“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración y Negocios
Internacionales

TRABAJO ACADEMICO

Asignatura : ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Docente : MG JOSE ALBERTO BEDOYA PERALES

Estudiante : ROJAS SANDOVAL, Yesenia Ingrid.

Ciclo : VII

HUANCAYO - PERÚ

2017-II
Preguntas:

CASO: LA EMPRESA “SOBRE RUEDAS”

1. FUNCIONAMIENTO

La empresa “SOBRE RUEDAS” es una multinacional que dedicada a la fabricación de

automóviles a gran escala. Su Complejo Industrial ha servido como modelo para la
construcción de otras plantas en el Mundo, por lo que es apreciado uno de los más
modernos a nivel mundial.

Construido en tiempo record, el Complejo Industrial de Andahuasi (situado en las cercanías

de esta ciudad) posee una capacidad instalada para producir 100.000 unidades; y ha
obtenido certificaciones internacionales de calidad y medio ambiente a pocos meses de
iniciar sus operaciones.

Actualmente se fabrican los dos modelos más vendidos en el país: Sedán 4 puertas y
Utilitario 4x4.

Este moderno Complejo Industrial está integrado por seis plantas: Prensa, Armado de
Carrocerías, Pintura, Ensamble, Tratamiento de Efluentes y Motores.

Al observar la disposición de las plantas antes citadas, o sea desde Prensa, donde ingresa
la plancha bruta, hasta la planta de Ensamble final, el complejo es una gran línea de
producción que tiene una perfecta disposición en forma de U, lo que evidencia producción
JIT. Se obtiene así, la principal ventaja de este sistema: la flexibilidad hacia la demanda.
Además, en la línea final es muy difícil encontrar dos modelos iguales, éstos cambian
constantemente de acuerdo a los requerimientos del cliente. A pesar de lo citado
anteriormente, cada proceso tiene restricciones: por ejemplo no se pueden mandar a la
línea final 3 autos seguidos con A/A (Aire Acondicionado). Desde que se termina una
carrocería ésta ya tiene un color, asientos y motor asignados, ya que cuando se planea se
tienen en cuenta todas las limitaciones de las diferentes plantas.

Armado de carrocerías, Pintura y Ensamble forman una línea de producción de vehículos,

empezando el Sistema Pull la planta de Ensamble.

La producción JIT se logra a consecuencia de que la carga se encuentra nivelada: el target

de producción horario de Armado de carrocerías (2 minutos) es el mismo que Pintura y
Ensamble. Por ejemplo en Armado de carrocerías entra un piso y tiene que salir una
carrocería hacia pintura cada dos minutos. Esta nivelación de la carga exige que en Pintura
se encuentren como mínimo 300 unidades dentro del sistema para poder cumplir con el
target horario mencionado.
Prensa es una fábrica de piezas de plancha que provee a Armado de carrocerías. Entre
Prensa y Armado de carrocerías hay un almacén interno de piezas laterales, pisos, puertas,
etc. con un stock de 4 días, o sea que cada 4 días se produce la misma pieza. A un nivel de
producción de 250 autos por día, si cada auto tiene más o menos 30 piezas de chapa, hay
más o menos 1000 piezas de cada tipo, que a simple vista puede parecer bastante. A pesar
de ello se trabaja con lotes pequeños.

Motores abastece a proceso de Ensamble. En esta planta se fabrican los block de

cigüeñales (que son una parte del motor), de los cuales se dispone de un stock intermedio
(buffer), o sea que entre la línea de armado de block y la primera operación de armado de
motor que necesita de ese block hay 2 días de stock. Esto es para mantener la continuidad
de la producción.

Tratamiento de Efluentes es una planta donde se manejan los desechos (tóxicos o no)
provenientes de las operaciones de todo el Complejo.

En todo el complejo se aplica MPT (Mantenimiento Productivo Total.).

2. FILOSOFÍA

La filosofía de la empresa “Sobre ruedas” se sustenta en varios pilares básicos: mejora

continua, estandarización, todas las operaciones tienen su hoja de operaciones y están
estandarizadas, trabajo en equipo, participación de los empleados, capacitación y
orientación al cliente. Estos cimientos permiten eliminar el desperdicio.

Con relación a la mejora continua, hay para los empleados, planes de sugerencias
individuales o en equipos. Se hace mucho énfasis en esta herramienta, que se efectúa a
través de pizarrones ubicados en las distintas plantas.

Otra herramienta que se utiliza es el Análisis de valor: se ubican los desperdicios que se
producen en los procesos y se tratan de eliminar. En este análisis intervienen el cliente y
además el proveedor del proceso en cuestión.

