Capítulo ()

Análisis de
los reportes
de desempeño
financiero
Este capítulo se centra en el análisis de las mediciones de desempeño financiero.
En la primera parte se describeel cálculo de las variaciones entre los datos reales
y los presupuestados en las unidades comerciales. Como los presupuestos de gastos
e ingresos forman parte de los presupuestos de las unidades comerciales, el aná-
lisis se extiende a los centros de gastos e ingresos. En la segunda parte se explica
el uso, por parte dela directiva, de los reportes de estas variaciones para evaluar
el desempeño de la unidad comercial. En el siguiente capítulo veremos cómo se
incorporan las mediciones de desempeño no financiero en el proceso de control ad-
ministrativo.

Cálculo de las variaciones

Si bien el tema central de esta sección es comparar el desempeñoreal con el pre-
supuestado, los directivos operativos eficientes adoptan una mentalidad de mejora
continua, o kaizen; no suponen que el desempeño óptimo está “en el presupuesto”.
La mayoría de las empresas efectúan un análisis mensual de las diferencias entre
los ingresos y gastos reales y los presupuestados en cada unidad comercial y para
toda la organización (algunas lo hacen cada trimestre). Otras empresas sólo in-
forman la cantidad de estas variaciones, como en la ilustración 10.1. Este reporte
muestra que la ganancia real fue 52 000 dólares más alta que la presupuestada,
y que la razón principal fue que los ingresos fueron mayores que los presupuesta-
dos. No explica por qué los ingresos fueron másaltos, ni si existieron diferencias
compensatorias significativas en las variaciones de las cuentas de gastos que se
restaron de las cantidades generales.
Unanálisis más profundo identifica las causas de las variaciones y a la unidad de
A la organización responsable. Los sistemaseficaces identifican las variaciones hasta
426 Pates El proceso del control de geution

ILUSTRACIÓN 10.1 Reporte de desempeño, enero (en miles)

Reai mejor (o peor) :
Real Presupuestado que lo presupuestado
Ventas 5875 $600 $275
Costosvariables de ventas 583 _370 1213
Contribución marginal 292 230 62
Costosfijos LA 23 e
Utilidad bruta 217 155 62
Gastos de ventas 55 50 (Ss)
Gastos administrativos 30 25 (5)
Utilidad antes de impuestos 3132 2.80 ñ 232

ILUSTRACIÓN 10.2 Análisis de separación de variaciones

Variación
total

Cargos indirectos Costos de

de fabricación fabricación

Gastos de
Gastos de Gastos de investigación
Costos Costos
administración marketing variables fijos
y desarrollo

Mano Cargos
de obra indirectos de
directa fabricación

el nivel más bajo de la administración. Las variaciones son jerárquicas. Como se

aprecia en la ilustración 10,2, comienzan con el desempeño total de la unidad co-
mercial, el cual se divide en variaciones de ingresos y variaciones de gastos. Las
variaciones de ingresos se dividen a su vez en variaciones de volumen y de precio
para la unidad comercial total y para cada centro con responsabilidades de marke-
ting dentro de la unidad. Se pueden dividir en otra categoría más: área de ventas y
distrito de ventas. Las variaciones de costos se refieren a los costos de fabricación
y otros gastos se identifican con los gastos de operación. Los costos de fabricación
se subdividen de nuevo en fábricas y departamentos de cada fábrica. Por tanto,
es posible identificar cada variación individual con el gerente responsable de ella.
Este tipo de análisis es una herramienta muy útil, sin la cualla eficacia de los pre-
supuestos de ganancias sería limitada.
El presupuesto de ganancias implica ciertas expectativas sobre el estado de la
industria total y sobre la participación de mercado de la empresa, sus precios de
venta y su estructura de costos. Los resultados de los cálculos de las variaciones
 Capítulo 10 Análisis de los reportes de desempeño financiero 827

son más “aplicables” si se analizan los cambios de los resultados reales a la luz de
estas expectativas. El marco analítico con que se efectúan los análisis de las varia-
ciones incorporalas siguientes ideas:
* Identificar los factores causales básicos que afectan las ganancias.
* Analizar las variaciones generales de las ganancias con estos factores causales
básicos.
* Centrarge en el efecto que la variación de cada factor causal tiene sobre las ga-
nancias.
» Tratar de calcularel efecto específico y separable de cada factor causal al variar
sólo ese factor y mantener constantes todos los demás (“hacer una cosa a la
vez”).
Añadir complejidad poco a poco, una capa a la vez, desde un nivel de “sentido
común” muy básico (“como pelar una cebolla”).
* Detenerel proceso cuando la complejidad añadida en un nivel recién creado no
se justifique con ideas nuevas útiles respecto a los factores causales que inciden
en la variación general de las ganancias.
Enla ilustración 10.3 se muestran detalles del presupuesto de la unidad comercial
cuyo desempeño se reporta en la ilustración 10.1.

