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PROYECTO DE
GUÍA TÉCNICA COLOMBIANA GTC DE 029/16
CONTENIDO
Página
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN .......................................................................
2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES .....................................................................................
3. GESTIÓN DE CRISIS: CONCEPTOS PRINCIPALES, PRINCIPIOS

Y DESARROLLO DE UNA CAPACIDAD ....................................................................
3.1 ENTENDER LAS CRISIS Y CÓMO GESTIONARLAS MEJOR ...................................
3.2 LOS ORÍGENES POTENCIALES DE LAS CRISIS .....................................................
3.3 IMPLICACIONES DE LA NATURALEZA DE LAS CRISIS..........................................
3.4 RECUPERACIÓN DE UNA CRISIS: UNA PARTE INTEGRAL

DE LA GESTIÓN DE LA CRISIS .................................................................................
3.5 PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE CRISIS ............................................................
4. CONSTRUCCIÓN DE LA CAPACIDAD PARA LA GESTIÓN DE CRISIS ..................
4.1 INTRODUCCIÓN .........................................................................................................
4.2 ESTABLECER EL MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN

DE CRISIS ...................................................................................................................
4.3 MARCO DE REFERENCIA GENERAL ........................................................................
4.4 ANTICIPAR Y VALORAR ............................................................................................
4.5 PREPARAR .................................................................................................................
4.6 RESPONDER (EL CMT EN ACCIÓN) .........................................................................
4.7 RECUPERAR ...............................................................................................................
4.8 REVISAR Y APRENDER .............................................................................................

PROYECTO DE
Página
5. LIDERAZGO EN LA CRISIS ........................................................................................
5.2 COMPÁS/RITMO ..........................................................................................................
5.3 COMPRENDER LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN LA CRISIS .................................
5.4 FUNCIONES CLAVES DEL LIDERAZGO ....................................................................
6. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA CRISIS..........................................
6.1 TOMA DE DECISIONES...............................................................................................
6.2 ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES? ....................................................................
6.3 ¿POR QUÉ ES RETADORA LA TOMA DE DECISIONES EN UNA CRISIS? .............
6.4 DILEMAS, RETRASO Y EVASIÓN DE LA DECISIÓN .................................................
6.5 PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES ...........................................................
6.6 TOMA EFICAZ DE DECISIONES EN CRISIS ..............................................................
7. COMUNICACIONES EN LA CRISIS ............................................................................
7.1 INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................
7.2 PREPARACIÓN PREVIA A LA CRISIS .......................................................................
7.3 GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN Y LAS PARTES INTERESADAS .............................
7.4 ROLES CLAVES ..........................................................................................................
7.5 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LAS COMUNICACIONES

EN LA CRISIS ..............................................................................................................
7.6 PRINCIPIOS CLAVES PARA LA RESPUESTA DE LAS COMUNICACIONES

EN LA CRISIS ..............................................................................................................
7.7 CONSISTENCIA DEL MENSAJE .................................................................................
7.8 BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFICAZ .............................................................
7.9 REDES SOCIALES: LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS .................................

PROYECTO DE
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8. ENTRENAMIENTO, EJERCITACIÓN Y APRENDIZAJE A PARTIR

DE LAS CRISIS ...........................................................................................................
8.1 DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y PRÁCTICA DE LAS DISPOSICIONES .......

PARA LA GESTIÓN DE LA CRISIS ............................................................................
8.2 ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO .................................................
8.3 ENTRENAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LAS CRISIS ..........................................
8.4 DESARROLLO DE DESTREZAS ................................................................................
8.5 MÉTODOS DE INSTRUCCIÓN ....................................................................................
8.6 PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS DISPOSICIONES PARA

LA GESTIÓN DE LA CRISIS .......................................................................................
8.7 TIPOS DE EJERCICIOS ..............................................................................................
8.8 ACTIVIDAD DE EJERCICIO POSTERIOR A LA CRISIS ............................................
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................
DOCUMENTO DE REFERENCIA ...........................................................................................
FIGURAS
Figura 1. Marco de referencia para la gestión de las crisis ................................................
Figura 2. Toma de decisiones estratégicas en una crisis ...................................................
Figura 3. Flujo de la comunicación en la crisis ...................................................................
TABLAS
Tabla 1. Diferencias entre incidentes y crisis ......................................................................
Tabla 2. Principios claves para las comunicaciones en la crisis .......................................

PROYECTO DE
GESTIÓN DE CRISIS.
DIRECTRICES Y BUENAS PRÁCTICAS
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
Esta guía proporciona directrices sobre la gestión de crisis para ayudar a la alta dirección de
una organización a planificar, establecer, operar, mantener y mejorar su capacidad para la
gestión de la crisis. Está destinada a cualquier organización independientemente de la
ubicación, el tamaño, el tipo, la industria o el sector.
2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para los propósitos de esta norma, se aplican los siguientes términos y definiciones:
2.1 Continuidad de negocio (Business Continuity). Capacidad de una organización para

continuar la entrega de productos o servicios con niveles predefinidos aceptables después de
un incidente de interrupción.
[FUENTE: ISO 22301:2012, 3.3]
2.2 Gestión de la continuidad de negocio (Business Continuity Management). Proceso de

gestión holística que identifica amenazas potenciales para una organización y los impactos que
tales amenazas pueden causar en las operaciones del negocio, si se materializan, y que
proporciona un marco de referencia para construir la resiliencia organizacional con la
capacidad para una respuesta efectiva que salvaguarde los intereses de sus partes
involucradas claves, su reputación, la marca y las actividades creadoras de valor.
[FUENTE: ISO 22301:2012, 3.4]
2.3 Gestión de las comunicaciones con los medios (Media Communications

Management). Participación proactiva con los medios para garantizar que:
a) se proporciona información precisa;
b) la cobertura en los medios, incluidos los medios sociales, se monitorea para evaluar
historias positivas y negativas; y
c) se ejecutan las acciones para proporcionar información contrastada cuando se daña la

reputación de la organización.
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2.4 Crisis (Crisis). Situación anormal e inestable que amenaza los objetivos estratégicos, la
reputación o la viabilidad de la organización.
2.5 Gestión de crisis (Crisis Management). Desarrollo y aplicación de la capacidad de la

organización para tratar de afrontar las crisis.
NOTA Véase la Figura 1 con respecto a un marco de referencia general para la gestión de crisis.
2.6 Incidente (Incident). Evento adverso que podría causar alteración, pérdida o emergencia,
pero que no satisface los criterios de la organización para la crisis o su definición.
2.7 Parte interesada (Interested Party). Persona u organización que puede afectar, verse
afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.2.3]
NOTA Con frecuencia se denomina parte involucrada (stakeholder).
2.8 Gestión del riesgo (Risk Management). Actividades coordinadas para dirigir y controlar
una organización con respecto al riesgo.
[FUENTE: ISO Guía 73:2009, 2.1]
2.9 Informe de la situación (Situation Report). Resumen, verbal o escrito, elaborado por un
funcionario o un organismo, que reseña el estado actual y el desarrollo potencial de un
incidente o una crisis y la respuesta ante él.
2.10 Conocimiento situacional (Situational Awareness). Estado de conocimiento individual

y/o colectivo relacionado con eventos pasados y actuales, sus implicaciones y el desarrollo
potencial futuro.
2.11 Alta dirección (Top Management). Persona o grupo de personas que dirigen y controlan
una organización al nivel más alto.
[FUENTE: ISO 9000:2015, 3.1.1]
3. GESTIÓN DE CRISIS: CONCEPTOS PRINCIPALES, PRINCIPIOS Y DESARROLLO

DE UNA CAPACIDAD
3.1 ENTENDER LAS CRISIS Y CÓMO GESTIONARLAS MEJOR
La definición en 2.4 captura la esencia de las crisis, en particular su naturaleza extraordinaria y

las implicaciones estratégicas para una organización. Una organización puede tener procesos
establecidos para gestionar perturbaciones rutinarias. Sin embargo, las crisis pueden ser
dinámicas e impredecibles y tornarse difíciles de manejar. Las crisis desafían a las
organizaciones, su gente, funciones y procesos de modo inusual y exigen gestión y respuesta
dedicadas y dinámicas.
La gestión de las crisis es la capacidad desarrollada de una organización para prepararse,

anticipar, responder y recuperarse de las crisis. Esta capacidad normalmente no es parte de la
gestión organizacional de rutina y se debería construir y sostener de manera consciente y
deliberada a través de inversión de capital, recursos y tiempo en toda la organización.
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PROYECTO DE
Es importante comprender las relaciones conceptuales y prácticas entre los incidentes y las
crisis y la Tabla 1 resume las diferencias cruciales.
Tabla 1. Diferencias entre incidentes y crisis
Características Incidentes Crisis

Previsibilidad Los incidentes generalmente son Las crisis son eventos únicos, raros,
predecibles y abiertos a medidas de impredecibles o gestionados
respuesta planificadas previamente, deficientemente, o combinaciones de tales
aunque su cronología específica, eventos que pueden crear desafíos
naturaleza y dispersión de implicaciones excepcionales para una organización y
son variables y, por lo tanto, impredecibles cuyas respuestas planificadas previamente y
en detalle. prescriptivas no las manejan
adecuadamente.
Inicio Los incidentes son eventos perturbadores Las crisis pueden ser repentinas, iniciar sin
sin aviso o con aviso a corto plazo, o aviso o emerger de un incidente que no se
pueden emerger a través de falla gradual ha contenido o que ha escalado con
o pérdida de control de algún tipo. El implicaciones estratégicas inmediatas, o se
reconocimiento de señales de advertencia originan cuando se exponen los problemas
y de problemas reales o inminentes es un latentes dentro de una organización con
elemento crucial de la gestión de consecuencias profundas en la reputación.
incidentes.
Urgencia y presión La respuesta ante el incidente abarca un Las crisis tienen un sentido de urgencia
marco temporal corto para la actividad y mayor y pueden requerir que la respuesta se
se resuelve antes de la exposición a produzca durante largos periodos de tiempo
impactos significativos a largo plazo o para garantizar que los impactos se
permanentes en la organización. minimizan.
Impactos Los incidentes son eventos adversos Debido a la naturaleza estratégica, las crisis
razonablemente comprensibles y, por lo pueden interrumpir o afectar a toda la
tanto, abiertos a una respuesta organización y trascender las fronteras
predefinida. Sus impactos tienen potencial organizacionales, geográficas y sectoriales.
de dispersión. Debido a que las crisis tienden a ser
complejas e inherentemente inciertas, p. ej.,
porque es necesario tomar decisiones con
información incompleta o ambigua, la
dispersión de los impactos es difícil de
valorar y apreciar.
Escrutinio de los La gestión eficaz del incidente atrae la Las crisis son eventos que causan interés
medios atención de los medios, poca, pero significativo en los medios y el público, con
positiva, cuando se detienen eventos el potencial de afectar negativamente a la
adversos, se mitigan rápidamente los reputación de una organización. La
impactos y se restaura el negocio a su cobertura en los medios y las redes sociales
estado usual. Sin embargo, este no podría no ser precisa en cuanto a las formas
siempre es el caso y la atención negativa que podrían causar daño, con el potencial
de los medios, aun cuando la respuesta al de escalar una crisis rápida e
incidente es eficaz y dentro de parámetros innecesariamente.
pactados, tiene el potencial de escalar un
incidente hasta una crisis.
Manejabilidad a Los incidentes se pueden resolver al Las crisis, a través de una combinación de
través de planes y aplicar procedimientos y planes su novedad, incertidumbre inherente, escala
procedimientos adecuados definidos previamente para potencial y duración del impacto, rara vez se
establecidos detener eventos adversos, mitigar sus pueden resolver mediante la aplicación de
impactos y recuperar la operación normal. procedimientos y planes predefinidos. Estas
Es probable que las respuestas ante exigen una respuesta flexible, creativa,
incidentes dispongan de recursos estratégica y sostenida que tiene raíz en los
planificados. valores de la organización y las estructuras y
planes sólidos para la gestión de las crisis.
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PROYECTO DE
3.2 LOS ORÍGENES POTENCIALES DE LAS CRISIS
Es importante que las personas en todos los niveles de la organización reconozcan las señales
de advertencia y comprendan que las crisis se pueden iniciar de formas diferentes, que se
resumen en los siguientes tres grupos:
a) Incidentes de interrupción extremos que tienen implicaciones estratégicas obvias

