TRABAJO FINAL

Programa formativo:
Posgrado en Coaching, PNL y liderazgo de equipos
Bloque: 1
Gestión de Personal y Habilidades Directivas
Enviar a: arearrhh@eneb.es

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 Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Instrucciones del Trabajo Final

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para

la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier
duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan
correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho
envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a
continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:

• Letra Arial 12
• Márgenes de 2,5
• Interlineado de 1,5
• Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados
• Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier

similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red
u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no
obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los
créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado
con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su
lectura.

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El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf

Ejemplo:
11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la

portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables:

• Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos
teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

• Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente
y analítica.

• Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado,

si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los
parámetros establecidos.

• Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán

los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a
la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO

Exotic Fruits es una empresa multinacional ubicada en el Valle del Cauca

(Colombia), que se dedica a cultivar y comercializar frutas exóticas en Europa y
EEUU. Debido a la ausencia de multinacionales de este sector, Exotic Fruits
goza de una muy buena situación económica, ya que el producto prácticamente
se vende solo, sin necesidad de grandes acciones comerciales o planes
estratégicos diseñados a tal efecto.

Exotic Fruits estaba dirigida por Antonio Solarte, un señor de 60 años muy
querido y admirado por todos los trabajadores por su carácter bondadoso y sus
buenas dotes comunicativas. Antonio se casó en 2014 con Silvia Pereira, una
mujer de 45 años. Tras una larga trayectoria profesional decide jubilarse, no sin
antes decidir unilateralmente que sea Silvia la que ocupe su lugar como gerente
de Exotic Fruits. Silvia es muy emprendedora y está muy motivada por “coger las
riendas” del negocio, aunque no niega que algo nerviosa por la responsabilidad.

Silvia llevaba sólo 3 meses en la empresa, trabajando como administrativa y sin

formación ni estudios superiores, pese a que siempre se mostró receptiva a
ocupar el puesto de su esposo.

Seis meses después de la jubilación de Antonio, el equipo ya está algo

desmoralizado, ya que Silvia se muestra déspota y muy autoritaria en la gestión
del personal. Como líder, Silvia se caracteriza por lo siguiente:

- No le gusta tener trato directo con el trabajador. Tiene a su secretaria y

mano derecha Yolima como figura que controla y asegura que todo está
en orden y que se cumplen las directrices que Silvia da.
- La comunicación entre los trabajadores y Silvia es principalmente vía e-
mail.

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 - Cuando habla con los trabajadores les habla de usted, no les mira a los
ojos y no muestra interés por las preocupaciones e inquietudes de estos.
- Silvia es insegura por dentro pero externamente se muestra muy segura.
- Tiene tendencia a sancionar a los trabajadores cuando estos cometen
errores o fallos.
- Cuando un trabajador se equivoca, manda un e-mail público a toda la
plantilla para comunicar e informar del error, amenazando e informando
sobre las consecuencias de este tipo de errores.
- No le gusta innovar y aboga por una definición rígida de los puestos de
trabajo y las tareas de cada trabajador.
- Lo único que le interesa son números y resultados finales, sin importar las
causas que puedan explicar el mejor o peor resultado obtenido.
- Como algunas medidas realizadas, y para reducir el gasto, ha decidido
eliminar la cena de Navidad y obliga a los trabajadores a recuperar el
tiempo de su jornada laboral que dedican a comer o a ir al médico.

Exotic Fruit cuenta con un total de treinta trabajadores en las oficinas centrales
de Popayán. Todos ellos se muestran contrariados y muy desmoralizados, pero
a su vez tienen una actitud sumisa y obediente a las órdenes de Silvia, ya que
no quieren ser sancionados ni recriminados por esta o por su mano derecha.

De estos treinta trabajadores, hay un grupo de nueve que pertenecen a distintos

departamentos de la empresa y que se niegan a seguir trabajando así,
generándose la siguiente situación:

- Dos de ellos, Carolina y Miguel, son trabajadores muy veteranos que han
decidido boicotear a la empresa y hacer sus labores deliberadamente mal
como forma de protesta. Además, cada semana se enferman, solicitando de
forma constante bajas laborales, creando así mucha inestabilidad en su
departamento logístico.
Sienten que han estado treinta años trabajando para esta empresa,
sacrificándose e implicándose sin pedir nada a cambio. Ahora, sienten que
sus derechos como trabajadores han sido vulnerados y consideran que Silvia

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no ha valorado suficiente toda esta trayectoria. Por este motivo han decidido
adoptar esta actitud tan destructiva.