3. PROVEEDORES

La empresa “Sobre ruedas” cuenta con más de 500 proveedores, algunos ubicados dentro
del Complejo Industrial.

Los proveedores de insumos críticos, que proveen las piezas en la línea secuencialmente
(proveedores JIT), cobran la pieza una vez que está colocada en la línea. Los insumos que
proveen son:

• ASIENTOS. Proveedor: Carvajal S.A. Su planta está localizada a 3 km. de la empresa

“Sobre ruedas”. Provee los asientos en forma secuenciada, es decir que llegan al punto de
uso (Ensamble) justo en el momento en que se necesitan. Para lograr esta sincronización,
la empresa “Sobre ruedas” tiene un sistema de monitoreo de la producción (FLEX) que le
avisa a Carvajal S.A. en línea qué tipo de asiento se va a requerir y cuándo debe entregarlo.

• RUEDAS Y LLANTAS. Ubicado dentro de la localidad, a pesar de ser importadas.

• PARACHOQUES Y TABLEROS. Los proveen empresas nacionales.

Debido al gran número de proveedores, sus diversos lugares de origen y a la producción

JIT, la administración de compras y las relaciones con los proveedores se vuelven de gran
importancia.

4. IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES

Para la adecuada implementación de un sistema Pull con los proveedores la empresa

“Sobre ruedas” parte de la premisa que hay que mantenerlos informados, ofrecerles buenos
pronósticos y cumplirles siempre y cuando sea posible ya que, entre otras cosas, si se
modifica mucho el mix el proveedor se puede cubrir cobrando el stock, lo que elevaría el
costo de los insumos.

5. CAPACITACIÓN EN JIT

Todo el personal tiene un bono de capacitación de alrededor de 55hs. anuales. Los mandos
medios y altos son capacitados a través de un sistema llamado GMS (GLOBAL
MANUFACTURING SYSTEM, O SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA) que, entre otros
temas, les enseña a ser más eficientes y flexibles, cómo nivelar la carga, cómo tener menos
existencias (abastecimiento), estandarización de las operaciones, calidad, desarrollo
(involucramiento) de las personas y mejora continua.

El objetivo central es mantener un flujo de proceso simple y que el almacenamiento de

materiales sea temporario. El flujo simple quiere decir que haya una ruta de abastecimiento
simple y que cada pieza tenga su ubicación determinada (locación). El almacenamiento
debe ser temporario para destacar el hecho de que se van a almacenar (y transportar)
cantidades pequeñas. Siempre se sigue el método FIFO (First In, First Out) o del Primero
Entrado Primero Salido.

En este campo la filosofía es que desde el proveedor hasta que el auto llegue al cliente se
tiene que entregar al menor costo y en el menor tiempo permisible.

Como en toda empresa multinacional los operarios también reciben mucha capacitación
sobre la manera de operar JIT, sobre todo durante el proceso de inducción.

6. RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Como los automóviles ya están desarrollados no queda mucho espacio para la intervención
de los proveedores en la ingeniería de los productos, pero cuando contribuyen con algún
ahorro en los costos se analiza la propuesta. Lo debe validar Ingeniería y si se establece su
viabilidad se estandariza para toda la empresa.

Se hace énfasis en la estandarización de los procesos y de los componentes de los autos

ya que ello ayuda a evitar el exceso de existencias.

7 CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS PROVEEDORES

En la actualidad se hacen reuniones trimestrales con TODOS los proveedores locales (de
Perú), pero con los externos estas reuniones las realiza nuestra subsidiaria del país al cual
pertenece el proveedor.

Si nace algún problema puntual un representante de la empresa visita al proveedor. De esta

manera se logra conservar una comunicación fluida que tiene como objetivo final establecer
una relación a largo plazo. Como ejemplo de ello mencionaremos que algunos proveedores
han entregado la misma pieza durante los últimos diez años.

Para enrolar nuevos proveedores los visita un equipo trabajo interdisciplinario de la

empresa: Compras les explica el funcionamiento del Kanban, etc. Ingeniería aporta para
que puedan cumplir con las tolerancias. A continuación se hacen pruebas previas para
corroborar que la pieza llegue en óptimas condiciones: embalaje, tiempos de respuesta, etc.
Finalmente se establece un punto de quiebre a partir del cual, si todo camina bien, el
proveedor es declarado “oficial”.

El transportista ya tiene detallado en su hoja de ruta los horarios y lugares donde debe
recoger la mercadería. Cuando el proveedor quiere entregar de más el transportista
consulta con el programador, el cual analiza si a la empresa le conviene o no, según la carga
de trabajo de la semana y los antecedentes del proveedor.

