Monitoreo - Español

Capítulo 10
Proyecto de vigilancia En este capítulo

◆◆ qué factores influyen en el
Rendimiento
rendimiento del proyecto
◆◆ ¿Qué tipo de información debe ser
recopilada
◆◆ cómo se realiza el seguimiento de
los costos del proyecto e informó

Una vez que se ha ejecutado el contrato de construcción, es la meta de la ◆◆ cómo se supervisa la
planificación del proyecto.

construc- ción del equipo de gestión para completar el proyecto de la ◆◆ cómo se aplican las correcciones y
cantidad en dólares contratada y dentro de los plazos convenidos. Este modificaciones
◆◆ cómo el rendimiento del
objetivo parece bastante razonable. Después de todo, el superintendente y el
proyecto está documentado
personal de campo que se puede contar para hacer su trabajo, y podemos
asumir que nuestras estimaciones y los horarios son precisos. Todo lo que
tenemos que hacer es salir y hacer el trabajo, esperando que todo salga bien.
Si fuera tan simple. Una vez que la construcción empieza, el
"mantener- ing score" elemento de gestión de la construcción (al que se
hace referencia en el Capítulo 2, "¿Qué es la gestión de la construcción?")
entra en acción. Cada pur- chase orden, subcontratar, material y factura de
la tarjeta de tiempo empleado debe ser monitorizado, registran y graban
para asegurar que el proyecto se desarrolla según el plan y tenga una
oportunidad razonable de reunión el proyecto objetivos de tiempo, costo y
calidad. Si alguno de estos objetivos parece estar dirigida
En la dirección equivocada, el gerente de proyecto y el superintendente
trabajarán juntos para determinar el mejor curso de acción para corregir la
situación.
En este capítulo, aprenderá lo importante que es preciso monitorear y
reportar información de campo y verá cómo se utiliza esta información
para tomar decisiones de gestión que mejoren las posibilidades globales
de llevar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
260260 Capítulo Supervisar la ejecución del
10 proyecto 260260
El proyecto ciclo de control

La construcción es un proceso dinámico, y no dos proyectos son iguales.
Incluso si usted tiene años de experiencia, cada trabajo presenta un nuevo
conjunto de circunstancias y retos no importa lo bueno que sea un trabajo
que hacer la preparación durante la pre-construc- ción de la etapa. El gerente
de proyecto y el superintendente trabajan juntos para encontrar el mejor plan
posible, tratando de anticipar cualquier obstrucción y dificultad que podría
obstaculizar el progreso y poner en peligro la finalización exitosa de la
proyec- ect, pero aun así no se pueden prever todas las eventualidades.
Aún con todo esto una planificación experta, el proyecto debe ser monitoreado desde el
principio hasta el final para asegurarse de que todos los objetivos de tiempo, costo y
calidad se cumplen. Todo el proceso debe ser administrada adecuadamente mediante un
control del proyecto Sys- tem que utiliza los planes, especificaciones, estimación y
planificación.
Todos estos documentos tomados conjuntamente establecer la hoja de ruta
para ir desde el inicio de la construcción a la finalización del proyecto. Con esta
hoja de ruta, el gerente de proyecto y el superintendente debe maniobrar todos
los recursos en la dirección correcta, realizar ajustes sobre la marcha, para
mantener el proyecto en
La vía y el objetivo. Control del proyecto requiere un monitoreo continuo y la
evalua- ción del desempeño real en relación con el rendimiento estimado para todos
los aspectos del trabajo y que tienen un impacto en el costo, tiempo y calidad.
El proyecto ciclo de control comienza con el plan del proyecto y termina con la
rendición de cuentas y la evaluación final del proyecto. Existen siete pasos
fundamentales del proceso:
1. Desarrollar el plan del proyecto.
2. Establecer el proyecto de referencia.
3. Supervisar el desempeño del proyecto.
4. Identificar desviaciones de rendimiento.
5. Evaluar opciones correctivas.
6. Haga los ajustes necesarios.
7. El documento, informe y evaluar los resultados.
Es importante hacer un seguimiento de cada aspecto del rendimiento del proyecto
todo el camino de vuelta a la etapa de planificación. Aquí es donde cada proyecto
comienza, y es donde cada proyecto debe terminar - con una completa rendición de
cuentas y evaluación de lo que ha funcionado y lo que no funcionó. También es un
momento para reconciliar los costos reales y trabajo pro- ductivity información para
actualizar los registros de una empresa existente en preparación para el próximo ciclo
de planificación del proyecto y estimación. Es una excelente oportunidad para capturar
las lecciones aprendidas y a crear algunas de las mejores prácticas para futuras apli-
cación. Lamentablemente, muchos de los equipos de construcción no completar el
último paso
10 proyecto 261261
El ciclo y nunca evaluar adecuadamente su rendimiento global del proyecto. Todos

son normalmente deseosos de pasar al próximo proyecto, y es muy difícil obtener
todos
De las partes juntos por un par de horas al final del trabajo. Toma
10 proyecto 262262
Una gran cantidad de disciplina para siempre aprovechar esta oportunidad y aprender
de ella. En mi experiencia, he encontrado el proyecto interrogarlos para ser uno de los
más eficaces mecanismos de capacitación para cada miembro del equipo, desde el
ingeniero de proyecto al jefe de proyecto.
Estimación progra
mar
Los datos de campo
Establece
r puntos de
Inicio referencia. Supervisar la
ejecución de
Desarroll los proyectos.
ar
Plan de proyecto.
Ciclo de Control de Identificar desviaciones.
proyecto
Finalizar
El documento,
informe y Evaluar opci
evaluar. ones correctivas.
Realizar ajustes.
El bucle de realimentación
En el corazón de cada proyecto son la información y el sistema de control de un buen
informe- ing proceso. Exitosa gestión y control de proyectos de construcción
dependen de la información de sonido que proviene de los datos de rendimiento
reales del proyecto. Estos datos se origina en el campo y se informó sobre una base
diaria, semanal o mensual. Las siguientes son algunas de las fuentes de información
utilizadas para realizar un seguimiento del trabajo el rendimiento y retroalimentación
en el sistema de control de proyectos:
◆◆ diariamente informes de campo
◆◆ tarjetas de tiempo
◆◆ Subcontratista extractos de facturación
◆◆ tickets de entrega
◆◆ facturas de materiales
◆◆ Equipo billetes a tiempo
◆◆ registros del trabajo

10 proyecto 263263
No me cansaré de recalcar cuán importante es para obtener datos completos y

precisos en el campo. Este es un desafío, y debo decir que a menudo es un eslabón
débil en el proyecto del ciclo de control. Con toda la actividad y la conmoción en
el sitio de trabajo, es difícil pedir a un superintendente para ser meticuloso acerca
de seguimiento y registro de datos de costes y la información de la tarjeta de
tiempo. Suelen tener sus manos llenas tratando de administrar todos los
subcontratistas, contestando preguntas, la programación de inspecciones, y la
obtención de trabajo preparado para el día siguiente. Sin embargo, esta
información sirve para dos funciones esenciales:
◆◆ es utilizado para detectar las variaciones entre el costo real, hora y productiv-
lidad y la estimación prevista de rendimiento y planificación.
◆◆ es utilizado para elaborar la estimación de las bases de datos históricos y la
productividad factores utilizados en proyectos futuros.
Si esta información es inexacta o incompleta, puede reducir la eficacia del
sistema de control de proyecto y alimentar los datos defectuosos en la estimación
y planificación referencias, empañar esos procedimientos de fiabilidad en futuros
proyectos.
Los factores que afectan el rendimiento del proyecto

