UNIVERSIDAD DE ORIENTE.

CENTRO DE POSTGRADO.
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN GERENCIAL GENERAL.
NUCLEO MONAGAS.

CATEDRA:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES.

AUTORES:
Deivys Caraballo.

Maturín, Abril del 2016.

 ÍNDICE

Pág.

Introducción…………………………………………………………………………… 04
1.- La Toma de Decisiones……………..…………………………………………… 06
1.1 Generalidades y definiciones…………………………………………….. 06
1.2 Procesos de la toma de decisiones……………………………………… 09
1.3 Requisitos para la toma de decisiones………………………………….. 12
1.4 Tipos de decisiones……………………………………………………….. 12
1.5 Importancia de la toma de decisiones…………………………………… 13
1.6 Implicaciones de la toma de decisiones…………………………………. 14
2.- Teorías en la Toma de Decisiones…………………………………………….. 15
2.1 Teoría de la Racionalidad perfecta y racionalidad limitada…………… 15
2.2 Factores cognoscitivos que limitan la racionalidad…………………….. 17
2.3 Factores no cognoscitivos que limitan la racionalidad…………………. 18
2.4 Teoría de la Inteligencia Artificial…………………………………………. 19
2.5 Teoría de la Decisión………………………………………………………. 20
2.6 Teoría de Juegos…………………………………………………………… 21
3.- Modelos de tomas de decisiones……………………………………………… 22
3.1 Modelo Racional…………………………………………………………… 22
3.2 Modelo Organizacional……………………………………………………. 23
3.3 Modelo Político…………………………………………………………….. 24
3.4 Modelo de la No decisión Racional……………………………………… 25
3.5 Modelo del caos en la toma de decisiones…………………………….. 25
3.6 Modelo de los cestos o botes de basura……………………………….. 26
3.7 Modelo del aprendizaje organizacional…………………………………. 28
4.- Herramientas y técnicas aplicables para la toma de decisiones
Gerenciales………………………………………………………………………………29
4.1 Técnicas Cualitativas………………………………………………………. 29
4.2 Técnicas Cuantitativas……………..……………………………………… 38

2
5.- Caso Practico…………………………………………………………………….. 43
Conclusiones……………………………………………………………………………
Referencias Bibliográficas…………………………………………………………….

3
 INTRODUCCIÓN.

La toma de decisiones es el proceso en el cual las personas deben escoger o

seleccionar entre dos o más alternativas de solución, todos los seres humanos en
nuestro transcurrir debemos estar tomando decisiones para las acciones que
realizamos, en tal sentido en nuestra vida diaria esta bajo decisiones, estamos
tomando decisiones unas más pequeñas que otras pero siempre seleccionamos
entre dos o más alternativas en la vida laboral, familiar, sentimental escogiendo
siempre la mejor opción.
En las organizaciones las personas diariamente realizan acciones
direccionadas para la toma de decisiones, seleccionando el tipo de alternativa que
más le conviene tanto a la organización como al desarrollo de cada persona, en
ocasiones estas tienen trascendencia y algún tipo de connotación ya que se
decide que debe hacerse, quien lo debe hacer, cuando y donde debe hacerse y
hasta como debe hacerse.
Actualmente las organizaciones desarrollan la habilidad de toma de decisiones
para que se lleve a cabo en equipo o a través de comités, esta habilidad aplicada
en equipos de trabajo ofrece algunas ventajas y desventajas para el desarrollo de
los equipos de trabajo.
Cuando los equipos se comprometen, la información que se requiere para la
toma de decisiones es mayor, se facilita más la discusión que se puede presentar
en torno a los temas a tratar, hay mayor participación por lo cual es posible que
cuando se llegue a acuerdos todos los integrantes del equipo asuman mayor
responsabilidad frente a los objetivos propuestos en equipo.
En tal sentido podemos entender que en proceso eficaz de toma de decisiones
debe satisfacer los siguientes criterios: Concentrarse en lo que es importante,
Exigir solamente la cantidad de información y análisis necesarios para resolver los
problemas específicos, Ser lógico y consecuente, Reconocer tanto los valores
subjetivos como objetivos y Fomentar y guiar la recopilación de información
pertinente.

