Curso: Desarrollo de Nuevos Negocios.

Clase 5: La organización y modelos de negocios.

 Dudas de la Clase 4 (5 minutos)
• ¿Qué dudas quedaron de la clase anterior?
 Estructura del curso
Clase 1: ¿Por qué emprender?

Clase 2: El espíritu de emprender y su importancia

Unidad 1:El emprendimiento y los emprendedores
Clase 3: La creatividad como proceso de
generación de ideas

Clase 4: Generación de propuestas de valor

Clase 5:La organización y modelos de negocios

Clase 6: Solemne I

Curso: Desarrollo Unidad 2:Reconocimiento de la necesidad y modelo Clase 7: Método Canvas e Investigación del
de Nuevos Negocios de negocios mercado

Clase 8: Análisis situacional de la organización

Clase 9: Plan de negocio

Clase 10: Propuestas de emprendimiento

Clase 11:¿Cómo conseguir fuentes de

Unidad 3: Plan de negocio, financiamiento y financiamiento?
propuesta del proyecto de emprendimiento Clase 12: Presentación del proyecto de
emprendimiento

Clase 13: Solemne II

 Estructura del curso
Clase 1: ¿Por qué emprender?

Clase 2: El espíritu de emprender y su importancia

Unidad 1:El emprendimiento y los emprendedores
Clase 3: La creatividad como proceso de
generación de ideas

Clase 4: Generación de propuestas de valor

Clase 5:La organización y modelos de negocios

Clase 6: Solemne I

Curso: Desarrollo de Unidad 2:Reconocimiento de la necesidad y modelo Clase 7: Método Canvas e Investigación del
Nuevos Negocios de negocios mercado

Clase 8: Análisis situacional de la organización

Clase 9: Plan de negocio

Clase 10: Propuestas de emprendimiento

Clase 11:¿Cómo conseguir fuentes de

Unidad 3: Plan de negocio, financiamiento y financiamiento?
propuesta del proyecto de emprendimiento Clase 12: Presentación del proyecto de
emprendimiento

Clase 13: Solemne II

 Resultado de Aprendizaje de la Clase
• Elegir modelos de negocios que permitan propiciar el
emprendimiento.
 El concepto de Modelo de Negocios
¿Qué es un Modelo de Negocios?
Un Modelo de Negocios es una representación lógica de la forma cómo un negocio es
desarrollado, permitiendo la visualización de los principales componentes que permiten
que esta cree y capture valor de forma sustentable.

Un Modelo de Negocios debe contener los siguientes elementos:

Infraestructura operacional,
¿Cómo? recursos y red de aliados.
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
¿Qué? Productos y servicios ofrecidos.

Segmentos de clientes, medios de

¿Quién? distribución y relación / experiencia.

¿Cuánto? Aspectos financieros del negocio.

¿Cuánto?
Principales flujos de información,
productos, servicios y dinero.

Fuente: Weill and Vitale (2001); Osterwalder, Lagha, and Pigneur (2002)
 La innovación puede ocurrir en 3 ámbitos, con diferentes niveles
de impacto potencial en resultados y competitividad.
Tipos de Innovación
I II III
Productos,
Modelos de
Operaciones Servicios y
Negocios
Mercados
Descripción

• Mejorar la efectividad y • Desarrollar nuevos • Rediseñar la forma de

la eficiencia de las productos y servicios y hacer negocios, creando
áreas funcionales core. buscar nuevos valor relevante, único y

Enfoque IGT
mercados. blindado.

• Desarrollar procesos • Lanzar nuevos • Redefinir cadena de valor

Diferenciados. productos y del negocio.
Ejemplos de iniciativas

servicios.
• Mejorar servicio al • Rediseñar modelo de
cliente. • Entrar en nuevos operaciones.
Mercados.
• Eliminar • Reestructurar modelo de
redundancias. • Buscar nuevos tipos de ingresos y costos.
Consumidores.
• Mejorar la efectividad • Articular la red de valor
organizacional. • Abrir nuevos canales para potenciar la propuesta
de distribución. de valor.