El control de costos y tiempo de proyecto requiere un heads-up tipo de
actitud. La capacidad de anticipar y evitar posibles interrupciones del
proyecto básico es una característica que busca el éxito de la empresa
constructora. Sin embargo, aun cuando el equipo de proyecto se aplica todas
las herramientas y técnicas disponibles para ellos, la mayoría de los proyectos
seguirán siendo descarriló en algún lugar del camino. Prácticamente cada
trabajo experimentarán retrasos, sobrecostos, o fallas de calidad durante el
curso de la construcción. Tan duro como intentamos hacer un plan perfecto,
es prácticamente imposible predecir y anticipar cualquier posible
eventualidad que pudiera provocar un sobresalto en nuestro plan.
Así hipo son inevitables. Por lo tanto, es una buena idea saber de antemano dónde
esos problemas podrían venir de.
Un número de factores que pueden influir en el rendimiento de nuestro trabajo.
Algunos de ellos están más allá de nuestro control, y algunos de ellos son el resultado
de una mala gestión o falta
De previsión. He enumerado algunos de estos factores aquí y explican cómo influencia el
desempeño del proyecto.
Las condiciones climáticas Clima es probablemente el más común y más obvia razón
para trabajar desaceleración resultante de los sobrecostos. Trabajo pro- ceeds mucho más
lentamente bajo condiciones climatológicas adversas, y esas condiciones pueden afectar a
la calidad del trabajo.
La calidad de la mano de obra como contratista general, quien contrata
subcontrac- tores, que realmente no tiene ningún control sobre los
subcontratistas de mano de obra. Por lo tanto, tienes que confiar en que sus
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subcontratistas proporcionará experiencia- sufrido los trabajadores en su

trabajo. Esta es la razón por la que, en mi opinión, todos los subcontratist as
10 proyecto 265265
Debe estar precalificado. Los riesgos asociados con la mala calidad del trabajo
son significativos. Si hay un problema, el resultado será una calidad
deficiente en la rectificación y la rectificación se ralentiza el progreso del
trabajo y puede afectar a la seguridad. La posibilidad de sufrir pérdidas
debido a la mala calidad puede poner todo el proyecto en una picada, y si
Esto ocurre, el director de proyecto debe tomar medidas inmediatas para
mitigar la situación.
La calidad de la supervisión , obviamente, si no tienes buen supervi- sión
sobre el trabajo, va a haber problemas. Muchos problemas han de abordarse
cada día en el trabajo, y todo el mundo mira a la superin- tendent para
orientación y aclaraciones con respecto a esas cuestiones. Si usted tiene un
superintendente inexpertos que no está a la velocidad en el proyecto, el tipo
de trabajo, o los sistemas para gestionar el proyecto, va a tener un desastre,
así de simple. Como he dicho antes, esta es la razón por la buena
superintendentes valen su peso en oro.
Secuencia incorrecta de trabajo lamentablemente, hay veces en que
pres- seguro de un propietario o desde la oficina principal puede causar un
superintendente para planificar trabajo fuera de secuencia y antes de que
esté listo, simplemente para apaciguar a algunos poco realista exigir para la
acción. Pero nadie sabe mejor que la Superinten- dencia y el personal sobre
el terreno cómo el trabajo necesita ser programada para mantener las cosas
en la vía. A veces una actividad laboral se inició justo para dar la apariencia
de progreso cuando en realidad estas artificial comienza justo perder tiempo y
causar todo tipo de estragos en el trabajo. Si esto ocurre demasiado a menudo,
las ineficiencias eventualmente mostrar y exponer la verdadera historia.
Cambiar pedidos los pedidos de cambio puede ser una de las más
insidiosas factores que influyen en el rendimiento del proyecto. Un pequeño
cambio aquí o allí, a menudo parece que no es gran cosa. Muchos
contratistas no solicitar tiempo adicional cuando
Que el costo del proceso de cambio, pensando que pueden mover el trabajo
extra en el programa existente. De repente, estas siete u ocho órdenes de
cambio poco están causando el trabajo a ejecutar dos semanas atrás, y luego
es una gran oferta!
Hacinados en el lugar de trabajo Una de las cosas que realmente pueden
obstaculizar la productividad del trabajo es tener demasiadas personas en el
trabajo. He escuchado más de un subcontratista se quejan acerca de embalaje
demasiados trabajadores en lugares estrechos, tratando de conseguir un
trabajo. Terminan recibiendo en el camino de los demás y templa puede
empeorarse. Resulta tan contraproducentes que realmente ralentiza el trabajo
en lugar de que lo acelera como estaba previsto.
Materiales Defectuosos descubriendo que el material o equipo que se
planeaban instalar es defectuoso es un problema real. Ciertamente es uno de
los que pueden evitarse con un control de calidad adecuado. Pero en algunos
10 proyecto 266266
casos, este material defectuoso no se descubre hasta que los trabajadores están
en el trabajo listo
10 proyecto 267267
Para iniciar el proyecto. Por este tiempo, es demasiado tarde. El tiempo ya ha

sido desperdiciado, y tomará tiempo para reordenar el material y reprogramar
las tripulaciones para instalarlo.
Herramientas y equipo inadecuado tener las herramientas y el equipo en
un trabajo de construcción puede parecer como un no-brainer. Pero de nuevo,
cuando mucho del trabajo del contrato se transmite a los subcontratistas, que
no siempre tienen control sobre incluso estos sencillos aspectos del trabajo.
No puedo decirles cuántas veces he visto trabajar incorrectamente instalada
porque los artesanos no tienen derecho pedazo de equipo o herramienta
adecuada ese día o cuántas veces he visto a los operadores del equipo vaya a
casa temprano, simplemente porque no tienen un eje adicional o algún otro
menor apenas 250.000 dólares para su pedazo de equipo.
Cuando entrevisté a nuevos subcontratistas, siempre intentaría reunirse con ellos

en su lugar de trabajo o en un lugar de trabajo donde yo pueda obtener una visión
de las personas que trabajan o al menos ver a la subcontratista la camioneta y
equipos. Puede parecer una tontería, pero siempre he pensado que la forma en
que los subcontratistas mantienen sus camiones o desordenada (NEAT) fue un
muy buen indicio de cómo hizo su trabajo y tuvo cuidado de sus herramientas y
equipo. Los subcontratistas con la ordenada, limpia los camiones eran
generalmente los que produjeron la mayor calidad del trabajo -no siempre pero la
mayoría del tiempo.
Las demoras en las entregas finales de entregas son probablemente una de

las causas más frustrantes de planificar el crecimiento de los costes y
retrasos en la construcción. Una vez más, el contratista tiene muy poca
influencia o control sobre la fabricación o procesos de fabricación
involucrados en la elaboración de muchos de los productos o equipos
utilizados en el proyecto. Sin embargo, el juego puede ser muy alto para el
proyecto si los elementos llegan tarde. Es por eso que en proyectos con
plomo- tiempo elementos críticos, es mejor asignar a alguien para hacer
nada sino acelerar entregar- ies y mantenerse en la cima del proyecto
programa de reconversión.
No importa lo bien que usted ha planeado, calculado y programado su trabajo para
ir a una determinada dirección, estas son sólo algunas de las cosas que pueden afectar
fácilmente el resultado del proyecto en una forma negativa. Algunos de ellos parecen
triviales, pero son exactamente el tipo de cosas que pueden obtener su costo, tiempo y
calidad fuera de pista en una prisa. Como un gerente de construcción, debe estar
siempre vigilante y en la mirada- fuera de las interrupciones y las ineficiencias que
desbaratar sus planes. Nunca se puede evitar todos los posibles problemas, pero tener
alguna idea acerca de cómo los diferentes factores que pueden afectar el trabajo te
dará una ventaja al intentar corregir el curso después de un problema no hit.
10 proyecto 268268
A veces nice guys realmente completan el pasado
En un esfuerzo por ser amable y cooperativa, muchos contratistas omitir la oportunidad de agregar días
al calendario al procesar una orden de cambio, especialmente si es algo menor. Calculan
cuidadosamente el costo de la modificación pero no suelen considerar plenamente las consecuencias
en la programación. Sin embargo, las órdenes de cambio casi siempre causan una interrupción en el
flujo de trabajo y el impacto de la productividad. Aunque uno o dos cambios podrían absorberse en el
calendario, eventualmente estas interrupciones se mostrará como un problema. Es muy difícil
retroceder tras el extra de trabajo ya está hecho y tratar de convencer al arquitecto y propietario que
debería haber pedido un tiempo adicional. Es en el mejor de inte- rés del contratista siempre hacer una
solicitud de tiempo adicional al procesar una orden de cambio. Incluso si no se le concede el tiempo
extra, documentando su solicitud ayudará a construir su caso cuando el
15 cambio viene alrededor y ahora usted está buscando en un grave problema de programación.
Seguimiento de la calidad, los costes y el tiempo

Por ahora, usted está familiarizado con los tres elementos primarios asociados con el
envejecimiento hombre- el proyecto de construcción: calidad, costo y tiempo. Estos
factores deben ser monitoreados a lo largo de la duración del trabajo. Cada uno de estos
elementos tiene un cor- responde herramienta que utilizamos como referencia para
realizar un seguimiento del rendimiento, como se muestra en el cuadro 10.1.
Table10.1 elementos de gestión y herramientas de seguimiento
Elemento de gestión Herramienta de seguimiento