Variaciones de ingresos
En esta sección explicaremos cómo calcular las variaciones de precio de venta,
volumen y mezcla. Se efectúa un cálculo por cada línea de producto y después se
agregan los resultados para calcular la variación total. Una variación positiva es
favorable, pues indica que las ganancias reales excedieron las ganancias presu-
puestadas, y una negativa es desfavorable.

Variación del precio de venta

La variación del precio de venta se calcula al multiplicar la diferencia entre el
precio real y el estándar por el volumen real. El cálculo se aprecia en la ilustración
10.4. Se observa que la variación de precio es desfavorable por 73 000 dólares.

ILUSTRACIÓN 10.3 Presupuesto para enero (en miles de dólares)

Producto A Producto B Producto € Presupuesto
100* 100* 100* total
Unidad Total Unidad Total Unidad Total
Ventas $1.00 $100 $2.00 $200 $3.00 $300 $600
Costovariable estándar:
Materia prima directa 0.50 so 0.70 ?0 1.50 150 270
Mano de obradirecta 0.10 10 0.15 15 0.10 10 35
Cargos indirectos de fabricación _0.20 20 0.25 25 0.20 20 65
Costo variable total 0.80 s0 110 110 1,80 190 370
Contribución marginal $0.20 20 50,90 90 $1.20 120 230
Costos fijos:
Gastos generales fijos 25 25 25 75
Gastos de venta 17 1 Y so
Gastos de administración _8 __8 3 _
Costosfijos totales so 50 _ 5
Utilidad antes de impuestos $ 860) $40 $ 70 $80
|
|
|
|

“ela
428 Parte2 El proceso del control de gestión

ILUSTRACIÓN 10.4 Variacionesdel precio de venta, enero (en miles)

Producto
A B Cc Total

100 200 150

$ 0.90 $ 2.05 $ 2.50
1.00 2.00 3,00
oralo presupuestado por unidad (0.10) 0.05 (0.50)
(10) 10 (75) (75)

(2) (3) (4) (5) (6)

Volumen Volumen Diferencia Contribución marginal Variación
real presupuestado (2) - (3) por unidad (4) » (5)
100 100 — = =
200 100 100 $0.90 $ 90
150 _100 50 1.20 60
450 300 $150
— = ==

Variaciones de mezcla y volumen

Las variaciones de mezcla y de volumen suelen ir juntas. La ecuación de la varia-
ción de la mezcla es:

Variación de mezcla y volumen = (Volumen real — Volumen presupuestado)

* Contribución por unidad presupuestada
Enla ilustración 10.5 se presenta el cálculo de la variación de mezcla y volumen;
es favorable, de 150 000 dólares.

La variación de volumenes resultado de vender más unidades que las presupues-

tadas. La variación de la mezcla es resultado de vender una proporción distinta de
productos de la que se supuso en el presupuesto. Como los productos generan dife-
rentes contribuciones por unidad, la venta de proporciones de productos distintas
de las presupuestadas generará una variación. Si la unidad comercial tiene una
mezcla “más rica” (es decir, una proporción más elevada de productos con un alto
margen de contribución), la ganancia real será mayor que la presupuestada, y si
tiene una mezcla “más magra”, la ganancia será menor. Las variaciones de mezcla
y volumenestán articuladas, por lo que las técnicas para separarlas son un tanto
arbitrarias. A continuación se describe una de dichastécnicas.

Variación de la mezcla
La variación de la mezcla de cada producto se determina con la siguiente ecua-
ción:
Variación de la mezcla = [(Volumen real de ventas)
— (Volumenreal de ventas total * Proporción
presupuestada) * Contribución marginal por
unidad presupuestada]
 A
Capitulo 10 dtolisis de dos reportes de desempeño financiero. 429

¡LUSTRACIÓN 10.6 Variación de la mezcla, enero (en miles de dólares)

(1 (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Mezcla
Proporción presupuestada con Ventas Diferencia Contribución Varlación
Producto presupuestada elvolumenreal reales (4)-(3) marginal porunidad (5) »(6)
A 4 150* 100 (50) $0.20 $(10)
8 Y 150 200 50 $0.90 45
C 4 150 150 me E
je 22 _ SY o.
++ 450= 150. o

ILUSTRACIÓN 10.7 Variación del volumen de ventas, enero (en miles de dólares)
(1) a (2) ) (4) (5) (6)
Mezcla
presupuestada
con el Volumen Diferencia Contribución Variación
Producto volumenreal presupuestado (2) - (3) marginal por unidad en volumen
A 150 100 50 $0.20 5 10
B 150 100 50 0.90 45
c 150 100. 30 1.20 __L0_
Total 450. _300 150 $115

Enlailustración 10.6 se muestra el cálculo de la variación de la mezcla. Se observa

que se vendió una proporción mayor de producto B y una menor proporción de pro-
ducto A. Comoel producto B tiene una contribución marginal unitaria mayor que el
producto A, la variación de la mezcla es favorable, de 35 000 dólares.

