Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración

Tema:

Diagnóstico y propuesta de gestión del cambio en la

asignatura Dirección de empresas II semestre 2018-II.

Asignatura: Dirección II

Alumno:
Moscoso Agurto, Iván Daniel

Docente:

Dr. Merino Velásquez, Jesús

Tumbes - Perú
2018
RESUMEN
ABSTRACT
I. INTRODUCCIÓN.
 II. OBJETIVOS.

Objetivo general.

 Analizar la situación orgánica de los componentes del sistema estructural

de la signatura Dirección de empresas II para formular una propuesta de
cambio.

Objetivos específicos.

 Identificar los elementos del sistema organizacional de la asignatura

Dirección de empresas II
 Analizar cada uno de los elementos para diagnosticar necesidades de

mejora y fortalecimiento.

 Determinar los elementos del sistema orgánico de la asignatura Dirección

de empresas II que requieren de un sentido de urgencia para el cambio.

 Formular una propuesta de cambio para los miembros de la asignatura

Dirección de empresas II.

 III. MARCO TEÓRICO.

Gestión del cambio:

La definición sobre gestión del cambio es tan diversa, como los autores que
se dedican a la producción doctrinaria sobre ella. Para definir la gestión dl
cambio cabe mencionar a priori, por un lado, el significado de gestión que
según (Ivancevich, Lorenzi, & Skinner, 1996) es un proceso que comprende
determinadas funciones y actividades que los gestores deben llevar a cabo a
fin de lograr objetivos. Así mismo (Hernández Torres, 2001) indica que la es
un proceso que incluye una serie de funciones orientadas a realizar una tarea
con éxito. Por tanto, la gestión trata acerca de hacer las cosas, es el que hacer
de quien dirige un conjunto de actividades encaminadas hacia la consecución
de resultados.

Por otro lado, el significado del cambio, que siguiendo a (Guízar Montúfar,
2013), se define como “un proceso que implica redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda
adaptarse mejor a su dinámico entorno”. Por su parte (Ivancevich, Konopaske,
& Matteson, 2006), se refieren al cambio como “el conjunto de esfuerzos
concertados, planeados y evaluativos que se llevan a cabo para mejorar el
funcionamiento de la organización”, ello implica la mejora del desempeño
individual, grupal y organizacional en general. (Jones, 2008) lo define como el
proceso por medio del cual las organizaciones pasan de su estado actual a
algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia. Entonces
entendemos el cambio como el traslado de una situación orgánica hacia otra
de mejor desempeño para la organización, ello implica el compromiso de los
miembros de la organización para renovar la cultura y los procesos
organizacionales.

Definidos el cambio y la gestión, a primera impresión podemos decir que la

gestión del cambio se trata acerca de aquello que hace el gestor o quien dirige
la organización para conseguir que esta logre una situación de mejor
desempeño, el cual sea sostenible en el tiempo.
Acerca de la gestión del cambio (Jones, 2008), señala que son esfuerzos
planeados para encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar sus recursos
y capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los
rendimientos de sus partes interesadas (Kotter, 2001), indica que se refiere a
los esfuerzos que tienen como meta básica hacer mejoras fundamentales en
la manera en que se dirigen y desempeñan las organizaciones para competir
en entornos cada vez más desafiantes, estos esfuerzos requieren de un
conjunto de etapas durante un periodo prolongado de tiempo. En la misma
línea (Duck, 2001), indica que durante este proceso lo que la gestión del
cambio busca es el equilibrio entre los elementos organizacionales, los
gestores del cambio deben entender la manera como la transformación en
uno de los elementos repercute en el resto, y de que manera estas secuencias
afectan al conjunto de la estructura orgánica. Duck menciona que gestionar
el cambio es “supervisar una dinámica”, con lo que concuerdan (Ronco &
Lladó, 2000) pues mencionan que el cambio es lo único permanente, pues no
solo se trata de un conjunto o listado de “cosas que hacer”. Sino trata de la
preparación de las organizaciones para aprender lo que (León, Tejada, &
Yataco, 2003) llaman organizaciones inteligentes. (Ronco & Lladó, 2000)
además, explican que las organizaciones para aprender deben ser capaces
de aceptar las actitudes y aptitudes organizacionales frente a la situación de
mejora. Por tanto, la gestión del cambio se convierte no solo en un conjunto
de cosas por hacer sino en una forma de pensar y actuar de la organización.

Por tanto, en una acepción final la gestión del cambio se entiende como el
conjunto de actividades planificadas y concertadas, que promueve la dirección
de la organización y en las que se involucran los demás miembros de la
misma. Este proceso tiene como finalidad mediante la transformación y el
equilibrio de los elementos organizacionales lograr mejoras significativas,
continuas y sostenibles en la forma de pensar y actuar de la organización.
Visto de otra manera es el proceso de diagnosticar de manera continua las
necesidades de mejora, y la cooperación de la organización para lograr el
mejor desempeño posible a nivel individual y organizacional.
Proceso de gestión del cambio:

(Ronco & Lladó, 2000), explican que cualquier proceso de cambio planeado
se realiza en tres fases que fueron definidas por Kurt Lewin, al igual que (Hitt,
Black, & Porter, 2006) que indican que uno de los marcos de referencia más
perdurables, sencillos y todavía generales del proceso del cambio son las
fases definidas por Kurt Lewin las cuales se explican en el grafico siguiente:

Grafico N°01: Faces del proceso de gestión del cambio

Descongelar Cambiar Congelar

• Crear la • Personas. • Evaluar
necesidad • Tareas. resultados.
de cambio. • Procesos. • Reforzar.
• Gestionar la • Hacer
resistencia modificacio
al cambio nes.