Calidad Los planos y las especificaciones
Costo Estimación
Tiempo Programar
Nuestro objetivo, como los gerentes de construcción es gestionar el proyecto para

que el rendimiento del proyecto cumple o sobrepasa nuestro estimado o rendimiento
previsto para cada uno de estos elementos. Y aunque no sabremos si hemos cumplido
con todos los objetivos del proyecto hasta que el trabajo esté completo, el
seguimiento de las desviaciones entre el rendimiento real y la prevista a lo largo
de todo el proyecto ayudará a identificar áreas problemáticas para los ajustes se
pueden realizar a lo largo del camino para corregir las discrepancias importantes.
10 proyecto 269269
Echemos un vistazo a cómo cada uno de estos elementos principales es controlar y

supervisar todo el proceso de construcción.
Seguimiento de la calidad
Los planos y especificaciones son las principales herramientas utilizadas para
supervisar la calidad de los proyectos. La mejor manera de realizar el seguimiento
de la calidad de rendimiento en un proyecto es preparar e implantar un plan
integral de calidad. El gerente de proyecto y el superintendente generalmente en
equipo para poner este plan juntos y utilizarla para supervisar el proyecto de
principio a fin. Dependiendo del tamaño del proyecto, a veces una especial calidad
oficial o ingeniero de calidad es asignado al trabajo para asistir al superinten dente
en esta tarea.
El propósito fundamental del plan es verificar que todos los materiales y mano
de obra- cia cumple con los requisitos enunciados en los planes y especificaciones
elaborado por el diseñador. Una serie de controles administrativos y físi cos se
utilizan para realizar el seguimiento de la calidad:
◆◆ observaciones de campo
◆◆ determinados trabajos recibidos
◆◆ Shop dibujos
◆◆ maquetas
◆◆ inspecciones
◆◆ ensayos de campo
Porque la calidad y la seguridad contribuir enormemente al éxito de un

proyecto, el control de estos dos elementos es realmente clasificado como una
función de gestión de construcción independiente. Por lo tanto, el capítulo final
de este libro (Capítulo 11, "Gestión de la calidad y la seguridad") está
enteramente dedicado a este tema. En este capítulo, voy a centrarme en los otros
dos controles de proyecto - el tiempo y costo.
El costo del proyecto de seguimiento

La estimación original utilizado para fines de licitación se convierte en un
proyecto bud- obtiene y establece el punto de referencia a partir del cual los
costos del proyecto son monitoreados y rastreados. Durante este proceso de
conversión, que generalmente tiene lugar justo después de la adjudicación del
contrato, los precios se confirma con las órdenes de compra y contratos de sub-.
A veces hay pequeños ajustes en el presupuesto, debido a las fluctuaciones de
precios entre el momento en que el trabajo se oferta y cuando empieza el
trabajo, pero en general el presupuesto contiene los mismos paquetes d e trabajo
desarrollado en la estimación.
10 proyecto 270270
Cada paquete de trabajo identifica las actividades necesarias para llevar a cabo
una división o sec- ción del trabajo. Te acuerdas del Capítulo 6, "Estimación de
costos del proyecto", que
10 proyecto 271271
Estos paquetes de trabajo y las actividades generalmente son identificados por un

número de referencia MasterFormat CSI. Estos números de referencia asumir una
función aún más importante cuando se aplica al control de costos de proyectos.
Control de costes
Una vez que el presupuesto se confirma, en el presupuesto de cada actividad se le asigna Control de costes
un código de costo. Costo códigos se utilizan para hacer un seguimiento de todos los Un proceso de seguimiento continuo se
elementos de trabajo que contribuyen a los costos generales del proyecto. Que incluye utiliza para realizar el seguimiento de las
materiales, mano de obra, equipo, subcontratos y sobrecarga. La información de todos desviaciones entre el rendimiento real y
el rendimiento previsto en un proyecto,
los trabajos sobre el costo es rastreado a través de estos códigos de costo. Cada elemento
específicamente en relación con el coste
en una factura de material, cada hombre-hora conectado a una tarjeta de tiempo, y cada y el tiempo.
subcontratista pago se le asigna un código de costo y grabado. Estos códigos se utilizan
para comparar los costos de trabajo real con la estimación de los costes de los trabajos a Código de costo
Un número de referencia utilizado para
lo largo de todo el proceso de construcción.
rastrear información sobre costos y
Estos códigos de costo usualmente comienzan con el número de referencia del cronograma materi- als, mano de obra,
CSI original associ- ciada con la actividad y, a continuación, para más detalle otro subcontratos, equipo, gastos generales,
número asignado que representa el tipo de coste. Por ejemplo: y los honorarios de todo el proceso de
control del proyecto.
Códi
go
1 de
activi
mater
auto-realiza trabajo dad
ial
trabajo subcontratado 2 3
4
equip
trabajo sobrecarga del 5
os de
sitio
Por lo tanto, si yo fuera el trabajo de seguimiento de superintendente de
aislamiento del edificio el costo de un proyecto, quisiera asignar los siguientes
códigos de costos a las facturas que encontré en mi escritorio:
El costo del elemento de código (CSI Número : Tipo de costo)
Factura de Materiales 07 21 00-1
Subcontratista bill 07 21 00-2
Alquiler de equipos de 07 21 00-3
Contratistas más grandes asignará también un año y número de trabajo para el código de costo.
Por ejemplo, suponiendo que el proyecto anterior fue un gran contratista el 14 de trabajo
de este año, la factura del material pueden ser codificados de la siguiente manera:
Proyecto año inicio: 2010

Proyecto nº: 14
La división CSI: 07 21 00
Tipo de coste: 1 (material)
Código de costo: 2010 14 07 21 00-1
10 proyecto 272272
Los pequeños contratistas podría simplemente identificar cada una de las

facturas por el nombre del cliente junto con el código de costo.
Smith 07 21 00-1
El punto es que los códigos tan fácil de usar como sea posible mientras que
todavía impartir el nivel de detalle necesario para analizar adecuadamente los
costos del proyecto. Cada factura el importe sería registrada de acuerdo con el
código de costo asignado por la Superinten- dencia. Los costes de materiales,
costos de mano de obra, y los costos del equipo pueden ser rastreadas por
separado o puede combinarlos en un único paquete de trabajo total. De cualquier
manera, usted puede comparar el costo real para realizar el aislamiento del edificio
con el monto presupuestado y tomar nota de las discrepancias.
Todas las facturas y subcontratista billings son eventualmente transferida a la
confe- Departamento de contabilidad de costes del tractor. El departamento de
contabilidad también rastrea el proyecto según el costo y presenta informes de
códigos de identificación total de material, mano de obra, subcontratos, equipos y
gastos generales incurridos en el trabajo. El gerente de proyecto utiliza estos y otros
informes para supervisar el rendimiento del proyecto
Desde una perspectiva de imagen grande.
Verificar el costo de codificación Spot
No es raro para un proveedor en la lista Código de costo más de un elemento en una sola factura.
Por ejemplo, la misma factura podría tener materiales que caen en tres diferentes divisiones -
digamos lumber (División 6), División de mortero (4) y (3) la División de rebar. Cuando esto sucede,
es importante asegurarse de que alguien se toma el tiempo para separar los costos de material de
acuerdo con sus respectivos códigos. Desafortunadamente, las personas consiguen lax, y empiezan
a juntar todo el material bajo un único código. Esto, por supuesto, empaña la exactitud de la
información, lo que provoca fallos en la presentación de informes. Como una construcción
Manager, yo estaba siempre vigilante acerca de realizar controles aleatorios de los tickets de trabajo
sólo para asegurarse de que todo estaba correctamente codificado. Es parte de mi programa de
aseguramiento de la calidad de sistemas de gestión.
Analizar las discrepancias