inmediatas. Estos se pueden originar a partir de actos de malicia graves, mala
conducta o negligencia, o una falla (real o percibida) para la entrega de productos o
servicios que satisfagan los estándares esperados de calidad o seguridad.
b) Aquellos que se derivan de incidentes gestionados deficientemente y

fluctuaciones del negocio que se dejan escalar hasta el punto en el cual se crea la
crisis.
c) La aparición de problemas latentes con consecuencias graves para la confianza

en la marca y la reputación de una organización. Dichos problemas se pueden
“incubar” con el paso del tiempo y comúnmente son el resultado de:
1) falta de gobernanza que permite que la disminución gradual y creciente en los

estándares de calidad, seguridad y control de la gestión sea descontrolada y se
acepte como el modo de trabajo normal;
2) estrategias de “solución provisional” convenientes, pero no oficiales que se

vuelven normas rutinarias debido a, por ejemplo, procesos demasiado
complicados, programaciones no realistas, escasez crónica de personal y
supervisión laxa;
3) defectos en la supervisión y el monitoreo del proceso que promueven una

expectativa de que los comportamientos indeseables “no tienen consecuencias” o
de poder sobrevivir a fallas menores sin reportarlas, o una dependencia excesiva
en los controles para encontrar errores, en lugar de una expectativa de
verificaciones de la calidad que solo encuentran problemas ocasionales;
4) culpar a las culturas que fomentan el encubrimiento del riesgo y los problemas y la
falta de un sentido compartido de misión y propósito, lo que genera una actitud
defensiva (si no realmente hostil) de “ellos y nosotros” entre el personal y la
dirección, entre diferentes partes de la organización y entre la organización y las
partes interesadas externas; y
5) entrenamiento y desarrollo deficientes del personal y los directores, o pérdida

creciente de destrezas y conocimiento.
Muchas crisis tienen características de más de un tipo. Por ejemplo, podría parecer que un
evento de interrupción extremo tiene una causa inmediata relativamente sencilla, pero el
análisis posterior podría exponer debilidades sistemáticas en cómo se gestiona la organización,
por ejemplo, con respecto a salud y seguridad, exacerbando la crisis inicial y produciendo daño
adicional a la reputación de la organización. Por otro lado, intentar gestionar un evento de
interrupción extremo como un incidente y no como una crisis puede introducir un retraso antes
de que a la crisis se le preste la atención estratégica significativa.
Las estrategias y acciones para la gestión de las crisis deberían reflejar los objetivos y los
valores de la organización. El fracaso de la organización en cumplir sus valores más
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importantes (p. ej., un compromiso con la fuerza laboral y la inocuidad del producto) o
satisfacer las expectativas de las partes interesadas podría empeorar la situación.
3.3 IMPLICACIONES DE LA NATURALEZA DE LAS CRISIS
Las crisis están asociadas a problemas altamente complejos, cuyas implicaciones totales y su
naturaleza podrían no estar claras en el momento. Las soluciones posibles pueden tener
consecuencias negativas graves y quienes toman las decisiones en todos los niveles podrían
tener que elegir la solución “menos mala” (véase 6.4) y resolver (o por lo menos reconocer y
aceptar) dilemas estratégicos fundamentales. Esto puede implicar que cada elección viene de
la mano con algún tipo de castigo y no existe la solución ideal.
Las crisis no siempre implican amenazas directas a la vida o los activos tangibles, como la
propiedad. Sin embargo, frecuentemente desafían a los activos intangibles de la organización
como la reputación, la imagen y la marca, de modo que el liderazgo estratégico es
particularmente importante durante una crisis. La incertidumbre inherente de las situaciones de
crisis exige que las expectativas del personal en todos los niveles sean claras y que las
acciones se dirijan con claridad y autoridad. Estas deberían demostrar una relación clara con
los valores básicos de la organización (que definen para qué existe la organización y cómo
otros esperan que esta se desempeñe), proporcionar una dirección clara sobre cómo tomar
decisiones difíciles y enfatizar la importancia de la comunicación clara y coherente durante la
crisis.
Una crisis puede forzar a una organización a revisar, ajustar o defender sus elecciones,
políticas, cultura y estrategias, posiblemente bajo el escrutinio del público y los medios de
comunicación. No obstante, esta puede brindar oportunidades y beneficios nuevos a la
organización si se maneja con éxito. Incluso si se percibe que la organización es culpable o
reprobable, la demostración de la integridad y compasión puede compensar, en algún grado, el
daño a su reputación y prestigio, en particular cuando no se satisfacen las expectativas de las
partes interesadas. Una crisis gestionada correctamente puede demostrar las cualidades
positivas de una organización y mejorar su reputación general.
La respuesta oportuna ante la crisis es crucial. La organización debería considerar la manera

en que podría activar sus disposiciones para la crisis en una etapa temprana como medida de
precaución. Por el contrario, la negación y la complacencia, o el retraso en la alta dirección
pueden incrementar la vulnerabilidad de la organización, dificultar su respuesta y degradar su
capacidad para recuperarse de la crisis.
La gestión exitosa de la crisis exige flexibilidad y creatividad, y podría implicar el apartarse de

las “reglas” normales de la organización o su entorno de negocios y estar preparados para
defender o justificarlo. Para los líderes de la organización esto exige claridad de pensamiento,
visión estratégica, decisión y habilidad para actuar de maneras que reflejan los valores
importantes de la organización. En particular, los líderes se deberían comportar con compasión
hacia aquellos afectados por la crisis, y esperar y fomentar lo mismo en toda la organización.
Las crisis pueden ser tan extraordinariamente demandantes que no se deberían hacer
suposiciones acerca de la habilidad del personal (de cualquier antigüedad, grado o experiencia)
para gestionarlas y dirigir a la organización fuera de la crisis.
3.4 RECUPERACIÓN DE UNA CRISIS: UNA PARTE INTEGRAL DE LA GESTIÓN DE LA

CRISIS
Comúnmente, la gestión de una crisis exige el esfuerzo sostenido y un fracaso en prestar la

atención estratégica adecuada al esfuerzo de recuperación puede implicar que no se ha hecho
un buen trabajo durante la respuesta, se han descuidado las relaciones críticas con las partes
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interesadas y no se han aprovechado las oportunidades potenciales. Dicha pérdida de

oportunidades podría incluir, por ejemplo, un fracaso en regenerar la organización, parar
actividades problemáticas o anticipar planes de desarrollo a largo plazo.
Las implicaciones de esto no son claras. La recuperación debería:
a) empezar tan pronto sea posible;
b) tener una dirección estratégica desde el comienzo; y
c) crear oportunidades estratégicas.
3.5 PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE CRISIS
La preparación de la organización, para la respuesta y la recuperación de una crisis siempre

deberían ser consistentes con los siguientes principios predominantes:
a) lograr el control tan pronto sea posible;
b) comunicarse eficazmente, tanto interna como externamente;
c) estar preparado con estructuras, roles y responsabilidades claras y comprendidas

universalmente;
d) construir el conocimiento situacional mediante la buena gestión de la información,

desafíos y trabajo colectivo;
e) tener un proceso claro y bien ensayado de toma de decisiones e impulsado por la

acción;
f) liderazgo eficaz en todos los niveles de la organización;
g) garantizar que las personas con roles específicos en la gestión de la crisis son
competentes, por medio de entrenamiento adecuado, ejercitación y evaluación de sus
conocimientos, habilidades y experiencias;
h) mantener un registro exhaustivo de la política y los registros de todas las decisiones

tomadas, incluidos los hechos conocidos en el momento y todas las suposiciones
hechas; y
i) aprender de los errores y hacer cambios para prevenir su recurrencia.
4. CONSTRUCCIÓN DE LA CAPACIDAD PARA LA GESTIÓN DE CRISIS
4.1 INTRODUCCIÓN
Incluso una organización bien preparada puede encontrar que las crisis son desafiantes.
Aunque los resultados exitosos nunca se pueden garantizar, tener una capacidad de manejo de
las crisis bien desarrollada e implantada le permite a la organización evitar las crisis cuando es
posible, responder a las crisis que se presentan de manera que se protejan sus activos, y
aprender de la experiencia para mejorar las prácticas con el paso del tiempo.
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4.2 ESTABLECER EL MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN DE CRISIS
Es necesario que el desarrollo de una capacidad de gestión de crisis sea dirigido

estratégicamente desde lo más alto de la organización y se implemente a través de un marco
de referencia para gestionar las crisis. Un aspecto de esto es que la alta dirección debería
establecer, definir y documentar una política para la gestión de crisis que:
a) delinee clara y concisamente sus objetivos en la gestión de una crisis;
b) describa en términos amplios cómo pretende lograrlo, y
c) deje bien claro su compromiso con estándares altos en la gestión de crisis.
La política debería servir como base y caso de negocio para actividades posteriores
relacionadas con la planificación y la implementación de los procedimientos para la gestión de
crisis.
La declaración de la política debería identificar a los responsables de sus diversos elementos,

la coordinación general y la gestión de crisis implantada como actividad principal. También
debería establecer prioridades, cronogramas y normas para el desarrollo de los elementos
claves de la capacidad de la organización para la gestión de las crisis, así como los recursos
adecuados. Se deberían incluir mecanismos de revisión para garantizar que la política continúa
con apoyo y sigue siendo consistente con los objetivos estratégicos generales de la
organización, y que el progreso se monitorea y evalúa frente a los entregables pactados.
Los roles y las responsabilidades que se requieren para implementar las capacidades para la
gestión de las crisis se deberían identificar, documentar y comunicar. Se deberían tomar en
consideración el conocimiento, las destrezas y la experiencia de las personas. La organización
debería tomar en cuenta los recursos necesarios para cada elemento de la capacidad y los
requisitos asociados para el entrenamiento. También debería asignar a una persona (o varias)
con la autoridad correspondiente para que rinda cuentas por el desarrollo y la implementación
de la capacidad de gestión de las crisis y su mantenimiento y gestión continuos en toda la
organización.
La política de gestión de las crisis no es un documento de “cortar y pegar” ni “genérico”: la

