Capítulo 7 - Fundamentos de planeación.

¿Qué es la planeación?
Es una actividad gerencial primaria que involucra:
❏ Definir los objetivos de la organización.
❏ Establecer una estrategia global para alcanzar esos objetivos.
❏ Desarrollo de planes para actividades de trabajo organizacional.

Planificación formal:
❏ Objetivos específicos que cubren un período de tiempo específico.
❏ Escrito y compartido con los miembros de la organización.

Propósitos de la planificación:
❏ Proporciona dirección.
❏ Reduce la incertidumbre.
❏ Minimiza el desperdicio y la redundancia.
❏ Ajusta las normas de control.

Planificación y Desempeño:
La planificación formal está asociada con:
❏ Mayores ganancias y rendimientos sobre activos.
❏ Resultados financieros positivos.

❏ La calidad de la planificación y la implementación afecta el rendimiento más que el

alcance de la planificación.
❏ El entorno externo puede reducir el impacto de la planificación en el rendimiento.
❏ La planificación formal debe utilizarse durante varios años antes de que la
planificación comience a afectar el rendimiento.

Elementos de planeación:
Objetivos:
❏ Resultados deseados para individuos, grupos o organizaciones completas
❏ Proporcionar criterios de desempeño de dirección y evaluación
Planes:
❏ Documentos que resumen cómo se deben alcanzar los objetivos
❏ Describen cómo se asignarán los recursos y establecen horarios de actividades

Tipos de metas:
❏ Las metas financieras se relacionan con el desempeño financiero interno esperado
de la organización.
❏ Las metas estratégicas se relacionan con el desempeño de la empresa en relación
con los factores en su entorno externo (por ejemplo, los competidores)
❏ Metas declaradas versus metas reales: Declaraciones oficiales de la organización de
redacción amplia (destinadas al consumo público) que pueden ser irrelevantes para
sus objetivos reales (lo que realmente sucede en la organización).
Tipos de planes:
❏ Los planes estratégicos: se aplican a toda la organización, establecen los objetivos
generales de la organización, buscan posicionar a la organización en términos de su
entorno, cubren períodos prolongados de tiempo.
❏ Planes operativos: especifican los detalles de cómo se deben alcanzar los objetivos
generales, cubren un corto período de tiempo.
❏ Planes a largo plazo: planes con plazos que se extienden más allá de tres años
❏ Planes a corto plazo: planes con plazos de un año o menos
❏ Planes específicos: que están claramente definidos y no dejan espacio para la
interpretación
❏ Planes direccionales: planes flexibles que establecen pautas generales y
proporcionan un enfoque, pero permiten discreción en la implementación
❏ Plan de un solo uso: Un plan de una sola vez diseñado específicamente para
satisfacer la necesidad de una situación única.
❏ Planes permanentes: Planes en curso que brindan orientación para las actividades
realizadas repetidamente.

Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes

Establecimiento de objetivos tradicionales:

❏ Los objetivos generales se establecen en la parte superior de la organización.
❏ Los objetivos se dividen en subobjetivos para cada nivel organizativo.
❏ Asume que la alta gerencia sabe mejor porque pueden ver el "panorama general".
❏ Los objetivos están destinados a dirigir, guiar y restringir desde arriba.
❏ Las metas pierden claridad y enfoque a medida que los gerentes de nivel inferior
intentan interpretar y definir las metas para sus áreas de responsabilidad.

Mantenimiento de la jerarquía de objetivos: Cadena de medios y fines

❏ La red integrada de objetivos que resulta del establecimiento de una jerarquía de
objetivos organizativos claramente definida.
❏ El logro de los objetivos de nivel inferior es el medio por el cual se pueden alcanzar
los objetivos de nivel superior (fines).