4
 De acuerdo a las siguientes premisas podemos entonces tener los siguientes
modelos en toma de decisiones en nuestra vida diaria y organizacional unos con
problemas simples teniendo solo una alternativa de solución y otros con modelos
complejos donde hay varias alternativas y/o variantes de solución al problema.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción.

5
1.- LA TOMA DE DECISIONES.

1.1 Generalidades y definiciones:

Una de las actividades más críticas de los líderes es su participación en los

procesos de toma de decisiones. Sus decisiones giran alrededor de las principales
funciones que se espera que desempeñe el liderazgo-e-definición de objetivos,
determinación de los medios para alcanzar los fines, defensa de la organización
de los ataques externos y solución de conflictos internos.
En abstracto, la toma de decisiones involucra las presiones inmediatas sobre
quien decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la
búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las consecuencias de
esas soluciones, incluyendo el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos
postdecisionales y la selección final (Kata y Kahn 1978, pág. 487).
Entonces, la toma de decisiones se define como la selección de un curso de
acciones entre alternativas, es decir, que existe un plan, un compromiso de
recursos de dirección o reputación. En ocasiones los ingenieros consideran la
toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar
constantemente qué se hace, quien lo hace y cuándo, dónde e incluso como se
hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que
forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los
objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de
acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros
planes. Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los
roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
pequeñas.
Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
Asimismo, se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de autores
e investigadores de los procesos que se dan en la toma de decisiones:

6
 Fremont e kast

La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la

organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite
la coherencia en los sistemas.

Idalberto Chiavenato

La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas

alternativas, para determinar un curso a seguir.

La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin

de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad

Freeman Gilbert Jr

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso

de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.
De igual forma, Hastié (2001), plantea una serie de definiciones que sirven
perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de
la resolución de problemas:

1.- Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que

pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones
alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2.- Resultado: Son situaciones descriptibles públicamente que ocurrirían si

se llevasen a cabo las conductas alternativas que se han generado en el
proceso de toma de decisiones. Como todas las situaciones son dinámicas,
según avanza y continúa la acción el resultado puede variar.

3.- Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada
resultado.

7
 4.- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad.

5.- Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de

elegir, un curso de acción sobre otros.

6.- Tomar una decisión: se refiere al proceso entero de elegir un curso de

acción.

7.- Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una

conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo
son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación,
para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas
para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la
incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta
más idónea eligiéndola como curso de acción.
Por otra parte, la organización también es considerada como un sistema de
decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional,
escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas
que le son presentadas.

8
 Las decisiones o la toma de decisiones también implican o considera seis
elementos que a continuación se detallan:
a) Agente decisorio: es aquella persona que selecciona la opción entre varias
alternativas o ideas de acción.
b) Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con
sus acciones.
c) Gustos y/o preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza
para poder escoger.
d) Estrategias: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para
alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. toda estrategia depende de los
recursos que se disponga.
e) Situación: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio,
muchos de los cuales, están fuera de su control.
f) Logros y resultados: es la secuencia o resultante de una estrategia.

1.2 Proceso de la toma de decisiones:

Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de

recursos individuales son:

1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza

reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la
situación actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los
grandes problemas deben ser sub-divididos en componentes más
pequeños y fáciles de manejar.
2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se
hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de
encontrar lo que lo está causando. Para esto es necesario ser lo más
específico posible.
3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las
metas que escoges están influenciadas por los valores que tienes – lo
que es importante para ti. Tener conciencia de tus valores y de las

9
 prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más claramente lo que
realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se toman sin
incorporar este aspecto no son puestas en acción pues aunque son las
que convienen, no son las que se desean.
4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea
posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más
alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión
es muy importante – en términos humanos o financieros – será de mucho
más valor invertir más tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en
hacer una escogencia.
5. Analiza los recursos que requiere cada curso de acción alternativo:
¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios
poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere
de menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados
de tu selección. No siempre tiene sentido escoger el producto más barato
o la actividad de mas bajo costo si los resultados también van a ser de
baja calidad.
6. Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada
alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son
importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los
recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las
opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una
alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quizá
puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación
de algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la
decisión de posponer la acción con la finalidad de buscar más
información, pero no deseches una opción porque ésta no sea la
respuesta perfecta.

