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46
 INDICES DE GESTION
Cómo diseñar un sistema integral
de medición de gestión

HUMBERTO SERNA GÓMEZ

Doctor en Derecho y Ciencias Políticas
M.A. en Administración Educativa
Ed. D. en Administración y Política Social
Profesor Titular Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Bogotá, D.C., Colombia

T E 11
3R
Editores
GERENCIALES
Segunda edición
 CAPÍTULO 1

La medición de la gestión
UN MARCO DE REFERENCIA
Medir la gestión de una empresa no es un concepto nuevo. Es quizás tan
antiguo como lo es el nacimiento de las empresas mismas. Todas ellas, desde
el inicio del comercio con los mercaderes, la época feudal y la llegada de la
era industrial, buscaban beneficios y por tanto utilidades. Y por ello, al final
de cada jornada, después de cada cosecha, al cumplir un ejercicio fiscal,
todos utilizaban medios para conocer cuáles eran los resultados de la gestión.
Quizás lo único nuevo es el desarrollo de metodologías y herramientas
que facilitan la monitoria y el seguimiento, así corno la medición del logro de
las metas que una empresa pretende lograr. El desarrollo de los sistemas y la
tecnologia han agregado nuevos elementos a este proceso de monitoria y
evaluación estratégica.

¿Qué es la medición de gestión?

Es un proceso mediante el cual una organización hace monitorio, seguimien-
to y evaluación de logros frente a sus objetivos y metas estratégicas.
La medición de gestión la integran dos elementos muy importantes:
La Evaluación Formativa, que es la que ocurre durante el proceso
induce a acciones de mejoramiento. Es aquí donde están todos los indicadores
de impulso, inductores o "leading Indicators" como los denomina la teoría.
La Evaluación Sumativa, la cual mide los resultados del proceso.
Son los denominados 'logging indicators" y se representan fundamental-
mente en indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad o impacto,
Los sistemas de medición de gestión integran estos dos elementos,
enfatizando que sólo es posible cambiar los resultadós, actuando sobre los

13
1-1 iNalt. s hus

procesos. Dicho en otras palabras, no se cambia el resultado si no se intervie-

ne el proceso. Por ello, la monitoria y el seguimiento sistemático y disciplina-
do. con base en indicadores del proceso, son la clave del éxito en un Sistema
de Medición de Gestión.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Punto de partida de un Sistema de Medición de Gestión
La definición de control de gestión hace de los objetivos y estrategias
institucionales el marco de referencia de un Sistema de Medición de Gestión.
Por ello, no es posible diseñar un Sistema de Medición de Gestión si previa-
mente la organización no ha seguido un proceso disciplinado y consistente
en la formulación de su orientación estratégica.
Tal corno lo resume la gráfica 3, cuando el proceso estratégico se ha
realizado con una metodología clara, éste cierra con una etapa muy impor-
tante que se denomina Implementación Estratégica, en la cual no sólo se
diseñan los planes de negocio, sino que se definen los indicadores en sus
niveles estratégicos, tácticos y operativos.

17.1fi6N .15-1.: DIRECCIONANIEIETO FpRPIt1iACICN OPERA,: IcitiAl IMPLEMENTACIPI

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA tSFRATÉZICA

ETAPAS INTERCONECTADAS

. ¿Qué nos distingue o

diferencia?
• cDonle estaba ?
.-¿Cuál es nuestro negocio?
• /Dónde estamos hoy?
• cQue %tetemos sei2
e tCorno llegar? . /Qué debemos haza ya? . ¿Qué estamos Segando?
• ¿Cómo se están haciendo
a /Como ofirecclonanaos .¿Pfesuptestos y alones las cosas?
los esbierios? de acción? • al tont] Al de la gestión?

2-
RETRQALIMINTACION: FEEDBAC1

Gráfica 3. Proceso estratégico.

explicación del proceso
No es el objetivo de este capítulo presentar la
esiratégico. Existen numerosas publicaciones a este respecto, las cuales se
incluyen en la bibliografía de este libro. Sin embargo. cabe anotar que mu-
chos planes estratégicos se quedan escritos y sin ningún efecto en la gestión
de la organización, porque no se les hace un seguimiento y monitoria me-
 LA Alf.:171CION L31,. LA 1..i1:.ti1.10N 15

tódicos y disciplinados; además no se soportan en un sistema de indicadores

y no se toman acciones de mejoramiento durante el proceso.
Una planeación estratégica que no se monitorea, que no se ajusta a las
condiciones del entorno y del negocio, que no se evalúa, es un documento
inútil para la gestión eficiente y eficaz de la empresa. Un Sistema de Medición
de Gestión que no está alineado con la estrategia es también irrelevante, pues
no está midiendo-el rumbo ni las metas ambicionadas por la organización.