En muchos casos, simplemente conocer el costo total del elemento de trabajo no
es suficiente. Esto es especialmente cierto cuando usted descubre una
discrepancia significativa entre los costos reales y los costos estimados. Es
10 proyecto 273273
necesario realizar más análisis para saber exactamente cuál es la causa de la

discrepancia.
10 proyecto 274274
Por ejemplo, saber que tienes un sobrecosto con aislamiento del edificio podría no
ser muy útil si usted no sabe por qué. Incluso si no hay nada que usted pueda hacer
sobre el rebasamiento, sabiendo lo que ha provocado que le ayudará a planificar
mejor para el próximo trabajo. (Recuerde, los costes reales son los que establecen
la base de datos y la estimación de las tasas de productividad en primer lugar.
Información muy importante!).
Además de analizar las sumas indicadas en el trabajo las facturas y facturas, a
menudo es necesario realizar un seguimiento de las cantidades compradas. Por
ejemplo, en el cuadro 10.2 muestra una imagen más detallada de lo que está
sucediendo en relación con el edificio insula- ción de costos. Tanto las cantidades
y los costos han sido rastreados y convierte a los costes unitarios de tal forma que Varianz
el análisis puede hacerse a un nivel más profundo. a
Usted notará que el aislamiento del edificio paquete de trabajo está por encima del presupuesto en El costo o la diferencia de tiempo
entre el rendimiento real del
$1,564 (aproximadamente un 14% de saturación). Con un análisis adicional, se puede
proyecto y la planificación de la
ver que la varianza no es resultado de un aumento en el costo por unidad de ejecución de los proyectos.
materiales, mano de obra, coste de la unidad o equipo costo unitario. De hecho, usted
puede ver que fuimos capaces de asegurar el trabajo a una tasa mejor de lo que
habíamos estimado. Si no hubiéramos sido capaces de conseguir una compra mejor
sobre el trabajo, podríamos estar viviendo una situación mucho peor con una pérdida
de $1.992. El problema parece estar en la cantidad de material necesario - el
excedente es un poco más del 20 por ciento. Este error en cantidad ha causado un
desbordamiento en material, costos y gastos de equipo.
Table10.2 Análisis de costes
División 07 21 00 -
Aislamiento Estimado Real Varianza
térmico
Cantidad 18.800 metros 22.600 metros (3.800 pies
cuadrados cuadrados cuadrados)
El costo por unidad de 0,30 0,30 -
material dólares dólares
por pie por pie
Material total $5,640 $6.780 ($1.140)
cuadrado cuadrado
El costo unitario del $0.19 por $0.16 por $0.03 por
trabajo pie pie pie
cuadrado cuadrado cuadrado
Trabajo total $3,572 $3.616 ($44)
Coste unitario de $0.10 por $0.10 por -
equipos pie pie
cuadrado cuadrado
El equipo total $1.880 $2.260 ($380)
Total $11.092 $12,656 ($1,564)
10 proyecto 275275
Si el superintendente se interesó únicamente por las cantidades de factura y

comparó esos totales con los totales estimados, él podría haber culpado del
problema de mala fijación de precios de materiales y equipo. Sin embargo, un
análisis más detallado muestra que el problema radica en la cantidad incorrecta
cantidad. El superintendente puede
Ahora investigar cuál es la causa de este error. Hay cinco posibles causas:
◆◆ cantidad pobre despegue (estimando problema)
◆◆ planes de mala calidad (impreciso dimensiones)
◆◆ exceso de desechos (mal control de calidad)
◆◆ orden de cambio (nuevas cantidades no se refleja aún en la estimación)
◆◆ Error en la factura
Cost sobrecostos resultantes de realizar trabajo adicional solicitado por el

propietario no son sobrecostos en absoluto. Recuerde, el trabajo adicional se
realiza como una orden de cambio del contrato y aumenta el precio del
contrato (y el calendario). Es mejor para realizar el seguimiento de las órdenes
de cambio como elementos de trabajo separados para que no se distorsionen
los costos (y el tiempo) asociados a la obra original.
Es importante entender que al hacer la comparación entre el costo presupuestado y

real, la expectativa no es para cada componente individual del trabajo para estar
dentro del presupuesto. En cambio, el reto es gestionar el coste total del proyecto
dentro del presupuesto. En realidad, es muy poco probable que cada elemento
individual del trabajo vendrá exactamente de lo estimado. Algunos elementos de
trabajo será más de lo presupuestado, y algunos serán bajo presupuesto. La
esperanza es que al final, las ventajas y desventajas equilibrará solas.
Cuadro 10.2 (mostrada anteriormente) ilustra los tipos de variaciones que puede ser experiencia-
sufrido cuando se hace un seguimiento de los costes de los trabajos. Cantidades incorrectas puede ser el
culpable, causando la sobremarcha (o superávit), como se muestra en el ejemplo. Por otra parte, la
estimación de los precios unitarios de los materiales, la mano de obra, o el equipo
podría ser el culpable. Sea lo que sea,
Es el encargado de la construcción de trabajo para averiguar y hacer una corrección o
ajuste a lo largo del camino que le ayudará a obtener el proyecto de nuevo en pista. La
clave es tener la información que necesita para identificar y evaluar el problema.
P uede ver que hay muchos ángulos diferentes para ver el desempeño del
proyecto. La comprensión de cómo organizar y analizar la información que
usted tiene es un componente crítico de la gestión de la construcción. Los
ordenadores han hecho que este trabajo sea mucho más fácil a todos los
participantes. Una vez introducidos los datos, hay programas que pueden crear
cualquier tipo de informe que desee.
Sin embargo, es muy importante asegurarse de que la información que usted
ingresa- ting es exacta. Usted conoce el refrán - entra basura, sale basura!
10 proyecto 271271
Tomar la acción correctiva