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7. Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la
selección de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción.
Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para
ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la
acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron
involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar
a su implementación.
8. Muchas de las decisiones: quizá la mayoría, no resuelven directamente
un problema sino que te ponen en la posición de tener que tomar
decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión central
implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama
decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como "una cosa
lleva a la otra". Cada decisión es directamente dependiente de una
escogencia anterior.
9. Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas
aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado.
Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar
la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener
toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente
necesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho de tener que
revisarlas después, pues la revisión es parte del proceso. Todas las
decisiones tienen que ser revisadas.
10. Evalúa los resultados: El producto o resultado de tu decisión debe ser
evaluado regularmente para determinar su efectividad.
11. Usa hábitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones:
Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de
mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la
situación cambia.

11
1.3 Requisitos para la toma de decisiones:

a) Hay que definir bien cuáles son las restricciones y las limitaciones.
b) Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los más
mínimos rendimientos que se esperan.
c) Se deben conocer los factores internos formales de la organización
(cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos
disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos,
experiencia, etc.)
d) Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes,
proveedores, economía, competencia, etc.)

1.4 Tipos de decisiones:

Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:

a) Individuales: este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema

que es fácil de resolver. quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
b) Gerenciales: son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial.
son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada
paso del proceso.
c) Programables: son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. este
tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y
repetitivos.
d) No programables: se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y
mal definidas de una naturaleza no recurrente.
e) En condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza
acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta,
medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
f) En condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de información,
escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las
probabilidades de los datos.
g) Otra clasificación seria:

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  De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un
curso de acción ya conocido
 De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones
en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
 Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más
importantes de un gerente.
 Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e
incluye resolver situaciones de “gente” (como contratar y despedir), por
lo que requiere de un manejo muy sensible

1.5 Importancia de la toma de decisiones:

La toma de decisiones:

 Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.

 Puede incluir la participación de los subalternos.
 Ayuda a la organización a aprender.

Incluye:

 La adquisición de información acerca de la organización y el medio

ambiente externo,
 La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
 El rendimiento esperado,
 El análisis de eventos y alternativas, y
 La implantación de nuevos cursos de acción.

1.6 Implicaciones en la toma de decisiones:

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  Racionalidad limitada: se debe de tener la suficiente información del
problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el
criterio que orienta la decisión es la eficiencia. esta se logra maximizando
resultados con el mínimo de recursos.
 Relatividad de las decisiones: al escoger una alternativa cualquiera,
implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y
alternativas en el tiempo.
 Jerarquización de las decisiones: el comportamiento es planeado siempre
que es guiado por objetivos y es racional cuando selecciona las
alternativas más adecuadas para lograr los objetivos; siendo estos
buscados a través de las acciones de las personas y obedece entre sí a
una jerarquía, en donde un nivel cualquiera es un fin de relación con el
nivel más bajo y medio con los de orden superior.

 Racionalidad administrativa: implica la utilización de técnicas que facilitan

la aplicación del trabajo organizado, la selección y determinación de los
cursos de acción más adecuados en la
 Influencia organizacional: la facultad que tienen los participantes para
decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la
organización, pues esta les establece: división de tareas, estándares de
desempeño, sistemas de autoridad canales de comunicación,
entrenamiento y adoctrinamiento.

Asimismo, un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información

que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de
dos formas:
 Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.

 Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento,

habilidades y experiencia.

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 Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: análisis de pareto, árboles de decisión, programación lineal,
análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis “what if”, modelos y
hojas de cálculo, entre otros.

2.- TEORÍAS EN LA TOMA DE DESICIONES

2.1 Teoría de la Racionalidad Perfecta y Racionalidad Limitada:

La teoría clásica de la decisión racional, asume que la racionalidad del ser

humano es “perfecta”. Desde ese punto de vista, los individuos maximizan las
utilidades esperadas, siguiendo las ideas de Von Neumann y Morgenstern. La
teoría de decisión Bayesiana, que es la adaptación de la metodología de von
Neumann y Morgenstern a los contextos de incertidumbre, también puede incluirse
en la teoría clásica de racionalidad. Según ella, no existe una medida objetiva de
las probabilidades acerca de los posibles estados de la naturaleza, por lo tanto, es
necesaria una medida subjetiva de la probabilidad por parte de los individuos.
La Teoría de la racionalidad “perfecta”, asume que, en una situación de
decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son
óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el
individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y
dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite
hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los
cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo
tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un punto
de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en problemas
relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es imposible
verificar todas las posibles alternativas.

