Auditoria de Operaciones y SCM

aLD

MBA Ing. Aldo de la Cruz González

 Auditoría de Operaciones y SCM

Objetivos:
 Brindar conocimientos en auditoría de Operaciones y SCM, soportado por
herramientas de análisis, manejo de riesgos y mejora de procesos, para desarrollar
habilidades y competencias profesionales en un contexto de mejora continua,
excelencia operativa y búsqueda de eficiencias.
 Sensibilizar al participante en la importancia estratégica de la Auditoría de operaciones
y SCM, y su alineamiento a las estrategias de la organización, convirtiéndose en
elemento clave para la generación de valor y ventaja competitiva.
 Entender los procesos de auditoría de Operaciones y SCM
 Dar las herramientas para diseñar un plan de auditoría, ejecutarlo y hacerle el
correspondiente seguimiento
AUDITORÍA DE OPERACIONES

TRABAJO FINAL APLICATIVO

INTRODUCCIÓN E
IMPORTANCIA
EL PROCESO DE AUDITORÍA DE OPERACIONES
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y
SOPORTE

HERRAMIENTAS
DE MEJORA

ANÁLISIS DE CASOS Y TALLERES

 ANÁLISIS DE RIESGO

LEAN
PROYECTO COLABORATIVO
ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO
PARETO POKA YOKES
KRALJIC GESTIÓN DEL CAMBIO

OUTSOURCING PMBOK
TPM
ABC

BENCHMARKING
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
ÍNDICES DE CAPACIDAD

HERRAMIENTAS DE DEMING
CORRELACIÓN
ESTRATIFICACIÓN SIX SIGMA
ANDON
 Introducción
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MBA Ing. Aldo de la Cruz González

 Factores exógenos que
influyen en Operaciones

 TLC´s
 Libre competencia
 Oferta y demanda regulan precios
 Alta competitividad, productos de calidad
(costos)
 Empresas

• Gestión operativa poco innovadora

• Sobre costos laborales

• Tecnología y know-how atrasados

• Gestión administrativa no adecuada al entorno (márgenes)

• Poca importancia a la cultura organizacional

• Deficiente gestión por procesos

 Definiciones Importantes

 Valor Agregado

 Calidad

 Productividad

Reducción de la Variabilidad
PARA AUDITAR LAS OPERACIONES Y SCM:
PRIMERO TENEMOS QUE CONOCERLAS
Importancia de Operaciones y SCM
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MBA Ing. Aldo de la Cruz González

 LAS 5 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

75% de la Inversión OPERACIONES

80% del Personal
85% de los Costos

PERSONAL

FINANZAS MERCADEO
CASO: Fisher Technologies
La empresa requiere poder duplicar la utilidad para poder financiar con eso compra de nuevos
equipos para hacerlos competitivos. De no poder lograrlo, las limitaciones del equipo viejo sacaran a
Fisher Technologies del negocio.
ACTUAL
Ventas 100,000
Costo de Bienes -80,000
Margen Bruto 20,000
Costos Financieros -6,000
Sub Total 14,000
Impuestos 25% -3,500
Contribución 10,500
CADA LIDER DE ÁREA PLANTEA UNA SOLUCIÓN, ESTAS SON:
ALTERNATIVA DE MARKETING : AUMENTAR INGRESOS POR VENTAS EN 50%
ALTERNATIVA DE FINANZAS: REDUCIR COSTOS FINANCIEROS EN 50%
ALTERNATIVA DE OPERACIONES: Reducir costos de producción en 20%
¿Qué alternativa considera usted mas viable y que puede lograr el objetivo?
 ALTERNATIVA DE ALTERNATIVA DE ALTERNATIVA DE
ACTUAL
MARKETING FINANZAS OPERACIONES

Ventas 100,000 150,000 100,000 100,000

Costo de Bienes -80,000 -120,000 -80,000 -64,000
Margen Bruto 20,000 30,000 20,000 36,000
Costos Financieros -6,000 -6,000 -3,000 -6,000
Sub Total 14,000 24,000 17,000 30,000
Impuestos 25% -3,500 -6,000 -4,250 -7,500
Contribución 10,500 18,000 12,750 22,500
https://www.youtube.com/watch?v=j3F8hCPIqp4
Factores generadores de valor DINÁMICA

¿Cómo
generamos valor
con las
operaciones?
Búsqueda de realizar los modelos de negocio, de una manera que mejore
continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a lograr la superioridad
competitiva en factores fundamentales: “PROCESOS-PERSONAS-TECNOLOGÍA-
NETWORKS”

EXCELENCIA
OPERACIONAL
DECISIONES EN OPERACIONES

 Proceso

 Capacidad

 Inventarios

 Fuerza de Trabajo

 Calidad
Pull , Push y Estratégias de Fabricación
 ¿Porqué Centrarse en Procesos?