Variación en volumen
La variación en volumense calcula restándole a la variación combinada de mezcla
y volumen la variación de la mezcla. Es decir: 150 000 dólares menos 35 000, =
115 000 dólares. También se calcula por producto, como sigue:
Variación en volumen = [(Volumende ventas reales totales) * (Porcentaje
presupuestado) — (Ventas presupuestadas)]
* (Contribución marginal unitaria presupuestada)

En la ilustración 10.7 se presenta el cálculo de la variación de volumen.

Otros análisis de ingresos

Las variaciones de ingresos pueden subdividirse aún más. En nuestro ejemplo, las
ilustraciones 10.4, 10.5, 10.6 y 10.7 ofrecen la información necesaria para clasificar-
las por producto. Esta clasificación aparece en la ilustración 10.8.

Penetración en el mercado y volumen de la industria

Unaextensión del análisis de ingresos es separar la variación de mezcla y volumen
en la cantidad generada porlas diferencias de participación de mercado y la gene-
rada porlas diferencias de volumen de la industria. La idea es que los gerentes de
430 Parte 2 El E proceso del control de gestion

ILUSTRACIÓN 10.8 Variaciones de ingreso por producto, enero(en miles de dólares)

Producto

A B ld Total
Variación de precio S(10) 5 10 $(75) $(25)
Variación de mezcla (10) 45 + 35
Variación de volumen 10 45 60 115
Total
Ms
$110)
=$ AA
$100

las unidades comerciales son responsables de la participación de mercado, pero no

lo son del volumen de la industria, pues éste recibe una fuerte influencia delesta-
do de la economía. Para hacer este cálculo se deben tener a la mano los datos de
venta de la industria. Enla ilustración 10.9 se muestra este cálculo.
Enla sección A dela ilustración 10.9 se proporcionan los supuestos del presu-
puesto original de la ilustración 10.3, y en la sección B los detalles sobre el volumen
de la industria y la participación de mercado reales durante enero.
Con la ecuación siguiente se separa el efecto de la penetración de mercado del
volumende la industria en la variación de mezcla y volumen:
Variación de la participación = [(Ventas reales) — (Volumende la industria)]
de mercado
* Penetración de mercado presupuestada
* Contribución unitaria presupuestada

La variación de la participación de mercado se determina para cada producto

de forma separada, y la variación total es la suma algebraica. En la sección C se
observael cálculo. Se aprecia que 104 000 dólares de la variación de mezcla y volu-
men favorable, de 150 000, provinieron del hecho de que la penetración de mercado
fue mejor que la presupuestada. Los 46 000 dólares restantes fueron resultado
de que el volumen real de la industria en dólares fue mayor que la cantidad pre-
supuestada en aquellos productos con una mayor contribución marginal unitaria
presupuestada.
La variación del volumen de la industria de 46 000 dólares también se calcula
para cada producto, como sigue:
Variación del volumen = (Volumenreal de la industria — Volumen
de la industria presupuestado de la industria) * Penetración
de mercado presupuestada * Contribución
marginal unitaria presupuestada

Enla sección D se presenta este cálculo de la variación atribuible al volumende la

industria.

Variaciones de gastos

Costos fijos

Las variaciones entre costos fijos reales y presupuestados se obtienen con sólo una
resta, pues estos costos no se ven afectados por el volumen de ventas ni por el de
producción. Esto se aprecia en la ilustración 10.10.
 Capituio 10 A elos reparte lesempeño Ananciero 431

¡LUSTRACIÓN 10.9 Variaciones del volumen de la industria yde la participación de mercado,

enero (en miles de dólares)

Producto
A B c Total
volumen estimado de la industria (unidades) 833 500 1667 3.000
Parucipación de mercado presupuestada 12% 20% 6% 10%
Volumen presupuestado (unidades) 100 100 100 300

$. Participación real de mercado

Producto
A B id Total
Volumen real de la industria (unidades) 1000 1000 1000 3 000
Ventas reales (unidades) 100 200 150 450
Participación real de mercado 10% 20% 15% 15%

C. Variación debida a la participación de mercado

Producto
A B Cc Total
(1) Ventas reales (unidades) 100 200 150 450
(2) Participaciones presupuestadas
con el volumenreal de la industria 120 200 60 380
(3) Diferencia (1 - 2) (20) - 90 70
14) Contribución unitaria presupuestada $0.20 $0.90 $120
(5) Variación debida a la participación de mercado (3 * 4) (4.00) = 108 $104