Potencial de impacto
Fuente: Estudio CEO de IBM 2008
 Las principales empresas mundiales apuestan en la innovación
del Modelo de Negocios como respuesta a los desafíos actuales
Porcentaje de empresas quedesean
cambiar su modelo de negocio El 69% de las principales empresas
mundiales planean realizar cambios
significativos en su Modelo de Negocios en
2%
los próximos años

29%

Los CEOs a nivel mundial reconocen la

69% importancia de innovar en el Modelo de
Negocios como factor clave de
competitividad y sustentabilidad
Extenso cambio
Cambio moderado
No cambian

Fuente: Global CEO Study 2017 The Enterprise of the Future

 La innovación en el Modelo de Negocios empieza a ganarcampo como enfoque
de innovación en las empresas de alto rendimiento
Enfoques de innovación en las empresas de altos y
Al comparar empresas competidoras, bajos rendimientos (comparadas con sus pares)
el enfoque en innovación del Modelo
de Negocios es mayor en las 100%
empresas cuyos resultados Innovación
operacionales han presentado un Operaciones
80%
mayor crecimiento

60% Innovación en
Productos
40%
y Servicios
La innovación en el Modelo de
Negocio puede ser la causa y/o
efecto de los mejores rendimientos 20% Innovación en Modelo
30%
de estas empresas 16% de Negocios
0%
Empresas de bajos Empresas de altos
rendimientos rendimientos
Fuente: Global CEO Study 2017 Expanding the Innovation Horizon
 Se diseña y desarrolla Modelos de Negocio con base enel
siguiente framework (estructura conceptual).
Componentes del Modelo de
Negocios

¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Capacidades Canales

Red de Valor Propuesta de Valor Clientes target

Modelo Operación Relación /Experiencia

¿Cuánto?
Estructura de costos Ingresos

Fuente: Alex Osterwalder, Lienzo Canvas, 2015

 Componentes del Modelo de Negocios (1 de 2)
Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios

¿Qué?

El conjunto de productos y/ o servicios que satisfacen

Propuesta de Valor las necesidades de nuestros clientes target (objetivo).

¿Quién?
Los canales a través de los cuales nos comunicamos con
Canales nuestros clientes y ofrecemos nuestra propuesta de valor.

Grupos de clientes con características distintivas a los

Cliente Target cuales enfocamos nuestra propuesta de valor.

El tipo de relación que mantenemos con cada segmento de

Relación / Experiencia clientes y la experiencia de consumo que ofrecemos.

Fuente: Alex Osterwalder; MetodologíaIGT

 Componentes del Modelo de Negocios (2 de2)
Definiciones de los componentes del Modelo de Negocios

¿Cómo?

Red de Valor Los aliados y proveedores con los cuales trabajamos

Las capacidades y recursos en los cuales se apoya nuestro

Capacidades modelo de negocio

Las actividades principales que deben ser desarrolladas

Modelo Operación de modo a implementar y operar el modelo de negocio
¿Cuánto

Los costos que debemos soportar para hacer

Estructura de funcionar nuestro modelo de negocio
costos

Ingresos Las fuentes a través de las cuales obtenemos ingresos

Fuente: Alex Osterwalder; Metodología IGT

 Clientes target (objetivo)
Desde la perspectiva de Clientes target existen al menos 5tipos de modelos de negocio
que pueden seraplicados

Tipos de modelo de negocio Descripción Ejemplos

1
No distinguen entre segmentos, sus PV, canales y Bienes electrónicos (LG, DELL),
Masivo relacionamiento están orientados a una gran masade consumo masivo (Unilever,P&G) y
consumidores con necesidades similares. retail (Falabella, La Polar).

2
Se especializan en un segmento específico, sus PV, canales y Automotriz(cliente-proveedor
Nicho relacionamiento están diseñados según los requerimientos componentes) e Industria del
específicos del segmento. lujo (Rolex, Ferrari).

3
Distinguen y atienden a varios segmentos, lo que implica la
Banca (BCI, Santander), líneas
Segmentado co-existencia de diferentes PV, canales, relacionamiento y
aéreas (LAN) y VTR.
modelos de ingreso.

4
Atienden a dos o más segmentos con necesidades muy
Amazon (IT services),
Diversificado diferentes, aprovechan sus capacidades para entregar
tarjeta Presto.
distintas PV a distintos segmentos.

5
Atienden a dos segmentos interdependientes, participando Chilectra , Presto comercios
Multi-Sided en la intermediación de transaccionesentre dos segmentos. asociados, PubliMetro.