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 Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos
(influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir,
influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree
poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el
individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son
viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad
no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa
(Elster, 1990).
Según esto, la racionalidad es limitada desde dos direcciones: desde el entorno
del decisor, ya que no tiene acceso a la información perfecta, ni a la certidumbre e
influyen en él factores exógenos como la cultura, las organizaciones en las que
está inmerso etc., y desde el proceso mental del decisor pues este no tiene ni la
estructura perfecta de preferencias, ni la capacidad completa de cálculo, y le
afectan factores como la experiencia, la memoria, la percepción, las creencias y la
sensibilidad personal. La Teoría de la racionalidad limitada, no asume al decisor
como un ser no racional, sino un ser que trata de ser racional con lo que tiene.
Se reconoce entonces la incapacidad de la teoría racional para captar
completamente el proceso de decisión que llevan a cabo los individuos en la
realidad. Ante la imposibilidad de optimizar, la teoría de la racionalidad limitada
busca caminos satisfactorios para el decisor. Como sabe que la realidad que el
decisor percibe es una realidad parcial y simplificada, no pretende tratar el mundo
real en toda su complejidad y busca soluciones que le sean satisfactorias ante “su
realidad”.
Según Simón, el individuo es fundamentalmente un ser adaptativo a su entorno.
El individuo sólo recoge parte de la información del entorno y tiene que desechar
parte de la que le es dada por su complejidad; utiliza representaciones mentales,
que tienen que ser soportados en una memoria de trabajo que tiene una
capacidad no infinita. Es decir, la resolución está condicionada por la cantidad de
elementos que tenga en la memoria de trabajo. Pero, las cadenas de causalidad
de los hechos realmente determinantes, son breves y sencillas, por lo tanto, es

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posible tomar decisiones sin considerar toda la información del entorno y
siguiendo una serie de reglas sencillas y manejables.

2.2 Factores Cognoscitivos que limitan la Racionalidad:

La teoría de la racionalidad considera al individuo como una máquina pensante

perfecta. Existen, sin embargo, limitaciones cognoscitivas que no deben obviarse,
como por ejemplo, los límites en la memoria y en la percepción, elementos claves
en el proceso de decisión:
El proceso de decisión debe soportarse en algún tipo de memoria. La capacidad
de la mente humana para almacenar y recuperar luego de ella información es
limitada. Cuando se almacena información en la memoria se hace por selección:
solo se almacena una parte de la información disponible dependiendo del impacto
y de los intereses actuales del individuo. En la fase de recuperación de la
información memorizada, ocurren problemas de calidad de lo recuperado. En este
proceso, con frecuencia, hay vacíos de información que tienden a llenarse con
falsa información, pero que puede presentarse de forma coherente, pudiéndose
convertir en una deformación de la información real, influyendo en ello intereses,
experiencias y hasta prejuicios (Franco, 1999).
La percepción puede interpretarse como la facultad del individuo en recolectar
información del medio externo y analizarla. La percepción depende de la
experiencia y los conocimientos del individuo. Entre mayor sea el conocimiento
previo, mayor será el desarrollo de la percepción (Franco, 1999).
La experiencia y el aprendizaje previo del individuo son factores cruciales en la
toma de decisiones. Estos temas se analizan más adelante.

2.3 Factores no Cognoscitivos que limitan la Racionalidad:

Según la teoría de la racionalidad limitada, en el proceso de decisión de un

individuo influyen factores diferentes a los cognoscitivos: otros factores diferentes