visión y el alcance de los propósitos de la organización deberían ser apropiadas al tamaño, las
actividades del negocio y los objetivos estratégicos generales, manteniendo consistencia con el
entorno legal o regulatorio dentro del cual opera.
4.3 MARCO DE REFERENCIA GENERAL
En general, una organización requiere de los siguientes elementos para una capacidad eficaz
para la gestión de las crisis:
a) personas que puedan analizar rápidamente las situaciones, establecer estrategias,

determinar opciones, tomar decisiones y evaluar su impacto;
b) una comprensión común de los conceptos que apoyan a la gestión de crisis;
c) estructuras y procesos del negocio que traduzcan las decisiones en acciones, evalúen
tales acciones y las monitoreen;
d) personal que pueda compartir, apoyar e implementar la visión, los propósitos y las
políticas de la alta dirección; y
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PROYECTO DE
e) la capacidad de apoyar soluciones al aplicar los recursos correctos, en el lugar correcto,

en el momento correcto.
Diferentes organizaciones satisfacen estos requisitos de maneras diferentes. En particular, el

tamaño y la disponibilidad de recursos moldean cómo se puede desarrollar la capacidad. Por
ejemplo, en una organización pequeña, es probable que varios roles y requisitos sean
satisfechos por una o dos personas en una crisis, mientras que es probable que una
organización más grande, con diversidad geográfica y mayor número de personal disponible,
estructure y disponga de sus recursos de un modo diferente.
La Figura 1 establece un marco de referencia general para la gestión de las crisis que identifica
los pasos necesarios para crear la capacidad de gestión de crisis, el cual se organiza alrededor
de la anticipación y la valoración, la preparación, la respuesta, la recuperación, la revisión y el
aprendizaje, los cuales se discuten en más detalles en los numerales 4.4 a 4.8. Factores
adicionales pertinentes para la respuesta, en particular el liderazgo, la toma de decisiones y la
comunicación en la crisis se detallan en las secciones 5 a 8.
Figura 1. Marco de referencia para la gestión de las crisis
4.4 ANTICIPAR Y VALORAR
La gestión de crisis se relaciona estrechamente con la gestión de riesgos y problemas (reales o

percibidos) de importancia potencial para la organización. Por ejemplo, el fracaso de la
organización al responder a lo que debería haber sido un riesgo previsible, probablemente
pone en duda su competencia, con un potencial significativo para que emerja una crisis.
Una organización debería tener:
a) sistemas para proporcionar advertencia temprana de las crisis potenciales en la esfera

física o virtual;
b) procesos de escaneado de horizontes para identificar las crisis potenciales que

pudieran emerger tanto a mediano como a largo plazo, y aquellas que pudieran emerger
con muy poca advertencia;
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c) una relación bien comprendida entre las actividades de gestión del riesgo interno, la
gestión de problemas, la gestión de la continuidad de negocio, las comunicaciones y las
disposiciones para la gestión de las crisis; y
d) reconocimiento de que las crisis se pueden desarrollar independientemente de la

eficacia de los controles existentes, y de que es necesario que la organización esté
preparada para gestionarlas eficazmente.
Con el fin de lograrlo, es necesario que la organización considere no solo los procesos
mediante los cuales identificará las crisis potenciales, las escalará hasta un nivel apropiado e
informará de la respuesta ante la crisis, sino también cómo fomentar los tipos de
comportamientos que permiten el trabajo individual y grupal eficaz bajo condiciones de
incertidumbre y presión intensa.
4.5 PREPARAR
4.5.1 Generalidades
El énfasis en la preparación para las crisis debería estar en el desarrollo de las capacidades
genéricas que le permiten a la organización responder apropiadamente en cualquier situación.
Para ello, cuatro elementos específicos son cruciales:
a) el plan de gestión de las crisis;
b) la gestión de la información y el conocimiento situacional;
c) la estructura, composición, autoridad y expectativas del equipo para la gestión de las

crisis (CMT, por sus siglas en inglés), con vigilancia adecuada y verificación del
significado de las actividades del CMT y confirmaciones y balances pertinentes; y
d) creación de resiliencia dentro de la estructura del CMT [literal c)] con la asignación de
delegados principales y alternos para cada función del CMT, y asegurando que todos
los miembros del CMT están entrenados adecuadamente, son competentes y tienen los
recursos apropiados para llevar a cabo sus deberes.
4.5.2 Plan de gestión de las crisis
El plan de gestión de las crisis (CMP, por sus siglas en inglés) es un documento de respuesta y
puede estipular la siguiente información clave:
a) quién tiene autoridad y responsabilidad de las decisiones y acciones claves en una

crisis;
b) detalles de contacto claves: cómo se contacta al personal en caso de crisis;
c) comunicaciones en la crisis (internas y externas);
d) el mecanismo de activación de una crisis y cómo funciona en la práctica;
e) detalles de los niveles de respuesta en toda la organización (es decir, a quién se va a

contactar para cuál nivel de problema) y un diagrama de flujo que muestre la secuencia
de las acciones;
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PROYECTO DE
f) la estructura y el rol del CMT y lo que se espera de él;
g) dónde se va reunir el CMT (con sitios alternos) y qué equipo y soporte se requieren;
h) plantillas esenciales (p. ej., de la agenda y el registro de las reuniones del CMT);
i) guía para llevar los registros;
j) una plantilla de informe reporte de la situación para uso en toda la organización.
El CMP debería ser tan conciso como sea posible para garantizar que 1) que se lee y ejercita
antes de que sea necesario; y 2) es comprensible y se usa realmente cuando surge una crisis.
Si se requiere, el plan se puede desarrollar para establecer la política y más elementos
procedimentales acerca de cómo funciona el CMT y las disposiciones necesarias para el
entrenamiento y la evaluación, pero esto no debería dar pie a confusión en el propio plan.
El CMP se debería enfocar en la provisión de una capacidad de respuesta genérica. No

debería ser específico para un escenario puesto que un plan para cada contingencia posible
sería difícil de manejar, suprimiría potencialmente el pensamiento y la acción flexibles, y se
omitiría el hecho de que muchas crisis son esencialmente imprevisibles e imposibles de
planificar en detalle.
Las siguientes herramientas y plantillas dan apoyo al plan de gestión de crisis:
1) ayudas de memoria y listas de verificación de los puntos claves de la decisión y las

acciones que se requieren;,
2) roles y responsabilidades definidos;
3) borrador de las declaraciones del estado de la situación;
4) directrices para conmutadores y centros de llamadas;
5) hojas de hechos actualizadas y boletines de prensa;
6) una lista de todos los elementos necesarios para una respuesta práctica,
7) herramientas y sistemas para facilitar la gestión del l monitoreo y el involucramiento de

los medios sociales,
8) una lista de las partes interesadas y una matriz de gestión,
9) información de contacto 24/7 para los recursos, incluidos los voceros; y
10) lugares para las conferencias de prensa.
4.5.3 Gestión de la información y conocimiento situacional
4.5.3.1 Gestión de la información
La incertidumbre es una de las características que definen a una crisis, por tanto, determinar lo
que sucede y comprender las implicaciones es de vital importancia. Es necesario aceptar y
entender que la información puede estar incompleta cuando se toman las decisiones y se
actúa. Esto exige planificación previa y entrenamiento adecuados.
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Por lo tanto, es necesario que una organización que responde a una crisis pueda:
a) recopilar información importante sobre la crisis,
b) evaluar dicha información en términos de calidad y de importancia para la crisis,
c) filtrar, analizar y darle sentido a tal información,
e) comunicar la información dentro de la organización y externamente, según se requiera,

y
f) presentar la información a quienes toman las decisiones en la forma adecuada.
4.5.3.2 Conocimiento situacional
El término “conocimiento situacional” se usa en la gestión de crisis para describir la mejor

apreciación disponible de:
a) lo que está sucediendo y los impactos que se podrían presentar,
b) el grado de incertidumbre,
c) el grado de contención,
d) aspectos agravantes, y
e) lo que podría suceder en el futuro.
En conjunto, esta información, la comprensión y la previsión pueden suministrar información a

quienes toman las decisiones sobre la crisis (la toma de decisiones se discute más adelante en
la sección 6).
Lograr el conocimiento situacional es inherentemente difícil en una crisis, dado que suceden
muchas cosas, la velocidad de cambio es rápida, diversas interpretaciones de la causa y el
efecto pueden ser plausibles y la dispersión de los impactos y los impactos potenciales no son
claros. Alcanzar una apreciación común de esto - denominado conocimiento situacional
compartido - en una amplia gama de personas involucradas en la gestión de las crisis es aún
más difícil, puesto que la información no se mueve libremente, se puede requerir conocimiento
técnico o habilidades especiales para interpretar determinados hechos, la terminología puede
no ser comprendida en términos comunes y algunas partes de la información puede ser
retenida deliberadamente por otros por diversas razones.
La gestión eficaz de la información implica la recolección de información en diversas fuentes y,

si es necesario, la valoración de la credibilidad de la fuente siempre que se recibe nueva
información de fuentes desconocidas o sin verificar. Esto posteriormente implica el cotejo, la
valoración y el análisis sistemáticos, y la presentación de esa información en un formato que
sea adecuado para la situación, lo cual puede denominarse “informe reporte de la situación”.
La capacidad para crear el conocimiento situacional compartido en una crisis no se puede

asumir con base en las operaciones normales. Ello requiere esfuerzo para entender los
requisitos y desarrollar las estructuras, las formas de trabajo y las destrezas necesarias para
satisfacerlos. Es necesario que la organización disponga de lo siguiente:
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PROYECTO DE
1) Canales implementados para obtener información importante en tiempos de

crisis. Estos no necesariamente serán igualmente de confianza ni fiables, sino que es
necesario comprender su confiabilidad relativa.
2) Formas de trabajo para encontrar información importante cuando no se dispone

de canales existentes. Existe una tendencia común a depender de los medios
noticiosos, pero la oportunidad y la confiabilidad incluso de las principales corporaciones
noticiosas no se puede garantizar, particularmente en las primeras etapas de una crisis.
3) Estructuras y procesos para valorar y evaluar la calidad y la importancia de la

información para la situación de crisis. No toda la información que circula durante
una crisis es igualmente fiable ni igualmente no fiable, y es vital contar con las
habilidades y las formas de trabajo para brindar juicios informados acerca de la
fiabilidad de la fuente, así como de la precisión relativa, la oportunidad y la importancia.
4) Capacidad para analizar, interpretar, entender y agregar valor a la información sin