Fuente: Alex Osterwalder

 La Propuesta de Valor (PV) es el principal factor de diferenciación que las
empresas deben desarrollar

Principales conceptos relacionados con este componente:

• La propuesta de valor (PV) define la estrategia de la empresa para elcliente, describiendo la combinación
única de producto, precio, servicio e imagen que una empresa ofrece a los clientesobjetivo.
• La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la
competencia para susclientes.
• La PV de la empresa es el resultado y materializa su estrategiade posicionamiento en el mercado.
• Define la razón por qué el consumidor debería comprar el producto o servicio de la empresa.
• Ofrece una solución a los problemas de los consumidores ysatisface sus necesidades (explicitas y
latentes).
• Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas independientes, dirigidas a distintos
grupos declientes.

Fuente: Alex Osterwalder, IGT

 Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes
factores, según la estrategia de mercado de la empresa

Descripción Ejemplos

1
Ofrecer el mismo valor por un precio menor para alcanzar clientes Aerolíneas lowcost; Nano (el auto de
Precio sensibles al precio. Tata), líder, La Polar

2
PV que crean nuevos mercados al satisfacernecesidades
Novedad que los clientes no tenían identificadasexplícitamente.
iPod; Cirque su Soleil

3
PV orientadas a servir a segmentos de clientes que Microcrédito; Intermediación Fondos
Accesibilidad anteriormente no tenían acceso a dicho producto o servicio. Mutuos en Presto

4
Enfoque en “facilitar la vida” al cliente, optimizando su tiempo ServiPag; Pronto Copec; Líder;
Conveniencia y esfuerzo. Soluciones llave en mano

5
Productos asociados a la pertenencia a un ciertogrupo
Marca / Status social, moda o tendencia.
Rolex (lujo); Billabong(surf)

Fuente: Alex Osterwalder

Una Propuesta de Valor puede enfatizar uno o varios de los siguientes factores,
según la estrategia de mercado de la empresa
Enfoques de la Propuesta de Valor
Descripción Ejemplos
6
Garantizar desempeño superior a los productos de los
Desempeño competidores.
CAT; Dawn; Duracell.

7
Enfoque en minimizar el riesgo que el cliente incurre al Garantía para autos usados;nivel de
Reducción de riesgo comprar el producto o servicio. servicio garantizado.

8
Reducción de PV aplicada en mercados B2B que busca ayudar a los
Siemens, Enaex.
costos clientes a minimizar los costos.

9
Enfatizar el design cómo elemento diferenciador de la oferta de Industria de Moda; Apple;
Design la empresa. Muebles.

10
Customización Permitir la adaptación de la oferta a las necesidades y gustos
de cada cliente o grupo de clientes. Consultoría; NIKEid.

Fuente: Alex Osterwalder

Existen distintos tipos de Canales, los cuales pueden ser usados con
objetivos específicos
Combinaciones de tipos y funciones de los Canales
Funciones de los Canales

Awareness Evaluación Compra Entrega Post-Venta

Propios Vs. de
Terceros
¿Cómo
Tipos de Canales

¿Cómo
¿Cómo ayudamos a
permitimos que ¿De qué forma ¿Cómo
posicionamos nuestros
nuestros entregamos atendemos a
Directos Vs. nuestra clientes a
clientes nuestros nuestros
empresa, los evaluar nuestra
Indirectos compren productos o clientes más allá
productos y empresa y
nuestros servicios a los del momento de
servicios que nuestras
productos o clientes? la compra?
ofrecemos? Propuestas de
servicios?
Valor?
Físicos Vs.
Remotos

Fuente: Alex Osterwalder

 Relación / Experiencia

Principales conceptos relacionados con este componente:

• El relacionamiento que mantenemos con nuestros clientes puede

variar desde relaciones personales hasta una relación
automatizada de masa, a través de correo o Internet.
• Posibles enfoques del relacionamiento:
• Captación de clientes.
• Retención de clientes.
• Aumento de ventas (profundización, venderle más al mismo
cliente).
• El tipo de relacionamiento establecido tiene un fuerte
impacto en la experiencia del consumidor.

