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Consultoría Realizada a:
Garrimotor Ltda
CONSULTORES
BOGOTÁ, D.C
MARZO DE 2015
E&S CONSULTORES
1 OBJETIVO GENERAL 2
2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2
3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 3
3. DIAGNOSTICO 5
3.1 Diagnostico Externo 5
3.1.1 Pestel 5
3.1.2 Fuerzas Porter 8
3.2 Diagnostico interno 11
3.2.1 Hechos descubiertos 12
3.2.2 Recomendaciones 15
4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 16
4.1 Formulación del problema 16
5. PLAN DE MEJORA 17
5.1 Estrategia de Mercadeo 17
5.2 Impacto Financiero 20
6. ANEXOS 21
6.1 Estados Financieros 21
6.1.1 Análisis Vertical 21
6.1.2 Análisis Horizontal 23
6.1.3 Indicadores 25
7. REFERENCIAS 25
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1 OBJETIVO GENERAL
Realizar un estudio interno y externo que sirva como base para la identificación integral
de las diferentes condiciones que afectan al desarrollo de GARRIMOTOR LTDA.
Plantear una solución al problema identificado con el fin de que la empresa tenga
avances financieros en los próximos 5 años.
2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
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150
141
DIAS
100 Series1
50
0
2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014
PERIODOS
3
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54 54
53 53 Series1
52
51 51
50
2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014
PERIODOS
4
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3. DIAGNOSTICO
3.1.1 Pestel
3.1.1.3 Gremios
El sector de autopartes se encuentra representado en el país por Asopartes, gremio
que se encarga de representar y velar por la integridad de los negociadores del
sector.
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En los últimos dos años se ha visto una caída en las ventas de autopartes de 6%, a
esta caída se le suma el mercado de contrabando que entra al país, esto es un
obstáculo para lograr una competencia sana y legal.
Para el 2015 se proyecta una mejoría en el sector debido al incremento de la tasa de
cambio.
3.1.1.4 PIB
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Hay dos elementos importantes a tener en cuenta en este poder de negociación por
parte de los compradores: la palanca negociadora y la sensibilidad al precio. En la
primera tenemos: Concentración de compradores vs Concentración de empresas;
volumen de compra; absorción de costos por parte del comprador; información del
comprador; capacidad de integrarse hacia atrás; productos de sustitución. En cuanto a
la sensibilidad al precio tenemos lo siguiente: precio/compras totales; diferencias en
productos; identidad de marca; impacto sobre la calidad; utilidades del comprador;
incentivos de los tomadores de decisiones.
Existen empresas más pequeñas, o transportadores independientes, que su factor de
compra se basa en el precio, el servicio prestado, la disponibilidad del producto y la
asesoría prestada. En este caso el consumidor es más vulnerable a lo que el proveedor
le ofrece a parte de satisfacer sus expectativas mínimas de compra.
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MATRIZ MMGO
El diagnóstico del entorno interno se realizo bajo la matriz MMGO, en donde realizo
una evaluación de las diferentes áreas de la empresa en compañía de los trabajadores.
En este análisis realizado encontramos varios hechos descritos a continuación.
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Estructura Organizacional
PROCESOS PARA LA 15.00
ESTRUCTURA
MANUALES Y 8.33
ESTANDARIZACIÓN
EVOLUCIÓN DE LA 8.33
ESTRUCTURA
COHESIÓN DE LA 8.33
ESTRUCTURA
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Direccionamiento estrategico
PRINCIPIOS DE
8.33
PLANEACIÓN
SISTEMA DE FINALIDADES
20.83
(Misión, Visión y Objetivos)
ESTRATEGIAS 8.33
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Gestión de Mercadeo
ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACION HACIA EL… 12.50
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3.2.2 Recomendaciones
Redefinir una estructura organizacional, con base en una identificación de los procesos
de valor de la empresa y la intervención de las áreas que participaran. A nivel humana
de la organización, diseñar el manual de descripción de cargo o roles, bajo un manual
de competencias soportado en su diccionario de competencias, enlazado hacia el
direccionamiento estratégico de la empresa.
Establecer una política de investigación de mercados, bajo una proyección, con el fin
de entender el mercado y actuar conforme a las necesidades de los clientes.
Seleccionar cuidadosamente los representantes comerciales controlando los
resultados. Realizar un plan de mercadeo con el fin de tomar las decisiones concretas
para el desarrollo de su negocio y conocer al detalle el comportamiento de los
consumidores, controlando los resultados de dicho estudio para planear acciones de
retención y satisfacción.
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Garrimotor Ltda. Es una empresa que cuenta con una larga experiencia en el mercado
de autopartes, sin embargo, en los últimos años la empresa ha perdido su
posicionamiento debido a la fuerza que han venido ganando sus competidores. Entre
los que se puede señalar, Peláez Hermanos S.A, Global Importaciones Ltda,
Importadora Sur Alpine S.A, cada uno logrando ventas que doblan a las de Garrimotor
Ltda. Ante el incremento en las ventas de vehículos, la empresa no conoce
exactamente las tendencias del mercado. Lo anterior se origina por la falta de estudio y
conocimiento que les permita identificar: el crecimiento que ha tenido el sector de
autopartes.