D. Variación debida al volumen

de la industria
Producto _

A B c Total
(1) Volumenreal de la industria 1000 1000 1000 3000
(2) Volumen de la industria presupuestado 833 500 1667 3 000
(3) Diferencia (1 - 2) 167 500 (667) ==
14) Participación de mercado presupuestada 12% 20% 6%
(5) (3*4) 20 100 (40)
16) Contribución unitaria (presupuestada) $0.20 $0.90 $1,20
(7) Total (5 + 6) 4,00 90.00 (48.00) $46

ILUSTRACIÓN 10.10 Variacionesde costos fijos, enero (en miles de dólares)

o Variaciones
favorables o
Real Presupuesto desfavorables
Costos indirectos de fabricación fijos $75 $ 75 $-
Gastos de ventas 55 50 (5)
Gastos de administración —30 25 3
Total $160 $150 $(10)
|
ILUSTRACIÓN 10.11 Variaciones de gastos variables de fabricación, enero (en miles de dólares)

AS Variaciones
Producto favorables/
A B Cc Total Real desfavorables
Materia primadirecta $ 75 $ 84 $300 $459 $470 san
Mano de obra directa 15 18 20 53 65 (12)
Cargos indirectos(variables) 30 30 40 100 90 10
Total $10 $132 $360 $612 $625, 03

Costos variables
Los costos variables cambian directa y proporcionalmente con el volumen. Los cos-
tos indirectos de fabricación variables presupuestados deben ajustarse al volumen
real de producción. Supongamos que la producción de enero fue la siguiente: pro-
ducto A, 150 000 unidades; producto B, 120 000 unidades; producto C, 200 000
unidades. Supongamos también que los costos variables de fabricación en que se
incurrió durante enero fueron los siguientes: materia prima directa, 470 000 dóla-
res; manode obra directa, 65 000; costos indirectos de fabricación variables, 90 000.
En la ilustración 10.3 se muestran los costos unitarios variables estándares.
Loscostos de fabricación presupuestados se ajustan a la cantidad que debió gas-
tarse en el nivel real de producción al multiplicar cada elemento de costo estándar
de cada producto por el volumen de producción de dicho producto. En la ilustración
10.11 se muestra este cálculo.
Enesta ilustración se aprecia que en enero hubo una variación desfavorable de
13 000 dólares. Esto se denomina variación del costo de producción, pues es resul-
tado de gastar 13 000 dólares de más en el presupuesto ajustado. Consiste en va-
riaciones desfavorables de materia prima directa y mano de obra directa de 11 000
y 12 000 dólares, respectivamente. Esto se compensa en parte con una variación
favorable de costos indirectos de fabricación de 10 000 dólares.
El volumen usado para ajustar los costos variables de fabricación presupuesta-
dos es el volumende fabricación, no el volumen de ventas, con el cual se determinan
las variaciones de ingresos. En el sencillo ejemplo que ofrecemos aquí, suponemos
que los dos volúmenes son los mismos, a saber, que la cantidad de cada producto
fabricado en enero fue la misma cantidad vendida en enero. Si el volumen de pro-
ducción difiere del volumen de ventas, la diferencia de costos mostraría cambios en
el inventario. Según el método de costeo de inventarios de la empresa, esto puede
generar o no generar una variación del volumen de producción. El cálculo de esta
variación se explica en la siguiente sección.
En este ejemplo supusimos que todos los gastos que no tienen que ver con la
fabricación son fijos. Si algunos de ellos tienen componentes variables, las varia-
ciones deben calcularse de la misma forma como calculamos las variaciones de los
costos de fabricación.

Resumendelas variaciones
Hay varias maneras de resumir las variaciones en un informe parala directiva. En
la ilustración 10.12 se muestra una posibilidad. Se eligió sobre todo porque podían
registrarse con facilidad las cantidades respecto de las ilustraciones anteriores.
Otra forma de presentación es mostrar las cantidades reales y también las varia-
ciones. Esto da una indicación de la importancia relativa de cada variación como
fracción del apartado de ingresos o gastos totales con el que se relaciona.
 ——o Capitalo 19 Amalia de luso repuirtca de dec opeña financiero 083

¡LUSTRACIÓN 10.12 Informe d e resumende desempeño, enero len miles de dólares)