Fuente: Alex Osterwalder

 Existen distintos tipos de relacionamiento que pueden coexistir en una
empresa, para distintos segmentos de clientes
Tipos de relacionamiento más comunes
Descripción Ejemplos

1 Relacionamiento basado en interacción humana, la cual puede

Asistencia personal ocurrir de forma presencial, o a través de call center, e- mail u otros Dell
medios.

2 El cliente es atendido por un ejecutivo dedicado exclusivamente.

Asistencia personal Banca privada
Representa el mayor nivel de cercanía con el cliente y
dedicada generalmente es de largo plazo.

3 La empresa ofrece todos los medios para que el cliente se atienda a

Self-service sí mismo. En estos casos, la empresa no mantiene una relación Cajero automático
directa con el cliente.

4 Nivel de self-service más sofisticado que implica la

Self-service customización del servicio de acuerdo al perfildel cliente. radio online
Automatizado Normalmente asociado a servicios online.

5 Comunidades que permiten un mayor nivel de involucramiento

Comunidades empresa - clientes, conocimiento de sus necesidades y Facebook
expectativas.

6
Co-creación Co-creación con los clientes (open innovación) Youtube; P&G

Fuente: Alex Osterwalder

 Relación / Experiencia
Las empresas pueden alcanzar importantes beneficios innovando en la
experiencia de marca de sus clientes

Evolución de la experiencia

Share • Con una experiencia de marca

of wallet previsible sólo se logra satisfacer
al cliente.
Entusiasmo del • El diseño de una experiencia de
cliente marca innovadora es el camino
para entusiasmar a los clientes.

Satisfacción del • Un cliente “entusiasmado” está

cliente dispuesto a compartir una porcíón
mayor de su billetera.

Satisfacción • Finalmente, se logra potenciar al

aleatoria del máximo la lealtad con la marca,
cliente obteniendo mayores márgenes y
mayor rentabilidad.

Experiencia Experiencia Experiencia Innovación en

Aleatoria Previsible Innovadora la experiencia

Fuente: CONSULTORA IGT

 Capacidades
En las compañías existen combinaciones de recursos que permiten
generar capacidades
Definición de capacidad

Recursos Capacidades

Recurso 1 Recurso 2

La combinación
única de varios
recursos permite el
surgimiento de
capacidades
Recurso 4 Recurso 3

“Los recursos por si solos no

generan ventajas competitivas”
Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología

Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
 Capacidades
Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que permite
visualizarlas fácilmente para su análisis en profundidad
Clasificación de capacidades
▪ Diferenciadas en el Mercado.
Capacidades Generadoras ▪ Relevantes para los clientes por el valor que perciben
producto de ellas.
Son aquellas que le permitirán a la empresa
generar nuevos modelos de negocios de alto ▪Similares para todos los players de la industria pero
impacto esenciales para la creación de valor.
▪Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de
innovar en la búsqueda de competitividad.

▪ Necesarias para el negocio.

Capacidades Facilitadoras
▪Cobranza, gestión de la Intranet, entrenamiento
del personal, sistema de remuneraciones, etc.
Son aquellas que permiten sustentar el
desarrollo de nuevos modelos de negocios ▪Totalmente comoditizadas.
negocios
▪Primeras candidatas para outsorcing.

No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor
competitivo y potencial para servir como fuente de innovación

Fuente: Unstoppable, Chris Zook.

 Capacidades
Ejemplo: El enfoque tradicional para enfrentar la estacionalidad es
a través de precios, sin embargo Tur Bus ha complementado esta
práctica. Con el desarrollo de Tur-Bus
Cargo, la empresa aprovechó
el desplazamiento de sus
buses para transportar carga
durante todo el año

Conocimiento
de Clientes

Capacidades

Fuente: Turbus.cl, análisis IGT

 Red de Valor
La Red de Valor integra la colaboración de empresas que aportan
conocimiento, recursos y tecnologías para la co-creación de valor

Redes Propietarias Proveedores Redes Abiertas

Proveedores Redes Abiertas de Conocimiento. Crear
Compartir información potencia el Competidores Redes Abiertas alianzas con nodos de redes abiertas que
desarrollo de productos, diseño de Líder de Conocimiento permitan la transferencia efectiva de
servicios y gestión de inventarios. conocimiento.