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DE GESTIÓN

Métodos tradicionales
El Control Familiar
Quizás el más tradicional de los controles, lo fue y lo es el Control Familiar o
de confianza. El dueño ejerce el control de su negocio en relación a la con-
fianza que tiene en los miembros de su familia.
La esposa fue tradicionalmente la encargada de la tesorería y de las com-
pras; el hijo, de más confianza, en el manejo de las compras y el inventario.
La producción también estaba en manos de algún familiar de confianza. Esta
práctica es casi generalizada en las empresas familiares medianas y peque-
ñas, pero no es extraña en grandes empresas de origen familiar

El Control Burocrático o Funcional

El Control Burocrático o Funcional es quizás el más antiguo de los sistemas
formales de control. Lo introdujeron las Iglesias y el Ejército, instituciones
donde la definición de niveles jerárquicos y el conducto regular son la pieza
fundamental de los sistemas de control. En estas organizaciones es bien clara
la definición de quién reporta, a quién y dónde está el control.
Este modelo jerárquico y de conducto regular se introduce en la admi-
nistración desde las teorías de Taylor y Fayol; Max Weber las formaliza en la
burocracia corno un sistema de gestión y lo respalda el denominado Teorema
de Graicunas, según el cual nadie podía controlar a más de cinco personas.
El modelo de diseño organizacional que lideró en el mundo la General
Motors es un claro ejemplo de un sistema de control eminentemente funcional
y jerárquico que aún sigue imponiéndose en la generalidad de las empresas.

El Control Financiero
El Control Financiero-Contable convive con los sistemas de control funcio-
nales. Los reportes contables eran y son, en las empresas de todo orden. los
16 INDICES DE GESTIÓN

únicos indicadores confiables sobre el desempeño de una empresa. Estos

van desde estudios muy simples del P y G hasta estudios sofisticados y pro-
yecciones derivadas de los datos contables.
Las Juntas Directivas dedican gran parte de su tiempo al análisis de los
estados financieros de las compañías. Son estos el semáforo real de desem-
peño de las organizaciones. El juicio técnico, pero también los paradigmas
de los actores influyen en las decisiones que se derivan de este análisis.
No está mal que la información contable y el análisis financiero soporten
la evaluación del desempeño de una empresa. Siempre tendrán que ser teni-
dos como parte muy importante de los sistemas de gestión. Sin embargo, los
resultados contables y los análisis financieros como único criterio de medi-
ción, inducen a decisiones de corto plazo y sobre todo hacen que quienes
toman decisiones, pierdan el sentido del largo plazo.

La Administración por Objetivos

La Administración por Objetivos es quizás el modelo de control de gestión
que más se ha arraigado y permanecido en el mundo empresarial. La nego-
ciación sobre objetivos de desempeño entre el superior y el subalterno, es
una práctica bien conocida y generalizada. La revisión periódica de sus lo-
gros es, igualmente, una metodología que se sigue en general con mucha
rigurosidad.
Ha sido tal su impacto en los sistemas de gestión empresarial, que se le
ha denominado como la práctica de los contratos de desempeño. Estos
acuerdos lógicamente se supone conducen a la autogestión, al autocontrol,
uno de los objetivos centrales de un Sistema de Control de Gestión. Su im-
pacto ha hecho que el tiempo lo haga permanecer como una práctica gerencia]
de la cotidianidad y que todos los sistemas de control de gestión más moder-
nos, de una u otra manera lo incluyan.

Los Sistemas de Calidad y la Gestión por Procesos:

TQM (Total Quality Management)
Uno de los movimientos gerenciales que más impacto ha tenido en el diseño
de Sistema de Control de Gestión es el de la Calidad Total y su soporte
fundamenta' a la Gestión por Procesos.
Entre sus principios fundamentales está el de la Administración por He-
chos y Datos, "lo que se mide se mejora, lo que se mejora se administra, lo
 LA MEDICIÓN DE LA GESTK5N f7

que se administra se gerencia". Aquí están explícitamente definidos los ele-

mentos que hacen de la administración por hechos y datos el soporte del
sistema Kaisen o de mejora continua.
Para soportar un proceso basado en hechos y datos, se recurre a las he-
rramientas estadísticas básicas. Dichas herramientas junto con el análisis causa-
efecto o Espina de Pescado (también denominado diagrama de Ischicagua),
permiten los análisis de Pareto, frecuencias, correlaciones, ete., que soportan
con hechos las decisiones y las acciones de mejora de una compañía. En este
texto y en capítulo aparte se incluye una descripción de estas herramientas
básicas.
Estas mediciones de eficacia, eficiencia y efectividad, se aplican a los
procesos de una empresa, facilitando mediante un sistema disciplinado y
consistente no sólo identificar las causas, sino también modificar los resulta-
dos que permitan el logro y las metas organizacionales. Es así como la Ges-
tión por Procesos, soportada en indicadores de gestión, es la que hace que
los sistemas de calidad se consoliden.

