TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora
(la mejor para nuestro propósito). Tomar una decisión es resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc.

Es habitual que las empresas se enfrenten en su día a día a la disyuntiva de tener

que tomar decisiones. Tomar el camino correcto es elemental, ya que el éxito o
fracaso pueden depender de cada determinación. (empresa, 2018)

Un buen profesional debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una
repercusión drástica en las operaciones de la organización. Algunas de estas
decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos, cumplimiento
o incumplimiento de la misión y las metas de la organización.

George Shackle, economista británico, ya definió en los años 70 el concepto de

decisión como “un corte entre el pasado y el futuro”, que supuso una alternativa para
hacer frente a la incertidumbre. En pocas palabras, poder organizar y planificar el
futuro con el objetivo de conseguir un fin específico. (Randstad, 2017)

1. MODELOS

DE KEPNER Y TREGOE

Kepner-Tregoe está posicionado a nivel mundial como una firma de consultoría

especializada en procesos de cambio y desarrollo de habilidades, siendo un líder en
ello, por su alta efectividad en Procesos de Análisis, de Facilitación y de
Transferencia. Para ello Kepner-Tregoe ha enfatizado su trabajo hacia la integración
de los trabajadores a la estrategia, estructura, los sistemas y en general los procesos
de una organización.

Esta metodología supone y analiza cuatro instancias

• Problemas que deben ser resueltos.

• Decisiones que deben ser tomadas, y

• Eventos futuros que deben ser analizados y planificados

EL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN. Donde es la realidad de la organización, teniendo

en cuenta la posición en la que se encuentra, si está en ventaja o desventaja frente al
entorno. Es el proceso que permite evaluar, clarificar y descomponer situaciones
complejas en eventos controlables. Está diseñado para identificar:

• Problemas que deben ser resueltos.

• Decisiones que deben ser tomadas, y

• Eventos futuros que deben ser analizados y planificados

EL ANALISIS DE PROBLEMAS: Describe el problema, identifica posibles causas,

evalúan las posibles causas y confirma la causa verdadera.

EL ANÁLISIS DE DECISIONES. Clarifica el propósito, evalúa alternativas, valoran los

riesgos y se toma la decisión.

Tiene tres componentes fundamentales:

• Analizar las razones para la toma de decisión y su propósito.

• Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito.

• Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

EL ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES: Se identifican los problemas

potenciales, se identifica las posibles causas, se toma acción preventiva y se elabora
un plan de contingencia. Además, este proceso analiza lo que podría suceder, y
contempla utilizar lo que ya se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro.
Se debe tratar de evitar que se presenten problemas, Además este proceso analiza
lo que podría suceder, y contempla utilizar lo que ya se conoce para evitar
consecuencias negativas a futuro. Se debe tratar de evitar que se presenten
problema.

MODELO VROOM Y YETTON

Relaciona la participación del líder y el comportamiento en la toma de decisiones.

MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Este modelo tiene definidas y claras las metas para lograr los objetivos propuestos,
para lo cual proponen fase:

Identificación en la toma de decisiones. la identificación de los problemas, las crisis

y las oportunidades y el otro aspecto el del diagnóstico del problema donde se busca
comprender lo mejor posible los síntomas del problema y las causas del mismo.
Desarrollo. Esta fase es el espacio donde se establecen las posibles alternativas de
solución para un problema específico.
EI juicio: Es decir la elección que una persona hace en su mente, por lo tanto, es
personal.

La negociación: Como el nombre lo indica, la selección se realiza tras una serie de

propuestas hechas por un grupo de personas que expresan sus juicios e
intereses, escogiendo la que más se aproxime al beneficio de las partes.

EI análisis: Esta forma de evaluación está a cargo de los tecnócratas, "seguido por
una elección administrativa. (Campo, 2007)

2. TIPOS

a. Decisiones estratégicas (o de planificación), son decisiones adoptadas por

decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas se
refieren a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son
decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos
generales que afectan a la totalidad de la organización; son decisiones singulares a
largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son
difícilmente reversibles; los errores pueden comprometer el desarrollo de la
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto
grado de reflexión y juicio.

b. Decisiones tácticas o de pilotaje; son decisiones tomadas por directivos

intermedios. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es
suficiente para confiar en precedentes, los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando.

c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más

inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado
de repetividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos
automáticos, por lo que la información es disponible. Los errores se pueden corregir
rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas.

3. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1. Identificación de un problema:

El primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay
una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado. Un
problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual
origina una disminución de rendimientos y productividad, impidiendo que
se logren los objetivos.
2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones:

Señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el

problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la empresa
posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es importante
conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya que estos últimos
resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la decisión.

3. La asignación de ponderaciones a los criterios:

Priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior,

puesto que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión
final. Normalment

e existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos

entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas:

Consiste en ser capaz de obtener y presentar todas las alternativas factibles

que podrían resolver el problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas:

El responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar

minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las fortalezas y las
debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma clara una
vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la segunda y
la tercera etapa.

6. La selección de una alternativa:

Una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez

evaluadas por el responsable de la toma de decisiones según los criterios
establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa: la
mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.

7. La implantación de la alternativa:

Una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra

una importancia también vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay
que hacer para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas
afectadas y conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo
si las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el
proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación,
organización y dirección efectivas.
 8. La evaluación de la efectividad de la decisión:

Por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión

tomada y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema.
Si éste todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores
resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión inicial:
desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde alguno de los
pasos anteriores.

4. Características de la decisión.

1. Efectos a futuro. Debe tenerse en cuenta el grado de compromiso a futuro que

se tendrá con la decisión que se tome.

2. Reversibilidad. Hace referencia a la velocidad con que una decisión puede

revertirse y la dificultad que implicará ese cambio.

3. Impacto. Se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se verán

afectadas.

4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones

legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc.

5. Periodicidad. Se refiere a la frecuencia con que se toma ese tipo de decisión;

es decir, si es frecuente o excepcional. (Solano, s.f.)

5. Importancia de la decisión.

La importancia de una decisión está íntimamente relacionada con la posición que

ocupa la persona que toma la decisión en la organización.

Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para evaluar
la importancia de una decisión:

1. Tamaño del compromiso. En la mayoría de los casos, una decisión implica

fuertes sumas de dinero, el esfuerzo de muchas personas y, además, puede tener un
impacto a largo plazo sobre la organización.

2. Flexibilidad de los planes. En la medida en que una decisión implique seguir

un curso de acción irreversible, la decisión es particularmente importante.

3. Certeza de los objetivos y las políticas. Si una organización es muy cambiante

o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de factores conocidos solo por
el personal de alto nivel, la decisión adquiere una gran importancia.

4. Cuantificación de las variables. Una decisión puede tomarse más fácilmente

si los costos asociados con esa decisión pueden definirse en forma precisa.
5. Impacto humano. Cuando una decisión puede perjudicar a algunas personas,
la decisión es grande y debe tomarse cuidadosamente. (Solano, s.f.)

6. Aspectos esenciales de la toma de decisiones

Este proceso debe tomar en cuenta aspectos tales como la mecánica de los métodos,
las personas involucradas y las ayudas matemáticas que puedan utilizarse.

Muchos gerentes incurren en varios errores a la hora de enfrentar una situación. Por
ejemplo, simplemente no se percatan de la existencia de un problema, lo cual es lo
más corriente. También ocurre lo opuesto, que es aún más grave: tener
conocimiento de que existe un problema, pero no hacer nada para tratar de
solucionarlo; es decir, mantenerse al margen. Esto es lo que llaman “el efecto hongo”,
cuando una persona se mantiene en la sombra y mira los toros desde la barrera.

7. ¿QUÉ SE NECESITA PARA TOMAR BUENAS DECISIONES?

 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio,
se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.

 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido
común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.

 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones

para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado
nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender
el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto.

 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas.

8. ¿QUIÉN TOMA LAS DECISIONES EN UNA EMPRESA?

La toma de decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se

selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora.
Tomar la correcta decisión en un negocio o empresa es parte fundamental del
administrador ya que sus decisiones influirán en el funcionamiento de la
organización, generando repercusiones positivas o negativas según su elección.

La responsabilidad primaria por las decisiones es de las personas que ocupan cargos
de administradores o gerentes, sin embargo, eso no significa que deban tomar todas
las decisiones. Una de las principales decisiones de los gerentes es decidir quién
toma decisiones. Esta decisión tiene que ver con el grado de participación del equipo
en el proceso de decisión.

