El hábito del coaching

Diga menos, pregunte más y cambie su liderazgo para siempre

Michael Bungay Stanier
Box of Crayons Press, 2016

Reseña
A pesar del alto perfil del coaching ejecutivo, pocos gerentes proporcionan buen
coaching o ni siquiera lo hacen. Muchos creen que coaching y dar consejos es lo
mismo, o casi. El coaching implica mucho más que solo hablarle a la gente; requiere
plantear preguntas inteligentes que inspiren a sus empleados para que hablen acerca
de sus pensamientos, su trabajo y sus preocupaciones. Los gerentes pueden usar un
proceso de preguntas proactivo para enterarse de qué sucede con sus empleados (o
familiares, si es el caso) y ayudarlos a mejorar sus habilidades, llegar a sus propias
soluciones y entender sus propias acciones. Michael Bungay Stainer, la primer
persona galardonada como Coach del Año en Canadá, utiliza el método de las siete
preguntas esenciales del coaching para enseñar a gerentes cómo practicar el
coaching de manera efectiva. getAbstract recomienda este manual para todos los
gerentes, aspirantes a coaches de negocios y todo practicante de coaching que se
interese en una actualización.

En este resumen usted aprenderá

• Qué implica un buen coaching ejecutivo;
• Por qué los gerentes deben desarrollar un hábito de coaching sustentable y
• Cómo usar las siete preguntas esenciales para el coaching.

Ideas fundamentales
• El coaching ejecutivo recibe mucha publicidad, pero pocos gerentes saben hacerlo,
o hacerlo apropiadamente.
• La mayor parte del entrenamiento y las actividades de coaching no es efectiva. Los
empleados no creen que el coaching les ayude mucho. El 10% cree que los lastima.
• El coaching de calidad depende del desarrollo de un hábito de coaching.
• Los coaches deben formular siete preguntas esenciales para ayudar a las personas a
lograr sus propias soluciones.
• La primera pregunta da prioridad a las personas, a los proyectos o a los patrones
que se han de discutir, después se pregunta “¿Y qué más?” y después, “Aquí, ¿cuál
es el verdadero reto para usted?”
• Las otras preguntas son “¿Qué quiere?”, “¿Cómo puedo ayudarle?”, “¿Si dice que sí
a esto, a qué le dirá que no?” y, para evaluar el aprendizaje, “¿Qué fue útil para
usted?”
• Un coaching apropiado ayuda a que los empleados mejoren sus habilidades.
• Puede hacer que los equipos dependan menos de los gerentes, liberar el tiempo de
los gerentes y conectar a los gerentes con el trabajo más importante.
• Los gerentes pueden usar técnicas de coaching para mejorar sus relaciones con
jefes, clientes, colegas y familia.
• Usted puede darle coaching a alguien en 10 minutos o menos, así que haga del
coaching una rutina diaria.

Los retos del coaching

Casi el 75% de los gerentes ha recibido entrenamiento sobre cómo dar coaching a sus
empleados, sin embargo, el 73% de los empleados nunca recibe coaching, y, cuando
lo hacen, el coaching generalmente no los ayuda. De hecho, menos del 25% de los
empleados cree que el coaching los beneficia y el 10% de los empleados reporta que
el coaching que sus gerentes les proporcionan en realidad los daña. Un problema es
que la mayoría de los gerentes recibe un entrenamiento de coaching inferior, así que
el coaching que ellos proporcionan también es inferior. El entrenamiento de
coaching puede ser complejo o incluso aburrido, y en ocasiones parecer
desconectado del mundo real de los negocios, por lo que con frecuencia los gerentes
encuentran dificultad para comprender su relevancia y cómo implementarlo en su
vida cotidiana.

Muchos gerentes no hacen nada o casi nada de coaching porque es una habilidad que
deben aprender. Sin embargo, incluso gerentes que se han entrenado para dar
coaching se ven abrumados por el ritmo de trabajo de alto octanaje en la mayoría de
las organizaciones. Como resultado, no tienen tiempo de proporcionar coaching a
sus empleados.