17
a cálculos, estimaciones de probabilidades, ganancias, costos etc. Si bien, este
tipo de factores puede ser visto como limitaciones u obstáculos para la
racionalidad, puede también ser visto como factores que simplifican la decisión,
permitiendo hacer análisis más rápidos y correctos y aprender más eficientemente
que con la simple experiencia: ellos limitan el espacio de decisión, permiten
establecer ciertas reglas de búsqueda y de reglas de terminación de la búsqueda
de entre una serie de alternativas quizá muy grande o infinita.
El no reconocer este tipo de factores ha obstaculizado los intentos de construir
máquinas inteligentes y robots que imiten el proceso de decisión humana. Algunos
de estos factores no cognoscitivos son la cultura, las emociones y la imitación.
La cultura se interpreta como un sistema de valores y creencias que establece
una serie de normas sociales que pueden comprometer la decisión de un
individuo. Las normas sociales pueden ser vistas cómo mecanismos
medioambientales, rápidos y efectivos, que dispensan cálculos de costos-
beneficios y a la misma decisión, pudiendo ayudar a los decisores a disminuir el
problema de la búsqueda combinatorial. Los valores y creencias no tienen que ser
correctos para poder ser utilizadas como herramientas: el desconocimiento
científico o la religión pueden determinar una decisión en un tiempo, espacio y
cultura definida. Una decisión no puede esperar a que se conozca el estado y
concepto óptimo de una cosa (lo cual puede que nunca suceda).
Las emociones tales como el amor filial o el disgusto pueden dar también
efectivas reglas para modelar la búsqueda. Similarmente, en especies sociales, la
imitación y el aprendizaje social pueden ser vistos como mecanismos que
permiten un rápido aprendizaje y obvian la necesidad de cálculos individuales de
utilidades esperadas. De hecho, un mono adquiere miedo a las serpientes cuando
observa que otro de su especie exhibe signos de miedo en presencia de una de
ellas. Además, el ser humano tiene la ventaja adicional que puede aprender y
contar sus experiencias a otros, reduciendo el proceso de aprendizaje de estos
últimos.

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 2.4 Teoría de la Inteligencia Artificial:

La teoría de la Inteligencia Artificial es resultado del intento de crear una teoría

de la racionalidad limitada para el proceso de toma de decisiones. Ella se basa en
que los computadores pueden ser programados para reconocer patrones que
simulen el proceso mental de un experto y conducir así la toma de decisiones.
Existen programas que ayudan a los médicos a diagnosticar una enfermedad, a
los bancos a seleccionar a los solicitantes de crédito, y a los pilotos a aterrizar con
base en patrones de reconocimiento.
La teoría de la Inteligencia artificial, es en la actualidad ampliamente aceptada,
sin embargo, existen aún prejuicios ante su comparación con el pensamiento
humano y el hecho de expresar que un computador puede pensar. La justificación
de Simón es la siguiente: “Pensar puede considerarse como el conjunto de
procesos que ocurren en el sistema central nervioso. Aún se desconoce mucho de
ese fenómeno pero en cuanto a la física y a la química se han hecho algunos
buenos logros. Sin embargo, no se sabe, por ejemplo, cómo y dónde la
información simbolizada se almacena en el cerebro, cómo los símbolos son
comparados, copiados o asociados. Aunque no sabemos cómo los procesos
simbólicos elementales capaces de explicar el pensamiento son dotados en el
cerebro, si sabemos cómo son dotados electrónicamente en un computador”.
¿Porqué no usarlos? (Simón, 1992).

2.5 Teoría de las Decisión:

La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con

casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la Administración, Economía, la
psicología (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma
y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las
decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser
tomadas las decisiones.

19
 La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir
concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada,
asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones (decisión maker) sea
capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con
precisión y completamente racional. La aplicación práctica de esta aproximación
prescriptiva (de como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina
análisis de la decisión y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías
y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. Las
herramientas de software orientadas a este tipo de ayudas se desarrollan bajo la
denominación global de Sistemas para la ayuda a la decisión (decision support
systems, abreviado en inglés como DSS).
Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos
óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de
estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o
descriptiva, intentando describir qué es lo que la gente realmente hace durante el
proceso de toma de decisiones. Se pensó en esta teoría debido a que la teoría
normativa, trabaja sólo bajo condiciones óptimas de decisión y a menudo crea
hipótesis, para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana. Los dos
campos están íntimamente relacionados; no obstante, es posible relajar algunas
presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones,
se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente, hasta llegar a una serie de
prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma
decisiones, permitiendo comprobar qué ocurre en la práctica de la vida cotidiana.

