exigencias y complejidad
de la tarea (competencia requerida); así como tener en cuenta la motivación demostrada por el
colaborador (interés por tarea).

Por ello se propone un enfoque para la asignación que situacionalmente pueda efectivizar el desa-
rrollo de esta fase 1.

ENFOQUE PARA LA ASIGNACIÓN SITUACIONAL

Desde la perspectiva de la TAREA Desde la perspectiva de la PERSONA
¿Quién es la mejor persona considerando su ¿Quién es la mejor persona considerando su
aptitud para la ejecución de la tarea dentro del motivación relacionada con la vocación / gusto
marco general del sector? por la tarea y oportunidades equitativas en el
sector?

Figura N° 7: Enfoque de delegación situacional.

Fuente: Blanchard Institute.

Este enfoque potencia las posibilidades de hacer la asignación de modo satisfactorio, ya que per-
mite seleccionar a la persona en términos de su competencia e interés para la función o tarea en-
comendada.

Al tener en cuenta estos factores, no solo se está delegando tareas para

hacer más efectiva la gestión propia y del sector, sino que también se está
desarrollando a los colaboradores y al equipo como tal.

A partir de considerar la aptitud en términos de competencia laboral y la actitud en relación a la

motivación demostrada, es posible construir el siguiente diagrama de asignación situacional:

16
Figura N° 8: Diagrama de asignación situacional.
Fuente: Blanchard Institute.

De acuerdo a la aptitud para llevar a cabo la tarea, es posible diagnosticar si PUEDE realizar la
misma y el nivel de autonomía que sería recomendable otorgar. Pero aunque posea la competencia
para hacerlo, es necesario revisar la actitud con que abordará la misma. En numerosas ocasiones,
son los aspectos de actitud (tales como la atención, el cuidado por los detalles, la predisposición
para aprender, el compromiso) los que permiten alcanzar un desempeño exitoso. No basta con que
el individuo pueda hacerlo, sino que QUIERA involucrarse para alcanzar el logro deseado.

El diagrama de asignación situacional sugiere algunas causas probables de insuficiencia de aptitud

y actitud requerida para la tarea, así como sugiere algunas acciones a seguir para alcanzar un des-
empeño exitoso.

Es absolutamente recomendable realizar este tipo de análisis antes de comenzar el proceso de

delegación, debido a que previene problemas que obstaculizarán la ejecución posterior. Se reco-
mienda investigar:
• Volumen de tareas de la personas (A veces se sobrecarga a aquellos colaboradores
que quieren y pueden, poniendo en riesgo su compromiso futuro).
• Revisar distribuciones de tareas en el sector (La equidad de carga dentro del equipo
es un requisito para la motivación y el compromiso de todos).
• Revisar evaluaciones parciales o anuales de periodos anteriores.
• Áreas de interés de la persona.
• Situación con referencia a los distintos factores de la motivación en el sector orga-
nización (Situaciones puntuales como fusiones, venta, cambio de condiciones en las
políticas de RRHH, etc.).
• Problemas personales.

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Dada la importancia otorgada a una correcta asignación para lograr un desempeño satisfactorio,
se recomienda seguir dos pasos:

a) Definición de los estándares de ejecución.

b) Comunicarlos adecuadamente para lograr compromiso con dichos estándares.

El monitoreo situacional

Es necesario clarificar que Monitoreo y Evaluación no son la misma cosa. Ambos forman parte
de labores de control, pero la diferencia sustancial se basa en el momento realizado y la finalidad
perseguida.

El monitoreo se refiere a las actividades de seguimiento llevadas a cabo por el supervisor del equi-
po y se caracterizan por su continuidad acompañando la gestión. El énfasis está puesto en el proce-
so y la principal herramienta consiste en el feedback2 dado a los colaboradores, ya que pueden im-
plementarse acciones correctivas para mejorar el desempeño individual y del equipo en general.
En cambio, la evaluación es la medición del logro o resultado alcanzado. Se realiza en un momento
determinado en el tiempo (trimestral, semestral, anual) y su finalidad es determinar si el objetivo
está cumplido, sobrecumplido o el desempeño no alcanzó para lograr el objetivo fijado. Dado que
la evaluación del desempeño es la última fase del proceso de delegación, se ahondará en este sen-
tido en el apartado correspondiente.