378 -
“Utilidad real(ilustración 10.1) e
utilidad presupuestada (ilustración 10.1) ¿ “A
Variación 4. 3
Análisis de la variación: favorable/desfavorable
Variaciones de ingresos:
Precio (ilustración 10.4) $ 05%
Mezcla (ilustración 10.6) 4
Volumen (ilustración 10.7) 115
Variaciones del ingreso neto $ 75
Variaciones de costos variables (ilustración 10.11): A
Materia prima directa 5 (14
Mano de obradirecta az
Costos indirectos de fabricación variables 10
Variacionesde costosfijos netos 5 (13
RARA
Variaciones de costosfijos (ilustración 10.10):
Gastos de ventas
Gastos de administración
Variaciones de costosfijos netos
Variación

Las variaciones en la práctica

El ejemplo que acabamosde ver,si bien complicado, es una manera relativamente
sencilla de identificar las variaciones que generaron quela utilidad real en una
unidad comercial fuese distinta de la utilidad presupuestada. En esta sección des-
cribiremos algunas variaciones desde este punto de vista.

Periodo de la comparación

El ejemplo comparó el presupuesto de enero con los resultados reales de enero. Al-
gunas empresas emplean el desempeñodel año anterior como base de comparación;
para el periodo terminado el 30 de enero habrían usado las cantidades presupues-
tadas y reales de los seis meses que terminaron el 30 de junio y no las cantidades
de junio. Otras empresas comparanel presupuesto parael año entero con el cálculo
del desempeñoreal del año en curso. Las cantidades reales del informe preparado
para el 30 dejunioserían cifras reales de los primeros seis meses más el mejor es-
timado en curso de los ingresos y gastos para el segundo semestre.
Una comparación del año anterior no tiene tanta influencia de las desviaciones
temporales que pueden afectar el mes en curso y que, por tanto, no necesitan tanta
atención de la directiva. Por otra parte, puede encubrir el surgimiento de algún
factor importante que no sea temporal.
Una comparacióndel presupuesto anual con las expectativas actuales de desemn-
peño real para todo el año revela la medida en que el gerente de la unidad comercial
espera alcanzar la meta de ganancias anuales. Si el desempeño del año es inferior
a lo presupuestado para esa fecha, es posible que la deficiencia se compense en los
meses restantes. Por otra parte, puede esperarse que los factores que originaron
que el desempeño real sea inferior al presupuestado para esa fecha continúen el
resto del año, lo que alterará de manera significativa las cifras finales respecto de
las presupuestadas. La directiva necesita un cálculo realista de las ganancias para
todo el año porque puede sugerir la necesidad de cambiar la política de dividendos,
434 Parte 2 El proceso del control de gestión

de obtener más efectivo o de cambiar los niveles de gasto discrecional, y porque a

menudo se proporciona un cálculo actual del desempeño del año a analistas finan.
cieros y otras partes interesadas.
Es difícil obtener un cálculo realista. Los gerentes de las unidades comerciales
tienden a ser optimistas sobre su capacidad de desempeño en los meses restantes
porque, si son pesimistas, generarían dudas sobre su capacidad de mando,Ena].
guna medida, esta tendencia se supera al delegar en los gerentes de las unidades
comerciales la responsabilidad de demostrar que no continuarán las tendencias
actuales del volumen, márgenes y costos. No obstante, un cálculo de todo el año es
suave, mientras que el desempeñoreal es algo que va a los expedientes. Una opción
para aligerar este problema es informar sobre el desempeño tanto del año hasta ese
momento como del año en su totalidad.

Concentrarse en el margen bruto

En el ejemplo supusimos que los precios de venta se presupuestaron para que fue-
sen constantes durante todo el año. En muchas empresas se espera que los cambios
de costos o de otros factores generen cambios en los precios de venta, y la tarea del
gerente de marketing es obtener una utilidad bruta o margen bruto presupuestado;
es decir, una diferencia constante entre costos y precios de venta. Unapolítica de
este tipo es especialmente importante en periodos de inflación. Un análisis de va-
riación en un sistema así no mostraría variación alguna de precios de venta. En
cambio, habría una variación de margen bruto. El margen bruto unitario o utilidad
bruta unitaria es la diferencia entre los precios de venta y los costos de fabricación.
El análisis de la variación se efectúa al sustituir “margen bruto” por “precio de
venta” en las ecuaciones de ingresos. El margen bruto o utilidad bruta esla dife-
rencia entre los precios de venta reales y el costo de fabricación estándar. El costo
de fabricación estándar actual debe tomar en cuenta los cambios de los costos de
fabricación causados por los cambios de las tasas salariales y los precios de los
materiales (y, en algunas empresas, cambios significativos en otros insumos, como
electricidad en la fabricación de aluminio). El costo estándar, más que el real, se
emplea para quelas ineficiencias de la fabricación no afecten el desempeño de mar-
keting de la organización.