Por otra parte la empresa carece de un plan de mercadeo estratégico que le permita
identificar estrategias y tácticas que logren satisfacer a sus clientes actuales, conquistar
nuevos clientes, aumentar los niveles competitivos y establecer diferenciadores que
favorezcan su posicionamiento.
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5. PLAN DE MEJORA
5.1.1 Precio
La calidad de los productos que ofrece Garrimotor Ltda. es óptima, es por esto que
no se requieren descuentos, sin embargo por la información recaudada de la
competencia se requiere que se haga un descuento para los clientes que pagan de
contado y se deben implementar campañas de precios especiales para las compras
que se realicen al por mayor. Se propone que los descuentos de las ventas a
contado sea del 5%.
5.1.2 Promoción
Se recomienda la participación en eventos dedicados a empresas de autopartes
tales como la Feria de Autopartes que se realiza en Corferias una vez al año, esto le
permitirá darse a conocer con empresarios que requieran de sus productos. Hay
que realizar actualización de la página de internet periódicamente, entregar
información al día, renovar el catálogo de productos para las ventas On-Line y
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comunicarle a los clientes a través de correo electrónico que la venta por esta canal
sigue disponible.
5.1.3 Producto
El producto que su empresa entrega a los clientes está en las condiciones óptimas
de empaque y presentación además de la calidad de productos que se ofrecen. Se
realizó un estudio a la competencia y los productos del sector de autopartes no se
les puede hacer modificaciones, en esta industria es más importante la calidad que
la presentación en la que se entregue el producto.
5.1.4 Plaza
Los canales de distribución con los que cuenta Garrimotor Ltda. deben tener un
cambio positivo hacia el consumidor, de acuerdo con las recomendaciones
realizadas en la matriz MMGO, nos encontramos que en este punto su fuerza
comercial debe enfocarse a dar una atención especial a los clientes minoristas y
mayoristas con el fin de buscar la fidelización de cada uno de ellos.
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OTROS INGRESOS
Crèditos bancarios Davivienda 0 0 0 0
Otros - Arrendamientos 10.800 13.200 14.400 14.400 22,22% 9,09% 0,00%
Total otros ingresos 10.800 13.200 14.400 14.400 22,22% 9,09% 0,00%
EGRESOS DE OPERACIÒN
Gastos de personal 1.464.000 1.500.000 1.560.000 1.560.000 2,46% 4,00% 0,00%
Honorarios 36.000 44.400 46.800 46.800 23,33% 5,41% 0,00%
Impuestos 200.000 250.000 350.000 385.000 25,00% 40,00% 10,00%
Servicios 432.000 456.000 480.000 480.000 5,56% 5,26% 0,00%
Arrendaminetos 36.000 39.600 42.000 42.000 10,00% 6,06% 0,00%
Mantenimiento y reparaciones 30.000 36.000 40.800 40.800 20,00% 13,33% 0,00%
Gastos de viaje 66.000 72.000 78.000 78.000 9,09% 8,33% 0,00%
Pago a proveedores nacionales 1.920.000 2.160.000 2.400.000 2.400.000 12,50% 11,11% 0,00%
Pago importaciones - Repuestos 4.200.000 4.440.000 5.040.000 5.400.000 5,71% 13,51% 7,14%
Pago importaciones - Llantas 3.300.000 3.300.000 3.480.000 3.600.000 0,00% 5,45% 3,45%
Pago tributos aduaneros 750.000 774.000 852.000 900.000 3,20% 10,08% 5,63%
Otros 444.000 480.000 480.000 480.000 8,11% 0,00% 0,00%
TOTAL EGRESOSDE OPERACIÒN 12.878.000 13.552.000 14.849.600 15.412.600 5,23% 9,57% 3,79%
OTROS EGRESOS
Financieros:
Abono a capital cartera ordinaria 612.000 612.000 612.000 612.000 0,00% 0,00% 0,00%
Abono Crèdito bancarios Davivienda_Capital de trabajo 555.347 0 0 0
Abono Crèdito bancarios Davivienda_Com pra de cartera341.444 341.444 341.444 284.536 0,00% 0,00% -16,67%
Gastos Bancarios 24.000 33.600 38.400 38.400 40,00% 14,29% 0,00%
Comisiones 74.400 78.000 81.600 81.600 4,84% 4,62% 0,00%
Intereses 504.000 528.000 552.000 552.000 4,76% 4,55% 0,00%
Contribuciòn 4*1000 108.000 120.000 132.000 132.000 11,11% 10,00% 0,00%
TOTAL OTROS EGRESOS 2.219.190 1.713.044 1.757.444 1.700.536 -22,81% 2,59% -3,24%
RESUMEN
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6. ANEXOS
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E&S CONSULTORES
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6.1.3 Indicadores
7. REFERENCIAS
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