procesar. Esto podría exigir destrezas especiales o conocimiento técnico específico del
producto o la política. Un inventario de los lugares en donde se encuentran tales
destrezas en la organización puede permitir su reclutamiento rápido para responder a la
crisis. Esta capacidad debería permitir la consideración estricta del significado, las
implicaciones y las posibles interpretaciones alternas de la información disponible. Las
decisiones y las justificaciones para ello se deberían registrar, suministrando un rastro
auditable para las revisiones o investigaciones posibles después del incidente.
5) Los medios para presentar la información a quienes toman las decisiones en el

formato más eficaz posible. Las especificaciones de la crisis y los requisitos e
intereses de quienes toman las decisiones determinarán lo que es adecuado, y es
necesario que aquellos en los roles de apoyo a la decisión comprendan los intereses
específicos, el conocimiento precedente y otros requisitos de quienes toman las
decisiones.
4.5.3.3 Composición y expectativas del equipo de gestión de crisis
En general, el CMT debería estar conformado a partir de la junta directiva o funcionar con la
autoridad de la junta, dado que esta proporciona la visión estratégica y la autoridad para tomar
las decisiones en las situaciones de crisis y representa su función de liderazgo. En el CMT se
deberían asignar individuos con el nivel apropiado de autoridad, experiencia y capacidades.
Bajo el CMT debería haber una jerarquía de equipos, según sea adecuado, pero las buenas
prácticas han establecido la norma de CMT estratégico apoyado por uno o varios equipos
tácticos y uno o varios equipos operativos. En algunas organizaciones pequeñas esto no es
necesario, pero permite que el CMT siga siendo estratégico en su pensamiento y enfoques,
proporcionando guía al equipo táctico para la planificación y luego al equipo operativo para la
implementación activa.
El tamaño del CMT varía dependiendo del tamaño de la organización, pero comúnmente
consta de representantes de la alta dirección y de las áreas claves del negocio. En el caso de
una crisis real, el equipo se puede ampliar para incluir a otros jefes de departamento de las
áreas más directamente afectadas. Los roles potenciales incluyen los siguientes:
a) Presidente: responsable de liderar al CMT y de actuar como contacto principal para los
elementos operativos de la respuesta a la crisis. El presidente debería ser un alto
ejecutivo con autoridad fuerte, respetado y con una perspectiva a largo plazo, en quien
se confía y es decisivo sin ser impulsivo. Es importante mantener el equilibrio de la alta
12
PROYECTO DE
dirección dentro del CMT que no deje a la mayor parte del negocio sin el liderazgo
normal mientras se resuelve la crisis.
b) Recursos humanos: garantizan que se abordan los aspectos relacionados con las
personas. Quien sustente este rol debería tener una experticia amplia en recursos
humanos o poder contactar a los recursos apropiados. Debería poder suministrar
acceso rápido a los datos de los empleados, por ejemplo, el familiar más próximo, y tal
vez sea necesario que proporcione consejería durante las crisis.
c) Operaciones: garantizan que se mantenga el cumplimiento de las prioridades del

negocio de manera continua y que se realice la gestión de la coordinación para ello con
la respuesta a la crisis. Esta función debería poder aplicar las prioridades en toda la
organización, según sea necesario, y asignar recursos adicionales, si así se requiere.
d) Legal: proporciona asesoría legal al equipo y organiza el apoyo legal externo, según
necesidad, participa en la preparación de las comunicaciones y asesora sobre otros
aspectos específicos de las crisis, por ejemplo, los pagos de gracia (ex gratia).
e) Comunicación: coordina la respuesta a los medios e incorpora asesoría legal para

todas las comunicaciones públicas. El líder de las comunicaciones es responsable de
las comunicaciones internas y de desarrollar comunicados para la prensa y otros
medios, y tiene un rol clave en la protección de la marca y la reputación de la
organización (véase también el numeral 7.3).
f) Finanzas: valora el impacto financiero de la crisis y la respuesta de la organización,

monitorea el progreso y asesora y/o autoriza los presupuestos de contingencia y el
gasto de emergencia.
g) Registrador: parte esencial del equipo de crisis que mantiene un registro de todas las
decisiones y las acciones para referencia posterior y uso en los seguros, de los
aspectos de responsabilidad o de investigaciones potenciales.
h) Representante para la continuidad de negocio: asesora sobre los planes apropiados

de recuperación o contingencia y los recursos alternativos.
i) Otros equipos del negocio: apoyo adicional para el equipo principal suministrado por
equipos internos de especialistas, por ejemplo, sobre instalaciones, seguridad,
seguridad de la información e informática, los cuales valoran el daño y asesoran sobre
los planes adecuados de recuperación y las facilidades disponibles.
j) Equipo de apoyo: dependiendo de la extensión de la crisis, el presidente y el CMT

podrían requerir de apoyo administrativo que puede incluir registros, documentos de
seguimiento, actualización de los miembros del equipo y monitoreo de los canales de
información.
4.6 RESPONDER (EL CMT EN ACCIÓN)
Dada la naturaleza dinámica y compleja de las crisis, es difícil predecir con exactitud cuáles
acciones se exigirán al CMT. Aunque se requerirán algunas acciones genéricas [véase literales
a) hasta k)], la gestión de crisis no es una actividad lineal. Las actividades pueden ser
concurrentes, su importancia relativa puede cambiar con los eventos y todo debería estar
sujeto a revisión continua y rigurosa.
13
PROYECTO DE
a) Lograr el conocimiento situacional, con el equipo que confirma su comprensión

(individual y compartida) de la situación y su dinámica, y la revisa continuamente.
b) Definir (y revisar continuamente) la dirección estratégica de la respuesta.
c) Identificar problemas, tomar decisiones, asignar acciones y confirmar la implementación

y los resultados de estas.
d) Establecer un ritmo operativo para la respuesta, de manera que las reuniones, las
instrucciones, la divulgación de la información, los comunicados de prensa, las
conferencias, etc. se puedan organizar de manera coherente.
e) Gestionar las agendas para las reuniones y garantizar su brevedad.
f) Confirmar, monitorear y revisar las comunicaciones internas y externas y la estrategia.
g) Revisar y monitorear el trabajo de la organización para la gestión de la crisis en su

totalidad, con el fin de asegurar que las prioridades se entienden claramente y que su
desempeño y el flujo de información son adecuados a las demandas de la situación.
h) Examinar el impacto y la gestión de la crisis en la normalidad del negocio.
i) Llevar a cabo continuamente un análisis revisado de las partes interesadas, para

garantizar que las personas correctas reciben los mensajes y la información correctos, y
que se buscan de manera activa sus puntos de vista, asesoría y asistencia.
j) Monitorear y revisar continuamente los objetivos y la eficacia de los equipos que

gestionan los incidentes en otros niveles de respuesta, con enfoque particular que
asegure que sus actividades están en armonía con la respuesta estratégica a la crisis y
que se gestionan los conflictos de interés o los recursos.
k) Garantizar que la planificación estratégica para la recuperación empieza tan pronto

como sea posible.
4.7 RECUPERAR
La fase de recuperación implica tratar los efectos o los impactos a largo plazo de una crisis y
con la manera de retornar a una nueva “normalidad” o adaptarse a nuevas circunstancias, en
particular si se han producido cambios importantes en los días, las semanas y, algunas veces
los meses que siguen a la crisis. Esta etapa contiene muchos riesgos e incluso puede acarrear
otras crisis si no se gestiona correctamente.
Los planes y protocolos deberían reconocer la importancia de una transición y transferencia

definitivas, señalando el progreso desde la fase de respuesta hasta la fase de recuperación en
la gestión de crisis. La planificación para la recuperación podría verse afectada directamente
por las decisiones que se toman como parte de la respuesta, y los objetivos y los problemas
para la recuperación a largo plazo pueden suministrar información a los gestores de la
respuesta quienes toman las decisiones sobre problemas inmediatos. El equipo de
recuperación debería estar liderado por un miembro del CMT y tener los recursos adecuados.
Es probable que existan problemas continuos que pueden presentarse durante un periodo de
tiempo considerable, a menudo caracterizados por daños a la reputación, preocupación de los
inversionistas y desafíos legales y de seguros permanentes. Es necesario que la recuperación
esté financiada y esto podría afectar a las ganancias, los flujos de efectivo y las relaciones de
14
PROYECTO DE
deuda. Simultáneamente, la organización enfrenta el potencial de que los individuos de alto

desempeño la abandonen mientras que, al mismo tiempo, intenta introducir cambios o reafirmar
su dirección estratégica. El esfuerzo de recuperación podría ser a largo plazo y se debería
esperar que consuma recursos mucho tiempo después de que se termine la fase de respuesta.
Conviene no ignorar el costo social, con la afección de los empleados, los clientes, y las partes
interesadas claves. Además de la reconstrucción física o la reubicación de la infraestructura
que pueda ser necesaria, puede que se requiera que la organización apoye las investigaciones
o indagaciones por parte de la policía o de las autoridades reguladoras. El CMT también
debería ser consciente de las sensibilidades que van de la mano de los procesos naturales de
curación y duelo, cuando los individuos y sus familias se han visto afectados directamente por
los eventos.
Finalmente, la recuperación presenta una oportunidad para regenerar, reestructurar o realinear

a una organización. La esencia de la recuperación no necesariamente es retornar a la
normalidad anterior. Esto puede implicar trasladarse a un modelo de negocios y estructuras
organizacionales que representen una normalidad nueva, que confrontan realidades duras y
materializan oportunidades potenciales que la crisis puede haber revelado.
4.8 REVISAR Y APRENDER
Las crisis sirven como una gran oportunidad de aprendizaje para los individuos y las
organizaciones como un todo. Por lo tanto, el proceso de gestión global debería incluir una
revisión de las crisis y una evaluación de la respuesta, los planes y los procedimientos, así
como de las herramientas y las instalaciones, con el fin de identificar áreas de mejora.
Después de la evaluación y la identificación de las lecciones, se deberían formular

recomendaciones para el cambio, asignar responsabilidades y cronogramas para conducir
dicho cambio y garantizar que se ejecute. Con mucha frecuencia, se identifican las lecciones,
pero realmente no se abordan, de manera que se repiten los errores en los eventos futuros. El
aprendizaje a partir de una crisis debería producir cambios en la organización, sus personas,
planes y procedimientos que la hagan más resiliente y mejor preparada para el futuro.
La captura del aprendizaje organizacional a partir de una crisis se produce rindiendo informes
operativos rigurosos y comunicaciones de seguimiento extensas con todos los individuos,
equipos y partes interesadas involucrados en la crisis real. Así se podrían identificar y mitigar
los efectos del evento en los individuos, tanto en el ámbito personal como profesional.
El aprendizaje de las lecciones a partir de una crisis o de ejercicios planificados es un elemento