- De estos nueve trabajadores, los siete restantes han formado un grupo

muy cohesionado, apoyándose unos a otros, comiendo juntos, hablando
de forma oculta con el Sindicato y ayudándose en las labores diarias para
evitar ser sancionados. Cuando un trabajador del grupo tiene exceso de
trabajo, todos los demás se reparten las tareas para poder realizar dichas
tareas en el tiempo estipulado.
Pese a no ser un grupo formal, ya que son de distintos departamentos, sí
que han realizado un escrito a Silvia, quejándose de la situación en la que
se encuentran y pidiendo más comprensión y reconocimiento. De no ser
así, el grupo está totalmente determinado a tomar medidas legales.

Los integrantes de este grupo son los siguientes:

o Ricardo: quien denota una personalidad fuerte ya que considera
que no está suficientemente valorado por Silvia, con habilidades
específicas que tiene resolviendo soluciones de forma rápida y
efectiva.
o Milagros: introvertida y muy hermética, muy desconfiada con
todos los trabajadores (excepto con este grupo) y es muy
observadora y objetiva.
o Laura: la más veterana de todos, con gran experiencia y formación
en el área de ventas y muy hábil para trabajos y tareas que
requieran innovación y dinamismo.
o Rosario: la más joven de todos, pero con mucha determinación y
seguridad. Es reivindicativa y es la que está en todo momento en
contacto con el Sindicato, enviando informes de las vulneraciones
que cometen Silvia y Yolima. Además, es la que coordina al grupo
y la que redistribuye las tareas cuando algún miembro del grupo
necesita ayuda.
o Marcos: amplia experiencia en investigación de mercados, muy
analítico y muy hábil realizando análisis de la competencia.

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 o Israel: administrativo, trabaja archivando y gestionando la
documentación contable y fiscal.
o Julio: positivo y alegre, confía en que todo va a mejorar y considera
que Silvia puede cambiar su actitud. Muy hábil para el trato con el
público y con un carisma especial para ser escuchado. Cuando la
gente está desmoralizada Julio siempre intenta ver el lado bueno
de las cosas.

SE PIDE

1. Analiza la situación actual en materia del capital humano de Exotic Fruits:

A modo de contextualización explica, desde un prisma analítico, cuál es la
situación en la que se encuentra el personal de Exotic Fruits, define porqué ha
llegado a este punto, y qué consecuencias le esperan si no se interviene.

La situación en la que se encuentra el personal de Exotic Fruits es crítica y

compleja de resolver, “Pero todo error se puede convertir en una nueva oportunidad de
crecer y mejorar. Las personas no pueden innovar mientras estén ocupadas “ (ENEB)
El desempoderameinto (Benavides, 2009) de sus empleados y la desmotivación
por la falta de comunicación, provoca el rechazo ante una gerencia autocrática
(Bueno, 2007) La sumisión por parte de la muchos y la rebelión son una
combinación explosiva para una huelga, o intervenciones por vías legales de un
equipo autodirigido. En esta línea las consecuencias económicas, a nivel de
marca y personales si no se interviene serán muy graves.

Se trata de una empresa de tangibles donde sus empleados han sufrido la

pérdida de un director justo y bondadoso por otra persona que ha dejado de
seguir las directrices en las que desde sus orígenes se establecían los criterios
que todo empleado aceptaba. Cambio que ha perturbado la estabilidad del
ambiente de trabajo que se deduce era heterogéneo y estable.
Ese desemapoderamiento viene de la mano de Silvia quien asciende a un cargo
para el que posiblemente no tiene el apoyo de la mayoría, es elegida
unilateralmente por su antecesor, incluso puede que sin preparación previa ya
que no coordina esfuerzos con los empleados responsables de cada
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 departamento ni planifica un plan de carrera para el periodo de transición y
mejoras. Carece de dotes de comunicación, (se menciona que solo confía en su
secretaria, a la cual la eleva a la cara visible y la voz con la que realizar los
cambios para obtener ese respeto).
La desmotivación ha calado en el equipo de trabajo el cual se revela boicoteando
el sistema logístico (Carolina y Miguel) se organiza para combatirlo legalmente
(Ricardo, Milagros, Laura, Rosario, Marcos, Israel y Julio) mientras el resto
adoptan una actitud de sumisión para protegerse.