Estándares de evaluación

En los sistemasde control de gestión, los estándares formales para la evaluación de

informessobre actividades reales son de tres tipos: 1) estándares predeterminados
o presupuestos, 2) estándares históricos o 3) estándares externos.

Estándares predeterminados o presupuestos

Si se preparan y coordinan con cuidado, estos estándares son excelentes. Son la
base con que se compara el desempeño real en muchas empresas.Silas cifras del
presupuesto se recopilan de manera desordenada, es obvio que no ofrecerán una
base confiable para la comparación.

Estándares históricos
Se trata de registros del desempeño real anterior. Los resultados del mes en curso
pueden compararse con los del mes anterior, o con resultados del mismo mes del
año anterior. Este tipo de estándares tiene dos graves deficiencias: 1) las condicio-
nes entre ambos periodos pueden haber cambiado de tal manera que invaliden la
comparación, y 2) el desempeño del periodo anterior quizá no haya sido aceptable.
Un supervisor cuya ineficiencia cueste 500 dólares mensuales, mes tras mes, es
consistente; pero no sabemos, sin más pruebas, si el desempeño fue consistente-
mente bueno o malo. A pesar de estas debilidades inherentes, algunas empresas
emplean los estándares históricos, a menudo porque no se dispone de estándares
predeterminados válidos.

Estándares externos
Se trata de estándares que se derivan del desempeño de otros centros de responsa-
bilidad o de otras empresas de la misma industria. El desempeño de una sucursal
de ventas puede compararse con el desempeño de otra sucursal. Si las condiciones
en estos centros de responsabilidad son semejantes, estas comparaciones pueden
ser una base aceptable para evaluar el desempeño.
Algunas empresas identifican la empresa que creen es la mejor administrada
en la industria y usan sus cifras —ya sea con la cooperación de dicha empresa o a
partir de material publicado— como base de comparación. Este proceso se llama
benchmarking.
Los datos de cada empresa están disponibles en los reportes anuales y trimes-
trales y en las formas 10K. (Los datos de estos reportes anuales están disponibles
en la Securities and Exchange Commission, y casi 13 000 empresas los publican
en internet.) Los datos de las industrias se publican en Dun and Bradstreet Inc.,
Key Business Ratios; Standard and Poor's Compustat Services Inc., Robert Morris
Associates Annual Statement Studies, y en encuestas anuales de Fortune, Business
Week y Forbes. Las cámaras de comercio publican datos de las empresas y de sus
respectivas industrias.
Muchas empresas publican sus estados financieros en internet. El problema de
usar esta información como base de comparación con el desempeño de los compe-
tidores es que los nombres de las cuentas no son iguales. El American Institute of
CPA (AICPA) (Instituto Estadounidense de Contadores Públicos) tiene el proyecto
de establecer un conjunto estandarizado de nombres de cuentas para los reportes
en internet. Este proyecto se denomina XBRL. Cuando se acepte esta nomenclatura
estandarizada, deberá ser fácil obtener promedios y otros datos de los competidores
con sólo un programa de computación. La información actual sobre este proyecto se
encuentra en el sitio de internet del AICPA: www.oasis.open.org/cover/siteindex.
html. El Financial Executives Institute da información sobre el desempeñode las
empresas que son sus miembros, pero la mayor parte sólo está disponible para sus-
criptores de su proyecto. En su periódico, Financial Executive, se publican noticias
breves e interesantes al respecto.

Limitaciones de los estándares

Unavariación entre el desempeñoreal y el estándar sólo es significativa si se deriva

de un estándar válido. Si bien conviene referirse a variaciones favorables y desfavo-
rables, estas palabras implican que el estándar es una medida confiable de lo que
debe ser el desempeño. Tal vez ni siquiera un costo estándar sea un cálculo preciso
de lo que deben ser los costos según las circunstancias. Esta situación puede darse
por dos razones: 1) el estándar no se estableció de forma adecuada, o 2) aunque se
haya establecido de forma adecuadaa la luz de las condiciones existentes en el mo-
mento, el cambio de dichas condiciones hizo obsoleto el estándar. Un primer paso
esencial en el análisis de una variación es examinar la validez del estándar.
Parte 2 El proceso del control de gestión