2.6 La Teoría de Juegos:

La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos

para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los
llamados «juegos») y llevar a cabo procesos de decisión. Sus investigadores
estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado

20
de individuos en juegos. Tipos de interacción aparentemente distintos pueden, en
realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede
representar mil veces conjuntamente un mismo juego.
Desarrollada en sus comienzos como una herramienta para entender el
comportamiento de la economía, la teoría de juegos se usa actualmente en
muchos campos, como en la biología, sociología, politologia, psicología, filosofía y
ciencias de la computación. Experimentó un crecimiento sustancial y se formalizó
por primera vez a partir de los trabajos de John von Neumann y Oskar
Morgenstern, antes y durante la Guerra Fría, debido sobre todo a su aplicación a
la estrategia militar, en particular a causa del concepto de destrucción mutua
garantizada. Desde los setenta, la teoría de juegos se ha aplicado a la conducta
animal, incluyendo el desarrollo de las especies por la selección natural. A raíz de
juegos como el dilema del prisionero, en los que el egoísmo generalizado
perjudica a los jugadores, la teoría de juegos ha atraído también la atención de los
investigadores en informática, usándose en inteligencia artificial y cibernética.
Aunque tiene algunos puntos en común con la teoría de la decisión, la teoría de
juegos estudia decisiones realizadas en entornos donde interaccionan. En otras
palabras, estudia la elección de la conducta óptima cuando los costes y los
beneficios de cada opción no están fijados de antemano, sino que dependen de
las elecciones de otros individuos. Un ejemplo muy conocido de la aplicación de la
teoría de juegos a la vida real es el dilema del prisionero, popularizado por el
matemático Albert W. Tucker, el cual tiene muchas implicaciones para comprender
la naturaleza de la cooperación humana. La teoría psicológica de juegos, que se
arraiga en la escuela psicoanalítica del análisis transaccional, es enteramente
diferente.
Los analistas de juegos utilizan asiduamente otras áreas de la matemática, en
particular las probabilidades, las estadísticas y la programación lineal, en conjunto
con la teoría de juegos.

21
3.- MODELOS DE TOMA DE DECISIONES.

3.1. El modelo racional:

Este modelo se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se

presentan en la naturaleza.
Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los
seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental
esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los
individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería posible si
todos los individuos compartieran los mismos códigos de valores.
El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon
quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad
que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto,
este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un
pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio
al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).
A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y
sostén de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que
algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus
modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad
ambigua y cambiante.

3.2.- El modelo organizacional:

Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de

valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen
visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la
realidad. Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación
hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas

22
de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más
satisfactoria. Este nivel de satisfacción está íntimamente ligado al nivel de
aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para
explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos
autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al
cual no le viene dado la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en
que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.
Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del
modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa
con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano
los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo
limitado que se encuentra acotada por:
1) Una realidad compleja y,
2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello,
el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas,
un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas
contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean
más satisfactorias.

El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo

consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el
proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y
racionales.
Al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la
necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por
implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que guía a los
miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.

3.3.- El modelo político:

23
 Este se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo
descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es
¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y
lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal
que se debe aplicar en la toma de decisiones.
El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los
autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento
idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la
realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).
El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser
una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la
compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa
"tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o
empeora".
El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que
toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es
la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.
Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder
admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante:
en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden
mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros
momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de
cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya
que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organización.

3.4.- El modelo de la no decisión racional:

24
 Parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo
concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las
decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este
modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas
actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a
la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional
amenazado.
Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en
consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los
dominadores y los dominados.

3.5.- Modelo del caos en la toma de decisiones:

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e

interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios
posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el
fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y
financiero.

3.6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura"

Surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso

decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y
otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que proporciono los aparejos
necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis
explicativas que se relacionan a continuación.

A) Hipótesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen,

principalmente, en dos sentidos:

25
 1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén
afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o bien,
2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una
mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.

B) Hipótesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varían de

situación en situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otras
palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.

C) Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión está en función del tiempo
de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso
decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la
disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.

D) Hipótesis 4. Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las

situaciones de decisión.

E) Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que,
generalmente, resuelven más problemas.

F) Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por

resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como
importante.

Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias

en torno a ¿Cómo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigüedad?.
Las acciones entran en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente
el que toma posesión, en un sentido que puede volverse la antípoda de la
intención inicial. La premisa preponderante en esta interpretación del proceso
decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues bajo
condiciones de ambigüedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que

26
describa las multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones,
los problemas y las situaciones de decisión.
Este modelo también estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento
de un parangón con un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos
del contexto externo se mezclan con los participantes, los problemas, las
soluciones y las situaciones de decisión sin enfatizar en lo que la organización
hace o deja de hacer.
La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios
a través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se
espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión,
como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus
coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función de la cantidad de
cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto serán
atendidas en función del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarán un
cesto o lo dejarán por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes
vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisión. Su actuación en los
procesos decisorios es incierto pues responde más bien a sus capacidades de
negociación y a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones
dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que
originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse
o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir
y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para
"resolverlos".