Competidores Clientes Universidades y Centros de I+D Tener

Desarrollar join venturescon acceso al conocimiento, expertise y talento
competidores presentes en la misma de nodos especialistas con recursos
Canales Universidades y
industria. Red de Valor Centros de
disponibles para la innovación.
Aliados
Investigación
Canales Aliados
Aliados Complementarios
Utilizar canales aliadospara
Crear alianzas con empresas
complementar el modelo de negocio de Aliados
complementarias para potenciar el
la compañía. Complementarios
modelo de negocio de la compañía.

Compite el sistema que la empresa logre para crear y articular la

generación de valor superior

Fuente: IGT
 Red de Valor
Se puede buscar la reducción de riesgo, adquisición de recursos u
optimizar componentes del Modelo de negocio
Enfoques y objetivos
Articular Conectar
– Enfoque para la búsqueda de nodos
con capacidades deseables para el – Enfoque para la búsqueda de
desarrollo de nuevos negocios. soluciones a problemáticas de la
compañía en nodos expertos.
– Co-creación de valor con aliados
presentes en la red de valor. Innovación – Adaptar, potenciar y utilizar el valor
Red de Valor creado en otros nodos de la red.
– Concepto de “Orquestación
estratégica” – Crear y coordinar – Concepto de “Conectar y
redes para capturar valor. Desarrollar” – Apalancar recursos y
conocimientos creados fuera de la
– Ej: Toyota, Cemex (empresa
compañía.
proveedora de materiales de la
construcción), Zara, Progresive – Ej: P&G, Cisco, Motorola, Unilever,
(empresa proveedora de Endesa, etc.
seguros).
Objetivos

Optimizar componentes Lograr economías de Reducir riesgo e Apalancar recursos y

del modelo escala incertidumbre conocimientos
 Red de Valor
Ejemplo: Toyota creó una Red de Proveedores basada en comunidades
auto-organizadas y auto-motivadas que comparten un propósito común

La empresa consigue la excelencia operacional en colaboración con sus proveedores:

▪ Red de valor comprometida con la empresa, con

excelentes relaciones entre sus miembros
(colaboración incluso entre competidores).
▪ Mayor capacidad de respuesta ante cambios en
el entorno.
▪ Altos niveles de confianza, basada enla
reputación de los miembros de lared.
▪ Comunicación, se comparte lainformación
abiertamente (Propiedad intelectualcomún).
▪ Tecnología simple y conocimiento disponible
para los miembros de la red.
TPS – The Thinking Production System

Fuente: Análisis IGT

 Red de Valor

Durante décadas la estrategia de innovación de P&G fue desarrollar

nuevos productos a través de su propio centro de I&D
Investigación y Desarrollo P&G
• P&G asumía todo el riesgo de la investigación y
desarrollo de nuevos productos.
• Contaba con una estructura de innovación “pesada”
– más de 7.500 investigadores full time.
• Demoraba más de 2 años para el lanzamientode
nuevos productos.

• El modelo de innovación de P&G “Inventémoslo

nosotros mismos” no era capaz de sostener altos
niveles de crecimiento en las ventas que necesitaba la
compañía (15% anual/ventas MM US$ 60.000).

El 2000 el valor de la acción cayó más de un 50%

Fuente: HBR, Análisis IGT

 Red de Valor
La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a
redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar.
Red Conectar & Desarrollar P&G. Laboratorios
gubernamentales
Instituciones
Red de Proveedores Academicas

Centros de
Redes de Investigación
minoristas

Redes Redes
Propietarias Abiertas

Socios de
desarrollo Emprendedores
individuales

Emprendedores en Empresas de capital

Tecnología Laboratorios
de riesgo
privados

A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes
externas (en 2000 era sólo el 15%).

Fuente: HBR, Análisis IGT

 Modelo de Operación
Normalmente, en cada Modelo de Negocios predomina uno de los siguientes tipos
de actividades:
Tipos de actividades

Descripción Ejemplos
1
Actividades relacionadas con diseño, producción y
Productivas distribución de productos, normalmente en grandes Manufactura y
cantidades. logística.

2
Actividades de gestión del
Resolución de Actividades enfocadas en analizar un problema específico conocimiento, entrenamiento
problemas y ofrecer soluciones únicas a las necesidades del continuo.
cliente.