“Como gerente y líder, usted quiere que las personas hagan las cosas, pero también
quiere más que eso; quiere que aprendan, de modo que se vuelvan más
competentes, más autosuficientes y más exitosos”.

Aconsejar no cuesta nada

Dar consejos es fácil. Puesto que las personas valoran un buen consejo, a usted le
gusta darlo y considera que su consejo vale la pena de ser escuchado. Dar consejo
ayuda a que usted se mantenga a cargo de la conversación de coaching. Sin embargo,
el coaching de calidad depende de hacer las preguntas correctas, no de dar consejo.

“Convenientemente, ellos también quieren lo mismo”.

Plantear preguntas puede ser desconcertante para quien las formula. Cuando usted
hace preguntas, quizá se pregunte si en realidad está ayudando al empleado de una
 forma valiosa. Las preguntas hacen que la conversación sea más lenta, y preguntar
significa que usted ya no está en control de la conversación o de la situación.

Considere estas verdades del coaching:

“Aunque no sabemos realmente cuál es el problema… estamos casi seguros de que

sabemos la respuesta”.

• Dar coaching a alguien no requiere mucho tiempo. Usted puede hacerlo en

10 minutos o menos.
• El coaching no es algo que se haga de vez en cuando. Haga del coaching a sus
empleados una rutina, un evento diario.
• Para dar coaching de manera apropiada, desarrolle un hábito de coaching.

“No es de sorprenderse que nos guste dar consejos. Incluso si son consejos
equivocados –lo que ocurre a menudo– darlos se siente más cómodo que la
ambigüedad de formular una pregunta”.

Su hábito de coaching

Si usted adopta un hábito de coaching fuerte, este lo sostendrá a usted como coach y
lo ayudará a evitar tres problemas comunes que a menudo agobian a los gerentes:

1. Crear una dependencia excesiva – Con frecuencia, los empleados acaban

dependiendo de los gerentes para que éstos les hagan el trabajo. Este es un problema
común para los gerentes que siempre están listos para entrar en acción y ayudar. El
coaching promueve que los empleados se hagan cargo de sus responsabilidades por
sí mismos.

2. Abrumarse – Como gerente ocupado, usted tiene toneladas de trabajo todos los
días; lo que menos necesita son empleados que quieran descargar su trabajo en
usted.

3. Desconectarse – Cuando los empleados no tienen confianza en sus habilidades

laborales, evitan las tareas y los proyectos desafiantes. El coaching permite que los
empleados tomen la iniciativa y pidan realizar las tareas más difíciles.

“Usted va a cambiar la forma en que conversa con la gente a la que supervisa, en

la que influye y con la que se compromete”.

Desarrolle su hábito de coaching

Según una investigación de la Universidad Duke, el 45% de lo que hacemos es

habitual. Para convertirse en un gerente y coach efectivo, usted debe desarrollar los
hábitos correctos.
 “El cambio de conducta que le servirá de manera más poderosa es simplemente
este: menos consejo y más curiosidad”.
El desarrollo del hábito de coaching requiere tener cinco elementos:

1. Una razón – Usted necesita un motivo para cambiar su conducta.

2. Un detonador – Para crear una conducta nueva, usted debe saber qué es lo que
disparaba su conducta anterior. Si esto no se entiende, el detonante actual lo llevará
a su antigua conducta sin un pensamiento consciente de su parte. Sea lo más
específico posible cuando identifique sus detonantes. Trate de notar cuándo, en
general, obtiene una reacción negativa automáticamente.

3. Un micro hábito – Debe asegurarse de que su hábito nuevo tarda menos de

60 segundos en completarse.

4. Práctica efectiva – Divida su hábito nuevo en segmentos pequeños y practique

cada uno de ellos. Esto requiere de “repetición, repetición y repetición”. Cuando lo
practique, “hágalo rápido, hágalo lento, hágalo diferente”. Después, repita todo una
y otra vez hasta que su hábito nuevo se vuelva rutina.