3.7.- Modelo del Aprendizaje Organizacional:

Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el
sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en
su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina).
La idea fundamental que está detrás del aprendizaje organizacional es que lo
considera como un producto resultante de la combinación de los valores de

27
aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es
el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes.
También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este
respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia
nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las
generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.
De igual forma, existen otros modelos, en los que se encuentran el de D´Zurilla
y Goldfried, el cual considera dos dimensiones para evaluar y resolver un
problema:
1. Una orientación al problema; que incluye las creencias sobre el control que
ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dos
factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):

1.1 La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas.

Basada en la expectativa de eficacia.
1.2 La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.
Basada en la expectativa de resultado.
2 Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones.

4.- HERRAMIENTAS Y TECNICAS APLICABLES PARA LA TOMA DE

DECISIONES GERENCIALES.

4.1 Técnicas cualitativas:

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema

dado a consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin
embargo, esta información puede ser o no real. Por lo tanto existen técnicas para
comprobar la veracidad de la información:

28
 Lluvia de ideas:

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento

consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un
problema en particular. el lugar ideal para realizar esta técnica es un salón, donde
el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. el líder explica
el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil
suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los
participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los
demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican

en categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser
eliminadas. La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en
forma simple y específica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la
toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que
ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica
puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan
interés y conozcan el problema.

Sinectica:

29
 Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema
se obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben

familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema
antes de sugerir una solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas
sobre el segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad

de las ideas y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema

mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utiliza medios
como analogías simbólicas.

Decisiones por consenso:

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre

varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por
parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable
para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

30
 1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente
aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del
problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado. En esta técnica se

obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que
escoja.

La técnica Delphi:

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual

pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico
y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye
una serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se
entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al
cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este
nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva
opinión sobre las preguntas.
Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita
una breve explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que

31
las personas solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así
posibles conflictos.
Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último conjunto de
opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las
razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de
opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones
expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las
respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
Todo esto debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del
grupo, para evitar conflictos directos.
La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que
requieran más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

La pecera:

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de

círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el
centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus
puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos

especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y
explicar cómo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden
preguntar a quien está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro
miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta

32
persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que
siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada
miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado.
Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con
la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una

decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del
problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se
pone de pie y se une al grupo. La segunda persona que pase a la pecera
ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se
acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando
dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en
contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que
la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando
alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de
quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que
esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar

decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de
ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un
pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan
en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los
miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de
decisión y de obtención de información a través de su representante.

Interacción didáctica:

33
 Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se
hace. Los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente
complejos y su investigación muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del
problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un
tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los
investigadores cambian de lado. En una segunda reunión los participantes
encuentras lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio
aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para
solucionar el problema y llegar a una decisión final.
Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o
más facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible
llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la
posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar,
pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición
contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los
aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse
terreno común en el que estén de acuerdo.

La negociación colectiva:

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores

de la gerencia de la empresa para una negociación.
Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la
mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y
una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones
coincide, es posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el
acuerdo.
Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza
de cada parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que

34
cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que
están haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes
entren en una negociación restringida, en la cual antes de mirar las
conversaciones, se fijen límites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la
negociación colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo
con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que
se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte
efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las
necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la
decisión final debe ser manejada por un árbitro imparcial.

Metodología zopp

Zopp es la sigla de denominación alemana:

♦ Z iel
♦ O rientierte
♦ P rojekt
♦ P lanning

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de

procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a
objetivos.
Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz.
Características:

35
  Procedimiento de planificación por pasos sucesivos

 Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación

 Enfoque de equipo

Existen árboles de problemas y de objetivos. Para elaborar el árbol de

problemas:

1.Identificar los principales problemas en la situación que está analizando.