Figura N° 9: Segundo paso en el liderazgo.

Fuente: Blanchard Institute.

2 Por ello se distinguirá en la fase siguiente el estrecho vínculo entre el monitoreo y el feedback para alcanzar la delegación exito-
samente.

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El objetivo del monitoreo y su función es:

El Monitoreo situacional
Control de la TAREA Apoyo a la PERSONA
Orientado a asegurar la disponibilidad de
Orientado a verificar el cumplimiento de la los recursos, y facilitar el compromiso de la
tarea según estándares. persona.

Figura N° 10: Monitoreo Situacional.

Fuente: Blanchard Institute.

Dado que el objetivo del monitoreo es supervisar el desempeño del colaborador durante el proce-
so de ejecución, es recomendable que acompañe el grado de desarrollo del colaborador, de modo
tal que:

Desarrollo Supervisión Frecuencia de Apoyo

D1 Muy estrecha Apoyo limitado
D2 Estrecha Apoyo Frecuente
D3 Limitada Apoyo Frecuente
D4 Por reporte de resultados Apoyo espaciado

Figura N° 11: Supervisión y apoyo.

Fuente: Blanchard Institute.

Existen numerosas formas de hacer el monitoreo, pero a continuación se indica las que son utili-
zadas con más frecuencia. No hay una que demuestre mayor efectividad que las otras. Por ello se
sugiere aplicar una combinación de alguna de las que se señala a continuación:

• Observación directa.
• Entrevista informal.
• Entrevista formal (queda registro, es acordada con horario y temario, queda minuta
escrita).
• Revisión de información o reportes.
• Estar disponible para consultas.

La posibilidad de que el colaborador encuentre a su líder disponible es una herramienta concreta

con que cuentan ambos para que el desarrollo ocurra efectivamente. Aunque no le consulte nada,
igualmente le provocará una sensación de seguridad, que incrementará la seguridad en sí mismo y
la motivación. Esto permite un óptimo apoyo a la persona (ni más ni menos de lo necesario) y ade-
más le permite al líder “abrir los ojos” sobre cuestiones por él mismo inadvertidas.

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 El logro de un monitoreo confiable y efectivo implica una utilización va-
riada y pertinente de TODAS las técnicas. La clave está en la variabilidad
y flexibilidad.

Tal como se señaló al inicio de este apartado, existe una estrecha relación entre el monitoreo y la
retroalimentación (feedback) otorgado al colaborador. Por ello es recomendable:

IMPLICANCIAS DE MONITOREO RETROALIMENTACIÓN

Desempeño negativo ----------------------> Orientación correctiva

Desempeño positivo ----------------------> Reconocimiento

Figura N° 12: Relación monitoreo - feedback.

Fuente: Elaboración propia.

El monitoreo es una de las principales instancias del líder para descubrir su efectividad en el ejerci-
cio de la función de conducción y debe ser considerada como una oportunidad para:

• Verificar el entendimiento de los estándares y corregir cualquier error inherente a

la fase de asignación.
• Ver en “acción” al colaborador (sus capacidades, potencial, etc.) y tomar conciencia
de lo que puede y no puede realizar.
• Dar apoyo y promover la motivación de la persona, desde la tarea que realiza. Esto
apunta directamente a elevar la autoestima, tomar conciencia de la necesidad de
aprender en forma continua y por último, incrementar la confianza en sí mismo en
relación a la tarea.

En caso de problemas personales del colaborador, se recomienda:

a) Distinguir la cuestión personal de la laboral.

b) Involucrarse personalmente en la medida necesaria.
c) Considerar necesidad de reasignación temporal hasta que se resuelva la situación.

El feedback situacional

La función del feedback es orientar la tarea del colaborador hacia el logro del objetivo. Dada la
estrecha relación entre el monitoreo y la retroalimentación, se supone que se realizan en forma
paralela y continua. Es decir, en función del comportamiento del colaborador observado durante
el monitoreo, el feedback se sustenta en señalar las conductas correctas y reconocerlas, así como
la identificación de desvíos de los estándares fijados y aplicar acciones correctivas.