Diagnostico Cambio Refuerzo

Fuente: Adaptado de (Ronco & Lladó, 2000)

Elaboración: El autor.

Según (Ronco & Lladó, 2000) y (Hitt, Black, & Porter, 2006) el proceso de
gestión de cambio consta de las tres fases que se observan en el grafico N°01:

Descongelamiento:

(Ronco & Lladó, 2000) indican que esta fase tiene como objetivo principal
crear conciencia en la organización de la necesidad de cambio. Un clima de
cuestionamiento sobre la situación actual ayuda a preparar los procesos
posteriores. Así mismo (Hitt, Black, & Porter, 2006) indican que esta fase se
trata de deshacer viejos patrones, las organizaciones adquieren conductas,
hábitos de forma consistente al hacer algo que ha sido exitoso y que se ha
reforzado como comportamiento normal de la organización.
La mejor forma de determinar necesidades de cambio es el análisis de la
situación actual, o lo que llamamos diagnóstico, con ello podemos establecer
oportunidades y áreas de mejora. Para esta fase (Ronco & Lladó, 2000)
recomienda la siguiente secuencia y actividades:

 Identificar problema o área de mejora;

Actividades: recolección de datos y análisis de datos.
 Realizar diagnóstico;
Actividades: análisis de otros datos, análisis de relaciones con otros
elementos organizacionales.
 Elección de la estrategia con las personas;
Actividades: disminuir la resistencia, comunicar el cambio.

Cambio:

(Ronco & Lladó, 2000) manifiestan que, la fase de cambio significa el inicio de
nuevas pautas de conducta a nivel individual como personas miembros de la
organización y a nivel organizacional con formas actuar de la misma dentro
de su entorno. La nueva forma de pensamientos, adquisición de nuevas
conductas y patrones comportamiento, requieren de la incidencia en todos los
elementos del sistema organizacional a fin de que actúen como apoyo y
refuerzo mutuo al proceso.

Congelamiento:

Esta última fase según (Ronco & Lladó, 2000), se produce cuando la
organización a hecho suyo el proceso de cambio, es decir a interiorizado las
mejoras y las ha incorporado a su quehacer cotidiano, a sus formas de trabajo.
No obstante, en esta fase es importante la evaluación y reforzamiento de los
resultados conseguidos hasta adecuar definitivamente las conductas de la
organización.

(Hitt, Black, & Porter, 2006), menciona también que Lewin decía que el
“conjunto” de viejos hábitos es muy fuerte, y que el simple movimiento de lo
antiguo a lo nuevo no resulta suficiente para asegurar un éxito perdurable, por
ello. Se debe entender que después de que la organización inicia en
internaliza nuevos comportamientos, nuevas formas de hacer las cosa, las
fuerzas y elementos del sistema organizacional necesitan ordenarse, con la
finalidad de impedir que los individuos y sus conductas caigan en la fuerza
gravitacional del pasado y que se restablezcan los patrones viejos, los
antiguos paradigmas.

Elementos del cambio:

Con respecto a los elementos del cambio, (Hitt, Black, & Porter, 2006) los
denominan “centros del cambio”, así mismo (Ronco & Lladó, 2000) los llaman
elementos de la organización. estos cinco (05) autores, concuerdan en que
estos corresponden a:

1. Tecnología
(Ronco & Lladó, 2000) explican que el elemento de la tecnología dentro
de la organización, no solo se refiere al aspecto físico de la misma,
llámese equipamiento, maquinaria, instalaciones etc. Sino también a la
forma de operar de la organización, tales como programas
informáticos, mecanismos de información y de decisión. Por su parte
(Hitt, Black, & Porter, 2006), mencionan que la tecnología por lo general
es el objeto de cambio más obvio y más frecuente. Sobre todo, en
compañías de manufactura y capital intensivos, donde el reemplazo y
la actualización de equipo y tecnología han sido las claves de la
supervivencia organizacional y de la capacidad para mantenerse a la
cabeza de la competencia. No obstante, las organizaciones de otra
naturaleza deben centrar su atención a mejorar y ampliar su tecnología
de la información, y sus sistemas de comunicación y toma de
decisiones.
2. Personas.
Las personas como manifiesta (Ronco & Lladó, 2000), son el elemento
núcleo del sistema llamado organización, estos poseen principios,
actitudes, valores y comportamientos determinados tanto de forma
individual como en las relaciones entre sí. En esencia, (Hitt, Black, &
Porter, 2006) indican que este elemento tiene cuatro implicancias en la
gestión del cambio:
 Quiénes son las personas.
  Qué actitudes y expectativas tienen.
 Cómo actúan interpersonalmente.
 Cómo están capacitadas o preparadas.
En el primer caso, mejorar este elemento del sistema organizacional
implica la selección y ubicación de las personas indicadas, el segundo
caso hace recordar que las personas actúan con base en sus
expectativas y, en ocasiones, las actitudes y expectativas son
susceptibles de modificarse para ello se debe brindar a las personas
información nueva u otros modos de ver los problemas, situaciones o
acontecimientos para generar cambios relevantes en el
comportamiento. El tercer caso implica que la mejora de este elemento
implica gestionar las relaciones, se debe buscar la cooperación y apoyo
entre sí. No obstante, los anteriores casos no serian efectivos sin una
cuarta implicancia que se orienta a la mejora del elemento en forma
perdurable y supone mejorar sus conocimientos, habilidades y
capacidades, generalmente través de actividades educativas, de
capacitación y desarrollo.
3. Procesos
Este elemento de la organización se refiere al conjunto de
procedimientos o modelos de funcionamiento que hacen que el sistema
orgánico funcione de una forma específica. (Ronco & Lladó, 2000)
explican que se trata de las secuencias de operaciones, flujos de
trabajo, mecanismos de coordinación entre arias y entre los demás
elementos de la organización. Así como procedimientos y formas de
realizar los procesos de transformación. (Hitt, Black, & Porter, 2006),
indican que cuando se diagnostica necesidades cambios en este
elemento de la organización estos implican poner atención a la
secuencia y la manera en que las actividades de trabajo y las
operaciones se llevan a cabo. Los cambios en los procesos a menudo
surgen en respuesta a cambios previos en la tecnología o la estructura.