3
Actividades de diseño, desarrollo,
Relacionadas con Actividades relacionadas con gestión de plataformas, como mantenimiento y promoción de
plataformas eBay o Visa. plataformas.

Fuente: Alex Osterwalder

 Ingresos

Este componente retrata las fuentes a través de las cuales

obtenemos ingresos, asegurando la sustentabilidad del Modelo
Principales conceptos relacionados con este componente:

• Se pueden construir distintas fuentes de ingresos a partir

de los distintos segmentos de clientes.

• La aplicación de subsidios cruzados entre los distintos

segmentos de clientes permite que entreguemos nuestra
oferta de valor a costos reducidos o nulos a un
determinado segmento de clientes.

• Los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los

Fuente:
http://consejosfinancieros.whopnetwork.com/articulo-
de-la-semana/ingresos-vs-egresos/
ingresos transaccionales, que provienen de una compra o
pagamiento único, y los ingresos recurrentes, que
provienen de pagamentos periódicos, constantes.

Fuente: Alex Osterwalder

 Ingresos
En un Modelo de Negocios puede coexistir diferentes tiposde
fuentes ingresos
Formas de generar ingreso
Descripción Ejemplos

1
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto
Venta de productos físico
Bienes de consumo; autos

2
Ingreso directamente asociado (y generalmente proporcional)
Cobro por uso al uso de un servicio
Telefonía celular; Pay per View TV

3
Fee de suscripción Venta de acceso continuo de un servicio Gimnasio; Club de Innovación

4 Cobro por préstamo Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien
Rent-a-car
o arriendo físico

5
Concesión de Permisión para utilizar propiedad intelectual patentada en
Industria de media y cinema
licencias cambio de una tarifa

6 Ingreso obtenido a través de un servicio de intermediación

Intermediación Agencia inmobiliaria, operadores de
entre 2 o más entidades
(brokerage) tarjetas de crédito
Ingresos que provienen de la divulgación de un producto,
7 Publicidad servicio o marca
Canales abiertos de TV, Google

Fuente: Alex Osterwalder

 Ingresos
Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos mecanismos
de fijación del precio
I - Mecanismos de pricing fijo
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base envariables estáticas. De estos, se
destacan 4 tipos de pricing de “menú”fijo:

Descripción Ejemplos

1
Precios fijos para productos individuales o propuestas de
Precio de lista valor
Autos

2
Por características Precio que depende del número o calidad de las
Televisión por cable
del producto características de la propuesta de valor

3
Por segmento de Precio que depende del tipo y características de cada
Precios tercera edad y niños
clientes segmento de clientes

4
Por volumen Precio como función del volumen vendido mayoristas

Fuente: Alex Osterwalder

 Ingresos
Para cada fuente de ingresos, pueden ser aplicadas dos
mecanismos de fijación del precio
II - Mecanismos de pricing dinámico
En este tipo de mecanismos de pricing los precios son definidos con base en variables
dinámicas, o condiciones de mercado. De estos, se destacan 4 tipos de pricing dinámico:

Descripción Ejemplos
1
Precios negociados entre 2 o más entidades,
Negociación dependiendo de poder de negociación de cada uno.
Compras mayoristas en Lo Valledor.

2
Precio como una función del inventario en el momento de
Por disponibilidad la compra.
Hoteles, Tickets de avión.

3
Tiempo real de Precio establecido dinámicamente con base en la oferta
Mercado de acciones.
mercado y demanda del producto en el momento de la compra.

4
Precio determinado como resultado de un mecanismo de
Remate ofertas sucesivas por parte de los compradores (pujas).
Deremate.cl

Fuente: Alex Osterwalder

 Estructura de Costos
Este componente refleja los costos que debemos soportar para
hacer funcionar nuestro modelo de negocio
Principales conceptos relacionados con este componente:

• Se identifican fácilmente los principales costos a partir de los recursos

capacidades clave, actividades a desarrollar y de las alianzas que son
necesarias para hacer funcionar el Modelo de Negocios.
• Con respecto a la estructura de costos, los Modelos de Negocio se pueden
mover en un eje entre dos extremos:
•Cost-driven – Modelos que se construyen en torno a la estructura
Fuente:
de costos, como los no-frills o lowcost.
http://www.tynmagazine.com/el-55-de-los-
ingresos-de-telefonica-provienen-de-america- •Value-driven – Modelos enfocados en la creación de valor para el
latina/
cliente, normalmente relacionados con un elevado nivel de
personalización del servicio, como hoteles de lujo o la consultoría
estratégica.
• Mientras más variables sean los costos de un Modelo de Negocios,
mayor será su flexibilidad y capacidad de adaptarse a nuevas reglas de
juego y condiciones impuestas por el entorno.