2.Formular en pocas palabras el problema central
3.Anotar las causas del problema central.
4.Anotar los efectos provocados por el problema central.
5.Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de
un árbol de problemas.
6.Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

Árbol de objetivos:

¿Cómo se elabora un árbol de objetivos?

1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma

de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica
2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la
validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
- Modificar las formulaciones
- Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar
el objetivo
- Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

36
 Espina de pescado:
Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus
posibles causas, es muy similar a la metodología zopp.
Ejemplo:

4.2 Técnicas cuantitativas:

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas

cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de
toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el
riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de
decisiones gerenciales es la siguiente:

a) Matriz de resultados
b) Árboles de decisiones
c) Modelos de tamaños de inventarios
d) Programación lineal

37
 e) Teoría de colas
f) Teoría de redes
g) La programación entera
h) La simulación
i) El análisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen

ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes
enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de
factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

Teoría de redes

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los

grandes proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo
necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert
(técnica de evaluación de programas), cpm (método de la ruta crítica) pert / costo
y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de
costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y
complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan
identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de
tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas
operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados,

38
plazos y costos mínimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y
sincronizarse de la mejor manera posible.

Arboles de decisión:

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o

satisfacción) esperados en la solución de problemas complejos que involucran
tanto incertidumbre como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico
hay un tratado del análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre
respecto a la conducta de demanda como de costo.
Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una
secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque
implica ligar un numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están
completamente arreglados semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión
primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la
probabilidad de cada uno de los resultados y así sucesivamente.

La matriz de resultados:

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se

pueden conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en
diferentes circunstancias.

Teoría de colas:

Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y

de espera. Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de
espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de servicio. La
técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente variadas.

39
 Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las
líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que
espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta técnica se estudia, primero, usando varias fórmulas útiles en la solución de
problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de
simulación para generar una solución.

El sistema de inventarios

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden

reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el
inventario y de quedarse sin él. Uno de los mayores problemas que se presentan
para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar
problemas cuando se agote la demanda de algún bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de
almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta,
intereses e impuestos.
En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo. Cuando
una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto,
las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga
menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la
decisión buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

Programación lineal

Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y

a otros de decisión.

40
 Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas
para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal,
podemos determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para
alcanzar cierto objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de
esta técnica.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más cortó para la
distribución de un producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales
en la mezcla para obtener un producto.

La simulación

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso

involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en
día.

El análisis de Markov

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información

sobre la conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de
esta técnica es la predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores
en relación a marcas con el tiempo), el análisis de Markov también tiene un uso
considerable en áreas de contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de
una clasificación de recuperación a otra) y la administración financiera general (el
movimiento de compañía de un estado de viabilidad financiera a otro).

5.- CASO PRÁCTICO.

41
 CONCLUSIONES.

 La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre

diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

 La toma de decisiones involucra las presiones inmediatas sobre quien

decide, el análisis del tipo de problema y sus dimensiones básicas, la
búsqueda de soluciones alternativas y la consideración de las
consecuencias de esas soluciones.
 toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte
esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o
metas trazadas a seguir.

42
  Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones, siendo este uno
de sus los roles principales pudiendo ser consideradas grandes o
pequeñas.
 Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta
de toma de decisiones es el grado de confiabilidad, ya que así la
incertidumbre y el riesgo resultan menores.
 Las herramientas o técnicas cuantitativas y cualitativas como apoyo para la
toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas
complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados
fácilmente.
 No siempre la toma de decisiones se da de manera uniforme, es decir, de
forma individual o grupal; la manera como sea tomada esta va a estar
intrínsecamente ligada a la situación problema planteada o a los elementos
o factores involucrados por la cual se encuentre atravesando la
organización.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Internet:
 http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma
decisiones_hechos.php
 http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html
 http://dieoff.com/page163.htm

 http://choo.fis.utoronto.ca/FIS/respub/KOart.html

 http://www.infed.or

 g/thinkers/argyris.htm

 http://www.instituteforstrategicclarity.org/eppercep.htm

43
  http://www1.appstate.edu/~harrisal/cis5100/Chapter9.htm

Gallagher, Charles y Watson, Hugo. 1982. Métodos cuantitativos para la toma

de decisiones en administración. México, McGraw-Hill.

Simon, Herbert A. Administrative Behavior, 2ª edición (New York:macmillan,1957)

44