5. Un plan – No se rinda cuando por accidente regrese a un hábito viejo en lugar de

usar el hábito nuevo que quiere inculcar en su rutina diaria. Para desarrollar un
hábito nuevo, debe elaborar un plan y primero identificar el detonante, el hábito
antiguo y definir con precisión la conducta nueva.

“Quizás usted encontró una manera brillante afrontar el reto del que su equipo
habla. Sin embargo, es muy probable que el reto del que hablan no sea el verdadero
reto que necesita solución”.

Las siete preguntas esenciales del coaching

Usted necesita entrenarse para formular las siete preguntas esenciales a la gente a la
que usted da coaching, esto lo debe desarrollar como un hábito. Estas preguntas
pueden transformar las sesiones que tenga programadas con los empleados, sean de
uno a uno o en equipos, y le dará una forma nueva a esas conversaciones no
planeadas en los pasillos.

“Cuando usted no esté completamente seguro de qué sucede, y necesite uno o dos
minutos para comprender las cosas, preguntar “¿Y qué más?” le dará un poco de
tiempo extra”.
Las siete preguntas esenciales son:

1. La pregunta de arranque
 Pregunte, “¿En qué piensas?” para iniciar una conversación enfocada. Esto dirige la
conversación hacia el tema más importante, en los términos que lo define el
interlocutor. Al formular esta pregunta se pone a la persona a cargo del rumbo de la
conversación. Usted quiere hablar del tema más apremiante para su empleado y no
para usted. Después de abrir con esta pregunta, utilice el “modelo de las tres P” para
enfocar la conversación. Las tres P son:

“La esencia del coaching está en ayudar a otros y desencadenar su potencial”.

• Proyectos – Determine en qué está trabajando su empleado y discuta las tareas que
deben realizarse en el momento.
• Personas – Considere las relaciones del empleado con miembros de sus equipos,
colegas, otros departamentos, jefes y clientes.
• Patrones – Explorar las conductas habituales de sus empleados puede revelarle
cómo puede ayudarlos a acercarse a su trabajo y lograrlo de manera más efectiva.

“Se puede ayudar y se puede ‘ayudar’, como cuando se entra en acción y uno se hace
cargo de todo”.

2. La pregunta YQM

La pregunta “¿Y qué más? (YQM)” es la más efectiva. Al formularla, usted genera
una comprensión mayor, concientización mejorada y un autoconocimiento
ampliado, lo que incrementa el potencial de una comunicación de ida y vuelta más
significativa. La pregunta YQM le da más tiempo para dar forma a la conversación
de manera productiva. Permite que el empleado discuta con franqueza lo que esté
pensando. La pregunta YQM lo aleja de convertirse en un “monstruo aconsejador”.
Este haikú explica el coaching efectivo: “Di menos y pregunta más. / Tu consejo no
es tan bueno / como tú crees”. Aunque esta filosofía de coaching tiene mucho
sentido, no es fácil llevarla a cabo. La pregunta YQM ayuda a que usted recuerde
escuchar antes de hablar.

3. La pregunta de enfoque

Pregunte, “Aquí, ¿cuál es el verdadero reto para ti?”. Esta pregunta le ayuda a
descubrir temas más profundos que vale la pena tratar, no solo el primer problema
mencionado por su empleado. Muchos gerentes tratan de resolver los problemas tan
pronto como aparecen. En vez de eso, “contenga al ‘monstruo aconsejador’ y ayude
a que la gente descubra sus propios caminos más rápido.

“Desarrollar un hábito de coaching le ayudará a usted y a su equipo a reconectarse

con el trabajo que no solo tiene impacto, sino que también es significativo”.
Sin embargo, la forma en que la gente caracteriza un problema por primera vez a
menudo no tiene nada que ver con el problema subyacente. Formule la pregunta de
enfoque, ya que transmite que usted entiende que el empleado se enfrenta a
diferentes retos y que uno de ellos importa más que los demás. La parte del “para ti”
personaliza el tema y hace que el empleado sea responsable de determinar cuál de
las preocupaciones es una prioridad.

