Resiliencia organizacional:

No solo sobrevivir,
también evolucionar
José Miguel Chirinos T.
Socio de Auditoría - Risk Assurance Services
Resiliencia organizacional:
No solo sobrevivir, también evolucionar
Resiliencia es un término que proviene del latín y refiere a la cualidad de modificarse y regresar a su estado
original. Su aplicación en Física, refiere a la capacidad que tiene un objeto de transformarse y volver a su
misma posición luego que haya ocurrido alguna fuerza. Un claro ejemplo es el de la liga elástica que luego de
ser estirada regresa a su estado natural sin mayor modificación en su estructura. En el mundo de la psicología,
una persona posee mayor resiliencia en la medida que cuenta con una serie de características que le permite
recuperarse de eventos negativos y adicionalmente aprender de ello.

Pero la resiliencia no es solamente una característica que puede apreciarse en materiales o seres vivos.
También las organizaciones pueden desarrollar habilidades para adaptarse a las circunstancias y mantener sus
características y competitividad. En el ámbito organizacional, en el año 2014 el British Standards Institution
publica la norma BSI 65000 o Guía para la Resiliencia Organizacional. En el año 2017 se publica el estándar ISO
22316 sobre seguridad y resiliencia organizacional.

Sobre la base de los marcos referidos en el párrafo anterior y las experiencias observadas en su adopción, PwC
desarroló un marco metodológico para ayudar a las organizaciones a ser altamente resilientes, es decir, ser
capaces no solo de sobrevivir sino también de evolucionar ante aquellas situaciones que puedan adversarlas.
Esta metodología parte del inexorable cambio que vive la sociedad, especialmente en lo que denominamos las
cinco megatendencias que hoy impactan globalmente a las naciones y las organizaciones que la conforman.

Son tendencias claves e ineludibles, y están aquí y ahora, y las organizaciones exitosas serán aquellas que se
adapten a ellas y descubran cómo convertirlas en oportunidades. PwC ofrece una detallada exposición de sus
implicaciones en https://www.pwc.com/co/es/publicaciones/megatendencias-2016.pdf.

En complemento a las megatendencias, existen otros cambios y retos que ponen a prueba la capacidad de
resiliencia de las organizaciones. Pensemos un momento en aquellas organizaciones que sobrevivieron en países
en guerra o azotadas por eventos naturales, o aquellas que ante un evento circunstancial que haya puesto en
riesgo su reputación o continuidad, lograron responder y hoy se encuentran fortalecidas.
PwC identifica los seis atributos que definen a una organización resiliente
Toda organización cuenta en mayor o menor grado con seis atributos que definen su resiliencia, por lo que, en
principio, no se puede decir que una organización es o no es resiliente, sino que posee un grado determinado de
resiliencia (ver figura N° 1).

Figura N° 1: Atributos de resiliencia a ser medidos en la Organización

El fortalecimiento del grado de resiliencia se logra por medio de un proceso orientado a fortalecer cada uno de
los atributos; una de las formas más eficiente para hacer esto es definir una serie de disciplinas operacionales que
lleguen de forma consistente a cada una de las áreas de la organización. Seguidamente desarrollaremos estos
dos importantes aspectos: Las disciplinas operacionales y el proceso de fortalecimiento.
Las disciplinas operacionales:
Las disciplinas operacionales
son herramientas que la
Dirección de la organización
instruye a la alta gerencia, para
que ésta logre preparar a la
organización para la resiliencia
de forma coherente.

En la Figura N° 2 se puede
observar algunas de las
disciplinas operacionales que
recomienda PwC.

