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Introducción
La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros aunque se
negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien, y las estrategias estandarizadas para
negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas –
y a menudo, las tres cosas a la vez. Por lo general se observan dos maneras de
negociar: la suave o la dura. Además hay una tercera manera para negociar, que no
es ni dura si suave, sino más bien a la vez, dura y suave " y ahí introduce,
presentando, el método de negociación que defiende el libro
Considero que a pesar de que estudios posteriores y nuevas teorías hayan avanzado
mucho en el mundo de la mediación, ofreciendo nuevas formas de actuar y de
abordar los conflictos, esto no supone que el sistema de Harvard expuesto en esta
obra, haya quedado obsoleto o superado, sino que sigue estando vigente y es válido
para la mediación en muchos casos. Indicar en este punto que, junto a este método,
se exponen como los dos grandes sistemas de mediación: el Trasformativo de
Bush y Folger –cuya formación de origen es la Psicología y que surge en los años
90-, que, se puede decir, es el opuesto al modelo Harvard, porque no se centra en el
logro del acuerdo y sí se centra en la transformación de las relaciones, y el
modelo Circular-Narrativo de Sara Cobb –cuya formación de fondo es el Trabajo
Social y que se formula a partir del año 2000-, modelo que está interesado en ambos
aspectos, en las relaciones y en el acuerdo. En ningún caso son métodos
excluyentes, sino que, en una misma mediación, dependiendo de las situaciones o
problemas a tratar puede ser conveniente utilizar uno u otro sistema.
Cada uno de los sistemas de mediación que han ido surgiendo, ha aportado distintas
visiones de cómo abordar los conflictos, pareciéndome importante resaltar que,
desde mi punto de vista, la preparación de origen de sus autores (el derecho, la
psicología y el trabajo social), determina sin lugar a dudas, la formulación de la
visión de la mediación que proponen, el método a seguir y los fines de la misma.
Cuerpo
No es fácil realizar lo que ellos indican, pues tendemos a personalizar los problemas
y si se trata de negociar durante un conflicto ello es más intenso. Por eso, más que
sentarse de frente, hay que sentarse mirando el problema.
Según el autor para poder enfrentar los diversos problemas de las personas se ha de
clasificar un conflicto en tres categorías:
Emoción: es preferible que las personas expresen sus emociones y que se
desahoguen.
Percepción: Para la negociación es fundamental ponerse en el lugar del otro e
intentar tener su percepción de los hechos objetivos.
Los negociadores, son, antes de todo, personas, con sus sentimientos, miedos,
frustraciones, egos y percepciones de la realidad diferentes. Cada negociación tiene
dos tipos de objetivos, el propio interés y la relación, pero frecuentemente la
relación suele mezclarse con el problema.
Hace falta ponerse en el lugar del otro, para comprenderlo (no hace falta estar de
acuerdo) y no emitir juicios hasta haber testado los propios puntos de vista previos.
No deducir las intenciones de los demás a partir de los miedos propios (siempre
pensamos lo peor). Ni culparlo del problema ya que se pondrá a la defensiva.
Dejar que todos tengan un lugar en el resultado, quien no se siente parte del proceso,
es difícil que lo apruebe, aun siendo muy favorable para él.
Hacer propuestas de acuerdo con los valores del otro para ser mejor recibidas
Las emociones pueden bloquear las negociaciones mucho más que la propia
conversa. Lo primero que se necesita es reconocer sus emociones y las propias.
Como evitarlo:
1) Escuchando de forma activa y reconocer lo que ha dicho de forma positiva, se
necesita que el otro tenga claro que se le está escuchando
2) Hablando siempre de uno mismo y no de los demás y
3) Pensar en el motivo de lo que se comunica per no aborrecer
La prevención es lo que mejor funciona, la mejor manera de evitar problemas es
actuar antes que surjan. Para esto, hace falta previamente Construir una relación de
trabajo con el otro y Afrontar el problema, no a la persona, como un trabajo
permanente y conjunto.
Por otra parte, lo importante es dar a conocer a la otra parte los intereses que
tenemos sobre el tema a resolver y hacer que estos intereses sean legítimos y que
se pueda presentar con seriedad e importancia de sus preocupaciones.