Fuente: Alex Osterwalder

 Estructura de Costos
Entre las principales características de la estructura de costos
se pueden destacar las siguientes
Características de los costos:

Descripción Ejemplos

1
Costos que deben ser suportados por la empresa sin que
Costos fijos tengan relación directa con el volumen de ventas
Arriendo

Costos variables Costos que varían con el volumen de ventas Utilización máquinaproductora

3
Reducción de costos por incremento de volumen
Economías de escala producido o comprado
Impresión a color

4
Economías de Reducción de costos por compartir operaciones y Holding con área de Marketing
alcance recursos para distintos fines compartida

Fuente: Alex Osterwalder

 Existen diferentes enfoques que permiten innovar en
modelos de negocio (nuevos y actuales)

Modelo de negocio de cola larga

Término acuñado por Chris Anderson en 2004, es uno de los modelos de negocio más innovadores que han surgido en
los últimos tiempos. La innovación del modelo de negocio de larga cola (long tail) se caracteriza porque oferta un amplio
abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido
a un gran volumen de ventas pequeñas.
En el modelo tradicional, el que se rige por el Principio de Pareto, el 80% de la población compraba el 20% de los
artículos. Este hecho, hacía poco rentables los productos menos vendidos, por los altos costes de desarrollo,
almacenamiento, distribución y comercialización.

Cebo y anzuelo o de los productos atados

La novedad que introduce la idea innovadora de Cebo y anzuelo, consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy
bajo, a menudo con pérdidas para la empresa que lo ofrece (cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto
asociado, los recambios, o servicios (anzuelo).

Plataformas multilaterales
Tal como explica Alex Osterwalder en su libro Generación de modelos de negocio, las plataformas multilaterales están
basadas en modelos de negocios que reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes.
En este tipo de modelos de negocios, solo hay interés si todos los actores que intervienen encuentran una propuesta de
valor y por tanto todos están presentes. Las plataformas multilaterales proporcionan el canal que permite la interacción
entre los grupos, y por tanto su valor aumenta al aumentar el número de usuarios que la emplean. Un ejemplo de
innovación de mercado en este tipo de plataformas es la web Puromarketing, donde se ofrecen contenidos gratuitos de
calidad a un gran número de usuarios. Los ingresos de Puromarketing se obtienen por la publicidad de empresas, que
quieren aprovechar el tráfico generado por esta web de contenidos.
 Existen diferentes enfoques que permiten innovar en
modelos de negocio (nuevos y actuales)
Modelo de negocio de afiliación
En este modelo de negocio, la empresa que desea vender un producto o servicio establece algún tipo de recompensa para los
proveedores, empresas o personas que atraigan clientes o pedidos para sus productos. Este tipo de modelos de negocio se basan en
una comisión o recompensa. Un ejemplo de modelo de negocio de afiliación offline son los viajes organizados, que llevan a los turistas
a comer a tal o cual restaurante, o a visitar esta o aquella fábrica de artesanía, porque reciben una comisión por cada persona que come
en el restaurante o compra en la fábrica.

Modelo de negocio de franquicia o licencia

Es un modelo de negocio donde una empresa o persona física que cuenta con productos o servicios de éxito y reconocidos en el
mercado, permite a otras personas o empresas que exploten su imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la supervisión del
dueño del negocio, a cambio de unos Royalties.

Modelo de negocio de suscripción

Es un modelo de negocio clásico, pero llevado a otros sectores de mercado resulta un modelo de negocio totalmente novedoso. El
modelo consiste en que el usuario paga una suscripción y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que paga.
Ejemplos clásicos son las suscripciones a revistas, periódicos o canales de televisión.