esencial de la gestión de crisis (véase la sección 8). Esto exige compromiso de tiempo,
recursos, atención y energía para alcanzar el final de una experiencia difícil o desafiante. Sin
embargo, el no reflexionar ni actuar sobre las lecciones no sólo permiten que permanezcan en
la organización problemas y vulnerabilidades latentes, sino que también predispone a la
organización a crisis futuras si resulta que no se tomó ninguna acción, o esta fue insuficiente,
en respuesta a dichos problemas en el pasado.
5. LIDERAZGO EN LA CRISIS
5.1 El CMT (véase sección 4) tiene un rol de liderazgo al formar, dirigir y comunicar la
respuesta a una crisis. Esta sección no se centra en las actividades del CMT en sí mismo. En
lugar de ello, establece las buenas prácticas para los líderes de las crisis, independientemente
de su lugar en la organización. El liderazgo en una crisis no es intrínsecamente diferente del
liderazgo en cualquier otro escenario operativo. Las destrezas principales son esencialmente
15
PROYECTO DE
las mismas, así como las cualidades y los comportamientos que generalmente se asocian al
éxito. Las diferencias entre el liderazgo en el negocio normal y el liderazgo en la crisis son el
contexto y la amplificación más que los fundamentos. Estas incluyen:
a) el compás/ritmo de la crisis;
b) la necesidad crítica de decisiones oportunas;
c) la complejidad de los problemas que se enfrentan;
d) la gravedad de tales problemas; y
e) la atmósfera prevalente de incertidumbre y ansiedad.
5.2 COMPÁS/RITMO
El compás/ritmo hace referencia a la dinámica con la cual se desarrolla una crisis y la velocidad
con la cual los problemas nuevos e imprevistos confrontan a quienes la gestionan.
Algunas organizaciones operan con un compás/ritmo alto y necesitan una toma de decisiones
muy rápida como norma. Sin embargo, es probable que una crisis combine en algún grado
todas las características indicadas en el numeral 5.1 literales a) hasta e). Este es el contexto
que hace que el liderazgo en una crisis sea diferente y un reto muy significativo.
Las crisis se pueden materializar muy rápidamente e incluso aquellas que se desarrollan y
forman en un largo periodo de tiempo pueden alcanzar un compás/ritmo alto rápidamente.
El efecto de un incremento repentino en el compás/ritmo se debería considerar en combinación

con otros factores del contexto (véase 5.1). Un compás aumentado acarrea la necesidad de
que los líderes tomen decisiones rápidas. Esta sensación se presenta con más urgencia en las
etapas tempranas de una crisis, cuando es probable que se disponga de poca información y su
demanda supere con creces su disponibilidad. En esta situación, los líderes pueden verse
tentados a retrasar decisiones importantes hasta disponer de más información. Esto puede
parecer prudente y con conciencia del riesgo, pero puede llevar a que se pierdan
oportunidades e intervenciones que llegan muy tarde para tener un impacto decisivo debido a
que han sido sobrepasados por los eventos.
Es crucial encontrar el equilibrio correcto. En general, una solución viable entregada a tiempo
es más eficaz que una solución perfecta que se entrega incluso solo un poco tarde.
5.3 COMPRENDER LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN LA CRISIS
Es necesario que los líderes estén expuestos a los retos del liderazgo en la crisis durante el
entrenamiento o los ejercicios, de manera que sean conscientes de la necesidad potencial de
tomar decisiones urgentes y sin contar con “todos los hechos”.
Esto puede ir en contra del método típico de una organización durante el negocio normal y, por
lo tanto, involucra un cambio en la cultura. El cambio en la cultura de trabajo de la organización
en momentos de estrés y reto puede ser excepcionalmente difícil. La única forma práctica de
preparar a los líderes para ello es el entrenamiento riguroso, realista y repetido que les permite
ensayar todas las implicaciones de los escenarios “¿y si…?” plausibles (pero desafiantes).
16
PROYECTO DE
Los problemas que los líderes, los miembros del CMT y otros enfrentan pueden ser
extraordinariamente complejos y graves, con amenaza seria para las personas, la reputación y
los activos de la organización (incluso la posibilidad de continuar existiendo). Las implicaciones
son claras:
a) se exigirá a los líderes que tomen decisiones rápidamente y sin toda la información y los
recursos que desearían;
b) los líderes estarán tratando con problemas que son difíciles de entender y que
amenazan seriamente la viabilidad de la organización y (posiblemente) la seguridad y el
bienestar de las personas dentro y alrededor de ella;
c) los líderes trabajarán en un entorno que es incierto y posiblemente caótico;
d) es necesario que los líderes impongan calma, autoridad y confianza, apoyados en la

habilidad de tomar decisiones rápida y efectivamente - necesitan ejercer control y que
se vea que así lo hacen (en este sentido, el liderazgo necesita ser altamente visible);
e) es necesario que los líderes hagan todo esto en circunstancias que probablemente no
hayan experimentado directamente con anticipación; y
f) es necesario que los líderes hagan todo esto cuando ellos y aquellos en quienes
confían están bajo estrés, lo que afecta al procesamiento de la información y la
comunicación.
Lo que esto implica en la práctica es el desarrollo de un conjunto de funciones claves de

liderazgo.
5.4 FUNCIONES CLAVES DEL LIDERAZGO
El liderazgo en una crisis no es un arte especial, pero puede no estar dentro del grupo de
destrezas de todos los principales líderes de la organización, incluso de aquellos con mucho
éxito en el negocio normal. Por esta razón, los líderes en las crisis deberían prepararse
cuidadosamente y entrenarse a cabalidad. La idoneidad para cargos altos en el negocio normal
no se debería considerar como una cualificación automática para el liderazgo en una crisis.
Los líderes de la crisis deberían:
a) asegurar que el equipo está activado y operativo;
b) asegurar que ellos, sus equipos y sus partes interesadas comparten un entendimiento
común de la situación, los problemas involucrados, las implicaciones y los resultados
potenciales;
c) demostrar que cuestionar la evidencia y el pensamiento en una crisis es tanto necesario

como deseable (siempre existen interpretaciones múltiples de la información, las
premisas y las afirmaciones que se reportan, los resultados de la valoración y el
análisis, e interpretaciones y conclusiones, y promover formas diferentes de
considerarlas puede ayudar a mejorar la toma de decisiones durante la crisis);
d) cuando están informados por medio de tal entendimiento y percepción comunes,

determinar la estrategia, establecer la meta estratégica e identificar los objetivos para
los diferentes equipos y departamentos que contribuyen a la respuesta:
17
PROYECTO DE
1) la estrategia es una combinación de fines, formas y medios que transmite un

entendimiento del estado final al cual quiere llegar la organización, lo que es
necesario hacer para lograrlo y los recursos necesarios para facilitarlo;
2) la meta estratégica debería ser una declaración breve del estado final deseado,
suficiente para orientar a las personas acerca del propósito global del equipo líder
cuando se enfrentan con eventos o elecciones imprevistas - no debería ser
sencillamente una lista de resultados deseables generales,
3) los objetivos de los departamentos o el equipo deberían ser SMART (por sus
iniciales en inglés: específicos, medibles, alcanzables, pertinentes [para la meta] y
de tiempo limitado) y contribuir directamente a la meta;
e) revisar continuamente lo indicado en a) hasta d) y hacer los cambios necesarios,

asegurándose de que los departamentos, los equipos y las agencias informan con
regularidad con respecto a sus objetivos y hacen los progresos adecuados;
f) realizar consultas amplias y, siempre que sea posible, crear un consenso en toda la
organización que indique las razones para ignorar algún consejo o recomendación;
g) entender que sus decisiones no siempre serán “correctas” - en muchos casos, no será
posible juzgar su corrección hasta después del evento, pero es necesario tomar una
decisión aquí y ahora, con base en lo que se conoce en el momento;
h) garantizar que todas las decisiones son (y son vistas como) razonables, con base en la
mejor información disponible en el momento, compasivas, proporcionadas, necesarias y
legales;
i) garantizar que las decisiones queden registradas y documentadas de una manera que
capture la justificación de ellas, haciéndolas más robustas al escrutinio después del
evento y permitiendo su análisis para poder identificar las lecciones;
j) revisar y autorizar la estrategia de información para los medios y el público en general y

su aplicación, así como las comunicaciones internas claves producidas por el equipo de
comunicaciones;
k) permanecer en su rol estratégico asignado, dirigir y autorizar a líderes subordinados y

evitar caer en detalles de asuntos operativos de manera que se puedan concentrar en
definir lo que se debe hacer en lugar de los detalles técnicos de cómo se va a hacer;
l) revisar la composición y el desempeño del equipo de gestión de crisis y su personal de

apoyo a medida que se desenvuelve la crisis; en caso de que sea necesario cambiar la
composición del equipo (y la distribución de las responsabilidades dentro de él) para
satisfacer los requisitos cambiantes para los diferentes tipos de experticia;
m) establecer disposiciones estratégicas para la fase de recuperación y regeneración tan

pronto como sea viable y comprometer recursos para ello;
n presidir las reuniones ejecutivas del equipo, determinar su duración y frecuencia y

establecer la agenda para ellos;
o) estar preparado para pensar diferente de los paradigmas del negocio normal y de la
cultura organizacional, y considerar soluciones radicales que es necesario aplicar en
formas innovadoras fuera de los procesos establecidos y las expectativas generales de
la organización;
18
PROYECTO DE
NOTA Esto sugiere que el líder de la crisis necesita un alto nivel de confianza y autonomía, y autoridad
suficiente para ordenar recursos e impulsar el cambio rápidamente.
p) determinar cuándo es seguro y deseable reducir o abandonar la respuesta; y
q) involucrarse en la recopilación de costos y prevención de pérdidas.
6. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA CRISIS
6.1 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso que lleva a la selección de un curso de acción a partir de

más de una opción alternativa.
El desafío de la toma de decisiones en la crisis frecuentemente se subestima, se ignora o se

desconoce, excepto con el beneficio de retrospectiva. Incluso el alto ejecutivo más decisivo y
con la mente más clara en los escenarios del día a día puede verse abrumado en una crisis,
causando errores no característicos, evadiendo las decisiones o retrasándolas.
Una buena toma de decisiones a nivel estratégico puede guiar a una organización fuera de las
crisis y hacia el éxito futuro, mientras que una mala toma de decisiones casi con certeza
exacerba una situación ya difícil y tiene el potencial de impactos negativos a largo plazo en la
reputación y el valor de la organización.
En su fundamento, la respuesta a la crisis implica la toma de decisiones con base en la mejor