Métodos de intervención

(Hitt, Black, & Porter, 2006), explica que los métodos de intervención son un
“conjuntos de actividades estructuradas” o pasos de acción diseñados para
mejorar la organización. (Jones, 2008) por su parte indica que cuando una
organización quiere realizar cambios y volver a congelarlos. Estas técnicas
pueden usarse a nivel individual, grupal y organizacional, y se agrupan de la
siguiente manera:

a) Para tratar con la resistencia al cambio:

(Jones, 2008) indica que la resistencia al cambio ocurre en todos los
niveles de una organización. Se manifiesta en forma de luchas políticas
y de poder dentro de la organización entre individuos y grupos, y
diferentes percepciones de la necesidad de cambio y demás. Los
métodos de intervención son:
- Educación y comunicación:
Por medio de la educación y la comunicación, se puede
proporcionar a los integrantes organizacionales información acerca
del cambio y cómo les afectará. Se puede comunicar esta
información en reuniones del grupo formales, por medio de
memorandos, en reuniones individuales y, cada vez más, por
medios electrónicos como el correo electrónico o la
videoconferencia.
- Participación y otorgamiento de facultades:
La participación complementa el otorgamiento de facultades,
aumenta la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones y les da mayor autonomía para cambiar los
procedimientos con el fin de mejorar el desempeño organizacional.
Además, de fomentar que los trabajadores compartan sus
habilidades y talentos, (Jones, 2008) indica que, al recibir
facultades, los trabajadores a menudo toman muchas de las
decisiones y tienen gran parte de la responsabilidad que solía ser
parte de los puestos de la gerencia media. Como resultado, se
reduce tanto la supervisión, estos supervisores pasan a servir como
mentores, orientadores, maestros y patrocinadores de los grupos
facultados. Son, en cierto sentido, lo que las personas llaman los
“nuevos gerentes no gerenciales”.
 - Pactos y negociación:
Son herramientas importantes que ayudan a los gerentes a
administrar el conflicto. Debido a que el cambio provoca conflictos,
los pactos son una importante herramienta para superar la
resistencia. Al utilizar la investigación de acciones, los gerentes
pueden anticipar los efectos del cambio en las relaciones
interpersonales e intergrupales y pueden utilizar este conocimiento
para ayudar a las diferentes personas y grupos a negociar sus
futuras tareas y funciones y a llegar a compromisos que los hagan
aceptar el cambio. La negociación también ayuda a los individuos y
grupos a comprender cómo el cambio afectará a los demás para
que la organización como un todo pueda desarrollar una
perspectiva común acerca de por qué ocurre el cambio y por qué es
importante.
- Coacción:
La mejor manera de eliminar la resistencia al cambio es coaccionar
a los participantes clave para que acepten el cambio y amenazarlos
de graves consecuencias si deciden resistirse. Los altos directivos
intentan utilizar el poder legítimo que tienen a su disposición para
aplastar la resistencia al cambio y eliminarla. La ventaja de la
coacción puede ser la velocidad a la que ocurre el cambio. La
desventaja es que puede dejar a las personas enojadas y
desilusionadas y puede dificultar el proceso de volver a congelar.

b) Para promover el cambio:

- Asesoramiento, capacitación sensitiva y consulta de los procesos:

Según (Jones, 2008) las organizaciones por medio del
asesoramiento aprenden cómo administrar más eficazmente sus
las interrelaciones personales. El asesoramiento y la capacitación
sensitiva se pueden utilizar para ayudar a los individuos a que
comprendan la naturaleza de su propia personalidad y de la de
otros, y a que utilicen este conocimiento para mejorar sus
interacciones con los demás
La capacitación sensitiva es un tipo intenso de asesoramiento en
donde los integrantes organizacionales a los que se percibe que
tienen problemas en el trato con los demás se los reúne en un grupo
con un orientador capacitado para aprender más acerca de cómo
ellos y los demás integrantes del grupo ven al mundo. Se anima a
los integrantes del grupo a ser francos acerca de cómo se ven a sí
mismos y a otros integrantes del grupo, y por medio del análisis
conocen el grado al que otros los perciben de manera similar o
diferente. De esta manera el análisis de la fuente de las diferencias,
permite que los integrantes del grupo pueden llegar a comprender
mejor la manera en que otros los perciben y aprender cómo tratar
de manera más sensitiva con otros.
La participación en la capacitación sensitiva es una experiencia muy
intensa porque los pensamientos y sentimientos más internos de
una persona salen a la luz y se examinan en público. Este proceso
hace que muchos se sienten incómodos, así que pueden surgir
algunas cuestiones éticas a raíz de la decisión de una organización
de enviar a sus integrantes “difíciles” a la capacitación sensitiva con
la esperanza de que aprendan más acerca de ellos mismos.
Por otro lado, la consulta del proceso se parece tanto al
asesoramiento como a la capacitación sensitiva. En este método de
intervención un consultor de proceso capacitado, u orientador,
trabaja estrechamente con un gerente en el puesto para ayudarle a
mejorar su interacción con otros integrantes del grupo. El asesor
externo actúa como una caja de resonancia para que el gerente
pueda obtener una mejor idea de lo que pasa en el grupo y pueda
descubrir la dinámica interpersonal que determina la calidad de las
relaciones laborales dentro del mismo.
Estos tres métodos de intervención como indica (Jones, 2008)
tienen el propósito de que los individuos aprendan a cambiar sus
actitudes y comportamientos para que puedan funcionar de manera
eficiente como individuos y como integrantes organizacionales.
 - Desarrollo de equipos y capacitación intergrupal:
Es un método común para mejorar las relaciones dentro de un
grupo, es similar al proceso de asesoramiento a excepción de que
todos los integrantes del grupo participan para intentar mejorar sus
interacciones laborales. Este método busca mejorar la manera en
que los integrantes trabajan juntos, un agente de cambio comienza
a observar a los integrantes del grupo interactuar e identifica la
manera en que el grupo trabaja en esos momentos.
Después el agente habla con algunos o todos los integrantes del
grupo, para analizar sus comportamientos y establecer una
plataforma desde la cual los mismos integrantes, sin ningún tipo de
aportación por parte del agente de cambio, puedan hacer mejoras
continuas en la manera en que el grupo funciona.
Luego de mejorar las formas de trabajo grupales, se puede utilizar
el método de intervención denominado capacitación intergrupal, el
cual lleva el desarrollo de equipos un paso más adelante y lo utiliza
para mejorar las maneras en que diferentes divisiones trabajan
juntas. Su objetivo es mejorar el desempeño organizacional
enfocándose en las actividades conjuntas y en el resultado de una
función o división.
c) Intervención organizacional total:
- La junta de confrontación organizacional:
En esta junta, todos los gerentes de la organización se reúnen para
enfrentar la cuestión de si ésta cumpliendo eficazmente sus metas.
Con la orientación de un agente de cambio, la alta gerencia invita al
análisis libre y abierto de la situación de la organización. Entonces
el consultor divide a los gerentes en grupos, asegurándose que
éstos sean tan heterogéneos como sea posible y que ningún jefe y
subordinados formen parte del mismo grupo (para fomentar el
análisis libre y franco). Los pequeños grupos reportan sus
descubrimientos al grupo total y se clasifican los tipos de problemas
que enfrenta la organización. La alta gerencia utiliza esta
declaración para establecer prioridades organizacionales y planear
la acción grupal. Las fuerzas de tareas se forman a partir de los
 pequeños grupos quienes se hacen responsables de trabajar en los
problemas identificados, y de reportar a la alta gerencia el progreso
que se haya hecho.

IV. METODOLOGÍA.

1.1. Población y muestra-.

Población:
Está constituida por 24 Alumnos de asignatura Dirección de
empresas II, semestre 2018-II de la Escuela Académico Profesional
de Administración de la Universidad Nacional de Tumbes.
Muestra:
Está constituida por el mismo número de la población por ser un
número pequeño.

1.2. Técnicas:
 Encuesta
 Observación
 Entrevistas
 Análisis documental

1.3. Instrumentos
 Cuestionario
 Guía de observación
 Plan de entrevistas
 Fichas documentales y/o formatos

1.4. Plan de procesamientos de datos

En el presente trabajo se empleó el siguiente procedimiento:
1. Se inició con un tema establecido en el silabus “Cambio organizacional”.
2. Se constituyó el esquema de trabajo.
3. Se revisó la literatura.
4. Se diseñaron cuestionarios.
5. Se elaboró una guía de observación.
6. Se revisó y aprobó la encuesta
7. Se revisó y aprobó la guía de observación.
8. Se aplicó la encuesta.
9. Se elaboró el marco teórico.
10. Se elaboró el procedimiento metodológico.
11. Se tabularon los resultados de la encuesta y la guía de observación.
12. Se analizaron y evaluaron los resultados.
13. Se discutieron los resultados y hallazgos más importantes.
14. Se identifico los elementos susceptibles a urgencia de cambio.
15. Se diseño una propuesta de cambio para la organización en estudio.
16. Se dieron las recomendaciones y/o sugerencias pertinentes.
V. RESULTADOS.
VI. DISCUSIÓN.
VII. CONCLUSIONES
VIII. RECOMENDACIONES
 IX. ANEXOS

Cuestionario.