Cuando el proveedor entrega de menos, se prende una alarma en la empresa “Sobre

ruedas” para avisar al personal de Compras que se debe comunicar con el proveedor para
conocer las causas del atraso. Además, se procura que durante la próxima entrega el
proveedor cumpla con las cantidades faltantes y se le cobra el envío de un nuevo camión.

Se administra un historial de cada proveedor. Cuando están “en rojo” no pueden entregar
a nadie del grupo empresarial. Con esto se intenta que el proveedor se esfuerce para lograr
la cantidad, calidad o el precio solicitados por “Sobre ruedas”.

INDICACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

• Realice una lectura detenida y reflexiva de esta lectura

• Luego, de respuesta a las siguientes cuestiones:

1. A partir de la elaboración de un mapa conceptual, muestre los flujos de materiales
en la empresa “Sobre ruedas” y la relación con otras empresas.

2. Elabore un diagrama de flujo en el cual grafique el sistema de abastecimiento de la

empresa “Sobre ruedas”.

La producción se articula en torno de un cierto número de almacenes de productos, transforma los

materiales, efectúa el ensamblaje de las piezas, almacena los productos terminados y los coloca
a disposición de la distribución física. La provisión de los insumos se realiza en líneas, proveen
secuencialmente según las necesidades del momento de la producción.
3. ¿De qué manera deberá estar diseñada la gestión de ventas en la empresa “Sobre
ruedas” para seguir aplicando exitosamente el JIT?

La empresa “Sobre ruedas” tiene una gestión de ventas que estar diseñada para seguir aplicando
exitosamente el JIT debe estar dirigido al segmento medio y alto, pero va desde los ejecutivos
junior que tienen cierta capacidad adquisitiva, hasta las familias numerosas o ejecutivos junior.
La gestión de ventas de la empresa “Sobre ruedas” debe estar supeditados a los modelos de los
vehículos, para autos personales al público y el enfoque corporativo, también el tiempo en que el
cliente cambia su vehículo.
La ventaja principal de un sistema justo a tiempo es que eliminará el desperdicio y hará que la
empresa sea más eficiente. Muchas empresas son capaces de acabar con sus almacenes y tener
más productos fabricados y listos para enviar o vender. “Sobre ruedas” es una compañía que ha
implementado los sistemas JIT. Cuando un cliente se dirige a la página web de “Sobre ruedas”,
elige las opciones que quiere para su equipo. Los automóviles entonces, se fabrican bajo pedido.
“Sobre ruedas” se ha convertido en una gran empresa con éxito como uno de los principales
ensambladores de vehículos.
“Sobre ruedas” es más eficiente, ya que no tiene autos a la espera de ser vendidas y quedando
obsoletas a medida que avanza la tecnología. Estas variables nos permitirán optimizar la
producción y desarrollo empresarial en su conjunto.
1. Análisis, clasificación y categorización

Debo analizar y agrupar a mis clientes en función de un criterio de priorización: nivel de facturación,
frecuencia de compra, rotación, rentabilidad…Esta clasificación permitirá establecer grupos de
clientes homogéneos entre si y heterogéneos entre los demás (clusters) por importancia relativa:
cliente tipo A, tipo B, tipo C.

2. Focalización en clientes rentables

Debo definir como asunto estratégico dónde rentabilizo más y más rápido mi esfuerzo comercial.
Una regla nos dice que el 20% de mis clientes más rentables generan el 80% de mi utilidad. Si es
así debemos identificar quienes son, cuántos son, cuáles son sus demandas, sus necesidades o
preferencias, qué vamos a ofrecerle y cómo vamos a atenderlos.

3. Fidelización de clientes rentables

Debido al gran espectro de elección que poseen los clientes, debemos luchar día a día por retener
a nuestros clientes más rentables, creando canales de comunicación más efectivas, ofrecer un
trato personalizado.

4. Creación de nuevos clientes

Recordemos que la fórmula básica del éxito en las empresas ha sido y será la de captar y retener
clientes rentables.

5. Seguimiento y monitoreo

El propósito de la etapa de seguimiento y monitoreo es asegurar que la empresa logre las ventas
y utilidades establecidas. Para fijar objetivos: ¿qué queremos lograr? Cuantificar el desempeño:
¿qué está sucediendo? Diagnosticar el desempeño: ¿por qué está sucediendo? Y aplicar una
acción correctiva: ¿qué debemos hacer?

