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HURON AUTOMOTIVE 1

Sandy Bond, graduado de una escuela de dirección de empresas, hacía poco que había
sido contratado por la Huron Automotive Company y el presidente le había pedido que
revisara el sistema de contabilidad de costos de la compañía. Al explicarle el trabajo a
realizar, el presidente expuso tres aspectos del actual sistema que le preocupaban:

1 . Su adecuación para el control de costos.

2. Su exactitud al determinar el costo de los productos.
3. La utilidad de los datos que proporcionaba para juzgar la actuación de los responsables
de los departamentos.

La Huron Automotive Company era una empresa relativamente pequeña, que operaba en
el campo de la industria auxiliar del automóvil y suministraba determinados componentes
a los grandes fabricantes de automóviles. Huron competía con base en precios con
suministradores mayores que hacía tiempo estaban establecidos en el mercado. Hasta el
momento Huron había competido con éxito concentrando su actividad en componentes
especiales, de poco volumen de ventas, que no permitían a los competidores mayores
llegar a tener economías de escala. Por ejemplo, Huron producía un componente que sólo
se podía usar en vehículos con tracción en las cuatro ruedas.

Bond empezó el estudio del sistema de costos en la división de carburadores de Huron, que
representaba aproximadamente el 40% de las ventas de la compañía. Esta división
constaba de cinco departamentos: moldeado y estampación, pulimento, mecanizado,
trabajos de encargo y montaje. El departamento de moldeado y estampación producía
cajas de carburador, válvulas de mariposa y otras partes del carburador. El departamento
de pulimento preparaba estas partes para un posterior mecanizado y ajustaba aquellas
piezas que requerían unas tolerancias muy pequeñas.

El departamento de mecanizado realizaba todas las operaciones de mecanizado en los

carburadores estándar, mientras que el departamento de trabajos de encargo realizaba
parte de estas operaciones (y algunas otras) en los carburadores de encargo, que
normalmente eran carburadores de recambio para coches antiguos y otras aplicaciones
altamente especializadas. El departamento de montaje montaba y probaba todos los
carburadores, tanto los estándar como los especiales de encargo.

1
HURON AUTOMOTIVE COMPANY. Del Libro "Accounting: Text and Cases", págs. 520-525, por
Robert N. Anthony y James S. Reace.
Copyright (e) by the Professor Robert N. Anthony.
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Los carburadores de encargo pasaban a través de los cinco departamentos, y los

carburadores estándar pasaban por todos excepto por el departamento de trabajos de
encargo. Las piezas de carburadores producidos para almacén pasaban a través de los
tres primeros departamentos. Tanto los carburadores estándar como los especiales se
producían bajo pedido y no había inventario de carburadores acabados.

Los estudios de Bond mostraron que, exceptuando el costo de los materiales, toda la
atribución de costos a los carburadores se hacía con base en una única tasa para toda la
planta, basada en las horas de mano de obra directa. Esta tasa incluía tanto los costos de
mano de obra directa como de gastos generales. Los trabajadores anotaban el tiempo que
trabajaban con cada lote en el número de pedido asignado al lote; luego se multiplicaba el
total de horas de cada lote por la tasa horaria y así se asignaba a cada lote los costos de
mano de obra y gastos generales. En el anexo 1 se muestra cómo se calculó la tasa
horaria de julio.

Como el nivel de eficiencia variaba de un departamento a otro, Bond opinaba que cada
departamento debería tener su propia tasa horaria. Se multiplicarían las horas pasadas por
el lote de un departamento por la tasa horaria del mismo. Luego se sumarían los distintos
costos departamentales con los de materiales, y el costo así obtenido sería el costo total
del lote.

Bond quiso ver qué impacto tendría este nuevo método en el costo de los productos. El
departamento de contabilidad le dijo que no habría dificultad en obtener las horas y el costo
de la mano de obra de los distintos departamentos. Algunos gastos generales, como los
salarios de los supervisores de los departamentos y la amortización, eran directos a los
departamentos. En cambio, otros muchos gastos como calefacción, electricidad, impuestos
sobre la propiedad y seguros se tendrían que asignar a los departamentos si el nuevo
método se implementaba. Bond determinó unos criterios razonables de reparto para cada
uno de estos costos (p.e. el espacio ocupado por el departamento medido en pies cúbicos
para repartir los costos de calefacción) y usó estos criterios para asignar los costos del mes
de julio a los departamentos. Entonces Bond calculó las tasas horarias para cada
departamento (ver anexo 2).

Para poder enviar algún ejemplo concreto al presidente, Bond decidió aplicar el modelo
propuesto a tres actividades de la división de carburadores: la producción del modelo de
carburador CS-29 (el carburador más vendido por Huron), la producción de partes para
inventario, y el trabajo hecho por la división para otras divisiones de Huron. El Anexo 3
sumariza el tiempo de estas actividades por departamentos. Después Bond asignó costos
a estas tres actividades usando ambos métodos, el de tasa única y el de tasas
departamentales.

Viendo los números de Bond el presidente advirtió que el costo del carburador CS-29,
calculándose bajo el sistema actual o el sistema propuesto, era muy distinto. De ello
dedujo que el método actual probablemente estaba haciendo cometer incorrecciones al
medir la rentabilidad de cada producto. También notó la diferencia en los componentes

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producidos para inventario. Parecía que el presidente se inclinaba a adoptar el nuevo

método, pero le dijo a Bond que debería consultar a los supervisores antes de hacer ningún
cambio.