información disponible y transformar tales decisiones en dirección y acción que controlen los
eventos y minimicen los impactos de la crisis.
6.2 ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES?
Existe una gran variedad de modelos para la toma de decisiones y aquellos que son útiles en la
práctica generalmente se organizan alrededor de tres consideraciones principales.
a) Situación: lo que está sucediendo, cuáles son los impactos, cuáles son los problemas,
cuáles son los riesgos, qué podría suceder y qué se está haciendo al respecto. El
conocimiento situacional involucra un conocimiento adecuado de estos factores.
b) Dirección: ¿Cuál es el estado final que se desea, cuál es la meta y los objetivos de la
respuesta a la crisis, y cuáles son los valores y las prioridades que informarán y
orientarán la dirección?
c) Acción: ¿Qué es necesario decidir y qué es necesario hacer para resolver la situación y
lograr el estado final deseado? La eficacia de las acciones se debería monitorear y
reportar.
El modelo de decisión básico es: analizar la situación, identificar los problemas, generar
opciones, evaluar las opciones con respecto al estado final deseado y tomar decisiones o hacer
elecciones, todo lo cual debería ser consistente con los valores y las prioridades estratégicas
de la organización. Idealmente, la toma de decisiones estratégicas en una crisis también sigue
un proceso paso a paso, conformado por las etapas que se ilustra en la Figura 2.
19
PROYECTO DE
Figura 2. Toma de decisiones estratégicas en una crisis
Este proceso parece lógico y directo, excepto que estos tipos de modelos racionales asumen
que quien toma la decisión está totalmente informado, puede calcular los resultados de una
elección con precisión perfecta y piensa totalmente de manera racional. La realidad a menudo
es diferente.
6.3 ¿POR QUÉ ES RETADORA LA TOMA DE DECISIONES EN UNA CRISIS?
Los estudios de la toma de decisiones por parte de las personas en crisis de la vida real han
demostrado que no siempre siguen un proceso de decisión claro. La naturaleza de las crisis
crea un ambiente que desvía potencialmente el proceso racional de toma de decisiones, tanto
a nivel estratégico como táctico durante la respuesta a la crisis.
Una crisis es un entorno de toma de decisiones único y retador en comparación con el negocio
del día a día, con características únicas (véase el numeral 3.1).
Todos estos factores imponen presiones psicológicas extremas en el CMT y otro personal
afectado en toda la organización. Sin embargo, los niveles altos de incertidumbre que
caracterizan a la mayoría de las crisis, debido a la falta de conocimiento y a la enorme cantidad
de rumores, suposiciones y desinformación son particularmente amenazantes para una toma
eficaz de decisiones. La incertidumbre incrementa de forma significativa los niveles de estrés
de quien toma la decisión, lo cual puede afectar negativamente a sus procesos cognitivos e
incrementar la probabilidad de un proceso de decisión con fallos y decisiones deficientes.
Los retos para una buena toma de decisiones son claros, pero incluso el superar estos retos no
asegura un resultado exitoso o “bueno”. Sin embargo, una buena toma de decisiones aumenta
de manera importante la probabilidad de éxito.
6.4 DILEMAS, RETRASO Y EVASIÓN DE LA DECISIÓN
La toma de decisiones en las crisis se caracteriza comúnmente por dilemas mal formulados,
para los cuales las soluciones parecen no ser correctas ni incorrectas, sino mejores o peores, y
en donde las soluciones a un problema tienen el potencial de generar problemas o dificultades
20
PROYECTO DE
adicionales. Tales dilemas se perciben como carentes de un buen resultado y que acarrean
solamente resultados más o menos favorables. Estos dilemas inducen, en particular, niveles
altos de estrés y ansiedad en quien toma la decisión.
Aunque la incertidumbre puede no incrementar las opciones de que el CMT cometa

activamente errores a gran escala o haga malas elecciones, la incertidumbre sobre el resultado
potencial de una decisión puede causar bloqueo o retraso del CMT en la implementación de las
decisiones cruciales que deberían tomar para controlar la crisis.
Una de las principales razones para ello, es la rendición de cuentas percibida del CMT con
respecto a una decisión que puede, con retrospectiva, ser juzgada como incorrecta por las
partes interesadas. Por lo tanto, hacer nada se puede percibir como menos reprochable que
cometer un error activamente. No obstante, el fracaso en tomar decisiones cruciales y
emprender acciones cuando se requieren es uno de los problemas más generalizados que
disminuyen la eficacia y la eficiencia de la respuesta a la crisis, y que ha producido resultados
trágicos de la crisis [véase también numeral 5.4 literal g)].
6.5 PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones está plagada de complejidad, no solamente en los aspectos que se

confrontan, sino de la dinámica con que se toman las decisiones y los sesgos presentes
cuando se reúne a un grupo para considerar un problema. Los líderes y tomadores de
decisiones que son competentes son conscientes de los riesgos y las dificultades que
enfrentan para equilibrar los enfoques y se aseguran de que se elimina tanto sesgo como sea
posible en las etapas finales.
Este texto no puede revisar exhaustivamente toda la gama de sesgos potenciales y

dificultades, pero el autoconocimiento es crucial. Los líderes y tomadores de decisiones en las
crisis deberían ser conscientes de los problemas potenciales, como por ejemplo los errores
grupales; tendencia a buscar o priorizar información que confirme una interpretación u opción
preferida a expensas de información contradictoria (que puede que sea correcta y pertinente);
idealismo; estereotipos; énfasis desproporcionado otorgado a fuentes preferidas; fracaso en
cuestionar las afirmaciones de diversos tipos; y el cierre prematuro de una interpretación,
posición o ruta de acción en particular.
6.6 TOMA EFICAZ DE DECISIONES EN CRISIS
Diversos factores mejoran la eficacia de la toma de decisiones estratégicas en una crisis. Estos
incluyen:
a) implementar en toda organización las políticas, las estructuras (equipos y roles), los
planes, los procesos y las herramientas para sustentar la capacidad de gestión de las
crisis de la organización como un todo y del CMT en particular;
b) ganar experiencia en entornos de toma de decisiones en crisis, como individuos y como

equipos;
c) entrenar a los miembros del CMT en el uso de técnicas de decisión para reducir el
efecto de la incertidumbre en sus habilidades cognitivas; y
d) reconocer las señales de debilidad en la toma de decisiones, incluida la falla en

cuestionar la evidencia, las suposiciones, los métodos, la lógica y las conclusiones, así
como la adopción de medidas para brindar perspectivas alternas.
21
PROYECTO DE
Es necesario que quienes toman las decisiones sean conscientes de los retos que enfrentan y
comprendan que hay herramientas y técnicas disponibles para apoyarlos en la gestión de la
incertidumbre para reducir la probabilidad de cometer errores individuales o colectivos.
7. COMUNICACIONES EN LA CRISIS
7.1 INTRODUCCIÓN
Las comunicaciones en la crisis son las acciones que emprende una organización para
comunicarse interna y externamente durante una crisis. Esto requiere de la habilidad para
desarrollar y entregar un mensaje consistente que transmita la reacción de la organización ante
la crisis, en términos de lo que se conoce en el momento, y lo que se está haciendo acerca de
los diversos asuntos de interés, y debería incluir sus respuestas tanto en el ámbito
organizacional como humano.
Las comunicaciones eficaces en la crisis posicionan a la organización como la fuente central de

información, reafirman a las partes interesadas y demuestran control de la situación. Por lo
tanto, es necesario que las comunicaciones en la crisis formen parte integral de la respuesta de
la organización a cualquier crisis y que incluyan a todos los medios de comunicación, tanto
internos como externos, que se diseñan y difunden a la vez que apoyan a la función de la
gestión de las crisis.
7.2 PREPARACIÓN PREVIA A LA CRISIS
Es necesario que la transición entre la gestión de las comunicaciones del día a día y la
actividad que se emprende para gestionar una crisis potencial o avanzada sea interrumpida.
Con comunicaciones modernas, la información puede estar disponible prácticamente en tiempo
real y cada segundo puede contar. La buena preparación previa a las crisis le permite a la
organización responder eficazmente y pasar rápidamente de una fase reactiva a una proactiva.
Para ello, el plan de comunicaciones en la crisis debería estar implementado para establecer
los roles, las responsabilidades y las acciones que deben realizar los miembros del equipo de
comunicaciones y aquellos que los apoyan.
El plan debería establecer un enfoque estructurado para la gestión de una respuesta de

comunicaciones, con claridad de las responsabilidades y la rendición de cuentas, la
especificación de procedimientos, las disposiciones sometidas a prueba para la activación, y
las opciones de recursos para satisfacer los niveles de demanda. Todo el proceso de
comunicaciones se debería ensayar con regularidad para asegurarse de que los sistemas son
eficaces y los equipos están preparados.
7.3 GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN Y LAS PARTES INTERESADAS
Un aspecto clave de la gestión de la crisis es que los fundamentos de la gestión de la

reputación se establecen en el tiempo previo a la crisis, construyendo credibilidad y confianza
que después efectivamente se pueden perder durante una crisis. Una crisis puede deteriorar
incluso una reputación previamente buena y los retos son a) asegurar que no se pierde toda en
conjunto y b) reconstruirla rápidamente. La gestión de las partes interesadas es crucial para el
éxito en cuanto a la reputación de la respuesta a las crisis como un todo, y las comunicaciones
eficaces pueden moldear la percepción de hasta qué punto responde bien la organización.
Es necesario identificar y tener en cuenta las necesidades y los puntos de vista de todas las
partes interesadas, incluidos los clientes, empleados, accionistas y proveedores. Es importante
que las disposiciones para la respuesta a la crisis incluyan la capacidad para valorar y entender
22
PROYECTO DE
los factores que son significativos para estas partes interesadas y cuáles podrían tener impacto
en la reputación.
El equipo de comunicaciones debería tener una matriz de gestión para determinar a cuáles
partes interesadas se les ha comunicado, cuándo, por parte de quién, y cuándo se producirá la
siguiente comunicación.
7.4 ROLES CLAVES
7.4.1 Generalidades
Los roles claves dentro del equipo de comunicaciones incluyen:
a) vocero (véase 7.4.2),
b) jefe de comunicaciones,
c) funcionario de prensa,
d) de los medios de comunicación (véase 7.4.3), monitoreo
e) monitoreo de las redes sociales (véase 7.6 y 7.9),
f) central de llamadas, y
g) comunicaciones internas.
Es posible que el personal individualmente no pueda ejecutar todos estos roles, pero es
necesario que el personal esté incluido dentro de los recursos disponibles.
7.4.2 Vocero
Es necesario que la organización haya entrenado y preparado a los voceros que pueden tratar
con los medios y se sienten cómodos en dicho rol. Debería haber más de un vocero e,
idealmente, deberían estar en diversos grados de antigüedad para evitar que la misma persona
se utilice con demasiada frecuencia. El uso del director ejecutivo como vocero se debe
considerar cuidadosamente para determinar cuándo es necesario y apropiado.
7.4.3 Monitoreo de los medios de comunicación
El monitoreo eficaz de los medios de comunicación es crucial para tener una alerta temprana
de las crisis, lo que permite una valoración del nivel y el foco del interés externo y de impactos
más amplios que no se reportan a través de los canales normales. También es muy importante
durante la fase de respuesta a la crisis y para la recuperación posterior a esta. La información y
el análisis detallados de lo que se está reportando y de las “conversaciones” y tendencias
externas permiten la validación de la posición de la organización y una medida de qué tan
eficaz es en involucrarse con los problemas, entregar su mensaje y generar la conversación en
la cual desea estar incluida.
7.5 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LAS COMUNICACIONES EN LA