Otros modelos de control de gestión

El avance de las ciencias y las teorías administrativas y tecnológicas han
venido introduciendo nuevos modelos de gestión que buscan fundamental-
mente ser mucho más integrales e incluir las diferentes variables que afectan
el desempeño organizacional. Los modelos más destacados son:
• El Cuadro Integral de Maisel
• La Pirámide de Resultados
• EP2M "Effective Progress and Performance Measurement"
• El Modelo Viable
• Balanced Scorecard
No se pretende profundizar en los componentes de cada uno de los mo-
delos. Se busca dar una información general de ellos como introducción aI
Sistema Integrado de Medición de Gestión - SI MEG, objetivo de este traba-
jo. La bibliografía anexa permitirá profundizar sobre cada uno de ellos.

Cuadro Integral de Maisel

El Cuadro Integral de Maisel introduce el concepto por el cual la medición
de gestión debe ser hecha dentro de cuatro perspectivas: la financiera, la del
18 INDICES DE .(5
cliente, la de los procesos internos y la de tos recursos humanos. En todas
ellas debe existir objetivos o guías que definan sus indicadores.
Además, introduce el concepto causa-efecto como uno de los elementos
del modelo, tal como puede inferirse de las gráficas que ilustran esta metodo-
logía.

Estrategias y valores
'Si tenernos Indicadores frnanciaros Liderazgo dei mercado
liwto • Gran incremento de ingresos
Rentabilidad
r.,córno nos Rentabilidad
verán Crecimiento 1~11
nuestros
A acclonistas?
Valor para el IIIII
"Que nuestros clientes
acclonista
nos consideren el fiel en valor
total entregado"
'Para logra .-.. ... l
- ..iW
nuestras Excelentes plazos de tiempo
estrategias, ¿cómoTiempo
de espera
debernos aparecer Calidad
sobe nuestros • Bajo nivel de defectos
Servida • Entregas en plazo
1 » Clientes?'"
nreciolcosto Capacidad de respuesta
• Excelente relación precio/a° t

'Para lograr Indicadores procesos arnpresanales

nuestras
T e in PO
estrategias, ¿cómo
deberme aparecer
ante nuestros
ECIZZ111111111111111111•11
Servii*,
Tiempo para llegar al mercal‘rr'
• Tiempo del periodo de

~1111111111
dientes?" fabricación
Precio/costo • Mínimos defectos por proceso
• Alto rendimiento
"Para lograr Indicadoras de RRHH
meabas Tiempo
estrategias. ¿cern° "Atto SI de ventas de
debernos aparecer Calidad productos nuevos
ente nuestros
servicio " Bala rotación
clientes?"
PraClobosto

Gráfica 4. Modelo de Cuadro de Mando Integral de Maisel'.

La Pirámide de Resultados
Este modelo tiene su soporte básico en todas las teorías de Gestión de Cali-
dad, en principios de la Ingeniería Industrial e introduce ya conceptos del
sistema ABC.
Es un modelo orientado al cliente dentro de una estrategia gerencia] cla-
ra e incluye indicadores financieros y no financieros. Se concibe como un
modelo de comunicación de cuatro niveles y de doble vía.

1 I„AWRENCE 5, Maisci, Pciforrnance Measurement The Balanceo` Scorecord Approach, Joumal

of Cosi Management. 1992. p,50,
 LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN 19

OBJETIVOS INDICADORES
VISIÓN
de la empresa
Lirddeekii
de he Peden.
Mercado Financieros

Sletemee
Salisfaccide Wiráliece
Flexiblided PrdcWeevided de la empresa
del dente

Tiempo de loa Deputeseeedes

Calidad Idtnede Pérdidas Cartrend• dame
Galos

OPERACIONES

Eficiencia Eficiencia
externa interna

Gráfica 5. Pirámide de ResultadoW.