Sistemas de costo completo

Si la empresa tiene un sistema de costos completo, éste incluye en el inventario

los costos totales, tanto fijos como variables, en el costo estándar por unidad.Si el
inventario final es mayor queel inicial, algunos de los costos fijos generales en los
que se incurrió durante el periodo permanecen en el inventario en lugar detrasla-
darse al costo de ventas. Al contrario, si el saldo del inventario disminuyó durante
el periodo, quiere decir que se trasladaron al costo de venta máscostos fijos gene-
rales que la cantidad en que realmente se incurrió en el periodo. Nuestro ejemplo
suponía que el nivel de inventarios no cambiaba. Así, no apareció el problema de
manejar las variaciones asociadas a los costos generalesfijos.
Si cambian los niveles de inventario, y si el volumen de producción real es su-
perior al volumen de ventas presupuestado, una parte de la variación del volumen
de producción estará en el inventario. No obstante, debe calcularse y reportarsela
cantidad completa de la variación del volumen de producción. Esta variación es la
diferencia entre los costos fijos de producción presupuestados con el volumenreal
(comose estableció en el presupuesto flexible) y los costos fijos de producción están-
dares con dicho volumen.
Si la empresa tiene un sistema de costos variables, los costos fijos de producción
no están en el inventario, por lo que no hay ninguna variación en el volumen de
producción. La variación de los gastos fijos de producción es sólo la diferencia entre
la cantidad presupuestaday la real.
Lo importante es que las variaciones de producción deben asociarse al volumen
de producción, no al de ventas.

Grado de detalle

Enel ejemplo analizamos las variaciones de ingresos en varios niveles: primero, en

total; después, por volumen, mezcla y precio; luego, al analizar la variación de vo-
lumen y mezcla según el volumen de la industria y la participación de mercado. En
cada uno de estos niveles analizamos las variaciones por productos individuales.
Al proceso deir de un nivel a otro se le conoce como análisis, es decir, retirar capas
sucesivamente y continuarel proceso en tanto se considere que vale la pena conocer
más detalles. Algunas empresas no trabajan con tantas capas como las de nuestro
ejemplo; otras usan más. Es posible, y en algunos casos vale la pena, trabajar con
más variaciones de marketing y de ventas, como las siguientes: por territorios de
ventas, e incluso por vendedores individuales; por ventas a países o regiones indi-
viduales; por ventas a clientes importantes, tipos principales de clientes o clientes
en algunas industrias; por ventas que se originen de correo directo, de llamadas
del cliente o de otras fuentes. Se trabaja con más detalles los costos de fabricación
al calcular las variaciones de centros de responsabilidad en niveles menores y al
identificar las variaciones con insumos específicos, como tasas salariales y precios
de materiales.
Estas capas corresponden a la jerarquía de los centros de responsabilidad. No
es posible emprender acciones con base en las variaciones reportadas a menos que
éstas se asocien a los gerentes responsables deellas.
Con la moderna tecnología de la información es posible llegar a casi cualquier
grado de detalle con rapidez y a un costo razonable. El problema es decidir cuánto
vale la pena. En parte, la respuesta dependede la información que requieranlos ge-
rentes individuales: algunos se orientan a los números, otros no. En una situación
ideal, existen los datos básicos para efectuar cualquier tipo concebible de análisis,
pero sólo una pequeña fracción de estos datos se reporta de formarutinaria.
 O
Capítulo 10 Análisis de los reportes de desempeño financiero 437

Costos predeterminados o asignadosy discrecionales

Como señalamosenel capítulo 4, las variaciones de los costos asignados se conside-

ran de forma muydistinta a las variaciones de los costos discrecionales.
Una variación “favorable” en los costos predeterminados o asignados suele ser
una indicación de buen desempeño; es decir, mientras menor sea el costo, mejor
será el desempeño. Esto está sujeto a la calificación con que se juzgue satisfactoria
la calidad y entrega a tiempo.
En cambio, el desempeño de un centro de gastos discrecionales el cual incluye a
las unidades de apoyo por lo general se juzga satisfactorio si los gastos reales son
casi iguales a la cantidad presupuestada, no superiores ni inferiores. Esto es así
porque una variación favorable puede indicar que el centro de responsabilidad no
desempeñó en forma adecuada sus funciones. Como algunos elementos del centro
de gastos discrecionales ya están asignados(p. ej., las funciones de contabilidad en
la organización controladora), una variación favorable suele ser en verdad favora-
ble para estos elementos.