Diseño del plan de marketing

1. Resumen ejecutivo

Describe y explica la esencia del plan. Está destinado a ejecutivos que desean un panorama
general de él.

2. Análisis de la situación
El programa de marketing de una unidad de negocios o un producto, se examina dentro del
contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes.

3. Objetivos

Son más específicos que los formulados en el plan de negocios.

4. Estrategias

Indican qué mercados meta se satisfarán con una combinación de producto, distribución y
promoción.

5. Tácticas

Se diseñan actividades específicas, también llamadas planes de acción, para poner en práctica
cada estrategia básica.

6. Programas financieros

Se refieren a las ventas proyectadas, gastos y ganancias así como los recursos destinados a las
actividades.

7. Cronograma

Responde a la pregunta de cuándo se realizarán las actividades programadas.

8. Evaluación

Se abordan las preguntas de qué, quién, cómo y cuándo, relacionadas con el desempeño medido
frente a las metas. Los resultados servirán para introducir ajustes en las estrategias, tácticas y
objetivos.

4. Proponga políticas de manejo y movimiento de materiales para la empresa “Sobre

ruedas”, las cuales deberá expresar bajo la forma de directivas. Complementará su
respuesta con la lectura del libro electrónico Diseño de instalaciones de manufactura y
manejo de materiales, escrito por Matthew P. Stephens, en la siguiente ruta:

http://books.google.com.pe/books?id=uq3CmCKEv6AC&pg=PA39&dq=pol%C3%ADticas+
de+manejo+y+movimiento+de+materiales&hl=es&ei=5GH1TK6cLcGclgeX_9iYBg&sa=X&oi
=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage&q=pol%C3%ADtica
s%20de%20manejo%20y%20movimiento%20de%20materiales&f=false

El diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales afecta la productividad y la

rentabilidad de una empresa. Se refiere propiamente a la organización de las instalaciones físicas
de la compañía con el fin de promover el uso eficiente de sus recursos, como: personal, equipo,
materiales y energía. El diseño de la instalación incluye también la ubicación de la planta y el
diseño del inmueble, la distribución de la planta y el manejo de materiales. Dichas decisiones se
toman a nivel corporativo más alto. La ubicación se ven influenciada por la proximidad de las
fuentes de materias primas, mercados y sistemas de transporte, etc., debido a ello depende de
decisiones que tome la clase política de un país. El diseño del inmueble es un trabajo
arquitectónico. La distribución es el arreglo físico de máquinas y equipos para la producción,
estaciones de trabajo, personal, ubicación de materiales de todo tipo y en toda la etapa de
elaboración. El manejo de materiales como su nombre lo indica es el manejo de materiales. Se
dice que si se mejora el flujo del material, en forma automática se reducen los costos de
producción, y un mal manejo ocasiona el 50% de los accidentes, y entre el 40% y 80% de los
costos de operación.
 Tiempo
La dimensión temporal determina la rapidez con que el material se mueve a través de las
instalaciones.
 Espacio
El aspecto del espacio tiene que ver con el que se requiere para almacenar y mover el equipo
para dicha labor así como el espacio para las filas o escalonamiento del material en sí.
 Control
El seguimiento del material, la identificación positiva y la administración del inventario son
algunos aspectos de la dimensión de control.
 Movimiento
El movimiento involucra el transporte o la transferencia real de material de un punto al siguiente
 Cantidad
La cantidad por mover impone el tipo y la naturaleza del equipo para manejar el material y
también el costo por unidad por la conveniencia de los bienes.

5. Fundamente la importancia de la gestión de inventarios para el desarrollo de la

empresa “sobre ruedas” escribiendo una nota crítica de una página.

La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa:

obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de ventas, ya que
éste es el motor de la empresa.
Sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material
suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la oportunidad de tener utilidades se
disuelve. Entonces, sin inventarios, simplemente no hay ventas.

El control del inventario es uno de los aspectos de la administración que en el micro y pequeña
empresa (mype) es pocas veces atendido, sin tenerse registros fehacientes, un responsable,
políticas o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.

En todos los giros resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol se
presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre las utilidades.
Problemas

Uno de los principales problemas del control de inventarios es la falta de registros.

A menudo se escuchan comentarios referidos a este tema como que son complicados y “sólo los
contadores los entienden”; se necesita un programa de cómputo “carísimo” y complicado de
entender o un encargado de almacén para llevar los registros bien y al día; o simplemente no hay
tiempo suficiente para contar la mercadería. El objetivo es tener a la mano información suficiente
y útil para minimizar costos de producción, aumentar la liquidez, mantener un nivel de inventario
óptimo y comenzar a utilizar la tecnología con la consecuente disminución de gastos operativos.