Supone también que los objetivos se definen de arriba abajo y los

indicadores de abajo arriba, en cuatro niveles:
• Dirección de empresa: se formula la visión de la organización.
• Metas departamentales: en términos financieros y de mercado.
• Flujos funcionales cruzados: se extienden a departamentos y se deri-
van metas operativas.
• Nivel operaciones.

EP2M "Effective Progress and Performance kfeaszirement"

El modelo se construye sobre cuatro áreas de resultados, que buscan, ade-
más de hacer seguimiento a la estrategia, estimular una cultura organizacional
flexible al cambio:
• Indicadores externos: servir a los clientes y al mercado.
• Indicadores internos: mejorar la eficacia, la eficiencia y la efectividad.
• Indicadores de arriba abajo: desglosar la estrategia general y acelerar
el proceso de cambio.
• Indicadores de abajo arriba: potenciar la propiedad y la libertad de
acción.

2 Ct. McNair, CMA, LYNCH, Richard L. y CROSS, Kevin F. Do Financial and Nonfinancia]
Performance Mensures Havc to agrce?, Managemenr ,4cc.•ounring. 1990, p.30.
20 INDICES•DE GESTIÓN

Gestión de
la estrategia
y el cambio

7 De arriba abajo /

Mejora de
Servicio a 5
la efectividad
clientes y EP2M y la eficacia
mercados

/ De abajo arriba

Refuerzo
de la
propiedad
y ás acciones

Gráfica a. Modelo EP2M'.

El Modelo Viable y la Medición de Gestión.

El modelo del sistema viable de Stafford Beer
Es este quizás uno de los modelos de medición de gestión de mayor impacto
tanto en el sector piWico como el privado. Este resumen del modelo y las
gráficas que aquí se presentan se encuentra soportado en el proyecto de gra-
do titulado "Modelo para la definición y construcción de indicadores de ges-
tión en las instituciones de educación superior", de José Hernando Bahamón
Lozano, dirigido por el profesor titular Humberto Serna Gómez, Programa
Magister en Dirección Universitaria de la Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes, donde se propone un modelo para la de-finición
de indicadores de gestión en las instituciones de educación superior.
La cibernética como ciencia que estudia los flujos de información y las
relaciones que estos flujos crean, ofrece una forma de analizar las caracterís-
ticas organizacionales y al mismo tiempo provee las herramientas para man-
tener la estabilidad y la armonía en las organizaciones.

3 ADAMS, Christopher y ROBERTS, Peter, You.4n, What You Meosrrre, Manufacturing Eurti9e,
1993. p.505.
 LA 1 EIYICIóN1711:1..A oF.s.rróN 21

El Modelo del Sistema Viable presenta un conjunto de principios y leyes

de la organización, que permiten el establecimiento de los mecanismos nece-
sarios para el control y la comunicación efectiva en la misma. Estos mecanis-
mos profundizan en el manejo de la complejidad y ofrecen mayor profundidad
que los tradicionales mecanismos de feedback y fredfonvard
El modelo propuesto está conformado por dos partes esenciales: el nú-
cleo de operación, el cual realiza todo el trabajo básico, y el metasistema,
conformado por el resto de unidades que proveen servicio y aseguran que
todo el sistema trabaje de manera cohesionada. En las gráficas 7, 8 y 9 se
presentan los dos componentes del Modelo del Sistema Viable y las
interacciones entre las partes y el entorno.
El metasistema está conformado por funciones: de política, la cual esta-
blece las directrices y políticas de la organización; de inteligencia, mediante
la cual se explora el entorno para identificar las amenazas y oportunidades, y
de control, por la cual se implementan los mecanismos de monitoreo y con-
trol que actúan como filtros de la variedad de las actividades de la organiza-
ción frente a la función de política.
El concepto del Indicador en el Modelo Viable. Un indicador de
gestión, en el Modelo Viable, se define como una relación entre variables
que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas

E: Inteligencia, oportunidades,
amenazas
O: Productos y servicios básicos
M: Políticas, directrices

Partes del Modelo del Sistema Viable

Visión sistémica

Gráfica 7. Modelo Viable".

4 BAHAMÓN LOZANO, José Hernando, Al(xlei o par.o 1cr 110 iciOny construcción de indicadores
de gestión en las instituciones de educación wwrior. Tesis de Grado, Director profesor titular
Humberto Serna Gómez, Programa Magíster en Dirección Universitaria. Facultad de
Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá, 2001
 N IMCI,S DI- .,U.S1 IÓN

Desdoblean lento de la
ceunplejldod

Gráfica 8. Modelo Viable'

Traubarso

Cvvr6ra - 6n
Ewi
A

Mocenismoe do monitonao y control

Gráfica 9. Modelo Viable5.