Administración por objetivos (APO)

❏ Los objetivos de rendimiento específicos son determinados conjuntamente por los
empleados y los gerentes.
❏ El progreso hacia el logro de los objetivos se revisa periódicamente.
❏ Las recompensas se asignan sobre la base del progreso hacia los objetivos.
❏ Elementos clave de APO: especificidad del objetivo, toma de decisiones
participativa, un período de evaluación/desempeño explícito, retroalimentación

Pasos en un programa típico de APO

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
2. Los objetivos principales se asignan entre las unidades divisionales y
departamentales.
 3. Los gerentes de unidad establecen de manera colaborativa objetivos específicos
para sus unidades con sus gerentes.
4. Los objetivos específicos se establecen en colaboración con todos los miembros del
departamento.
5. Los planes de acción, que definen cómo se deben alcanzar los objetivos, son
especificados y acordados por los gerentes y los empleados.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente y se proporciona
retroalimentación.
8. El logro exitoso de los objetivos se ve reforzado por las recompensas.

Motivo del éxito de APO

❏ Compromiso de la alta dirección

Problemas potenciales con los programas de APO

❏ No es tan efectivo en entornos dinámicos que requieren un restablecimiento
constante de los objetivos.
❏ El énfasis excesivo en el logro individual puede crear problemas con el trabajo en
equipo.
❏ Permitir que el programa APO se convierta en una simple combinación de
documentos anual.

Características de objetivos bien escritos:

❏ Escritos en términos de los resultados, no de acciones
❏ Desafiantes pero aún así alcanzables
❏ Medibles y Cuantificables
❏ Están por escrito
❏ Claros en cuanto a un marco de tiempo
❏ Comunicados a todos los miembros necesarios de la organización

Pasos en la fijación de objetivos

1. Revise la declaración de la misión de la organización. ¿Los objetivos reflejan la
misión?
2. Evaluar los recursos disponibles. ¿Son suficientes los recursos para cumplir la
misión?
3. Determinar metas individualmente o con otros. ¿Los objetivos son específicos,
medibles y oportunos?
4. Anota los objetivos y comunicarlos. ¿Están todos en la misma página?
5. Revise los resultados y si las metas se están cumpliendo. ¿Qué cambios son
necesarios en la misión, los recursos o las metas?

Desarrollo de planes
Factores de contingencia en la planeación
❏ Gerente en la organización: planes estratégicos en niveles más altos, planes
operacionales en niveles más bajos.
 ❏ Grado de incertidumbre ambiental: ambiente estable: planes específicos, ambiente
dinámico: planes específicos pero flexibles.
❏ Duración de los compromisos futuros: concepto de compromiso: los planes deben
extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se
desarrollaron los planes.

Métodos de planeación:
❏ Establecimiento de un departamento de planificación formal: Un grupo de
especialistas en planificación que ayudan a los gerentes a redactar planes de
organización. La planificación es una función de la gestión; nunca debe ser
responsabilidad exclusiva de los planificadores.
❏ Involucrar a miembros de la organización en el proceso: Los miembros de las
unidades organizativas los desarrollan en varios niveles y luego se coordinan con
otras unidades en toda la organización.

Problemas contemporáneos en la planificación:

❏ La planificación puede crear rigidez.
❏ No se pueden desarrollar planes para entornos dinámicos.
❏ Los planes formales no pueden reemplazar la intuición y la creatividad.
❏ La planificación centra la atención de los gerentes en la competencia de hoy, no en
la supervivencia de mañana.
❏ La planificación formal refuerza el éxito de hoy, que puede llevar al fracaso de
mañana. Solo planear no es suficiente

Planeación efectiva en entornos dinámicos:

❏ Desarrollar planes que sean específicos pero flexibles.
❏ Comprender que la planificación es un proceso continuo.
❏ Cambiar planes cuando las condiciones lo ameriten.
❏ La persistencia en la planificación finalmente da sus frutos.
❏ Favorecer la jerarquía organizativa para fomentar el desarrollo de habilidades de
planificación en todos los niveles organizacionales.