CRISIS
Si es probable que una crisis continúe durante algún tiempo, se debería desarrollar una
estrategia para las comunicaciones que establezca el mensaje central de la organización que
23
PROYECTO DE
se va a utilizar en todos los medios, los temas claves dentro del mensaje y el material de
sustentación detrás de tales temas. Esta estrategia debería estar pactada con la alta dirección.
La estrategia debería identificar y priorizar cuáles partes interesadas recibirán qué información,
cuándo y cómo. Se debería desarrollar un plan de involucramiento de las partes interesadas y
suministrar directrices acerca del grado de información que se va a transmitir y a quién.
Es importante recordar que las comunicaciones se pueden adaptar en estilo y tono a las
diferentes audiencias, pero el mensaje principal que transmiten debería ser consistente.
7.6 PRINCIPIOS CLAVES PARA LA RESPUESTA DE LAS COMUNICACIONES EN LA

CRISIS
Comparativamente, los nuevos medios de comunicación social han transformado el panorama

internacional de las noticias. El envío de mensajes sobre noticias de eventos en palabras e
imágenes por parte de “periodistas ciudadanos” (p. ej., miembros del público que fotografían en
la escena/o “que reportan” los eventos”) han eliminado la mayor parte, sino todo, el control de
la naturaleza y la fuente del material que es de dominio público en una crisis por parte de las
organizaciones bajo escrutinio. En consecuencia, la alta dirección debería:
a) tomar medidas rápidas para corregir informes errados y poder discutir los problemas sin
polémica de acuerdo a su experticia;
b) preparar lo que se va a decir, cómo se va a decir y por qué se va a decir;
c) anticipar preguntas que se le formularán: ¿qué sucedió? ¿por qué sucedió? (¿a quién
se culpa?) ¿cuándo se descubrió? ¿qué se está haciendo al respecto?
La Tabla 2 resume los principios claves para las comunicaciones en la crisis.
Tabla 2. Principios claves para las comunicaciones en la crisis
1 Estar preparado Tener implementado un proceso de comunicación directo y claro.

2 Moverse rápido Comunicarse rápida y apropiadamente, indicando que se suministrará más
información cuando sea posible.
3 Monitorizar continuamente Es crucial seguir la pista a lo que está sucediendo en todas partes.
4 Mantener el flujo Comunicar lo que se conoce; “poco y con frecuencia” es mejor que esperar
a comunicar todo.
5 Hablar con una voz Pero no necesariamente un solo vocero.
6 Ser transparente Al final todo saldrá a relucir.
7 La precisión es clave Usar la cruda realidad y evitar rumores, conjeturas y suposiciones.
8 Disculparse No tema disculparse cuando sea apropiado y pertinente.
9 Crear una estrategia Desarrollar mensajes fundamentales y los temas que los sustentan, y
continuar creándolos.
10 Gestionar la coordinación Permita que aquellos más cercanos lo sepan primero.
del tiempo
11 Sea humano Sea empático siempre que sea apropiado.
12 Aprobar Saber quién tiene la autoridad para aprobar las comunicaciones a emitir.
24
PROYECTO DE
7.7 CONSISTENCIA DEL MENSAJE
Una vez se ha establecido el mensaje, es necesario que su contenido fundamental se

comparta en toda la organización (líneas a considerar) con el fin de garantizar que existe
consistencia del mensaje en todas las formas de comunicación que se producen, con la
retención de los elementos claves en cualquier formato que se utilice, p. ej., comunicación por
medio de tuits o declaraciones de prensa.
Es necesario que los mensajes estén adaptados a su audiencia, teniendo en cuenta las
prácticas normales y la cultura del transmisor y del receptor.
La Figura 3 resume un flujo directo y práctico de la comunicación en la crisis.
Figura 3. Flujo de la comunicación en la crisis
7.8 BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFICAZ
Igual que con todas las formas de comunicación, existen barreras a la comunicación eficaz en
la crisis que es necesario reconocer y sortear. Estas incluyen:
a) uso de lenguaje complejo o técnico que puede confundir a quienes lo leen o lo

escuchan;
b) mensajes que no son claros y no transmiten el conocimiento deseado;
c) falla en utilizar los canales correctos para llegar a las audiencias deseadas; y
d) falla en usar el lenguaje pertinente o apropiado para la audiencia objetivo.
Además, es necesario que las comunicaciones concuerden en todos los departamentos, así
como con otras organizaciones (p. ej., casa matriz, filiales) involucradas en la respuesta.
25
PROYECTO DE
7.9 REDES SOCIALES: LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS
Las redes sociales han acelerado exponencialmente la velocidad con que se difunde la
información. Por ende, los gerentes deberían esperar que el conocimiento de una crisis sea de
dominio público muy rápidamente. La prevalencia de las redes sociales presenta una
oportunidad, así como un riesgo, y son un medio para la comunicación en un área amplia.
Debido a su prevalencia en la sociedad moderna, las organizaciones ya no pueden ignorar el

impacto potencial de las redes sociales ni la necesidad de estar preparado para, por lo menos,
monitorizar la comunidad en línea, si no participar totalmente en ella. Idealmente, esto sería
parte de las comunicaciones del día a día con el fin de desarrollar una presencia creíble en
línea en la etapa previa a la crisis y, por lo tanto, poder disipar mejor los rumores y la
información confusa en el momento de una crisis.
El uso de las redes sociales exige de un cuidadoso equilibrio. El retraso en la comunicación

puede deteriorar gravemente las relaciones con las partes interesadas y reducir la confianza.
Sin embargo, una vez se envía un mensaje a través de las redes sociales, no se puede retirar,
de manera que es importante que el mensaje sea oportuno, bien redactado y preciso.
Las redes sociales suministran a las organizaciones la oportunidad de involucrarse con las
audiencias, tanto activamente como a través de la monitoreo en una escala y a una velocidad
imprevista. Estos medios pueden ser extremadamente poderosos si se utilizan bien, por
ejemplo, para disipar rumores, calmar temores y demostrar compromiso.
8. ENTRENAMIENTO, EJERCITACIÓN Y APRENDIZAJE A PARTIR DE LAS CRISIS
8.1 DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y PRÁCTICA DE LAS DISPOSICIONES PARA

LA GESTIÓN DE LA CRISIS
El aprendizaje, el desarrollo y la práctica de las disposiciones para la gestión de la crisis

requieren de una estrategia coherente (véase 8.2) y de la implementación activa para mejorar
la capacidad de la organización para gestionar las crisis (véase sección 4).
El análisis de las vulnerabilidades de la organización puede exponer al personal a un nivel de

escrutinio que se considera intimidante e invasivo, pero es esencial para abordar las
vulnerabilidades latentes.
8.2 ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Si la organización busca una mejora visible en su capacidad para la gestión de la crisis y está
preparada para invertir en medios adecuados para lograrlo, es importante diferenciar entre
entrenamiento y ejercitación.
a) El entrenamiento trata de personas: se interesa en la mejora de su conocimiento, sus

destrezas y actitudes de maneras que fomentarán su desempeño y así el beneficio de la
organización.
b) La ejercitación trata de practicar las disposiciones para la gestión de la crisis: tiene otra
dimensión ya que les brinda a las personas la práctica en la aplicación de su
entrenamiento. Esto añade valor, pero sigue siendo secundario al propósito global de la
ejercitación que es poner en práctica y evaluar las disposiciones para establecer su
idoneidad para el propósito.
26
PROYECTO DE
En consecuencia, el entrenamiento usualmente debería preceder a la ejercitación. Llevar a las

personas a través de un ejercicio sin desarrollar ni confirmar su idoneidad para sus roles y
responsabilidades en la gestión de las crisis podría ser contraproducente, un desperdicio y
posiblemente no ético.
El entrenamiento y la ejercitación deberían fomentar y facilitar que cada individuo formule (y

busque) preguntas reflexivas y deindagación acerca de su propia preparación e idoneidad para
el manejo de la crisis, así como de la organización. La organización debería apoyar esto y
fomentar el desafío legítimo con el fin de evitar la complacencia y las suposiciones falsas
acerca de su capacidad para gestionar las crisis.
Otro principio clave es la necesidad de un medio para valorar (o de otro modo) el grado de
mejora demostrada por los ejercicios. Esta se puede revelar mediante el proceso de revisión
resumido en 8.6 a 8.8.
8.3 ENTRENAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LAS CRISIS
Los roles que se espera que el personal ejecute en la gestión de la crisis deberían, siempre
que sea posible, poder compararse ampliamente con aquellos (o una extensión natural de
ellos) que se ejecutan normalmente. Por ejemplo, el personal con experticia en el
procesamiento de datos podría ser adecuado como registrador y manejador de información.
Los gerentes también deberían considerar como usar mejor al personal con base en las
destrezas transferibles. Ambos sirven para reducir la carga de entrenamiento, aunque esta no
se puede eliminar totalmente.
Sin embargo, se recomienda precaución al seleccionar al personal (en particular a los de mayor
jerarquía) para los roles críticos en la estructura de la gestión de la crisis. La promoción a un
grado más alto no necesariamente implica que el individuo tenga las destrezas adecuadas para
los desafíos específicos de esta disciplina.
Una vez se han identificado y especificado los roles para la gestión de la crisis, se debería
realizar un análisis de necesidades de entrenamiento para confirmar cuál entrenamiento
específico para la crisis se requiere para el personal involucrado en la implementación de las
disposiciones para la gestión de crisis de la organización. Los resultados del análisis pueden
incluirse en las especificaciones de trabajo y los acuerdos de desempeño.
El entrenamiento para el CMT debería ser realista, útil en términos prácticos y centrado en
aspectos de importancia estratégica para la organización. Se recomienda que el entrenamiento
incluya la reflexión sobre la toma de decisiones en la crisis, la utilidad potencial de los marcos
de referencia para las decisiones (véase la sección 6) y el equilibrio entre intuición y enfoques
más deliberativos e incluyentes. Aquellos a cargo de tomar las decisiones deberían estar
familiarizados con el impacto de los sesgos innatos y aprendidos, la heurística y los
comportamientos que condicionan la toma de decisiones individuales y grupales, de manera
que su impacto se pueda moderar o, por lo menos, comprender.
8.4 DESARROLLO DE DESTREZAS
El desarrollo de las siguientes destrezas claves de los miembros del equipo de crisis es
importante dentro del programa de entrenamiento:
a) creación y mantenimiento de la conciencia situacional compartida, con las destrezas de

apoyo en la gestión y el análisis de la información;
b) análisis de problemas para apreciar el potencial de sus impactos más amplios;
27
PROYECTO DE
c) desglose de problemas para valorar su escala, duración potencial, impactos,

interdependencias y dimensiones variadas;
d) identificación y comunicación eficaz con las partes interesadas, los medios y el público;
e) identificación y contrarresto de las amenazas (reales y emergentes) para la integridad,

la marca, los valores y la reputación de la organización;
f) determinación, articulación y revisión de la estrategia, las metas y los objetivos, y

mantenimiento del foco estratégico sin caer en detalles operativos;
g) demostración de liderazgo y toma de decisiones visibles y suministro de instrucciones