Gratis como modelo de negocio disruptivo

En este modelo al menos uno de los actores que intervienen se beneficia de una oferta gratuita. Para ello, otra parte del segmento de
clientes debe financiar los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente a la otra parte o segmento. En estos últimos años, las
ofertas de productos y servicios, sobre todo en Internet, han crecido de manera exponencial. La publicidad o el modelo Freemium son
algunos de los mecanismos que soportan poder ofrecer servicios gratuitos a una parte de los usuarios.
 ¿Qué? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Qué? pueden originar

cambios en todo el Modelo de Negocios
¿Cuánto?

Innovación desde el ¿Qué?

Best practices

Ofrecer una nueva Propuesta de Valor • Partir de la observación de necesidades de los

Introducir cambios significativos a la
Propuesta de Valoractual
Crear múltiples Propuestas de Valorpara
distintos segmentos de clientes
clientes para adaptar o crear una nueva PV.
• Customizar la oferta y permitir que los clientes la
configuren a su gusto.
• Expandir la selección de productos y servicios.
• Ofrecer servicios integrados que aumenten la
Fidelización.
• Agregar o quitar atributos a la PV de acuerdo a
las necesidades específicas de los clientes.
(Deloitte Research2004)

Más que una innovación en el producto, las innovaciones introducidas en el

¿Qué? implican una reestructuración significativa en los demás componentesdel
modelo que permitan entregar la propuesta de valor diseñada
 ¿Quién? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Quién? se originan a

partir del entendimiento profundo del ¿Cuánto?

consumidor.
Innovación desde el ¿Quién? Best practices
Servir nuevos segmentos o nichos de • Redefinir o crear nuevos
consumidores segmentos de consumidores.
• Cambiar el tomador de
Explorar nuevos canales de distribución decisiones en los segmentos
actuales.
Establecer nuevas formas de • Permitir que los clientes accedan
relacionamiento con clientes a la Propuesta de Valor a través
de nuevos canales.
(Deloitte Research 2004)

Las innovaciones introducidas en el ¿Quién? normalmente nacen a partir de la

identificación de necesidades de los clientes que no son servidas que implican
cambios en los demás componentes del Modelo de Negocio
 ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?
¿Cómo?
Innovaciones en el ¿Cómo? aprovechan las
¿Cuánto?
adyacencias y capacidades de la red de valor
Innovación desde el ¿Cómo?
Best practices

Desarrollar capacidades de la empresa

• Desarrollar las capacidades que son distintivas y
buscar el control sobre la cadena de valor.
• Optimizar operaciones con los proveedores
Articular la Red de Valor (Deloitte Research 2004).

• Apalancarse en capacidades de aliados.

Desarrollar estructuraoperacional • Aprovechar capacidades generadoras presentes en
el core business.

Las innovaciones en el ¿Cómo? son el principal factor de blindaje del Modelo de

Negocios, que finalmente permiten su sustentabilidad en el tiempo
 ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién?

Innovaciones en el ¿Cuánto? pueden originar

cambios en todo el Modelo de Negocios
Innovación desde el ¿Cuánto? ¿Cuánto?

Buscar nuevas fuentes de ingreso
Desarrollar nuevos mecanismos de
Pricing
Best practices
• Hacer trade-offs explícitos para reducir costos (ej.
Aerolíneas low cost).
• Crear ventajas de costo estructurales
(Deloitte Research 2004).

• Practicar el subsidio cruzado entre segmentos

Reconfigurar estructura decostos de clientes y propuestas de valor.

El equilibrio entre la estructura de costos e ingresos es lo que determina la

viabilidad y la sustentabilidad del Modelo de Negocios

Modelos de negocios 41
 Resumen de la clase
• Para plantear el modelo de negocios hemos deducido el modelo Canvas y su utilización para
identificar las variables claves de un emprendimiento.
 Bibliografía
• Bibliografía obligatoria y complementaria
– Alexander Osterwalder y Yves Pigneur. Diseñando la propuesta de
valor, 2015, Deusto Ediciones.

• Bibliografía Complementaria
– Guy Kawasaki. El Arte de Empezar 2.0, 2016. Deusto Ediciones.
Taller Práctico Colaborativo
Título
La organización y modelos de
negocios.

Resultado de Aprendizaje
Elegir modelos de negocios que
permita propiciar el emprendimiento.

Tiempo
• 60 minutos (5 min. organización, 55 min. desarrollo del
taller).