Integración del modelo viable y el BSC

•
Política ,,- „„Ire.lánamieelo 1
[5
I t eºtrnregee

l inlengencla ........ ...... .•.

o
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o
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IU • eziemlara.dd

Núcleo de
Operaciones P,001641f

Gráfica 10. Modelo Víablez. -

Ibid.
7 Ihhi
 LA MEDICIÓN DE LA CIES1'IÓN 23

y los objetivos propuestos. Dicha comparación permite observar la situación

y las tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados.
Desde el punto de vista cibernético, a los indicadores se Ios concibe no
sólo como un mecanismo de control, sino también como mecanismo de
direccionamiento e indicación. En este sentido, los indicadores pueden ser
empleados para suministrar información relevante, minimizando la cantidad
de datos irrelevantes que reciben los administradores, teniendo en cuenta su
limitada capacidad individual.

Balanced Scorecard
A inicios de los años 90, Robert Kaplan y David Norton desarrollaron el
sistema Balanced Scorecard, el cual provee una clara definición de aquello
que las campal-lías deben medir. Ellos establecen un proceso que va de lo
cualitativo a lo cuantitativo, donde se busca mantener alineados los elemen-
tos ya estructurados en la fase de la formulación estratégica (axiologia de la
empresa, estrategia y temas estratégicos). La base del modelo no es sólo la
alineación de la formulación y la implementación estratégica, sino la
cuantificación por medio de indicadores que logran medirse en el despliegue
de! Balance Scorecard.

Cualitativo

Visión

Estrategia

Temas estratégicos

Objetivos estratégicos

Finanzas Clientes Procesos Aprendizaje

internos de Organizacional
negocio

cuantitativo/ Indicadores críticos de desempeño

Gráfica 11. Proceso BSC.

24 NDICES DE GESTIÓN

Esta herramienta entonces establece indicadores cuantitativos en cada

una de sus cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna, innovación y apren-
dizaje. De esta forma se mantienen las métricas financieras tradicionales pero
se introducen nuevos componentes corno guía para los nuevos elementos de
la gestión empresarial.
Clasifi car y traducir
la visión y la estrategia
• Clarificar Ea visión
• Obtener cancaneo

Comunicar y relacionar
• Comunicar y educar
• Fijar meten
• Relacionar recomponerla
emetrIcas de desempaño
Retroalimentación estratégica
y aprendizaje
Balanceó • Artesia, ese vialóin siviroverlida
Scarecard • Proveer retroalimentación estratégica
• Facilitar is revisión de la estrategia
y *I aprendizaje

Planear y fijar objeffvos

• Fijar al:delires
• Alienar iniciativas estratégicas
• Recolectar recursos
• Establecer breas

Gráfica 12. Sistema de Administración.

Finalizas
Triunfar
financieramente
¿Cómo nos deben ver
nuestros accionistas?

Procesas internas de
Clientes negocie
Alcanzarla visión
Satisfacer acclanístas y
¿Cómo nos deben Ver nuestros Visión y j
clientes
estrategia aguó procesos debernos
perFeedierlaig

Aprendizaje y
crecimiento
Ivisión
Alcanzar la
¿Cómo sostendremos nuestra
babiticiasi para cambiar y
insierer?

Gráfica 13. Perspectivas'.

KAPLAI, i, Robert y NORTON, David. The Balariced Scomcual Harvard Business Schoof
PubIL.diing Corporation. 1996, p.l 1.
▪ Ibid., p. 9.
 LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN 95

Según The Balanced Scorecard Institute, el Balanced Scorecard es un

sistema de administración (no sólo de medición) que provee retroalimenta-
ción acerca de los procesos internos de negocio y los productos externos, de
manera que se mejoren continuamente el desempeño estratégico y los resul-
tados.
Por ello, el Balanced Seorecard:
• Traduce la estrategia de una compañía en un conjunto equilibrado de
indicadores de desempeño,
• Comunica los objetivos estratégicos a través de toda la organización,
-• Alinea las iniciativas individuales, organizacionales y departamenta-
les,
•• Mejora el aprendizaje y la retroalimentación estratégicos.

El Sistema de Medición de Gestión — SIMEG que se presenta más

adelante, se desarrolla dentro de los principios, metodologías y herramien-
tas desarrolladas por Kaplan y Norton en el Balanced Scorecard. También
incluye elementos de las demás metodologías descritas en este capítulo
introductorio y los aprendizajes del autor como académico y asesor empre-
sarial.