I. Objetivo:
Realizar un diagnóstico y proponer un modelo de gestionar el
cambio.
II. Instrucciones:
La información que se recopiles será estrictamente confidencial. Se
recomienda contestar una de las alternativas presentadas. Y el
tiempo de duración será de 15 minutos.
Las alternativas de respuesta son las siguientes:
De acuerdo (DA)
Indeciso (I)
En desacuerdo (ED)
III. Datos Generales:
Domicilio: _____________________ Cargo: __________________
Tiempo de servicios: ___________________
IV. Elementos de cambio:
Tecnología:
1. Los equipos informáticos con los que dispone coadyuvan al proceso
enseñanza - aprendizaje:
DA ( ) I( ) ED ( )
2. Las aplicaciones de software le permiten fortalecer el aprendizaje
mediante la simulación:
DA ( ) I( ) ED ( )
3. El uso de las TIC le permiten acceder, producir, tratar y comunicar de
manera eficiente la información durante los procesos educativos:
DA ( ) I( ) ED ( )
4. Las redes del sistema bibliotecario, permiten la disponibilidad y calidad
de información para el aprendizaje:
DA ( ) I( ) ED ( )
5. Los nuevos conocimientos adquiridos dinamizan la mejora de los
métodos y técnicas de enseñanza aprendizaje:
DA ( ) I( ) ED ( )
6.
Proceso:
1. Existe una coordinación efectiva en el proceso de elaboración de
horarios:
 DA ( ) I( ) ED ( )
2. El diseño de su currícula contribuye a su formación integral:
DA ( ) I( ) ED ( )
3. El desempeño de todas las estancias de la institución asiste la creación
de un ambiente que permite la mejora de la formación de sus
miembros:
DA ( ) I( ) ED ( )
4. La comunicación asertiva de la institución permite el intercambio
efectivo de información dentro de la misma:
DA ( ) I( ) ED ( )

5. Las iniciativas sociales de la institución contribuyen a la mejora de la

calidad de vida de sus grupos de interés:
DA ( ) I( ) ED ( )
6.
Personas:
1. La participación de los agentes del proceso didáctico, afianza el
aprendizaje:
DA ( ) I( ) ED ( )
2. La investigación previa y posterior a las sesiones de aprendizaje me
permiten consolidar conocimientos:
DA ( ) I( ) ED ( )

3. Se reconoce recíprocamente a los miembros del equipo, por una tarea

bien realizada:
DA ( ) I( ) ED ( )

4. Se imparte un proceso de inducción relacionado con los valores:

DA ( ) I( ) ED ( )