Limitaciones del análisis de las variaciones

Aunque el análisis de las variaciones es una herramienta muy útil, tiene limita-
ciones. La más importante es que, si bien identifica dónde ocurre una variación, no
indica por qué ocurrió ni lo que se está haciendo al respecto. Por ejemplo, el informe
tal vez revele que hubo una sustancial variación desfavorable en los gastos de mar-
keting, y quizás identifique esta variación con gastos elevados de promoción de
ventas. Sin embargo, no explica por qué los gastos de promoción de ventas fueron
altos, ni las acciones que se emprenden al respecto, de ser el caso. Una explicación
narrativa, junto con el reporte, puede despejar estas dudas.
Un segundo problema del análisis de las variaciones es decidir si una variación
es significativa. Las técnicas estadísticas pueden servir para determinar si hay una
diferencia significativa entre el desempeño real y el estándar de algunos procesos;
a estas técnicas se les conoce como control de calidad estadístico. Sin embargo,
sólo son aplicables cuando el proceso se repite con intervalos frecuentes, como la
operación de la maquinaria en una línea de producción. La bibliografía contiene
unos cuantos artículos que sugieren que el control de calidad estadístico sirve para
determinar si una variación del presupuesto es significativa, pero esta sugeren-
cia tiene poca importancia práctica en el nivel de las unidades comerciales, pues
no hay suficientes acciones repetitivas. Conceptualmente, una variación sólo debe
investigarse cuando el beneficio esperado de la corrección del problema exceda el
costo de la investigación, pero un modelo basado en esta premisatiene tanta incer-
tidumbre quees sólo de interés académico. Por tanto, los gerentes dependen de su
juicio para decidir qué variaciones son significativas. Además, si una variación es
significativa pero también incontrolable (como una inflación inesperada), quizá no
tenga caso investigarla.
Una tercera limitación del análisis de las variaciones es que, conforme hay más
datos en los reportes de desempeño, las compensaciones de las variaciones pueden
desviar la atención. Por ejemplo, un gerente que busque un mejor rendimiento de
los costos de fabricación de una unidad comercial puede observar que están dentro
del presupuesto. Sin embargo, esto puede deberse a que el buen desempeño en una
planta compense unodeficiente en otra. De manera semejante, cuando se combinan
diferentes líneas de productos en diferentes etapas de desarrollo, dicha combina-
ción puede oscurecer los resultados reales de cada línea de producto.
Asimismo, conforme aumenta la complejidad de las variaciones, los gerentes de-
penden cada vez más de las explicaciones y pronósticos adjuntos. Los gerentes de
438 Parte 2 El proceso del control de gestión

planta saben lo que sucede en sus plantas, y pueden explicar con rapidezlas causas
de las variaciones. Sin embargo, los gerentes de las unidades comerciales y todos
sus superiores por lo general deben depender de las explicaciones que acompañan
el reporte de variacionesdela planta.
Por último, los informes muestran sólo lo que sucedió. No muestran los efectos
futuros de las acciones que emprendieronlos gerentes. Por ejemplo, reducir el gasto
para la capacitación de los empleados aumenta la rentabilidad actual, pero puede
tener consecuencias adversas en el futuro. Asimismo,el informe sólo muestra los
sucesos que se registran en las cuentas, y muchos sucesos importantes nose refle-
jan en las transacciones contables en curso. Por ejemplo, las cuentas no muestran
el estado anímico.

Accionesdela directiva

Hay un principio cardinal en el análisis formal de los reportes financieros: Elre-

porte de utilidades mensual no debe tener sorpresas. La información importante
debe comunicarse sin tardanza por teléfono, fax, correo electrónico o en persona
tan pronto como se conozca. El reporte formal confirma la impresión general que
el directivo obtuvo de estas fuentes. Con base en esta información, se puede actuar
antes de recibir el reporte formal.
No obstante, el reporte formal es importante. Uno de los beneficios más impor-
tantes de los reportes formales es que generan la presión deseable sobre los gerentes
subordinados para que éstos apliquen acciones correctivas por iniciativa propia.
Además, la información de fuentes informales puede estar incompleta o puede mal-
interpretarse; las cifras en el reporte formal proporcionan una información más
precisa, y el reporte puede confirmar o hacer dudar de la información recibida de
fuentes informales. Asimismo, el reporte formal ofrece una base para el análisis,
pues la información de fuentes informales a menudo es general e imprecisa.
Por lo común hay reunionesentre el gerente de la unidad comercial y su supe-
rior, en las cuales el gerente de la unidad explica las razones de las variaciones
significativas, las acciones que se emprendieron para corregir las situaciones des-
favorables y el tiempo esperado de cada acción correctiva. Estas explicaciones son
necesariamente subjetivas, y pueden ser tendenciosas. A los gerentes operativos,
como a la mayoría de la gente, no les agrada admitir que son culpables de las va-
riaciones desfavorables. Un directivo tiene una opinión, basada en la experiencia,
sobre la probabilidad de que el gerente de una unidad comercial sea franco y di-
recto, y juzgará el reporte de acuerdo con esa opinión.
Los reportes de utilidades son inútiles a menos que propicien una acción. La
acción puede ser reconocer un trabajo bien hecho, sugerir otras formas de hacer las
cosas, “regañar” o tomar medidas laborales más drásticas. Sin embargo, estas ac-
ciones de ningún modo se emprenden en todas las unidades comerciales cada mes.
En tanto la unidad funcione bien, los reconocimientos son lo máximo que podría
necesitarse, y la mayoría de la gente ni siquiera suele expresar reconocimientos.