Figura N° 2: Disciplinas operacionales

Estas disciplinas operacionales se aplican de forma transversal a la organización y facilitan a la gerencia alinear
los conocimientos a todas las áreas y aplicar de forma homogénea las actividades necesarias para lograr los
objetivos del negocio. También permiten integrar palabras clave a la cultura y accionar de la organización:
Afrontar la disrupción, resistir, proteger, simular, responder, innovar, recuperarse, aprender y aprovechar
oportunidades.
Un ejemplo de esto es la definición del apetito de riesgo por parte de la Junta Directiva. Los responsables
de la Gestión de Riesgos tendrán el acceso a todas las áreas / unidades de la organización para hacer de su
conocimiento cuál es ese apetito de riesgo, y cómo se interrelaciona con el resto de las áreas involucradas; de
esta manera, se estaría previniendo la existencia de distintos apetitos de riesgos entre estas áreas con relación
a un mismo objetivo, por ejemplo, el área de ventas pudiera tener un apetito distinto al área de producción o al
área de cumplimiento regulatorio con relación al objetivo de exportación de productos.

Proceso de fortalecimiento de la resiliencia organizacional

El proceso de fortalecimiento de la resiliencia se inicia con un diagnóstico del nivel de madurez actual,
considerando los seis atributos y una serie de indicadores en distintos ámbitos de la organización.

Una vez obtenido los resultados del diagnóstico, se aplica un proceso de fortalecimiento diseñado por PwC, en
aquellos aspectos establecidos en el estándar BSI 65000, que incluyen desde la cultura organizacional, hasta
disciplinas específicas que apoyan a la gestión de la resiliencia de manera transversal en la organización (Ver
Figura N° 3).

Figura N° 3: Proceso de fortalecimiento de la resiliencia organizacional

Consciencia situacional: La organización Fijar dirección: La alta gerencia debería asegurar