La mayoría de los sobrecostos no son el resultado de una mala material o subcontratista
precios o incluso la cantidad de errores de despegue. Después de todo, los precios de los
materiales son a menudo encerrados con
Una orden de compra y los proveedores suelen honrar sus cotizaciones durante 30 a
90 días. Asimismo, subcontratista de precios garantizados a través de la
subcontratación. Por lo tanto, material o subcontratista las variaciones de precios
son raros y generalmente no son la causa de los déficit presupuestarios.
Sin embargo, cuando se producen excesos, el superintendente o jefe de proyecto
puede hacer algunas cosas para mitigar el impacto en el presupuesto.
Material subidas de precios en la mayoría de los casos, pequeñas
fluctuaciones de precio son nonevents cuando se trata de control de costes. Como
se dijo anteriormente, el trabajo de la construcción manager no está para
gestionar cada actividad individual cuesta tanto como es para tratar de
controlar los costos de material dentro de las distintas divisiones del trabajo.
Habrá las ganancias y las pérdidas cuando se trata de la actividad individual
de los precios de los materiales, pero al final, el objetivo es cumplir con el
presupuesto para el proyecto global.
Cláusulas de escalada
Sin embargo, hay ocasiones en que los precios de los materiales pueden cambiar Usualmente negociados en la
drásticamente entre el momento de la puja y el momento en que se solicite el construc- ción de contrato cuando
material para el trabajo. A lo largo de los años, ha habido períodos cuando la existe la sospecha de que algunos
madera, el yeso, o algún otro producto ha visto las fluctuaciones extremas de precios de los componentes de la
precios durante períodos de tiempo relativamente cortos. En trabajos más estimación se encuentra en un estado
de flujo alto. La cláusula permite
pequeños, el contratista absorbe la pérdida o negocia con un entendimiento
cierta fluctuación
propietario de alguna transacción amistosa o exposición compartida respecto del En el precio del contrato se basa en
aumento de los precios. En trabajos más grandes, estos aumentos drásticos del Los precios actuales de los
precio sea bastante molesto. componentes sospechosos.
Por ejemplo, en 2004, los precios del acero se ha más que duplicado en los
Estados Unidos. Multimillonario proyectos habían sido oferta y pasó bajo
contrato antes de que los precios se dispararon, y muchos de esos proyectos
estaban negociando escala- ción de cláusulas en el contrato. El acero es un
material de construcción principal, en algunos casos constituyen un
porcentaje significativo del costo del proyecto. Ninguna razón - capaz
dueño intenta mantener un contratista al precio original de acero cuando
la pérdida potencial para el contratista podría alcanzar a millones de
dólares. No hay muchos contratistas que pueden sufrir tales pérdidas
catastróficas y aún permanecer en el negocio. Y ciertamente no hace
ningún bien al propietario para que el contratista ir e iniciar el proceso
desde el principio. En estas situaciones, la mejor opción es negociar una
solución justa y equitativa.
Subcontratar aumenta la mayoría de los subcontratistas cumplan sus
cotizaciones de precios una vez que el subcontrato es firmado y el trabajo ha
comenzado, aunque tengan menor precio aumenta su parte del trato. Hay muy
poco riesgo de
El contratista general o con el presupuesto del proyecto. El precio estimado y
10 proyecto 272272
El precio real generalmente son uno y el mismo, a menos que, por supuesto,
existen órdenes de cambio.
A veces, un subcontratista reneges sobre un precio antes del subcontrato es
ejecutado. Cuando esto sucede, el contratista general tiene tres opciones:
póngase en contacto con uno de los otros postores original e intentar
negociar un precio que ambas partes puedan vivir con nueva licitación; la
sección de trabajar en conjunto; o salir y negociar en el mercado abierto,
tratando de fijar el precio original o mejor.
La situación más difícil de solucionar es cuando un subcontratista se mete en
problemas financieros y va a salir del negocio antes de que el trabajo esté
completo. Cuando esto sucede, se pone el proyecto en una verdadera picada,
especialmente si la subcon- el tractor en problemas termina siendo uno de
sus principales subcontratistas -como el acero o mecánico.
A menudo, la compañía de fianzas intervendrá y proporcionar otra especialidad
contratista para completar el trabajo, pero se puede imaginar lo que este tipo de
interrupción hace que la programación y, por lo tanto, el presupuesto. Las
consecuencias pueden ser graves, y no puede haber recuperación de los daños.
Durante
Una crisis como esta, es la mejor solución para el propietario, el contratista y el
arquitecto para sentarse y elaborar un plan para mitigar las pérdidas potenciales
para todos.
Cantidad de errores como nuestro ejemplo anterior sugiere, hay veces
cuando un simple error de despegue cantidad lanza una llave inglesa en
nuestros cálculos presupuestarios. Cuando esto ocurre, lo mejor es
encontrar el error tan pronto como sea posible, preferiblemente antes de
que se hayan comprometido a cualquier orden de compra o subcontratar. Si
encuentra el error antes de comprometerse a cualquier precio, aún tienes
tiempo para salir y negociar su muy mejor de los materiales y la mano de
obra afectada, en un esfuerzo por mitigar las pérdidas obvias que va a sufrir
por causa de la inexactitud de despegue (suponiendo que el error es el
resultado de una deficiencia). De lo contrario, lo mejor que puede hacer es
encontrar otras áreas de
Trabajar con oportunidades para ahorrar dinero, compensando la pérdida resultante
de la cantidad de error.
Riesgos laborales
Así que si el material y subcontratista precios no están en la raíz de los
sobrecostos, ¿qué es? La mayoría de problemas de presupuesto, se originan a partir
de cálculos laborales imprecisas, par- particularmente auto-realiza el trabajo.
Realmente la dificultad radica en tratar de predecir el resultado del trabajo de las
tripulaciones -en otras palabras, para tratar de adivinar qué dada la productividad
de la tripulación podría estar en cualquier día dado, bajo cualquier circunstancias.
Evidentemente, esto no es una predicción fácil de hacer, pero estimadores, super -
intendents y jefes de proyecto que hacerlo cada día, y firmar contratos y
10 proyecto 273273
Plan multimillonario trabajos según sus estimaciones. (Ahora entiendo por qué la
mayoría de los trabajos de construcción se subcontrata a contratistas especiales - hay
mucho menos riesgo, al menos para el contratista general).
La productividad es el elemento más imprevisibles de la planificación del
proyecto y control del proyecto. La productividad tiene una influencia
considerable en costes y tiempo. La proyec- estimación de ECT y el calendario
se basa en ciertos índices de productividad. Allí
Son tantas las cosas que pueden afectar a la productividad que usted realmente está
reproduciendo las probabilidades cuando enchufa una tasa en su estimación. Sin
embargo, hay formas de aumentar las probabilidades, y voy a tratar la
productividad y su influencia en el presupuesto y la programación en la sección
siguiente.
Tiempo de seguimiento del proyecto

Proyecto de seguimiento del tiempo es tan importante como el seguimiento del costo del proyecto.
No sólo es el contratista está obligado a terminar el contrato para una determinada cantidad de
dólares, pero él también está obligado a entregar el proyecto terminado dentro de un período de
tiempo determinado. De lo contrario, puede haber algunas muy graves consecuencias en la forma
de una indemnización por daños y perjuicios -o, al menos, un horario extendido provocará un
aumento en los gastos generales, lo que aumenta el riesgo de pérdida financiera en el proyecto.
En el capítulo anterior, "Proyecto de planificación y programación", aprendi
que la duración total del proyecto se calcula por averiguar cuánto tiempo cada
indi- viduo actividad laboral va a tomar y determinando cómo esa labor será
secuenciado. Una vez que estas dos piezas de información son establecidas,
puede generar la programación. La programación es la herramienta que se utiliza
para realizar un seguimiento del progreso a lo largo de la con - struction proceso.
El programa identifica las actividades críticas" las fechas de comienzo y de
fin, así como el grado de flexibilidad que la superintendencia tiene en l a
programación de actividades con la flotación. La ruta crítica es, pues,
fundamental a la hora de gestionar el tiempo para completar el proyecto. Si una
sola actividad crítica obtiene fuera de la pista, el total de la duración del trabajo
será ampliado, y la fecha prevista de finalización se desplazará.
Control de programación
Control de programación requiere un seguimiento continuo de la actividad
duraciones identificada en la programación. El superintendente es el trabajo de
seguimiento del progreso de cada elemento de trabajo, tratando de mantener el
trabajo moviendo tan eficientemente como sea posible y evaluar el impacto de
cualquier retraso en la programación general.
Si consigue una actividad fuera de la pista, es el trabajo del superintendente para
averiguar qué fue lo que salió mal y, a continuación, adoptar medidas para conseguir
que el proyecto vuelve a programar según lo planeado. Existen numerosas razones
por las que una actividad puede ser retrasado. Podría ser debido a condiciones
climáticas, la escasez de mano de obra, retrasos en las entregas, en espera de la
10 proyecto 274274
información, o un sinnúmero de otras razones. Pero la mayoría de la programación

fallas tienen que ver con la productividad.
10 proyecto 275275
Sprogramada control es todo acerca de cómo administrar las duraciones

asociadas con las actividades de trabajo individuales. Obtención de los
subcontratistas involucrados y crear paquete específico de trabajo programas de
intervalo corto puede realmente ayudar a este proceso.
Analizar los retrasos

Como se indicó en la sección anterior, el mayor riesgo en la planificación y
schedul- ción de los trabajos a realizar en un proyecto para predecir la
productividad de la fuerza de trabajo. La productividad tiene que ver con la
cantidad de trabajo que puede ser producida por una tripulación de tamaño fijo en
una unidad de tiempo determinada. Si usted recuerda, en el Capítulo 6, usted ha
aprendido que las tasas de productividad son utilizados en la estimación para
calcular los costos por unidad de un activ- lidad. A continuación, puede utilizar ese
mismo índice de productividad para venir para arriba con duraciones de actividad
En su programación. Por ejemplo, si te quedas con el aislamiento del edificio
escenario, puede estimar los siguientes:
◆◆ Dos carpinteros pueden instalar 2.500 metros cuadrados de pared de aislamiento en un
Jornada de 8
horas.
◆◆ si hay 22.600 pies cuadrados de aislamiento para instalar en el puesto de
trabajo, llevará
9,04 días para completar el trabajo.
◆◆ sería lógico que toma 9 días en nuestro calendario para la instalación del
aislamiento de la pared.
Sin embargo, ¿qué ocurre si la tripulación es incapaz de instalar 2.500 pies
cuadrados de aislamiento en una jornada de 8 horas? Digamos que, por la razón
que sea, son capaces de instalar sólo 1.600 pies cuadrados de aislamiento por día.
En este caso, el trabajo se va a tomar
14 días para terminar en vez de los previstos 9 días. Esto se convierte en un verdadero problema
debido a un retraso en la instalación de paredes aislantes retrasará el instalarun- ción de la placa de
yeso, que también demora el guarnecido interior trabajo y pintura. Obviamente, este efecto
multiplicador es algo que el superintendente debe evitar
Si se quiere mantener este proyecto en curso.
Tomar la acción correctiva
Rompiendo el calendario Cuando una o más actividades (especialmente críticas) consigue seriamente
A toma medidas que aceleren activida- fuera de la pista, el superintendente y el jefe de proyecto debe decidir qué pasos
des en la programación, lo que se traduce tomar para mitigar los efectos de la demora en la programación. Pueden escoger
en una anterior de la fecha de para comprimir la programación por acelerar ciertas actividades dentro de ella.
finalización.
Este proceso se denomina estrellar el sched - ule, y el superintendente puede
lograr el objetivo tomando uno de tres acciones (o, si es necesario, una
combinación de acciones):
◆◆ tienen la tripulación trabajar horas extraordinarias.
10 proyecto 276276
◆◆ Aumentar el tamaño
de la tripulación.
◆◆ trabajan dos turnos
diarios de la tripulación.
10 proyecto 277277
Aunque estrellándose logrará conseguir que el proyecto se vuelva a