Capítulo 8 - Administración estratégica

Estrategias: Las decisiones y acciones que determinan el desempeño a largo plazo de una
organización.
Modelo de negocio: es un diseño estratégico de cómo una empresa pretende beneficiarse
de sus estrategias, procesos de trabajo, y actividades laborales. Se enfoca en dos cosas: si
los clientes valorarán lo que la compañía está proporcionando. Si la empresa puede ganar
dinero haciendo eso.

¿Por qué es importante la gestión estratégica?

1. Se traduce en un mayor rendimiento de la organización.
 2. Requiere que los gerentes examinen y se adapten a los cambios del entorno
empresarial.
3. Coordina diversas unidades organizativas, ayudándoles a centrarse en los objetivos
de la organización.

Proceso de administración estratégica:

- Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización
➔ Misión: una declaración del propósito de una organización El alcance de sus
productos y servicios.
➔ Objetivos: la base para una planificación adicional con desempeño medible
- Paso 2: Realización de un análisis externo: El análisis ambiental de entornos específicos y
generales, se enfoca en identificar oportunidades y amenazas
Paso 3: Realizar un análisis interno:
➔ Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la organización: las fortalezas
crean valor para el cliente y fortalecen la posición competitiva de la empresa. Las
debilidades pueden poner a la empresa en una desventaja competitiva.
➔ Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero evaluar los activos
intangibles (habilidades del empleado, cultura, reputación corporativa, etc.) no es tan
fácil. • Los pasos 2 y 3 combinados se denominan análisis SWOT. (Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas)
- Paso 4: Formulación de estrategias: Desarrolle y evalúe alternativas estratégicas,
seleccione las estrategias adecuadas para todos los niveles de la organización que
proporcionan una ventaja relativa sobre los competidores, adapte las fortalezas de la
organización a las oportunidades ambientales, corrija las debilidades y protéjase de las
amenazas
- Paso 5: Implementación de estrategias: ajuste eficaz de la estructura organizativa y las
actividades al entorno. El entorno dicta la estrategia elegida; La implementación efectiva de
la estrategia requiere una estructura organizativa que se ajuste a sus requisitos.
- Paso 6: Evaluación de los resultados ¿Cuán efectivas han sido las estrategias? ¿Qué
ajustes, si los hay, son necesarios?

Tipos de estrategias organizativas

❏ Estrategias corporativas: Plan general de la alta dirección para toda la organización
y sus unidades de negocios estratégicas

Tipos de de estrategias corporativas:

❏ Crecimiento: expansión a nuevos productos y mercados
Tipos de estrategias de crecimiento:
➢ Concentración: Centrarse en una línea de negocio principal y aumentando el número
de productos ofrecidos o mercados atendidos
➢ Integración vertical hacia atrás: intentar obtener control de los insumos (convertirse
en un proveedor propio).
➢ Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el control de la salida a través
del control del canal de distribución o proporcionar actividades de servicio al cliente
(eliminando intermediarios).
 ➢ Integración horizontal: Combinar operaciones con otro competidor en la misma
industria para aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre
los rivales de la industria.
➢ Diversificación relacionada: Expandirse mediante la combinación de empresas en
industrias diferentes, pero relacionadas, que son "ajustes estratégicos".
➢ Diversificación no relacionada: Crecer al combinarse con empresas en industrias no
relacionadas donde es posible obtener mayores rendimientos financieros.
❏ Estabilidad: mantenimiento del status quo para hacer frente a la incertidumbre de un
entorno dinámico, cuando la industria está experimentando condiciones de
crecimiento lento o nulo, o si los propietarios de la empresa deciden no crecer por
razones personales.
❏ Renovación: Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades de la
organización que conducen a la disminución del rendimiento.
➢ Reducción: se enfoca en eliminar las debilidades no críticas y restaurar las fortalezas
para superar los problemas de rendimiento actuales.
➢ Recuperación: abordar problemas críticos de rendimiento a largo plazo mediante el
uso de fuertes medidas de eliminación de costos y soluciones de reestructuración
organizativa a gran escala.