Esta situación de crisis, sucede por varias razones; una transición sin apoyo de
la mayoría posiciona a Silvia en una lucha de poder, ella opta por un modelo
obsoleto de dirección jerarquizado donde el líder debe ser temido y respetado o
se enfrentaran a las represalias públicas. Desde esta posición de poder opta por
la herramienta del miedo (factor de conveniencia TEMOR/PERDIDA) en lugar
del deseo de ganancia, porque su mapa mental o sus creencias personales le
hacen distar del dialogo, por el castigo y no por la incentivación. Rompiendo con
el empowerment (facultar a los empleados y dar a los empleados el poder de
decidir) creado desde los niveles operativos, Silvia se centra en el resultado
olvidando al equipo.
La conducta de Silvia dentro de Exotic Fruit depende de factores internos (su
personalidad, capacidad de aprendizaje, motivaciones, percepción del ambiente
interno y externo que le rodea, actitudes, emociones, valores, miedos) y de los
factores externos (las características de la empresa, el sistema, factores
sociales, políticos…) como respuesta los empleados se desmotivan y afloran
diferentes roles dentro de los equipos informales que surgen para combatir con
esta situación de malestar generalizado.

Anexo A. Modelos básicos de organización

2. En relación a la situación actual, se necesitará lo siguiente:

- Define los equipos informales y los equipos formales, resaltando las
principales diferencias entre ambos.

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 Mientras el equipo de trabajo Formales es creado jerárquicamente por la
organización con un propósito especifico con unas relaciones establecidas
por la norma de trabajo y con un rendimiento predeterminado, como por
ejemplo un jefe de departamento y sus colaboradores. Los equipos
Informales surgen como una alianza ante la necesidad de resolver una
situación espontanea. Como el caso de Exotic Fruits.
Su principal diferencia en cómo surge cada equipo, como se desarrolla, como
se comporta y evoluciona, como se mide o actúa y cuando y porque se
disuelve. Básicamente la formal está diseñada, motivada por y para beneficio
de la empresa, mientras que la informal lo hace movida de forma espontánea
por y para los trabajadores. (Dessler, 2011)

- Identifica qué equipos informales de trabajo se aprecian en Exotic Fruits y

argumenta si consideras positiva la existencia de dichos equipos.

Se identifican dos equipos informales de trabajo (un total de 9 individuos de

30) este número de empleados o grupo se pueden definir como dos equipos
ya que son un sistema integrado de colaboradores con un rendimiento final
distintivo. con el mismo objetivo principal claro (satisfacción y seguridad de
los miembros resolución del conflicto con Silvia) ambos de origen
espontaneo, y muy diferenciados por las estrategias seguidas. Ambos
poseen un plan de actuación (A; organizado y proactivo, B; Autodestructivo)
se mueven por sus propias reglas de actuación (A; dentro de la legalidad
buscando respaldo de sindicatos, B; justifican los medios por alcanzar un
objetivo que consideran justo), por esto se diferencian claros roles y
responsabilidades. El equipo informal autodirigido (Equipo A) está muy
organizado y cohesionado con una buena comunicación y la participación de
todos los miembros por siete individuos que trabajan como un equipo
multidisciplinar para resolver el problema que vive Exotic, estos han llegado
a comunicarse con Silvia por escrito exponiendo la grave situación en la que
se encuentran, pidiendo comprensión y reconocimiento como resolución del
conflicto.

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 Mientras que el segundo equipo (Equipo B) formado por tan solo dos
miembros optan por el caos y el boicot eliminando así el valor añadido (por
su veteranía) para el departamento de logística al que pertenecen, ejercen
presión con más 7presión, pero lejos de ayudar a la resolución del conflicto y
ayudar al resto de compañeros, obstaculizan el trabajo de sus compañeros,
dificultan la comunicación con Silvia y en general aumentan la tensión y la
desmotivación del grupo. Llegando a largo plazo al cese de su trabajo y sin
la resolución deseada y no propuesta. Esta autodestrucción viene definida
por su personalidad y su forma de enfrentarse al problema.

- ¿Qué aciertos y qué errores están cometiendo estos equipos para gestionar
el conflicto que tienen con Silvia?
Equipo A como aciertos cabe destacar su organización y reparto de tareas,
cada uno de los componentes se ha responsabilizado de un área o de forma
que conjuntamente sean una unidad única con fuerza que se respalda en los
sindicatos y en la ley lo que facilita su proceso para alcanzar la meta de todos
los trabajadores. Como errores destacar la gestión negativa del Equipo B (en
términos de actitud, los medios/ herramientas empleadas, las formas y el
fondo) quienes no aportan soluciones, sino que restan valor y aumentan la
tensión haciendo mas insostenible la situación obligando a la gerencia a
tomar medidas que atajen esta situación.