“El coaching puede estimular el valor para salirse de lo cómodo y lo familiar, puede
ayudar a las personas a aprender de sus experiencias y puede, literal y
metafóricamente, incrementar el potencial de una persona y ayudar a llevarlo al
máximo”.

4. La pregunta de cimiento

Pregunte, “¿Qué quieres?” Al igual que la pregunta de enfoque, la pregunta de

cimiento, y su compañera “Pero, ¿de verdad, qué quieres?”, lo llevarán directamente
al reto principal. Considere esta pregunta como la pregunta del desconcierto, porque
puede provocar que la persona reaccione con una mirada fija e intentos de empezar
a hablar, pero no decir nada. Esta pregunta no será fácil de responder por los
empleados.

La pregunta de cimiento tiene que ver directamente con la ilusión común de que
quienes participan en una conversación saben lo que todo mundo quiere lograr.
Usted y su empleado deben determinar la necesidad que subyace en lo que se quiere.
Por ejemplo, si un trabajador quiere salir temprano un día, determine por qué es
importante salir temprano. Reconocer la necesidad le da a usted una mejor
comprensión de cómo podría abordar el deseo.

“A menudo las personas se tropiezan con la verdad, pero la mayoría se levanta y

continúa como si nada hubiera pasado”.

5. La pregunta perezosa

Pregunte, “¿Cómo puedo ayudar?” Esta pregunta ahorra mucho tiempo. Reduce la
vacilación y requiere que su empleado le haga a usted una petición directa
relacionada con lo que le preocupa. Evita que usted entre inmediatamente en acción
y trate de resolver el problema antes de entender completamente la situación.

La manera de plantear esta pregunta es crucial para su efectividad. Una versión más
directa es “¿Qué quieres de mí?”. Si usted decide usar ésta última, prepárela con un
“Solo por curiosidad…”, “Para que me quede claro…”, o “Para que me ayudes a
entenderlo mejor…”.

6. La pregunta estratégica

Si usted hace la siguiente pregunta, “¿Si a esto le dices que sí, a qué le dices que no?”,
le está pidiendo al empleado que se comprometa con el sí previo. Esto descarta el
pretexto popular de “Yo nunca dije que iba a hacer eso”. La pregunta estratégica le
pide al empleado que examine las implicaciones de lo que elige. Aquí, de nuevo, el
modelo 3P de proyectos, personas y patrones puede ser útil: ¿Qué proyectos deben
retrasarse o detenerse?, ¿Qué conexiones con otras personas se deben eliminar?,
¿Qué ambiciones postergadas debe de intentar cumplir?, ¿Qué hábitos necesita
romper?

7. La pregunta de aprendizaje

Pregunte, “¿Qué fue lo más útil para ti?” La pregunta de arranque y la pregunta de
aprendizaje formarían el “marco” del coaching. La pregunta de aprendizaje garantiza
que todos encontrarán estas reuniones y sesiones significativas. Hacer esta pregunta
permite que el empleado logre un momento de aprendizaje valioso. Se enfoca en que
el empleado haga una pausa, piense y ponga atención a la información nueva más
importante que surja en la conversación.

Conversaciones para un mejor coaching

Generalmente las conversaciones entre gerentes y empleados contienen detalles

superfluos. A menudo confían en una certidumbre inapropiada. Este tipo de
conversaciones a menudo no van a ningún lado y solo cansan a los participantes. El
coaching de calidad puede poner fin a conversaciones improductivas, divagantes y
de poca potencia.

Si usted hace de estas siete preguntas esenciales el centro de su hábito de coaching,

ellas le podrán ayudar a trabajar menos duro y tener mayor impacto. A medida que
usted enriquezca su hábito de coaching, desarrolle un conjunto de preguntas que
funcionen mejor para usted. Para ser un coach efectivo, cultive un sentido de
curiosidad fuerte; esto le será más benéfico que cualquier consejo que quiera dar a
otros. Reconozca y desarrolle su voz idiosincrática, con la que se sienta más cómodo
para usarla como gerente y como coach.