 Comunicaciones
 Objetivos Encontrados
 Feudos
 KPI independientes
 Poder y política
 CASO MINERAL DE FIERRO
La chancadora que se usaba para mineral de fierro está con sobre carga.
Contratan a un tercero (ubicado a 45 km) para hacer el servicio temporal de chancado (4
meses).
Se requiere 2” máximo o se generan problemas en el proceso.
Los proveedores de fierro dejan el mineral en planta, tiene stock en planta de 1 mes y
deciden iniciar con el mineral de planta.
Luego de 2 meses de operación se está detectando mucha pérdida por lo que decide
visitar las instalaciones del proveedor.
En la visita encuentra que:
El mineral existente por procesar es de alto % de finos (40%)
Existe alta polución en el proceso de chancado y problemas de operación.
Las mermas entre lo que sale de su planta y retorna es del 8%
¿Qué estuvo mal?
¿Cómo debió operarse?
 Fundamentos del SCM

o EL SCM es una entidad única y no fragmentada.

o Se basa en decisiones estratégicas y no operativas.
o Inventarios mecanismo de equilibrio usado como último
recurso.
o Requiere un nuevo enfoque de sistemas: Integración y
no simplemente interrelación.
 Procesos Macro de una Cadena de Suministro

https://www.youtube.com/watch?v=fM4xKfLZhFI
 El SCM : Puntos para crear la Diferencia

• Administración de la cartera de proveedores.

• Ética en los negocios.
• Real visión de largo plazo.
• Negociación abierta.
• Uso adecuado de los medios electrónicos.
• Outsourcing ( 3PL )
• Seguridad : Traslado de prácticas
• Transporte : Darle la real Importancia y ponderar riesgos vs. costos.
• Planeamiento desde el proveedor.
• Planeamiento de contingencias.
• Reducción de inventarios desde el proveedor – alineando nuestras
diferencias.
• Reducción del paperwork.
• Cambios en los aspectos de auditoria.
 SLA
SLA
P
C
P
P
C
C SLA
SLA
P
C
NEGOCIACIÓN
KRALJIC
PROYECTOS
COLABORATIV
OS

ABC / EOQ /
Herramientas EOT
de Calidad POLITICAS
Lean, Six DE
Sigma INVENTARIO
JIT
Aspectos relevantes en la Gestión
de la Cadena de Abastecimiento
LOW
 FLEXIBILIDAD DINÁMICA
FOCO: eficiencia y en el costo de servicio bajo

BAJA
La clave del éxito es la velocidad, la innovación
Como máximo podemos aspirar a la
y la pasión.
colaboración del lado del suministro.
En las supply chains totalmente flexibles todo
El costo de servicio más bajo se logra
se evalúa en el instante en que ocurre, y las
asegurando que los clientes no estén sobre-
respuestas “más apropiadas” son
atendidos.
seleccionadas y lanzadas lo más rápidamente
Es crítico concentrarse en los clientes para posible –esto es, las decisiones se toman de

EL CLIENTE
asegurar que sus ofrecimientos estándar se inmediato.
mantengan relevantes.

ALTA PREDICTIBILIDAD DE DEMANDA BAJA

RELACIÓN CON
LAS RELACIONES SON LO + IMPORTANTE: FOCO: respuesta rápida
Conocer quiénes son realmente nuestros Las previsiones a nivel de producto/SKU son
clientes y proveedores colaboradores. importantes, pero es URGENTE pronosticar
la capacidad que necesitará en puntos
Colaborar solamente con aquellos miembros
diferentes de la cadena de suministro.
de la supply chain que tienen genuinamente
valores de colaboración. Necesitaremos evaluar “capacidad ociosa”
en forma de inventarios/mano de
Algunas situaciones requerirán un enfoque
obra/espacio en planta.
combinado, por ejemplo, tal vez, Lean del lado
ALTA

del los proveedores, y de colaboración por el Solo funciona si desarrollamos una

lado del cliente. subcultura “de respuesta” en la empresa.