programar, hay un costo para el logro de este objetivo. Estrellar hace que los
costos directos (materiales, mano de obra y equipo) de la actividad para subir. El
objetivo es averiguar la forma más eficaz de acelerar la actividad con el mínimo
impacto en los costes.
Utilizando el ejemplo anterior, vamos a suponer que el aislamiento está en la ruta
crítica del proyecto. La línea inferior es que no tienes 14 días para instalar el
aislamiento. El paquete de trabajo de aislamiento debe completarse en 9 días o
menos según lo previsto; de lo contrario, puede poner en peligro la fecha de
finalización del proyecto. Debe bloquear la programación, y el aislamiento es el
elemento de trabajo a crash.
Veamos cada una de las opciones enumeradas anteriormente.
Escenario #1: Tripulación trabaja horas extras

La primera opción sería trabajar horas extraordinarias para completar la
tripulación original el aislamiento trabajar dentro del marco de tiempo previsto
de nueve días:
◆◆ una tasa de producción de 1.600 pies cuadrados por día de 8 horas = 200 pies
cuadrados por hora de la tripulación.
◆◆ una cantidad total de aislamiento de 22.600 pies cuadrados dividido por 200 pies
cuadrados por hora = 113 horas la tripulación necesarios para completar el
trabajo.
◆◆ debe terminar el trabajo en 9 días o menos.
◆◆ tripulación 113 horas divididas por 9 días = 12,5 horas diarias de la tripulación para
completar el trabajo en 9 días.
◆◆ 12,5 horas por día = 8 horas a sueldo ordinario y 4,5 horas en el pago de horas
extra para 9 días.
◆◆ Tripulación tarifa es de $50 por hora de tiempo regular.
◆◆ la tasa de horas extra = 1,5 × = $50 a $75 por hora de la tripulación.
◆◆ extra Total = $75 × 4,5 horas al día x 9 días = $3,037.50.
◆◆ costo total para bloquear la programación utilizando extra = $3,037.50.
Cosas a considerar: ¿la tripulación mantener los 1.600 pies cuadrados por día
pro- ducción bajas para todos 12,5 horas por día durante los 9 días? La
tripulación va a estar demasiado cansado como para mantener el ritmo? Debe ser
parte de las horas extraordinarias trabajadas los sábados? La calidad va a sufrir ?
Escenario #2 : el tamaño de la tripulación aumenta

La segunda opción, considere aumentar el tamaño del equipo para alcanzar el
objetivo de completar el trabajo de aislamiento en 9 días o menos:
◆◆ 1 tripulantes trabajando en una tasa de $50 por hora × 8 horas (1 día) = $400.
10 proyecto 278278
◆◆ 22.600 pies cuadrados dividido por el índice de productividad de

los 1 tripulantes (1.600 pies cuadrados por día) = 14 días × 400
dólares por día = $5.600.
10 proyecto 279279
◆◆ no tiene 14 días para completar el trabajo. Usted debe completar el trabajo en 9 días o menos.
◆◆ presumiendo que una segunda tripulación de dos personas pueden instalar

1.600 pies cuadrados de aislamiento por día, la productividad total de dos
tripulaciones será de 3.200 pies cuadrados por día.
◆◆ 22.600 pies cuadrados dividido por 3.200 pies cuadrados por día =
7,06 días = 7 días.
◆◆ $50 por hora x 8 horas = $400 por día por la tripulación tripulación × 2 = $800
por día
× 7 días = $5.600 en total.
◆◆ el costo para agregar la segunda tripulación no es más que el costo de
permitir que el original trabajo de la tripulación durante 14 días.
Ambas opciones tendrá un costo de 5.600 dólares.
◆◆ sin embargo, trabajar la tripulación durante 14 días no es una opción. El
costo para el trabajo de la tripulación original para el asignado 9 días costaría
9 días × 400 dólares por día = $3.600.
◆◆ el costo para trabajar las dos tripulaciones durante 7 días menos el costo
para trabajar la tripulación original por 9 días = 5.600 dólares - 3.600
dólares = 2.000 dólares.
◆◆ bloquea el programa aumentando el tamaño de la tripulación agrega $2.000
más que la actividad fue planificada para el costo en primer lugar sino
también reduce el exceso- toda la programación en dos días.
Cosas a considerar: el hacinamiento de la área de trabajo? Calidad
consistente? Disminuyendo la programación general por dos días disminuirá la
sobrecarga para el proyecto por dos días.
Escenario #3: dos tripulaciones diferentes turnos por día

La tercera opción asigna dos tripulaciones para trabajar diferentes turnos en el
mismo día. Aunque el segundo turno se pagaría un salario diferencial de
cambio, sería menos costoso que las horas extraordinarias.
◆◆ la tripulación original tendría que trabajar 14 días para instalar 22.600
metros cuadrados de aislamiento con una producción anual de 1.600
pies cuadrados por día.
◆◆ tendrá que afeitarse 5 días fuera de esta duración para completar la insula- ción en el plazo de 9
días previsto en el cronograma original.
◆◆ trabajando la tripulación original por sólo 9 días (según lo previsto) y añadiendo una segun-
da turno (4:00 p.m. a 24.00) de los trabajadores durante los primeros 5 de esos 9 días
lograría la actividad dentro de los 9 días de programación, dada la tasa de la produc- ción de
1.600 pies cuadrados por día por la tripulación.
◆◆ acorde con el horario máximo de 9 días de duración para el aislamiento en la
Una tasa de producción de 1.600 pies cuadrados por día por la tripulación,
una segunda tripulación tendría que trabajar durante 5 días.
10 proyecto 280280
◆◆ La primera tripulación trabajaría a 50 dólares por hora de la tripulación × 8 = Horas de $400 por día.
◆◆ La segunda tripulación de cambio sería pagado un salario diferencial

cambio de $60 por hora x 8 horas = $480 por día.
◆◆ 5 primeros días cuando ambas tripulaciones trabajar turnos de 8 horas = [$400 + $480] × 5 días
= $4.400.
◆◆ funciona sólo el día de la tripulación de los próximos 4 días del programa = 4 × 400 dólares =
$1.600.
◆◆ costo total para ambas tripulaciones = 4.400 dólares + 1.600 dólares = 6.000 dólares; menos el
costo de la tripulación original por 9 días como programada ($3.600) = $2.400 para bloquear la
programación.
Cosas a considerar: ¿la Productividad del turno de noche es igual a la
Productividad del turno diurno? ¿Qué acerca de la supervisión en la noche? Debe
traer iluminación temporal y quizá de calefacción, dependiendo de la época del
año. ¿El propietario tiene alguna objeción a trabajar por la noche?
Tres escenarios Resumen

Aquí está el cómputo final de los tres escenarios:
◆◆ Escenario #1 cuesta $3,037.50 y cumple los requisitos de programación original.
◆◆ Escenario #2 cuesta $2.000 y reduce el calendario original por dos días.
◆◆ Escenario #3 cuesta $2.400 y cumple con los requisitos de programación original.
De estos tres escenarios, parece que la manera menos costosa para bloquear la
programación está duplicando el tamaño del equipo (CASO Nº 2). Este esfuerzo
traería la actividad vuelve a estar al día y sólo cuesta 2.000 dólares. Y debido a que el
trabajo podría completarse en siete días en lugar de los nueve días, el calendario
general sería acortado por dos días. Esto permitiría ahorrar en gastos generales. Los
ahorros generales ayudaría a compensar un poco del costo para bloquear la
programación.
Mucho más análisis tiene lugar cuando los gerentes de construcción profesional-
bloquea la plantilla del programa. Intentando completamente el proceso de
análisis de detalle que iría más allá del alcance de este libro. Sin embargo, el
ejemplo proporcionado aquí demonio demuestra el principio detrás de estrellarse
y algunos de la lógica que va a tomar la decisión.
Espero que usted puede empezar a ver la relación entre el tiempo y el costo del
proyecto en lo que se refiere a los controles. Aunque el costo y programación son
factores de gestión independiente, en lo que se refiere al seguimiento de los resultados
de los proyectos, están interconectados. Permítame darle un breve vistazo a cómo los
gerentes de construcción- ríamos ambos factores al mismo tiempo.
10 proyecto 281281
Evaluación de estado de Proyecto General