5. La participación activa en las actividades extracurriculares favorece la

integración institucional:
DA ( ) I( ) ED ( )
6. Con su rendimiento o desempeño contribuye a la mejora de la
institución y a la proyección de las actividades de esta en la mejora
social:
DA ( ) I( ) ED ( )
 Libro de códigos
Tecnología:
1. Los equipos informáticos con los que dispone coadyuvan al proceso
enseñanza - aprendizaje:
DA: Los equipos tecnológicos que el estudiante tiene a su disposición
son de vanguardia, encontrándose en muy buenas condiciones. Lo que
le permite hacer uso de estos instrumentos que dinamizan las
actividades académicas logrando que su papel en el proceso de
enseñanza aprendizaje sea activo y se pueda aprovechar mejor el
tiempo de las sesiones de aprendizaje.
I: Los equipos tecnológicos no están disponibles para todos los
miembros del equipo, de modo que no se puede aprovechar de manera
integral el dinamismo que estos instrumentos pueden generar en el
proceso de aprendizaje. El uso de estos equipos tiene que alternarse
entre los miembros de modo que no se aprovecha el tiempo disponible
en cada sesión. Por tanto, no ayuda de forma significativa en el proceso
de enseñanza aprendizaje.
ED: Los equipos tecnológicos se encuentran en un estado de
obsolescencia, desfasados del proceso de enseñanza. Lo que hace
que las sesiones de aprendizaje sean mecánicas, con poco dinamismo
y participación. Desperdiciando tiempo en métodos didácticos poco
eficientes.
2. Las aplicaciones de software le permiten fortalecer el aprendizaje
mediante la simulación:
DA: Los softwares instalados en los ordenadores, son de primer orden.
Utilizados en los sistemas de gestión de la mayoría de organizaciones
competitivas, lo que permite mediante la simulación que durante el
proceso de aprendizaje se pueda integrar a la enseñanza doctrinaria,
la realidad. Permitiendo que la metodología de enseñanza sea de
vanguardia, lo que conlleva a la formación de profesionales de calidad.
I: Se hace uso de software durante los procesos de aprendizaje, pero
la mayoría de estos son versiones instaladas por los docentes o por los
alumnos, por lo que la carencia de licencias de uso limita el trabajo
realizable en ellos. Ello los hace obsoletos y poco eficientes para el
proceso de aprendizaje.
ED: Los ordenadores no cuentan con software de la especialidad,
cuentas con aplicaciones de orden general, pero ninguna que permita
la simulación de la doctrina correspondiente. De modo que el proceso
de aprendizaje sigue siendo mecánico, metódico sin aplicación real.
3. El uso de las TIC le permiten acceder, producir, tratar y comunicar de
manera eficiente la información durante los procesos educativos:
DA: Mediante el uso de las TIC como los ordenadores, equipos
audiovisuales y redes de internet, permiten la investigación de temas
propios de la asignatura, así como su análisis individual y grupal para
producir ideas claras que se puedan comunicar mediante el uso de los
equipos audiovisuales. De modo que se facilita la interacción.
 I: Se dispone de equipos de TIC, pero muchos de ellos en mal estado,
que no asegura la calidad de la comunicación. Aunado a esto que los
miembros de la asignatura, no han sido capacitados para el
aprovechamiento adecuado del uso de las tecnologías de la
información. Por lo que aun utilizándolos no se logra el dinamismo y
comunicación efectiva que busca su uso.
ED: Los equipos que forman parte de las tecnologías de la información
se encuentran en una situación de desface, imposibilitando su uso para
comunicar la información durante las sesiones de clase. Haciendo que
se recurra a los métodos tradicionales que no facilitan la discusión de
la información.
4. Las redes del sistema bibliotecario, permiten la disponibilidad y calidad
de información para el aprendizaje:
DA: Los sistemas de búsqueda de material bibliográfico, apoyan la
indagación de información en el menor tiempo posible. Se dispone de
cuantiosos activos bibliográficos en un sistema eficiente de búsqueda
tanto de manera presencial como de manera virtual. Lo que genera
disponibilidad de información como insumo necesario para el
aprendizaje.
I: Se dispone de muchos activos bibliográficos de actualidad, pero los
sistemas de búsquedas son manuales, mecánicos en los que se
desperdicia tiempo. Además, la disponibilidad es solo presencial, de
modo que no se permite al estudiante disponer de la información en
donde se encuentre.
ED: Los activos bibliográficos no están actualizados, su contenido es
netamente referencial. Su sistema de búsqueda es manual, deficiente
y que demanda de mucho tiempo para su búsqueda.
5. Los nuevos conocimientos adquiridos dinamizan la mejora de los
métodos y técnicas de enseñanza aprendizaje:
DA: Los aprendizajes adquiridos, son aplicados a los procesos de
enseñanza aprendizaje. De modo que, a mayor conocimiento y
especialización en un tema, permita el análisis y la discusión de
aspectos fundamentales para la aclaración e integración de la doctrina
a la realidad. Es importante porque la participación y las nuevas formas
de abordar un tema generan amplio conocimiento doctrinario. Es
buscar nuevas formas de aprender y de enseñar algo a profundidad.
I: Se genera un ambiente de análisis y critica a escala individual. No se
hace presente la discusión grupal. Y se siguen los mismos métodos de
aprendizaje, se discute solo sobre lo aprendido. No se aborda mediante
otros métodos o perspectivas el tema.
ED: Los nuevos conocimientos no generan en el estudiante un sentido
analítico y crítico, por tanto, no se promueve un ambiente de discusión,
por lo general se imparte la información del tema correspondiente y se
asimila de manera individual. Como un proceso de repetición de la
doctrina existente.
6.
Proceso:
7. Existe una coordinación efectiva en el proceso de elaboración de
horarios:
DA: La coordinación es integral, los equipos encargados de la
elaboración de horarios toman en cuenta cada una de las escuelas que
forman parte de la institución. Así mismo siguen la normatividad
correspondiente para la programación de horarios de cada semestre,
los plazos establecidos sin dejar de lado la consideración de cada uno
de los grupos de interés y de los espacios de los que dispone la
institución. De modo que se pueda cubrir las necesidades del colectivo
estudiantil que forma parte de la institución, evitando problemas de
disponibilidad de espacios y perdidas de horas lectivas.
I: No hay problemas de disponibilidad de espacios, ni se pierden horas
lectivas por coordinación de horarios. Lo que supone una buena
coordinación entre el equipo formulador y coordinador de horarios y los
diversos grupos de interés. No obstante, no se considera la necesidad
de cada curso programado, tal es el caso de las asignaturas que
necesitan el uso de equipos tecnológicos y software y no se les