1. Decisiones autocráticas

Las decisiones autocráticas las toman los gerentes o personas que no ocupan un
cargo gerencial pero que tienen responsabilidades y autoridad en la administración
de algún tipo de recurso. Las decisiones autocráticas no requieren discusión,
información o acuerdo del grupo.

Estas decisiones se toman para acelerar el proceso de resolver los problemas. Son
aceptadas por todos y las personas que las toman no esperan que sean cuestionadas.

Por ejemplo:

• La junta de accionistas decide que para el año 2020 los ingresos deben superar los
3000 millones de dólares.

• El gerente general de la empresa decide que a partir del agosto del 2019 se
empezará a vender los productos en medios digitales.

2. Decisiones compartidas

Las decisiones compartidas las toman los gerentes junto con su equipo. Son
compartidas las decisiones que requieren discusión, participación y asesoría de las
personas a quienes van a afectar.

Las decisiones compartidas se dividen en dos grupos principales:

• Las decisiones consultivas, como su nombre lo indica, se toman después de

consultar a una persona o grupo.

• Las decisiones participativas se toman junto con otra persona o grupo.

3. Decisiones delegadas

Las decisiones delegadas las toma el equipo o la persona que recibió poder para ello.
No requieren aprobación o revisión por parte de la administración. La persona o
grupo asume plena responsabilidad por las decisiones, al tener la información, la
madurez, las calificaciones y las actitudes suficientes para decidir de la mejor forma
posible.

Por ejemplo:

• Se delega que toda ampliación del presupuesto sea aprobado o desestimado por el
Analista de Finanzas, siempre y cuando este no supere los 500 mil dólares.

• Cada jefe tendrá la potestad de dar un día libre a sus dependientes si estos
cumplieron las metas establecidas.

9. Opiniones contra hechos.

Cuando el gerente debe tomar una decisión, busca la información necesaria para
llegar a la conclusión que crea más conveniente. Una forma de obtenerla es consultar
a diferentes profesionales en la materia acerca del punto en estudio, con el fin de
analizar las posibles soluciones.

Cuando se obtienen respuestas diferentes, no significa que deba desecharse la

fuente de información. Ello contribuye a que el Gerente observe diferentes opciones
y juzgue qué es lo mejor para la empresa y para ese problema en particular. (Solano,
s.f.)

10. Conclusiones.

1. Para que los gerentes sean eficaces deberán entender la estrategia, la técnica
y el procedimiento implícito en la toma de decisiones y saber cómo aplicarlos en sus
trabajos.

2. Todas las decisiones siguen un proceso común, que tiene los siguientes
pasos:

- Estar conscientes de un problema o acción

- Reconocer el problema.

- Analizar posibles alternativas y sus consecuencias.

- Seleccionar la solución.

- Implementar la decisión.

- Proporcionar retroalimentación.

3. Existen ingredientes que contribuyen a una mejor toma de decisiones.

4. Un método muy importante que puede ayudar a la Gerencia en la toma de
decisiones y a crear dentro de la empresa un ambiente favorable y comunicativo.

5. En la toma de decisiones siempre existe el riesgo. Una persona que no quiere

correr riesgo nunca tendrá éxito como gerente. La diferencia entre buenos y malos
gerentes está en tener el valor de aceptar la responsabilidad de una decisión, sea
ésta buena o mala. (Solano, s.f.)

Referencias
Campo, C. H. (Diciembre de 2007). La toma de desiciones organizacionales.
Borrador texto en revision. Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/263596198_CAPITULO_3_LA_T
OMA_DE_DECISIONES_ORGANIZACIONALES_31_LA_TOMA_DE_DECISIONES
_EN_LA_ADMINISTRACION_DE_ORGANIZACIONESborrador_capitulo_3_Tom
a_de_decisiones
empresa, C. t. (27 de Octubre de 2018). Conduce tu empresa. Obtenido de Toma de
Decisiones en una empresa - Etapas del proceso y tipos de decisiones:
https://blog.conducetuempresa.com/2012/01/proceso-de-toma-de-
decisiones.html
Randstad. (2017). El proceso de toma de decisiones. randstad. Obtenido de
https://www.randstad.es/tendencias360/el-proceso-de-toma-de-
decisiones/
Solano, A. I. (s.f.). Toma de decisiones gerenciales. Obtenido de Toma de decisiones
gerenciales.