El análisis del valor acumulado Los gerentes de construcción suelen utilizar una técnica llamada análisis de
Una técnica utilizada en la construcción valor acumulado para determinar el estado general del proyecto con relación
para determinar el valor estimado (valor a su costo y programación. Puede utilizar esta técnica para medir la
acumulado) de la labor realizada hasta la
actividad individual de rendimiento y el rendimiento total del proyecto.
fecha en un proyecto y lo compara con el
trabajo realizado en el proyecto.
El primer paso del proceso es determinar qué porcentaje del trabajo realizado
en el proyecto. Se pueden calcular midiendo la cantidad de trabajo instalado
hasta la fecha en relación a la cantidad total de trabajo para instalar en general.
Por ejemplo, si tiene un total de 3.000 metros cuadrados de baldosas para instalar
y tiene instalado sólo 1.500 pies cuadrados hasta la fecha, el 50 por ciento
completado con el trabajo.
El siguiente paso determina el valor acumulado de los completamos el
trabajo de mosaico. Para calcular el valor obtenido, se multiplica el porcentaje
de trabajo completado veces los dólares presupuestados (presupuestado en la
estimación) o las horas de trabajo (presupuestado en nuestro calendario) para
esa actividad. Por lo tanto, digamos que el mosaico es el costo presupuestado de
21.000 dólares y requiere 261 horas-hombre para su instalación. El cálculo
tendría este aspecto:
Valor obtenido = % completado del trabajo × presupuesto para ese trabajo
Para Costo: Valor obtenido = 50% × $21,000 = $10.500
Para el tiempo: Valor obtenido = 50% × 262 horas = 131 horas
La obra presenta un avance de 50% y ha ganado $10.500 y 131 horas
El último paso del proceso es determinar las horas de trabajo reales o dólares
gastado hasta la fecha en el proyecto. Vamos a suponer que realmente hemos
trabajado 17 días (136 horas) y se gastó $11.300 hasta la fecha para completar el
trabajo de mosaico. Hay dos cálculos básicos que usted puede realizar ahora para
determinar las variaciones de costos y cronograma a la fecha:
Variación de costo = Valor acumulado real - dólares gastados
Variación de costo = $10.500 - 11.300 dólares = (- $800)
Variación de programación = horas de trabajo acumulado - Real
(presupuestados) horas de trabajo
Variación de programación = 131 - 136 = (- 5 horas)
En este ejemplo, el trabajo de mosaico está claramente por encima del
presupuesto y tomando más tiempo de lo que estaba planeado. Este ejemplo
representa una única actividad, sino que la misma cal- culations podría hacerse
para evaluar el rendimiento general acumulativo del proyecto sumando todos los
costes del proyecto y todas las horas-hombre de proyectos y mediante la suma de
los importes en los cálculos. Obviamente, si fueron un 50 por ciento completo con
tu proyecto y descubrió que se estaban quedando en costo y tiempo, que no sería
feliz. Como cuestión de hecho, su trabajo sería muy serios problemas.
10 proyecto 282282
Este análisis debería realizarse en intervalos que son apropiados para el

trabajo. Cuanto más complejo sea el proyecto, más frecuentemente estas
evaluaciones pueden realizarse, pero todo depende del nivel de detalle deseado de
gestión por el equipo del proyecto.
Documentar el desempeño del proyecto

La última etapa en el ciclo de control del proyecto es la fase de documentación.
A lo largo de todo el proceso de control del proyecto, la información es
recopilada y utilizada para comprobar el estado y realizar ajustes y
cambios al presupuesto del proyecto y la programación según sea
necesario. Una vez realizados estos cambios, se comunicaron a todas las
partes, y los documentos actualizados continúan siendo supervisados y evaluados,
y ajustada una y otra vez hasta que se concluya el proyecto.
A la finalización del proyecto, todas las acciones que se produjeron en relación
al control de los costes globales y el calendario debe documentarse para que una
histori- cal registro del proceso pueden ser archivados para referencia futura. Estos
registros históricos proporcionan información valiosa para la estimación y
planificación departa- mentos si se aprovechan de estos recursos. Sin embargo, he
encontrado que esto
A veces se daba una oportunidad para la mejora del proceso.
Informes de gestión
Durante el proceso de construcción, varios informes oficiales se creó ese docu - Las previsiones
mento del progreso del proyecto, proporcionar pronósticos para la fecha de Predicciones periódicas indicadas en
finalización y el costo, y resaltar otros factores de riesgo o las fechas que pueden los informes como el coste final y
programar out- viene en un proyecto
influir significativamente en los resultados de los proyectos. Estos informes son
mientras el trabajo está todavía en
desarrollados y publicados para los participantes del proyecto sobre una base regular curso.
a lo largo de la duración del proyecto. Pueden ser distribuidos mensual, bimensual o
trimestral. Son además el numer- ción de informes de trabajo usados en el campo
por el superintendente y jefe de proyecto para supervisar el presupuesto y el
calendario de un día para otro.
Sin duda es importante que el superintendente y el director de proyecto sea capaz de
predecir cuándo se completará el proyecto y cuáles serán los resultados
presupuestarios. Pero estos informes también ayudan a informar a los altos directivos,
propietarios y diseñadores de qué esperar. Estos informes deberían abordar cuatro
fundamentales project preguntas de control:
◆◆ ¿Cómo está haciendo el proyecto en general? Es el destino o fuera de destino?
◆◆ qué secciones de trabajo parecen ser más vulnerables?
◆◆ es mejorar la productividad general o disminuyendo?
◆◆ ¿Cuál es la fecha de terminación prevista y presupuesto resultado?

280280 Chapter Monitoring Project Performance
10 280280
Estos informes pueden ser organizados en cualquier manera que sirve al equipo
de proyecto. Por ejemplo, algunos informes pueden revelar las variaciones globales
para un cierto grupo de paquetes de trabajo, digamos que los sitios de trabajo,
hormigón y albañilería. Otros pueden desglosarse en variaciones específicas para
la mano de obra, el material, los subcontratos, equipos y gastos generales. Y otros
pueden simplemente mostrar el rendimiento global con el trabajo, la previsión de
finalización, y variaciones de costos por división, similar a la que se ilustra a
continuación.
Rocky J. Construcción Informe de Fecha del informe: 15 de junio
Proyecto: Edificio Municipal de costes de 2009
Sedona Project Manager: J.W. Los datos Fecha: Junio 15,
Jones Superintendente: P.A. Weber 2009
Fecha de inicio: 14 de marzo
2009
Fecha de finalización: 30 de
marzo 2010
División del Presupues Completar Hasta la Este Estimación Previsión Varianza

trabajo to fecha período finalizada
Sitework $97,900 90% real
90,400 0 6.700 97.100 800
Hormigón $422.000 40% 168,800 50.000 204,300 423.100 (1100)
Albañilería $123,000 60% 70.200 2.300 48.500 121.000 2000
Steel $39,800 30% 11.900 5.000 30.000 46.900 (7,100)
Mader 41.300 0% 0 0 40.000 40.000 1300
a
Therm/húmed dólares
$96.000 0% 0 0 92.300 92.300 3.700
o
Ventanas/puert $79.500 0% 0 0 79.500 79.500 0
as Acabados $279,000 0% 0 0 277,900 277,900 1.100
Especialidad $49.500 0% 0 0 51.000 51.000 (1500)
es
Equipo $4.300 0% 0 0 4.300 4.300 0
Muebles $9.800 0% 0 0 9.500 9.500 300
Construcción especial $32.400 10% 3.200 5.000 25.000 33.200 (800)
Transmitiend $89,000 30% 28.000 0 58.500 86.500 2.500
o
Mecánica $303.000 20% 61.000 0 240.000 301,000 2.000
Equipos $184,500 20% 37.000 8.000 139,500 184,500 0
eléctricos
Los totales $1,851,000 25.42% 470,500 70,300 1,307,000 1,847,800 3.200
Sobrecarga de $125,900 30% 37.800 2.500 85.000 125,300 600
trabajo
Este informe $1,976,900 25,71 508,300 72,800 1,392,000 1,973,100 3.800
de totales
Las sorpresas nunca son una buena cosa en construcción. El equipo está más
informada sobre el estado del proyecto, más probabilidades hay de que
efectivamente puede ser administrado a una conclusión exitosa.
Evaluar el rendimiento del proyecto