claras y sin ambigüedad a los equipos y las personas que trabajan en situaciones
estresantes; y
h) uso de las herramientas que se suministran para facilitar el desempeño de los roles en
la gestión de la crisis.
8.5 MÉTODOS DE INSTRUCCIÓN
Los siguientes métodos se pueden usar en el entrenamiento y el desarrollo de destrezas:
a) Uso de estudio de casos para promover la reflexión y el aprendizaje análogo.
b) Consideración y análisis de ejemplos y estudios de casos que reflejen los niveles de

incertidumbre retadores y realistas, dificultad, dilema y complejidad.
c) Introducción gradual de niveles de compás y ritmo importantes y adecuados, diseñados

para reflejar (de manera controlada) el estrés de la gestión de la crisis en los individuos
y los equipos.
d) Sesiones informativas estructuradas y facilitadas para identificar fortalezas y áreas de

mejora en los ámbitos individual y organizacional, con planificación de acciones para
hacer seguimiento a las lecciones identificadas. De este modo, el entrenamiento se
considera como un proceso de desarrollo más que un evento aislado, sin embargo
podría percibirse como exitoso.
e) Registro y justificación de las decisiones tomadas de modo que las acciones de los
gestores de la crisis estén abiertas a examen posterior. Esto facilita el aprendizaje y
permite a los gestores explicar sus elecciones durante cualquier investigación después
del evento.
Es importante que los gestores de la crisis comprendan que las revisiones después de
las crisis no conciernen a si la decisión fue “correcta”, sino si esta es defendible o no en
términos de lo que se sabía en ese momento. Ser “defendible” implica que fue
necesaria, proporcionada, legal, ética y consistente con los valores de la organización.
Es necesario que los individuos que toman las decisiones comprendan esto, pero
también es necesario que haya claridad sobre esta expectativa en toda la organización.
28
PROYECTO DE
8.6 PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS DISPOSICIONES PARA LA GESTIÓN DE LA

CRISIS
El propósito principal de un ejercicio es poner en práctica y evaluar las disposiciones, que el

personal ponga en práctica los roles que se les han asignado y para los cuales están
entrenados y confirmar que las disposiciones realmente funcionan en la práctica.
Este ejercicio es una oportunidad para el autoanálisis organizacional que exige un alto nivel de
reflexión y estimación honesta del desempeño. Puede ser que se determine que el personal y
las unidades, si no la organización como un todo, son deficientes. Si es así, esto debería
quedar expuesto y se debería gestionar de modo constructivo y no ocultarlo para proteger las
reputaciones ni evitar realidades incómodas.
El plan del ejercicio debería incluir una sesión informativa y un análisis riguroso que acarreen
una declaración de las lecciones que se han identificado. Luego, se debería elaborar e
implementar un plan de acción.
Una vez se hagan las mejoras y las correcciones, y se hayan probado en evaluaciones
posteriores, será posible llamarlas lecciones aprendidas.
La política de la organización sobre pruebas y ejercicios debería estar articulada, ser aprobada
por la alta dirección y luego sustentada de manera visible. Además, la presentación y el manejo
de todo el proceso son importantes para dejar muy en claro que la resiliencia hace parte del
negocio central de la organización.
Los ejercicios de entrenamiento y sus escenarios se deberían ser lo suficientemente retadores

y complejos, reflejando las características generales de las crisis, pero también deberían ser
realistas, si han de tener credibilidad y estar basados en la estimación razonable del impacto
de la crisis hipotética. El diseño del escenario es, en sí mismo, una forma muy útil de aprender
mediante la exploración de los riesgos, así como de someter a prueba los límites de las
suposiciones acerca de cómo se podría manejar la crisis.
8.7 TIPOS DE EJERCICIOS
Existe una amplia variedad de tipos de ejercicios diferentes disponibles para sustentar los
requisitos de entrenamiento, ejercitación y prueba de la organización. La organización debería
seleccionar el tipo de ejercicio o la metodología que mejor satisfaga sus objetivos y requisitos.
NOTA Directrices adicionales sobre ejercitación y aplicación de pruebas se encuentra en el documento PD 25666.
8.8 ACTIVIDAD DE EJERCICIO POSTERIOR A LA CRISIS
La actividad de ejercicio después de la crisis se debería gestionar cuidadosamente e incluir:
a) sesiones estructuradas de presentación de informes;
b) escrutinio y evaluación de las decisiones y su implementación;
c) análisis de la extensión en la cual el ejercicio cumplió su meta;
d) identificación de las lecciones que se han registrado;
e) una acción para implementar esas lecciones y medios para reportarlo y confirmarlo; y
f) una “lectura preliminar” de estos resultados en el resto del programa del ejercicio.
29
PROYECTO DE
Se pueden usar facilitadores y observadores externos especialistas para los ejercicios y las
actividades asociadas posteriores a estos. Esta recopilación de lecciones a partir de un
incidente o una crisis real sigue el mismo proceso.
Los resultados de la ejercitación deberían ser un incremento tanto en la capacidad del equipo
como en las destrezas y conciencia individuales. El entrenamiento y la ejercitación deberían ser
un proceso continuo para crear y desarrollar ambos.
30
PROYECTO DE
BIBLIOGRAFÍA
Publicaciones normativas
Para referencias con fecha, solamente se aplica la edición citada. Para referencias sin fecha,
se aplica la edición más reciente del documento citado (incluidas las enmiendas).
BS 65000, Guidance on Organizational Resilience.
BS EN ISO 9000:2005, Quality Management System. Fundamentals and Vocabulary.
BS ISO 22301:2012, Business Continuity Management Systems. Requirements and Guidance.
BS ISO 22398, Societal Security. Guidelines for Exercises and Testing.
BS ISO 31000, Risk Management. Principles and Guidelines.
BS ISO/IEC 27001, Information Technology. Security Techniques. Information Security

Management Systems. Requirements.
BS ISO/IEC 27002, Information Technology. Security Techniques. Code of Practice for

Information Security Controls.
BS ISO/IEC 27032, Information Technology. Security Techniques. Guidelines for Cybersecurity
ISO/IEC 27035, Information Technology. Security Techniques. Information Security Incident

Management
ISO 22320, Emergency Management. Requirements for Incident Response
ISO Guide 73:2009, Risk Management. Vocabulary
PD 25666, Business Continuity Management. Guidance on Exercising and Testing for

Continuity and Contingency Programmes.
31
PROYECTO DE
DOCUMENTO DE REFERENCIA
BRITISH STANDARDS INSTITUTION. Crisis Management. Guidance and Good Practice.

Londres, 2014, 36p (BS 11200:2014).
PREPARADO POR: ____________________________

CAROLINA ANGULO
rrc.
32

Une en 31010

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PROYECTO DE

GUÍA TÉCNICA COLOMBIANA GTC DE 029/16

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN .......................................................................

2. TÉRMINOS Y DEFINICIONES .....................................................................................

3. GESTIÓN DE CRISIS: CONCEPTOS PRINCIPALES, PRINCIPIOS

3.1 ENTENDER LAS CRISIS Y CÓMO GESTIONARLAS MEJOR ...................................

3.2 LOS ORÍGENES POTENCIALES DE LAS CRISIS .....................................................

3.3 IMPLICACIONES DE LA NATURALEZA DE LAS CRISIS..........................................

3.4 RECUPERACIÓN DE UNA CRISIS: UNA PARTE INTEGRAL

3.5 PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE CRISIS ............................................................

4. CONSTRUCCIÓN DE LA CAPACIDAD PARA LA GESTIÓN DE CRISIS ..................

4.1 INTRODUCCIÓN .........................................................................................................

4.2 ESTABLECER EL MARCO DE REFERENCIA PARA LA GESTIÓN

4.3 MARCO DE REFERENCIA GENERAL ........................................................................

4.4 ANTICIPAR Y VALORAR ............................................................................................

4.5 PREPARAR .................................................................................................................

4.6 RESPONDER (EL CMT EN ACCIÓN) .........................................................................

4.7 RECUPERAR ...............................................................................................................

4.8 REVISAR Y APRENDER .............................................................................................

5. LIDERAZGO EN LA CRISIS ........................................................................................

5.2 COMPÁS/RITMO ..........................................................................................................

5.3 COMPRENDER LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN LA CRISIS .................................

5.4 FUNCIONES CLAVES DEL LIDERAZGO ....................................................................

6. TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LA CRISIS..........................................

6.1 TOMA DE DECISIONES...............................................................................................

6.2 ¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES? ....................................................................

6.3 ¿POR QUÉ ES RETADORA LA TOMA DE DECISIONES EN UNA CRISIS? .............

6.4 DILEMAS, RETRASO Y EVASIÓN DE LA DECISIÓN .................................................

6.5 PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES ...........................................................

6.6 TOMA EFICAZ DE DECISIONES EN CRISIS ..............................................................

7. COMUNICACIONES EN LA CRISIS ............................................................................

7.1 INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................

7.2 PREPARACIÓN PREVIA A LA CRISIS .......................................................................

7.3 GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN Y LAS PARTES INTERESADAS .............................

7.4 ROLES CLAVES ..........................................................................................................

7.5 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LAS COMUNICACIONES

7.6 PRINCIPIOS CLAVES PARA LA RESPUESTA DE LAS COMUNICACIONES

7.7 CONSISTENCIA DEL MENSAJE .................................................................................

7.8 BARRERAS A LA COMUNICACIÓN EFICAZ .............................................................

7.9 REDES SOCIALES: LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS .................................

8. ENTRENAMIENTO, EJERCITACIÓN Y APRENDIZAJE A PARTIR

8.1 DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y PRÁCTICA DE LAS DISPOSICIONES .......

8.2 ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO .................................................

8.3 ENTRENAMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LAS CRISIS ..........................................

8.4 DESARROLLO DE DESTREZAS ................................................................................

8.5 MÉTODOS DE INSTRUCCIÓN ....................................................................................

8.6 PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS DISPOSICIONES PARA

8.7 TIPOS DE EJERCICIOS ..............................................................................................

8.8 ACTIVIDAD DE EJERCICIO POSTERIOR A LA CRISIS ............................................

DOCUMENTO DE REFERENCIA ...........................................................................................

Figura 1. Marco de referencia para la gestión de las crisis ................................................

Figura 2. Toma de decisiones estratégicas en una crisis ...................................................

Figura 3. Flujo de la comunicación en la crisis ...................................................................

Tabla 1. Diferencias entre incidentes y crisis ......................................................................

Tabla 2. Principios claves para las comunicaciones en la crisis .......................................

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2.1 Continuidad de negocio (Business Continuity). Capacidad de una organización para

[FUENTE: ISO 22301:2012, 3.3]

2.2 Gestión de la continuidad de negocio (Business Continuity Management). Proceso de

[FUENTE: ISO 22301:2012, 3.4]

2.3 Gestión de las comunicaciones con los medios (Media Communications

a) se proporciona información precisa;

c) se ejecutan las acciones para proporcionar información contrastada cuando se daña la