Siguiendo la tipología de Meredith Belbin, te pedimos que otorgues un rol a cada

trabajador. Justifica tu decisión.
Anexo B Descripción resumen de los roles de equipos

Carolina y Miguel; Comparten roles negativos como dominantes ante una

mayoría sumisa, son los bufones que rompen la unidad de acción del equipo al
actuar unilateralmente pidiendo bajas laborales con su absentismo laboral crean
emociones negativas, como ira en Silvia y desanimo en el resto de equipo.
Ricardo: Con su personalidad fuerte y su carácter analítico ejerce un rol de líder,
su contribución es como cerebro del grupo, genera ideas y resuelve problemas
de forma efectiva anticipándose al resto gracias a su experiencia.

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 Milagros: Ella mantiene un rol de observadora, monitoriza y evalúa de forma
objetiva. Su carácter es introvertido y hermético.
Laura: es la especialista/ experta, ella la más veterana de todos, con gran
experiencia, resuelta, dinámica y entregada posee los conocimientos y
habilidades necesarias para las actividades esenciales del grupo
Rosario: es la que coordinadora al grupo y la que redistribuye las tareas cuando
algún miembro del grupo necesita ayuda. Su carácter seguro y determinada la
convierte en la mano reivindicativa que está en todo momento en contacto con
el Sindicato, enviando informes de las vulneraciones que cometen Silvia y Yolima
Marcos: Con su amplia experiencia en investigación de mercados, recoge los
hechos y datos sobre el problema proporcionando datos útiles al equipo de forma
analítica.
Israel: Sus habilidades técnicas son valiosas para el grupo, recopilando todo el
proceso del equipo como es la memoria, el secretario que finalizar las tareas
encomendadas.
Julio: Su rol es el de Motivador, anima con su carácter optimista y su carisma en
habilidades verbales apoyando al resto del equipo orientados a alcanzar los
objetivos y metas. confía en que todo va a mejorar y considera que Silvia puede
cambiar su actitud

3. Háblanos ahora del papel de Silvia como líder. Se pide:

- ¿Qué tipo/s de poder crees que tiene?
El poder es el potencial de un líder para influir en los demás, en este caso Silvia
tiene;
Poder de conexión; Es la mujer de Antonio, el fundador y el Poder de
Legitimidad, porque este la nombra líder.
Poder coercitivo: poder que utiliza para regular la organización forma déspota
y autoritaria, implementando castigos y penalizaciones (tiene tendencia a
sancionar a los trabajadores cuando estos cometen errores o fallos). Silvia ha
implementado un sistema que se basa en el temor (cuando un trabajador se
equivoca manda un email público degradando a quien lo ha cometido, y
amenazando sobre las represalias) su falta de respeto se hace presente desde
cómo se comunica con sus empleados (vía email y cuando es en persona, no

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les mira a los ojos, no muestra interés por lo que le cuentan) carece de la
mayoría de características que definen a un buen líder.

¿Consideras que Silvia tiene poder o autoridad? Justifica tu respuesta

Silvia posee Poder, puesto que ha logrado forzar a los empleados a seguir su
nuevo modelo según su voluntad. Este poder proviene del miedo no del respeto
como producto de su propia meta personal para explicar y dar sentido a ella
misma. Los empleados no la respetan por su manera de actuar por lo que
carece de autoridad ética, moral o cualquier otra…

- De las características de un líder, ¿Qué aspectos concretos debería trabajar

Silvia para ser más completa como tal?
Silvia es insegura por dentro pese mostrarse muy segura externamente, este
es el principal aspecto a mejorar por parte de Silvia. Ha de tener confianza en
si misma y en sus subordinados, porque de ellos depende el resultado y antes
de que ella los dirigiera ya eran buenos. No hay motivo por tanto para no
alcanzar los nuevos objetivos propuestos.
Pero para ello necesita mejorar sus habilidades comunicativas, ser más
accesible, limitar las comunicaciones por escrito (vía e-mail) a cuando sean
estrictamente necesarias, practicar la escucha activa: mirar a los ojos, evita
juzgar, recapitular la información que le proporciona no sacar conclusiones,
hacer preguntas abiertas, utilizar el refuerzo positivo, un lenguaje no verbal
positivo y abierto (Farson, 1987), puesto que ayuda a crear un ambiente
positivo, reduciendo los malentendidos, siendo está más efectiva, al prestar
atención a sus empleados Silvia podrá identificar los objetivos sus sentimientos
conocer sus miedos y con toda esa información podrá tener una mayor visión
de la realidad de que rodea. Cuando se valora al interlocutor, cuando se trata
desde el respeto es más fácil ganarse su confianza, incrementando la
capacidad de Silvia para influir en sus empleados. Esa capacidad de influir, de
inspirar a los demás supliría su falta de magnetismo natural, manteniendo una
visión innovadora, con una mente más abierta, escuchando antes de hablar y
preguntar antes de dar soluciones ( esto debe ser en un tono más asertivo) de
forma que descubra las necesidades de su propia empresa de manos de sus