Comencé este capítulo expresando cómo creo que es importante que analice el
rendimiento global del proyecto cuando el trabajo se realiza todo. La finalidad de
esta sesión no es simplemente para hablar acerca de si el trabajo realizado o no
dinero o fue traído a tiempo. El propósito de esta reunión es compartir información
acerca de lo que funcionó y lo que no funcionó en todo el camino. Como dije
10 281281
anteriormente, este interrogatorio puede ser uno de los entornos de aprendizaje más
ricos para que todos en el equipo de proyecto.
10 282282
El valor de la información que se puede salir de este tipo de reunión de

evaluación es tremenda. Por ejemplo, la selección de un nuevo subcontratista
puede tener resultó ser un gran error, y que la información debe transmitirse a
otros superintendentes y gerentes de proyecto. O quizás el equipo desea informar
que este particular propietario fue uno de los mejores que la compañía ha trabajado
para el desarrollo de negocios y la gente querrá para instigar a algunos trabajos de
relaciones públi- ca con este cliente para el trabajo futuro. O los miembros del
equipo de proyecto puede simplemente desea compartir las lecciones aprendidas
acerca de alguna construcción, técnica o estrategia de gestión. Aquí están algunos
ejemplos de temas que podrían obtener examinadas en una reunión de proyecto:
◆◆ metas y logros
◆◆ in situ el rendimiento del equipo.
◆◆ apoyo de oficina
◆◆ cuestiones propietario
◆◆ cuestiones diseñador
◆◆ inspecciones de edificios
◆◆ problemas de comunicación
◆◆ temas de control de calidad
◆◆ Subcontratista rendimiento
◆◆ rendimiento de proveedores
◆◆ circunstancias inusuales o condiciones
La línea inferior es que el negocio de la construcción es cada vez más y más

competitivo. Es la empresa inteligente que aprovecha la oportunidad de
aprendizaje disponibles para ellos después de cada proyecto. Dejando de lado la
mitad de un día a debrief
Un proyecto es una pequeña inversión para adquirir conocimientos de gestión de
construcción, conocimientos y know-how. No sólo eso, sino que realmente contribuye
a un compromiso global de la empresa para desarrollar una gestión de calidad actitud
hacia arriba y hacia abajo de las filas de la empresa. Aprenderás mucho más acerca de
la calidad en el siguiente capítulo.
La aplicación de la tecnología
Ya he cubierto estimar y programar aplicaciones de software en previ- ou capítulos.
En muchos casos, estos programas tienen características que permiten al usuario vía
el desempeño real contra el rendimiento previsto, que es lo que usted necesita para
evaluar y pronosticar el progreso y hacer los ajustes necesarios para mantener un
proyecto sobre la vía.
10 283283
Muchos de los programas de software de gestión de construcción disponibles en

la actualidad son la integración de la estimación, contabilidad, administración de
contratos y funciones en un solo programa para asegurarse de que la información del
proyecto como los sobrecostos, el porcentaje completado, las unidades en el lugar, y
muchos otros tipos de datos de control de proyecto están disponibles
inmediatamente para su análisis. Debido a la tecnología, una construcción Man
ager puede fácilmente acceder a los informes necesarios para comprobar el estado
del proyecto en un momento dado.
Términos para saber

Código de costo escalada cláusulas de previsión de control de
costes
Rompiendo la variación de programación el análisis
del valor acumulado
Preguntas de repaso
1. ¿Cuáles son los siete pasos fundamentales incluidas en el proyecto ciclo de
control?
2. ¿Cuáles son los dos elementos esenciales de un sistema de control efectivo
del proyecto?
3. Nombre tres fuentes donde se puede recopilar información de campo
necesaria para desarrollar su proyecto de controles.
4. Es importante recibir información precisa y completa de la confe- struction sitio
de trabajo. Nombre dos funciones de gestión de construcción específica
donde se utiliza esta información.
5. ¿Qué es un código de costo y cómo se usa en los controles del proyecto?
6. Nombre de al menos tres factores que pueden afectar el desempeño del proyecto.
7. ¿Qué es una cláusula de escalado, y cómo se utiliza en el contrato
de construcción?
8. ¿Cuál es el elemento más arriesgada del proyecto planificación y control de
proyectos?
9. ¿Qué significa para bloquear la programación?
10. Los controles sobre el proyecto, lo que significa la previsión en la gestión de
la construcción?

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Capítulo 10

Proyecto de vigilancia En este capítulo

los costos del proyecto e informó

planificación del proyecto.

El proyecto ciclo de control

El ciclo y nunca evaluar adecuadamente su rendimiento global del proyecto. Todos

◆◆ Subcontratista extractos de facturación

◆◆ Equipo billetes a tiempo

◆◆ registros del trabajo

No me cansaré de recalcar cuán importante es para obtener datos completos y

Los factores que afectan el rendimiento del proyecto

subcontratistas proporcionará experiencia- sufrido los trabajadores en su

Para iniciar el proyecto. Por este tiempo, es demasiado tarde. El tiempo ya ha

Cuando entrevisté a nuevos subcontratistas, siempre intentaría reunirse con ellos

Las demoras en las entregas finales de entregas son probablemente una de

A veces nice guys realmente completan el pasado

Seguimiento de la calidad, los costes y el tiempo

Table10.1 elementos de gestión y herramientas de seguimiento

Elemento de gestión Herramienta de seguimiento

Nuestro objetivo, como los gerentes de construcción es gestionar el proyecto para

Echemos un vistazo a cómo cada uno de estos elementos principales es controlar y

◆◆ determinados trabajos recibidos

Porque la calidad y la seguridad contribuir enormemente al éxito de un

El costo del proyecto de seguimiento

Estos paquetes de trabajo y las actividades generalmente son identificados por un

Proyecto año inicio: 2010

Los pequeños contratistas podría simplemente identificar cada una de las

Verificar el costo de codificación Spot

Analizar las discrepancias

necesario realizar más análisis para saber exactamente cuál es la causa de la

Table10.2 Análisis de costes

Si el superintendente se interesó únicamente por las cantidades de factura y

◆◆ planes de mala calidad (impreciso dimensiones)

◆◆ exceso de desechos (mal control de calidad)

◆◆ orden de cambio (nuevas cantidades no se refleja aún en la estimación)

Cost sobrecostos resultantes de realizar trabajo adicional solicitado por el

Es importante entender que al hacer la comparación entre el costo presupuestado y

Tomar la acción correctiva

Tiempo de seguimiento del proyecto

información, o un sinnúmero de otras razones. Pero la mayoría de la programación

Sprogramada control es todo acerca de cómo administrar las duraciones

Analizar los retrasos

Aunque estrellándose logrará conseguir que el proyecto se vuelva a

Escenario #1: Tripulación trabaja horas extras

◆◆ la tasa de horas extra = 1,5 × = $50 a $75 por hora de la tripulación.

◆◆ extra Total = $75 × 4,5 horas al día x 9 días = $3,037.50.

◆◆ costo total para bloquear la programación utilizando extra = $3,037.50.

Escenario #2 : el tamaño de la tripulación aumenta

◆◆ 22.600 pies cuadrados dividido por el índice de productividad de

◆◆ presumiendo que una segunda tripulación de dos personas pueden instalar

Escenario #3: dos tripulaciones diferentes turnos por día

◆◆ La segunda tripulación de cambio sería pagado un salario diferencial

Tres escenarios Resumen

◆◆ Escenario #2 cuesta $2.000 y reduce el calendario original por dos días.

◆◆ Escenario #3 cuesta $2.400 y cumple con los requisitos de programación original.

Evaluación de estado de Proyecto General

Este análisis debería realizarse en intervalos que son apropiados para el

Documentar el desempeño del proyecto

◆◆ qué secciones de trabajo parecen ser más vulnerables?

◆◆ es mejorar la productividad general o disminuyendo?

◆◆ ¿Cuál es la fecha de terminación prevista y presupuesto resultado?

División del Presupues Completar Hasta la Este Estimación Previsión Varianza

Evaluar el rendimiento del proyecto