requiere estar informada acerca de su ambiente
interno y externo, así como de los riesgos, eventos
y oportunidades que pudieran tener influencia
o comprometer su resiliencia. Se reconoce que
algunas oportunidades y riesgos latentes pueden ser
administrados internamente, mientras que otros están
fuera del ámbito de acción. Los elementos clave a
considerar son:
• Identificar aquello que vale para la organización y • Una estrategia de resiliencia, que incluya el nivel de
bajo qué prioridad lo protegería.
• Reconocer los riesgos y oportunidades que existen
tanto en el ambiente interno como el externo.
• Establecer sistemas de monitoreo para identificar
cambios en el ambiente.
• Reconocer la interdependencia con terceros y poner • La definición de roles y responsabilidades
foco en cómo gestionar la ocurrencia de cualquier
evento que los afecte.
• Identificar y capturar lecciones aprendidas en el
ambiente interno y externo, por ejemplo, eventos
ocurridos con organizaciones similares y cuáles
fueron sus acciones para gestionarlos.
que la organización tiene claramente definido su
propósito, una visión para su dirección futura y
aspiraciones, y que todo esto se encuentre claramente
articulado con sus valores, prioridades y dentro de la
estructura organizativa y procedimientos del negocio.
Específicamente se debe contar con:
• Un gobierno corporativo que promueva y apoye la
mejora continua en aspectos de resiliencia.
resiliencia visualizado, el horizonte temporal para
lograrlo, y los recursos y esfuerzos necesarios.
• La definición de las disciplinas operacionales
que apoyarán en llevar a la resiliencia de forma
coherente a todas las áreas de la organización.
específicos de resiliencia, así como incorporar a la
resiliencia en la cultura organizacional: Cada quien
conoce su propia responsabilidad para apoyar a la
resiliencia organizacional.
Brindar coherencia: El cuerpo directivo de la
organización establece las prioridades en materia de
resiliencia organizacional, e informa en este sentido, el
establecimiento de actividades operacionales. La alta
gerencia por su parte, debería alinear estas actividades
operacionales con las prioridades establecidas,
e instrumentarlas de forma coherente en toda la
organización. Para asegurar que los tradicionales
silos apoyen a la resiliencia, la organización debería
integrar disciplinas operacionales que operen de forma
transversal y permitan compartir el conocimiento y
las acciones sobre los riesgos y las oportunidades de
forma coherente. Específicamente, la gerencia de la
organización debería:
• Integrar las disciplinas operacionales con el fin de
buscar puntos en común entre las distintas áreas/
unidades, y unificar esfuerzos donde antes eran
silos.
• Incorporar los elementos de la resiliencia en los
procesos de cambio organizacional .
• Crear medios e incentivos para que las distintas
áreas/unidades comuniquen y compartan
información sobre riesgos, incidentes,
vulnerabilidades y oportunidades identificadas.
• Ir más allá de compartir información y buscar la
colaboración, y unir esfuerzos donde exista la
interdependencia y el mutuo beneficio.
• Compartir este tipo de información y colaborar
de manera coordinada con otros interesados y
relacionados.
Desarrollar capacidad adaptativa: La organización
debería construir la habilidad para adaptarse
a condiciones cambiantes a medida que estas
emergen, así como alternar entre respuestas pre-
planificadas y acciones de adaptación cuando sea
necesario. Las acciones de adaptación pudieran
incluir modificaciones a su estructura, actividades
y comportamientos para ajustarse a las condiciones
cambiantes, manteniendo su propósito principal,
visión y valores. Específicamente la organización
debería:
• Construir los mecanismos para identificar y
responder al cambio con los recursos necesarios.
• Promover la innovación, de manera que todos
en la organización tengan la capacidad de crear
soluciones innovadoras como respuesta a los
cambios.
• Habilitar la flexibilidad y la agilidad, de manera
que cada quien pueda improvisar frente a los
cambios, sin perder la coherencia y la coordinación.
• Adiestrar al personal. Identificar y compartir con
todos, lecciones aprendidas sobre eventos ocurridos
en la organización y fuera de ella.
Fortalecer la organización: El proceso de
fortalecimiento de la resiliencia de la organización se
produce en dos ámbitos:
1. La organización debería implementar medidas
específicas para fortalecer su habilidad para
responder a eventos disruptivos, riesgos emergentes
y cambios en el ambiente en el que opera.
Específicamente debería:
• Asegurar que la resiliencia sea considerada en el
proceso de toma de decisiones.
• Prevenir o reducir la probabilidad de
disrupciones sobre lo que la organización ha
decidido que tiene prioridad proteger.
• Aceptar que algunas disrupciones no podrán
ser prevenidas y prepararse para enfrentarlas o
adaptarse. Reaccionar proactivamente.
• Tomar acciones para proteger a la gente, activos
fijos, valores financieros, reputación y capital
social
• Pre-acordar estados y tiempos de recuperación.
• Al salir del evento, analizarlo, evaluarlo y
fortalecer la resiliencia, la participación
proactiva y la colaboración.
2. La organización debería promover en su gente
expectativas y comportamientos orientados a la
resiliencia, específicamente:
• Incorporar cultura hacia la resiliencia,
incluyendo apertura en la revisión y evaluación
de su resiliencia, promoción de logros de
resiliencia, entre otros
• Confiar en que la gente exhiba comportamientos
que fortalecen la resiliencia, y a la vez motivar a
que la gente confíe en la organización en cuanto
a la protección necesaria en temas de resiliencia
• Promover y priorizar el aprendizaje, cultura de
compartir experiencias positivas y negativas.
Actuar sobre las lecciones aprendidas
• Definir niveles de responsabilidad en cuanto a
resiliencia
Validar y revisar: Finalmente, la organización debería
continuamente auditar, ejercitar y probar su sistema
de resiliencia, de manera que se permita demostrar la
eficacia de las medidas tomadas, así como contribuir
a su constante aprendizaje y fortalecimiento. Por
otra parte, la organización debería tener un sistema
de medición específico para evaluar su sistema de
resiliencia, incluyendo un nivel de madurez que
permita informar a la dirección sobre el estado de
mejora continua de su nivel de resiliencia.
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