Los programas de cómputo son excelentes, sin embargo, el que estén bien estructurados no
garantiza que vayan a cubrir las necesidades de información. Es recomendable utilizar una de las
herramientas más sencillas pero más poderosas que la tecnología actual ha brindado: la hoja de
cálculo.

6. Tras la lectura del presente artículo y el análisis de las ayudas elabore un diagrama
de causa-efecto donde muestre las causas que originan la definición de las políticas de
transportes y las decisiones a aplicar para asegurar los niveles óptimos de existencias.
7. Apelando a las bases teóricas de la planificación de necesidades de materiales
¿Qué consideraciones operativas deberá tomar en cuenta “Sobre ruedas” para asegurar un
abastecimiento interno eficiente? Elabore una directiva.

EL CICLO DE ABASTECIMIENTO

El encargado del área de abastecimiento tiene como responsabilidad la coordinación de todas las
actividades vinculadas con la adquisición de materias primas, materiales e insumos necesarios
para las actividades productivas, entre las que se pueden nombrar las siguientes:

a.- Compras

b.- Recepción

c.- Almacenamiento

d.- Gestión de inventarios

Todas estas actividades interactúan en forma dinámica, dando origen a lo que se denomina el
ciclo de abastecimiento:

La secuencia de actividades involucradas en el proceso de aprovisionamiento comienza con la

recepción de necesidades de requerimientos de bienes y/o servicios, y ya sea que se traten de
adquisiciones aisladas (por única vez) o de compras periódicas, el proceso lleva implícita la
búsqueda y selección de proveedores.

Para las adquisiciones periódicas se confecciona un programa de abastecimiento, de acuerdo al

pronóstico de la demanda y las políticas de Inventario establecido. En un sistema de punto de re
orden, cuando en los almacenes se detecta la necesidad de reponer existencias, el área de
Compras emite una orden

De pedido y la envía a los proveedores, quienes entregarán posteriormente lo solicitado en el área

de Recepción.

Una vez controlada la entrega, las mercaderías se trasladarán a los Almacenes, donde
permanecerán hasta el momento de su consumo en el proceso productivo; así, las existencias van
disminuyendo hasta llegar nuevamente a su punto de pedido, dando lugar al inicio de un nuevo
ciclo de abastecimiento.

Las modalidades de abastecimiento justo a tiempo también introducen cambios al modelo

presentado, principalmente porque responden a sistemas de producción de arrastre, en donde, a
partir de la demanda de los clientes se moviliza todo el sistema de producción de la empresa y de
los proveedores.

En este tipo de sistema, a partir de las órdenes de producción generadas por pedidos de los
clientes, la firma solicita las materias primas y materiales correspondientes a sus proveedores,
quienes los entregan de manera casi instantánea en el lugar de producción – evitando los pasos
de recepción y almacenaje previos.

8. Conociendo las causas que originan el stock ¿Se puede proponer exitosamente un
proceso de implantación del JIT en el Perú que permita a los gerentes conocer hasta cuánto
hay que invertir en la gestión de la cadena de suministro? Prepare un plan de acción.

La gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en inglés, Supply Chain Management),
está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo
el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando
para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información
que ocurren entre los asociados de negocios.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a
las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.
Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento
de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la
selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de
inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que
también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los mejores programas de SCM tienen características comunes, primero que nada, tienen una
obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que
pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos
fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y producción de
productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas,
productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del
producto.
Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la
gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo
(JIT), Respuestas Rápida (QR),
Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas
más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros
robusta.
Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente
demostró que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto
operativo de gastos.
El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías que han implementado
con éxito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de
inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del ciclo
acumulado del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces los faltantes, y
17% de incremento en las ventas.
Otro estudio de una compañía consultora encontró que estas compañías típicamente logran
excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser
más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. ¿Cómo se llama esto en el
lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje empresarial , para algunos:
sobrevivencia, para otros, liderazgo.
En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados a
reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingenieria,
Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas.
Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos más que en incrementar
las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con
operaciones más delgadas y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el
concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento.
La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo? Los gerentes inteligentes
reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo,
todos los enlaces que se involucran en la administración del flujo de productos, servicios,
información y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan
continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y
reducción de costos.
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de
suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en
más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio
a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los
clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte
la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y
hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio,
independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.

Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de
clientes.
Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio
y la rentabilidad de los segmentos identificados.
El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena
de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas,
se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con
toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los
recursos.
La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico
oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos
de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso
de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder,
ahora la tendencia es "ganar-ganar".