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 trabajadores, desde la integridad social ( modelando con su ejemplo) y
responsable a trabes del trabajo en equipo, delegando en ellos y devolviéndoles
la libertad que ha sido coartada catalizando el cambio. Para alcanzar todo ello
Silvia debe desarrollar su propia inteligencia emocional. Incrementando sus
habilidades practicas desde la consciencia de uno mismo, motivación,
autocontrol, empatía y capacidad de relación (Goleman, 1998)

- Propón acciones para mejorar esas competencias en materia de

comunicación, motivación, premios y cohesión grupal.
Las acciones propuestas para mejorar estas competencias pasan por
un cambio en el modo de resolver el conflicto por parte de Silvia. Como
ya se ha mencionado en la pregunta anterior, hay bastantes
características que como Líder Silvia debe aprender a manejar; la
comunicación y escucha activa, una correcta delegación de tareas y
empoderamiento de los jefes de departamento y cohesión de los
equipos de trabajo mediante un sistema de premios o incentivos
fomentando el trabajo en equipo, integrándose ella misma.
Para alcanzar esa cohesión grupal Silvia debería entrevistarse con los
miembros del equipo informal antes de que estos emprendan medidas
legales apoyados por el sindicato que se ha cohesionado para resolver
el conflicto y seguir un modelo de compromiso (Thomas-Kilmann,
1976), alcanzando una zona intermedia, con el objetivo de hallar una
solución adecuada que beneficie a las dos partes. Un acuerdo temporal
que ayude con la siguiente fase en unos meses, un modelo colaborador
con todos los empleados. Silvia ha de analizar individualmente un plan
de carrera empezando por estos equipos que se han manifestado y
siguiendo la cadena de mando/ antigüedad, donde analice en sesiones
supervisadas, contraste intereses, valore y explore los desacuerdos
para resolver las diferencias en un plazo inferior a 6 meses, para poder
dar con el tiempo un feedback eficiente a cada empleado trasformando
el grupo de trabajo en equipos de trabajo. Anexo C Diferencia entre grupo y equipo
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 Estas sesiones deberán ser revisadas en el futuro entre 3 y 6 meses
para corregir cualquier desviación del objetivo de forma que en un año
se haya subsanado esta situación y en dos se puedan estar alcanzando
los nuevos objetivos, con un personal cualificado, motivado con unos
KPAs claros y realistas
Anexo D El Instrumento Thomas-Kilmann de Modos de Conflicto (TKI)

4. Silvia no sabe qué hacer con la desmotivación y el bajo rendimiento de

Carolina y Miguel. Ella, fiel a su estilo, aboga por despedir a los dos
trabajadores, pero son tan veteranos que resultaría demasiado costoso
para la empresa. Por este motivo, ha pensado en aplicar el empowerment
como último recurso. Se pide:
- Como asesor, debes junto con Silvia, elaborar un Plan de Acción de
Empowerment para Exotic Fruits.
Anexo E Como desarrollar el empoderamiento

El empowerment es la herramienta
de gestión para conseguir los
mejores resultados delegando
autonomía, responsabilidades y
poder a los trabajadores para
resolver problemas y toma de
decisiones sin necesitar la
autorización de Silvia, de esa forma
incrementaría la dedicación y el
esfuerzo de los trabajadores.