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Para que el feedback resulte orientador, es necesario que sea “situacional”. El colaborador expe-
rimenta un proceso de desarrollo de sus competencias y su interés. En este sentido, el feedback
es una herramienta fundamental para indicarle al subordinado el nivel de satisfacción de su desempeño
en relación a los estándares (tarea), e incrementar la seguridad en sí mismo y la motivación a partir de la
retroalimentación dada.

Ante un desempeño satisfactorio ----------------------> ELOGIOS

(Tendiendo a reforzar la conducta que se repita en el tiempo)
Ante un desempeño insatisfactorio ----------------------> CORRECCIÓN
(Tendiendo a desincentivar la conducta para que sea modificada y se promueva el comporta-
miento deseado)

Figura N° 13: Desempeño durante la retroalimentación.

Fuente: Elaboración propia.

La evaluación como cierre formal del proceso de delegación

La labor de supervisión comprende “364 días” de inversión en monitoreo y feedback. Solo así se
habrá construido el desempeño del colaborador en forma convergente en busca del objetivo de-
seado. Recién allí cabe entonces realizar la evaluación y, si fuese necesario, otorgar recompensas.

• Evaluación: es el cierre “formal” del proceso de supervisión, donde se resume la re-

troalimentación dada durante la ejecución de las tareas. En general, se realiza por
periodos largos: mensuales, trimestrales, semestrales o anuales.
La idea central de la evaluación es disparar efectos para el individuo; es decir que
el desempeño del empleado tiene consecuencias. Por ello es necesario ser lo más
objetivo posible en esta instancia, para que sea motivador y no un mal momento.
• Recompensa: son los efectos concretos (consecuencias) para el evaluado según su
desempeño. Pueden ser positivos (promoción, enriquecimiento del puesto, pre-
mios, incentivos, etc.) o negativos (cambios de posición, desvinculaciones).

Si el desempeño está dentro de los estándares normales, puede haber reconocimiento sin recom-
pensa. Se sugiere que las recompensas solo vayan ligadas a sobrecumplimiento o insuficiencias en
el desempeño para alcanzar los objetivos propuestos.

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Los errores más frecuentes en la calificación de un empleado en su evaluación del desempeño son:
• Error por oposición: Evaluar a un colaborador comparándolo con otro en lugar de
guiarse por el estándar.
• Error por primera impresión: Hacer un juicio positivo o negativo apresurado de un co-
laborador y luego distorsionar toda información.
• Error por efecto “halo”: Generalizar, a partir de un aspecto del desempeño del colabo-
rador, todos los otros aspectos. Es perjudicial aunque sea positivo o negativo.
• Error por “parecido a mí”: Tendencia a juzgar más favorablemente a aquellas personas
que se ven parecidas a uno.
• Error por tendencia al centro: Evaluar siempre cerca de lo normal o de las evaluaciones
anteriores, cuando el desempeño real merece una calificación más alta o más baja.
• Error por sobreexigencia: Calificar demasiado alto o demasiado bajo un desempeño,
generando expectativas no razonables y comprometiendo la motivación de los
miembros del grupo.

Por último, es necesario recordar que la evaluación se completa cuando se realiza la entrevista de
devolución. Esta instancia debe ser cuidadosamente planeada por el líder para que sea un momen-
to motivador. Es recomendable que sea sustentado en un cuadro de fortalezas y áreas de mejora
del individuo; y concentrarse en el plan de acción que permitirá desarrollar al colaborador para el
periodo siguiente.

Por el contrario, si no se ha hecho la labor de monitoreo y feedback, puede transformarse en un

mal momento, en donde se debe decirle todo lo que no se le comunicó oportunamente. La entre-
vista de devolución CON SORPRESAS para las partes no es motivadora y no tiende a mejorar el
desempeño del colaborador.

BILIOGRAFÍA

Blanchard, Kenneth. El Líder Ejecutivo al minuto. Buenos Aires, 2006. Granica.

Blanchard, Kenneth. El autoliderazgo y el Ejecutivo al minuto: Cómo aumentar la eficiencia mediante el

autoliderazgo situacional. Buenos Aires, 2006. Granica.

Blanchard, Kenneth. El secreto: lo que los grandes líderes saben y hacen. Buenos Aires, 2005. Granica.

www.kenblanchard.com

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