Los intereses, que están bajo las posiciones, son mucho más amplios y se puede
satisfacer de muchas maneras diferentes. Hay un campo de intereses propios y hay
un campo de intereses compartidos, conversar, dialogar, hacer muchas preguntas,
declarar los intereses, hace que se pueda ver esa intersección que deje a ambas
partes contentas.
Me hace reflexionar que cada uno tenemos nuestros propios intereses que quizás
presta menos atención que los otros; por eso las personas prestan más atención
cuando sienten que se les comprende, que son entendidos y que se les entiende en
su explicación del problema.
En el apartado “Mire hacia adelante y no hacia atrás” se refiere que cuando tenemos
un problema, las personas nos bloqueamos y miramos siempre hacia atrás en vez
de buscar razones para mejorar en el futuro y eso dificulta la negociación.
Para llegar a soluciones, hace falta conciliar intereses, no posturas. Funciona ya que
detrás de posturas opuestas hay diversos intereses y las soluciones pueden ser
múltiples
Hablar de los propios intereses si queremos que se tengan en cuenta, reconocer que
son parte del problema, explicitarlos antes de hacer una propuesta y hacer como si
tuviesen vida propia. Hasta que no encontramos legítimos los intereses del otro no
avanzamos. Cuando hablamos de los intereses hace falta que miremos siempre
adelante, hacia donde queremos llegar
1°. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2º Sea razonable y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3º. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en
criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
c. Insista en que los CRITERIOS sean objetivos. En este apartado nos indica
que la negociación se basa en principios pero a la vez implica dos tipos de
preguntas: ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden
utilizar en una negociación?, así que cualquier método de negociación que utilice
es mejor prepararlo con anticipación y establecer objetivos según para cada caso:
Criterios equitativos, criterios objetivos, procedimientos equitativos. Según nos
explican en el libro una vez que hemos identificado algunos criterios y
procedimientos objetivos la negociación según el caso tiene tres elementos básicos:
Deben de proponer las propias partes para dejar de lado la recompensa a posiciones
intransigentes.
Decidir basándose en la voluntad es caro, ya que implica ceder hoy y quizás también
mañana.
Centrarse en objetivos imparciales evita tener de ceder a la presión y evitará tener
que retroceder en compromisos adquiridos anteriormente.
Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo
con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es
conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo
sería la aplicación en su caso.
• Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para
un acuerdo.
Una variación del procedimiento “el uno corta y el otro escoge”, es que las partes
negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a
desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de
decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles
serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita
que ambos consideren equitativos.
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar
un acuerdo?
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de
la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las
conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad,
el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco
atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo:
Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de
empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión sobre el
salario. Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la entrevista
seguro de otras dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la discusión sobre el
salario? La diferencia es poder.
La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras
en opciones reales.
Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará
en caso de no lograr un acuerdo.
¿Qué hacer?
La mejor manera de lograr un éxito en casos donde los interesados no logran llegar
a un acuerdo, es con le procedimiento de un solo texto (con un mediador).
Este procedimiento no solo desvía el juego de una negociación basada en
posiciones, sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decirse
conjuntamente por una sola.
1. Reconociendo la táctica.
Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por
utilizar una táctica que nosotros consideramos ilegitima.
Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas.
Ataque el problema.
Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Sugiera alternativas.
1. Engaño deliberado:
2. En este caso, la forma más común es la distorsión acerca de los hechos.
Afirmaciones falsas. No confíe.
3. Autoridad ambigua:
4. Es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real..
Antes de empezar el intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra
persona.
5. Guerra Psicológica:
7. Ataques personales:
Esta técnica aparece en las viejas películas de policías donde un policía vapulea
a el delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que parece más
flexible, le ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.
9. Amenazas:
Son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto
contrario, hacen más difíciles las decisiones.
Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas
técnicas los negociadores, deberán comunicarlas en forma creíble.
Tácticas de presión desde las posiciones.
Estas tácticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente
una de las partes pueda hacer concesiones.
Exigencias exageradas:
• Tácticas de atrincheramiento:
• El socio inconmovible:
• Esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a
sus exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá ninguna
objeción pero que su socio no se lo permite.
• Demoras premeditadas:
• Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación hasta que uno se
sienta en una situación favorable, para continuar.
Conclusiones.
Roger Fisher y William Ury con Bruce M. Patton, . (2012). Sí. De acuerdo. Como
negociar sin ceder. Grupo Editorial Norma. Colombia. ISBN. 978-958-04-2507-6.