Como asesora de Silvia plantearía

una mediación entre ella, Carolina y Miguel intercambiando entre ellos
libremente su visión de lo sucedido y las ideas que ambas partes tiene
para resolverlo. Si no se alcanza el objetivo principal en la primera
sesión, un análisis personal después de conocer la visión de la otra
parte implicada puede ayudar acercarse a un objetivo común
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permitiendo que cada uno tome sus responsabilidades (las de acciones
pasadas, pero sobre todo las futuras). Como resultado de esta
mediación ambas partes deben desear un cambio, unas tareas
concretas, reales y medibles en el tiempo y quedar convencido de
llevarlo a cabo.
Para implementar el plan de empoderamiento previamente ha de ser
definida la línea de inspiración a seguir (filosófica, económica,
dispersión de poder y autoridad, enfocada al rol, estilo directivo,
dirigido a la calidad, una inspiración estratégica, mítica o basada en
equipos)
Sin empoderamiento Empoderados

No le gusta tener trato directo con el Comunicación fluida y activa, interés por
trabajador. las preocupaciones de todos

Sanciona a los trabajadores cuando estos Se ayuda a solucionar los errores. Se

cometen errores o fallos y manda un e -mail estandarizan las soluciones y se informa al
público a toda la plantilla para comunicar resto de emp leados para prevenir que se
e informar del error, amenazando e repitan
informando sobre las consecuencias

Se castigan los intentos si fallan Se aplauden los intentos, aunque fallen

No le gusta innovar y aboga por una Apuesta por la innovación, por el trabajo
definición rígida de los puestos de trabajo multidisciplinar y autodirigido en los
y las tareas de cada trabajador cargos intermedios

Lo único que le interesa son números y Verdadero interés por el bienest ar de la

resultados finales, sin importar las causas empresa, del personal y del desarrollo
que puedan explicar el mejor o peor personal
resultado obtenido

Para reducir el gasto, eliminar la cena de Se incentivan las propuestas que ayuden
Navidad y obliga a los trabajadores a a reducir el gasto
recuperar tiempos de descanso

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ANEXO A. MODELOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN .................................................... 8
LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas • Modelo lineal. Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

simples

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el

mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se refuerza el
principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente
hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organización alta) de la
misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma
aconsejable para empresas pequeñas y medianas con
explotaciones simples o con un sistema técnico poco sofisticado
técnicamente, dada su eficacia en la supervisión de las tareas y el
control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo
coste de funcionamiento. Los mayores inconvenientes radican en
la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez
y en una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y
competitivos.

• Modelo funcional. Principios básicos de diseño horizontal:

especialización.
• Modelo adhocrático. Principios básicos de diseño del
equilibrio: motivación.
Formas • Modelo lineal-funcional.
complejas • Modelo divisional.
clásicas • Modelo matricial.
• Modelo colegial.
Formas • Modelo federal.
complejas • Modelo en trébol.
nuevas • Modelo en red.
Fuente: Bueno (2007)

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ANEXO B DESCRIPCIÓN RESUMEN DE LOS ROLES DE EQUIPOS ................................ 10

Página 17
ANEXO C ........................................................................................................... 13

Página 18
ANEXO D EL INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN DE MODOS DE CONFLICTO (TKI)...... 14

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ANEXO E COMO DESARROLLAR EL EMPODERAMIENTO ………………………………. 14

Estadio 7; Aceptar
los trabajos más Estadio 1; Deseo de
dificiles y con cambiar y mejorar
maypores riesgos

Estadio 6; Estadio 2; Más

Incrementar la autonomia
competencia y
aumentar la
autoestima

Estadio 5; Estadio 3; Mayor

Conseguir metas identificacion del
y resultados trabajo
mas altos
Estadio 4;
Aprendizaje de
las nuevas
habilidades

Página 20
Bibliografía
Benavides, J. R. (28 de Mayo de 2009). Tesis Doctoral: Arquetipo Básico de Gestión
para la Dirección de Organizaciones Inteligentes. Obtenido de Academia Edu:
http://www.academia.edu/21729934/Tesis_Doctoral_Arquetipo_B%C3%A1sico
_de_Gesti%C3%B3n_para_la_Direcci%C3%B3n_de_Organizaciones_Inteligen
tes
Campos, E. B. (19 Feb 2007). ORGANIZACION DE EMPRESAS: ESTRUCTURA,
PROCESOS Y MODELOS (2ª ED.). Madrid: Piramide. Obtenido de
https://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-
empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-
didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-
organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/
Dessler, G. (2011). Administración de recursos humanos. Mexico: PEARSON.
ENEB. (s.f.). GESTION DE EQUIPOS. Barcelona, Cataluña, España.
Farson, C. R. (1987). Active Listening. Martino Fine Books.
Navarro, P. F. (18 de Noviembre de 2014). Escucha activa: técnicas prácticas para
convertirte en un experto. Obtenido de Habilidad Social:
https://habilidadsocial.com/escucha-activa/

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