35
FINALMENTE: IMPACTO DE SCM EN RESULTADOS
¿Qué estrategia logística usar, ser lean o ágil?
Estrategia Corporativa:

Estrategia Empresarial

¿Y ahora como compito?

 Estrategia de Operaciones

• Operaciones = posición competitiva en su mercado.

• Clave del éxito = llegar a la excelencia en las operaciones
• Operaciones debe enfocar la “tarea primordial”, Skinner.
• Estrategia de operaciones = patrón consistente de toma de decisiones y
una ventaja competitiva para la compañía.
 Estrategias Empresariales Genéricas

a) El productor a bajo costo

b) La diferenciación del producto

c) La segmentación del mercado

d) ¿Deberá agregarse la INNOVACIÓN?

1. Cada una de estas estrategias tendrá una estrategia de
operaciones relacionada.
Franz Colruyt: Minorista Belga de Comida
Estrategia de Operaciones: Low Cost
Acciones:
No entregan bolsas en las cajas de cobro. (5 Millones de Euros)
Luces atenuadas para ahorrar electricidad.
Empleados sin correos de voz. Dos recepcionistas toman mensajes y los perifonean.
No hay musica de fondo. (2 Millones de Euros)
Todos los refrigeradores de la tienda tienen puertas. (3 Millones de Euros)
Equipo de 30 Simplificadores de Tareas que buscan reducir tiempos y costos
continuamente.
Se ahorran 5 segundos por scanear en una estación diferente a la de pago.
Margen en el sector: 2%
Margen en Franz Colruyt: 6%
 Tipos de Estrategias de Operaciones
Estrategia A
Productor de bajo costo
Estrategia Empresarial
Condiciones del mercado • Sensible a los precios
• Mercado maduro
• Alto volumen
• Estandarización
Misión de Operaciones • Integración vertical
• Se enfatiza el costo bajo
Estrategia B
Innovador de productos
• Sensible a características del producto
• Mercado en surgimiento
• Bajo nivel de volumen
• Productos adaptados a los clientes
• Enfatiza la flexibilidad, manteniendo
costos, calidad y tiempos de entrega
razonables
 Mejoras Locales VS Mejoras Globales:
Mirar la cadena y ya no solo un eslabón

o La implementación de Lean está restringida por los socios

estratégicos en la cadena.
o Las mejoras locales tienen un impacto mínimo con relación
a el costo total en la SC
f (ESTRATEGIA)
 Trabajo 1:

ANÁLISIS DEL IMPACTO DE AUDITORÍA DE

OPERACIONES y SCM EN SU EMPRESA
Innovación empresarial

Generación de Ideas en
la organización en:
 CAMBIO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO
NECESIDADES ANÁLISIS DE NECESIDADES
DE USUARIOS /
CLIENTES ANÁLISIS ESTADÍSTICO

RESOLUCIÓN AMEF
COMPETENCIA, INNO DE
ANÁLISIS DE VALOR MERCADO PROBLEMAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD
BENCHMARKING VACIÓN DEL DIA A DIA CAUSA EFECTO
INGENIERÍA DE VALOR

APARICIÓN DE ALERTA TECNOLÓGICA

NUEVAS
TECNOLOGÍAS TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
INVESTIGACIÓN
… EL FUTURO YA ESTA AQUÍ

https://youtu.be/4pRgRdwE-Lc
… no sólo en el “front office”
 … delivery

https://youtu.be/vNySOrI2Ny8

TESCO
 Agricultura de
precisión, Drones y
tecnología agrícola
 Calidad como arma competitiva

 Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la

empresa
 Las percepciones de calidad de los clientes son
cambiantes
 Los cambios en los estilos de vida y las
condiciones económicas alteran drásticamente las
percepciones de calidad

Precisión
Capacidades
detección de
de operación Éxito
expectativas
 Mejoramiento Continuo

 Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de

mejorar las operaciones
 Incluye productos y procesos
 Implica la identificación de modelos (benchmarks)

 Bases de la Filosofía
Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación
para sugerir mejoras
 KAIZEN y la Innovación

PROGRESO PROGRESO
DRÁSTICO
GRADUAL

Fuente: M. Imai “Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa” Novena Reimpresión, México 1996, Ed. Continental
… por eso es importante enfocarse en lo importante

https://www.youtube.com/watch?v=Aw1lOieUVDs
PRIORIACIÓN DE PROYECTOS