programa en los espacios adecuados.
ED: El equipo coordinador de horarios no toma en cuenta las
necesidades de los grupos de interés, no cumple los plazos
establecidos para la formulación y coordinación de horarios. Por lo que
no hay congruencia entre la naturaleza de las asignaturas y los
espacios asignados para su desarrollo. Además, ello provoca perdida
de horas lectivas.
8. El diseño de su currícula contribuye a su formación integral:
DA: es consciente de que la elección de asignaturas y las capacidades,
habilidades y conocimientos con los que se forma el perfil de egresado
de la institución. Es congruente con las exigencias de los mercados
laborales y competencia profesional. Es muy importante considerar que
el perfil que este plan de estudios proporciona al estudiante. Lo provee
de competencias y habilidades visionarias además de una formación
ética y humanística.
I: el estudiante es consciente de que las asignaturas y el grado de
especialidad que el plan de estudios le proporciona al egresado, le
permite adquirir conocimientos y capacidades. No obstante, estas
capacidades y habilidades no son consolidadas a lo largo de la carrera,
pues no han sido orientadas hacia la aplicación y obtención de
competencias es decir saber hacer lo que aprende.
ED: el estudiante considera que las capacidades y habilidades
adquiridas con las asignaturas y metodologías de enseñanza durante
la carrera no son afianzadas eficientemente y por tanto no crea
ventajas competitivas para el egresado. Muchos de los temas de
especialización, están desfasados por corrientes modernas de
aprendizaje.
9. El desempeño de todas las estancias de la institución asiste la creación
de un ambiente que permite la mejora de la formación de sus
miembros:
DA: se crea un sentido de contribución dentro de la institución, cada
unidad orgánica o estancia de esta trabaja para la mejora global de la
institución. Así por ejemplo el equipo de coordinación de horarios
realiza eficientemente su trabajo permitiendo la disponibilidad de
espacios necesarios, las oficinas de infraestructura promueven las
mejoras físicas de los ambientes, así como los departamentos
encargados de la parte tecnológica aseguran el funcionamiento de los
equipos y la utilidad de sus sistemas y en este sentido todos empujan
hacia un mismo objetivo que es la formación integral de los estudiantes
y la contribución de la mejora social.
I: existe una coordinación constante entre las diferentes estancias de
la institución, no obstante, suelen anteponerse los objetivos de cada
una de ellas a los objetivos de la institución. Al no tomar en cuenta las
necesidades, prioridades y urgencias de las demás unidades, se
retrasan las mejoras integrales. O se concentran los esfuerzos en
temas menos prioritarios.
ED: cada una de las estancias concentra sus esfuerzos a resolver
necesidades propias, y por lo general en temas que difieren de la
calidad de la enseñanza. Los tramites engorrosos son la principal
causa de la demora en la atención de las necesidades prioritarias de
las demás unidades.
10. La comunicación asertiva de la institución permite el intercambio
efectivo de información dentro de la misma:
DA: se utilizan canales de comunicación efectiva, constantemente los
miembros de la institución son informados e involucrados en sus
conflictos, procesos de mejora, objetivos y cualquier situación interna
de la institución. Así mismo sus necesidades, exigencias e inquietudes
sirven de insumo importante en el proceso de retroalimentación.
Sirviendo así de información para la mejora. Se da un proceso continuo
de comunicación y retroalimentación.
I: se utilizan eficientes canales de comunicación, de modo que todos
los miembros reciben información clara de las diferentes situaciones de
la institución, no obstante, este se convierte en un proceso unilateral,
que no permite la replica de la información. Los miembros no pueden
aclarar sus inquietudes ni pueden proporcionar información que puede
servir como daos para la mejora.
ED: los miembros no son dotados de información necesaria para
asumir posturas o conductas que apoyen los procesos de mejora,
situaciones de crisis o cualquier otra situación. Los miembros de la
institución no se involucran en la toma de decisiones, ni tienen la
oportunidad de que los directivos puedan escuchar sus necesidades o
ideas de mejora. No hay un proceso de retroalimentación, solo la
existencia de un sistema ineficiente de comunicación susceptible a
alteraciones de los mensajes.
11. Las iniciativas sociales de la institución contribuyen a la mejora de la
calidad de vida de sus grupos de interés:
DA: Mediante la formación de profesionales capaces de resolver los
problemas que aquejan a la sociedad, mediante la proyección y
extensión universitaria, y mediante la investigación la institución mejora
la calidad de vida de la sociedad. Solucionando problemas de orden
social y científico. Apoya los principales grupos de interés de la
ciudadanía mediante el asesoramiento técnico a los diferentes sectores
productivos de la región.
I: contribuye con la formación de los futuros profesionales de la región,
que pueden solucionar problemas sociales. No obstante, en el papel
protagónico que le toca asumir en la sociedad, durante todas sus
actividades. No genera avances significativos en la investigación, ni
apoya en forma directa a los agentes dinamizadores del desarrollo de
la comunidad. Llámese empresas, sociedad civil organizada, minorías
vulnerables de la población.
ED: la institución no se involucra en los problemas de la sociedad, la
formación de sus estudiantes no esta orientada hacia la solución de
problemas sociales. No realiza investigaciones significativas para la
mejora de la calidad de vida de sus grupos de interés. No desarrolla
programas de apoyo y bienestar social tanto para sus miembros como
para la ciudadanía en general.
12.
Personas:
7. La participación de los agentes del proceso didáctico, afianza el
aprendizaje:
DA: la participación e interacción entre los educadores y educandos,
es activa. Lo que proporciona un análisis profundo de los temas en
aprendizaje y afianza la capacidad critica e innovadora de los agentes
del proceso, enriqueciendo la asimilación e internalización de lo
aprendido. Ello además se relaciona por un lado a la disponibilidad de
medios de información y tecnologías que dinamicen la participación y
por el otro lado el grado de interés y compromiso con lo que se hace.
I: en el grupo de miembros participantes del proceso, no hay
participación total, no todos los miembros profundizan de manera
crítica y analítica los temas en estudio. La participación en general es
para agregar contenidos existentes sin cuestionar o procesarlos. Se
relaciona a la disponibilidad de información y al compromiso del
participante con lo que aprende.