Análisis de la cartera corporativa

Los gerentes administran la cartera (o conjunto) de negocios utilizando una matriz de

cartera corporativa como la matriz BCG.
La matriz BCG, desarrollada por Boston Consulting Group Considera la participación en el
mercado y la tasa de crecimiento de la industria.
Clasifica a las empresas como:
❏ Vacas en efectivo: bajo tasa de crecimiento, alta participación en el mercado
❏ Estrellas: alta tasa de crecimiento, alta proporción de personas
❏ Signos de interrogación: alta tasa de crecimiento, baja participación en el mercado
❏ Perros: baja tasa de crecimiento, baja participación en el mercado

Estrategias competitivas
Son estrategias centradas en cómo competirá una organización en cada una de sus UEN.
(unidades estratégicas de negocio).

El papel de Ventaja competitiva

Ventaja competitiva: sello distintivo de una organización.
❏ La calidad como ventaja competitiva: diferencia a la empresa de sus competidores.
Puede crear una ventaja competitiva sostenible. Representa el enfoque de la
compañía en la gestión de la calidad para lograr una mejora continua y satisfacer la
demanda de calidad de los clientes.
❏ Ventaja competitiva sostenible: explotar eficazmente a lo largo del tiempo los
recursos y desarrollar competencias básicas que permitan a una organización
mantener su ventaja sobre sus competidores en la industria.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

 1. Amenaza de nuevas entradas: La facilidad o dificultad con que los nuevos
competidores pueden ingresar a una industria.
2. Amenaza de sustitutos: La medida en que los costos de cambio y la lealtad a la
marca afectan la probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios
sustitutos.
3. Poder de negociación de compradores: El grado en que los compradores tienen la
fortaleza del mercado para controlar e influenciar a los competidores en una industria
4. Poder de negociación de los proveedores: La cantidad relativa de compradores a
proveedores y las amenazas de sustitutos y nuevos participantes afectan la relación
comprador-proveedor.
5. Rivalidad actual: La intensidad de rivalidad aumenta cuando las tasas de crecimiento
de la industria disminuyen, la demanda disminuye y los precios de los productos
bajan.

Tipos de estrategias competitivas

❏ Estrategia de liderazgo en costos: busca alcanzar los costos totales totales más
bajos en relación con otros competidores de la industria.
❏ Estrategia de diferenciación: Intenta crear un producto o servicio único y distintivo
para el cual los clientes pagarán una prima.
❏ Costo o ventaja de diferenciación: explotar un segmento de mercado particular en
lugar de un mercado más grande.

Gestión estratégica hoy

Creación de flexibilidad estratégica:

❏ Saber qué ocurre con las estrategias que se utilizan actualmente para monitorear y
medir los resultados.
❏ Fomentar a los empleados a ser abiertos sobre la divulgación y el intercambio de
información negativa.
❏ Obtenga nuevas ideas y perspectivas desde fuera de la organización.
❏ Tener múltiples alternativas a la hora de tomar decisiones estratégicas.
❏ Aprender de los errores.

Estrategias para aplicar técnicas de negocios:

❏ Estrategias e-business
➔ Liderazgo en costos: Actividades en línea: ofertas, procesamiento de pedidos,
control de inventario, reclutamiento y contratación.
➔ Diferenciación: sistemas de conocimiento basados ​en Internet, pedidos en línea y
atención al cliente
➔ Enfoque: Salas de chat y foros de discusión, sitios web específicos

❏ Estrategias de servicio al cliente

➔ Darles a los clientes lo que quieren.
➔ Comunicarse efectivamente con ellos.
➔ Proporcionar a los empleados capacitación en servicio al cliente.
❏ Estrategias de innovación
➔ Posibles eventos: Avances radicales en los productos. Aplicación de la tecnología
existente a nuevos usos.
➔ Decisiones estratégicas sobre innovación: Investigación básica, desarrollo de
productos, innovación de procesos.
➔ First Movers (Pionera) Una organización que lleva una innovación de productos al
mercado o utiliza innovaciones de procesos nuevos.