ED: el proceso de enseñanza aprendizaje es en cuanto a participación,
unilateral. Solo el educador tiene participación activa, mientras el
educando solo escucha, asimila y acepta el conocimiento recibido.
Hace notar una conducta mecánica, que no ayuda a la innovación y
mejora de los métodos de aprender.
8. La investigación previa y posterior a las sesiones de aprendizaje me
permiten consolidar conocimientos:
 DA: los participantes del proceso preparan, analizan y procesan
información previa para abordar las sesiones de clase, lo que les
permite una participación activa y muestra una actitud de
predisposición para aprender. El educando, además, explora más allá
de lo impartido en las sesiones de aprendizaje afianzando con diversas
perspectivas de un mismo tema, el conocimiento asimilado.
I: los participantes tienen una preparación previa sobre los contenidos
a abordar en las sesiones de aprendizaje, no obstante, se les dificulta
participar o manifestar sus concepciones o puntos de vista sobre el
tema. Así mismo su poca participación y la falta de consolidación de
conocimientos mediante la indagación posterior a las sesiones, crean
una actitud de aceptación en el participante carente de crítica e
innovación en los métodos de aprendizaje.
ED: los participantes se caracterizan por tener una actitud de agente
pasivo frente a las sesiones de clase, solo aceptan la información y no
realizan investigaciones previas ni posteriores para fortalecer el
conocimiento asimilado. Tienen poca participación y utilizan métodos
tradicionales y poco eficientes de aprendizaje.
9. Se reconoce recíprocamente a los miembros del equipo, por una tarea
bien realizada:
DA: existe un ambiente caracterizado por el respeto, la cooperación y
el compañerismo de modo que los logros de cada miembro son
aceptados y reconocidos por los demás. Cada miembro reconoce que
los logros de los demás son los logros de la organización y como parte
importante de ella beneficia a todos en su conjunto.
I: los logros de los demás son aceptados, mas no son reconocidos
públicamente, existe un ambiente de cooperación y de respeto. Pero
los miembros muestran una actitud de indiferencia frente a los logros
de los compañeros.
ED: el ambiente de trabajo se caracteriza por la indiferencia y poco
compañerismo, se piensa mucho mas en lo individual que en colaborar
para la obtención de logros importantes para la organización. muchas
veces se ponen trabas a las iniciativas de algunos miembros, se teme
que al conseguir logros importantes estos sean mas valorados por la
institución y se les preste menos importancia a ellos.
10. Se imparte un proceso de inducción relacionado con los valores:
DA: los nuevos miembros de la institución son formados al pasar a ser
parte de esta, en los valores, comportamientos, normas de convivencia
y actuaciones aceptables en general que son propias de la cultura de
la institución. Así mismo los reglamentos instituciones donde el nuevo
miembro conoce el rol y la importancia de este en la organización. Es
importante adoptar nuevos paradigmas concordantes con la institución.
La participación y cooperación de todos los miembros de la
organización afianza este proceso.
I: el proceso de inducción que se le proporciona a los nuevos
miembros, trata sobre la normatividad de la institución, pero carece de
la cooperación e interacción con los demás miembros de la
 organización de modo que estos llegan a conocer los comportamientos
aceptables para la normatividad de la institución. No obstante, existen
conductas aceptables entre los miembros de la organización que no
están descritas formalmente, que se originan de las relaciones
informales en la organización y que son parte de la cultura de esta, y al
no involucrar a los miembros de la organización en este proceso el
nuevo miembro tiene dificultad para interrelacionarse.
ED: los nuevos miembros de la organización no pasan por un proceso
de inducción, estos se adaptan con el tiempo a las actitudes y
comportamientos de los miembros mas antiguos, lo que hace que la
organización carezca de una cultura orientada hacia la naturaleza y
razón de ser de la institución.
11. La participación activa en las actividades extracurriculares favorece la
integración institucional:
DA: la institución organiza actividades extracurriculares tanto
académicas como de esparcimiento en la que los miembros de la
organización participan activamente y se integran a los demás grupos
de interés de la organización. Estas actividades apoyan la creación de
un ambiente de compañerismo ya que en estos eventos se puede dar
libertad para expresar inquietudes de los miembros de la institución,
para conocer en otras facetas y escenarios a los compañeros. Cuya
información puede cambiar actitudes dentro de los grupos de trabajo.
I: no hay una participación total de los miembros de la organización y
la periodicidad con la que se organizan este tipo de actividades no
ayuda a afianzar las relaciones entre los miembros. La interacción en
este tipo de escenarios es prácticamente la misma que en el ambiente
de trabajo no se involucran partes diferentes y niveles diferentes de la
institución ello daría mucha información para mejorar las relaciones y
desempeño de los grupos y de la organización en su conjunto.
ED: son muy pocas las actividades de académicas o de camaradería
dentro de la institución, y las pocas que hay no participan miembros de
la organización de diferentes niveles y grupos de trabajo. No se logra
interacción a nivel intergrupal.
12. Con su rendimiento o desempeño contribuye a la mejora de la
institución y a la proyección de las actividades de esta en la mejora
social:
DA: los miembros de la organización, se sienten involucrados como un
componente importante de la institución. Se identifica con la institución,
tiene un gran sentido de pertenencia y acepta el comportamiento de
esta como organización frente a la sociedad, reconoce su rol dentro de
ella y se preocupa por trasladar sus conocimientos y generar nuevos
que ayuden a la solución de problemas sociales.
I: los miembros se sienten parte de la institución y se reconocen como
elemento importante de ella, no obstante, prefieren mantenerse
neutrales en las diferentes actividades de la organización y centrarse
en lo académico. Lo importante es cumplir sus propios objetivos en lo
académico, el papel de la institución frente a la sociedad y la manera
como un miembro puede colaborar en dicho propósito no es
preocupación de los miembros.
ED: los miembros no se sienten identificados con la institución, ven el
formar parte de ella como una necesidad propia. Sus esfuerzos son
netamente para conseguir objetivos individuales, se desatienden del rol
que deben cumplir como miembros de la institución. Y manifiestan que
sus esfuerzos individuales difícilmente mejoraran significativamente los
problemas sociales.