Bond explicó el nuevo método a los supervisores y se encontró con una fuerte oposición
por parte de algunos de ellos. Los supervisores de los departamentos para los que la
división de carburadores realizaba trabajos mensualmente, decían que no sería justo
incrementar sus costos con base en asignarles más costo de la división de carburadores;
uno de ellos dijo:

"La división de carburadores mecaniza nuestro excedente de trabajo cuando estamos a

plena capacidad. No puedo controlar los costos en la división de carburadores, pero si nos
aumentan sus cargos, no seré capaz de cumplir mi presupuesto. Ya nos cargan más de
lo que nos costaría hacer ese trabajo en nuestro departamento si tuviéramos suficiente
capacidad iY nos propones que nos carguen aún más!"

También se opuso el director de producción de la división de carburadores:

"!Bastante tengo yo con cumplir los plazos de entrega con productos de buena calidad,
como para tener que ocuparme de más papeleo! Es más, mis supervisores
departamentales tampoco tienen tiempo de convertirse en contadores. Ya estamos
cargando todos los costos de producción a los productos y trabajando para otros
departamentos. ¿Para qué necesitamos esta complicación extra?"

El director de ventas de la compañía tampoco apoyó la propuesta y dijo a Bond:

"Estamos teniendo problemas para ser competitivos con las grandes compañías del sector.
Si empezamos a jugar con nuestro sistema de costos, tendremos que cambiar los precios.
Tú acabas de llegar, así que puede ser que no te des cuenta de que es necesario llevar
productos con poco margen o incluso deficitarios, para poder vender los más rentables. En
lo que a mi concierne, si una línea de productos está dejando un beneficio adecuado, no
me preocupo por las variaciones de costo de los productos dentro de una misma línea".

Cuando Bond le contó esta oposición al presidente, éste le contestó:

"No me estás diciendo nada que no haya sabido a través de llamadas telefónicas que me
han hecho varios supervisores estos últimos días. No quiero imponerles nada, pero no creo
que nuestro actual sistema sea adecuado Sandy. ¿Qué piensas que deberíamos hacer?"

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ANEXO 1

HURON AUTOMOTIVE COMPANV

Cálculo de la tasa horaria única de mano de obra y gastos generales (mes de julio).

MANO DE OBRA DOLARES HORAS

Moldeado y estampación 17.064 2.528

Pulimento 11.984 2.140
Mecanizado 61.400 7.675
Trabajos de encargo 25.984 3.712
Montaje 92.142 15.357
TOTAL 208.574 31.412
GASTOS GENERALES 344.589

TOTAL 553.163

553.163
TASA HORARIA: = 17,61 I Hora (6,64 M.O.D. + 10,97 Gastos Generales)
31.412

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ANEXO 2

HURON AUTOMOTIVE COMPANY

Tasas horarias departamentales de mano de obra y gastos generales.

DEPARTAMENTO TASA HORARIA TASA HORARIA TASA HORARIA

MANO DE OBRA GTOS. GRALES. TOTAL

Moldeado y estampado 6,75 9,83 16,58

Pulimento 5,60 9,42 15,02
Mecanizado 8,00 19,58 27,58
Trabajos de encargo 7,00 12,71 19,71
Montaje 6,00 6,65 12,65

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ANEXO 3

HURON AUTOMOTIVE COMPANY

Distribución de las horas de mano de obra directa entre las tres actividades de la
división de carburadores.

CS-29 COMPONENTES TRABAJOS PARA

DEPARTAMENTO (POR LOTE DE PARA OTROS DPTOS.
100 UNIDADES) INVENTARIOS (MES TIPICO)
(MES TIPICO)

Moldeado /estampado 21 h. 304 h. 674 h.

Pulimento 12 h. 270 h. 540 h.

Mecanizado 58 h. 1.115 h. 2.158 h.

Trabajos para encargo ---- ---- ----

Montaje 35 h. ---- ----

TOTAL 126 h. 1.689 h. 3.372 h.

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PREGUNTAS

1. Usando los datos de los anexos, determinar el costo de un lote de 100 unidades del
carburador CS-29, de las piezas fabricadas para almacén y del trabajo hecho para otros
departamentos utilizando el método actual y el propuesto por Sandy Bond.

2. ¿Son muy distintos los costos obtenidos con los dos métodos? ¿Qué causa estas
diferencias?

3. Huron estudia la compra de una máquina por $400.000 para el departamento de

trabajos de encargo. La vida útil esperada de esta máquina es de 5 años. Con esta
nueva máquina se reduciría el tiempo de los trabajos que realiza este departamento y
se obtendría una mejor calidad en los carburadores de encargo. Las horas de mano
de obra directa se reducirían en un 30 por ciento, transfiriéndose los obreros a otras
divisiones. Alrededor del 1 O por ciento de los gastos generales del departamento de
trabajos por encargo es variable con respecto a las horas de mano de obra directa.

Usando los datos del mes de julio, calcular:

a. La tasa de toda la planta (método actual) si se adquiere la nueva máquina, y los

costos asignados al departamento de trabajos de encargo usando esta nueva tasa
y la anterior de $17 ,61.

b. Según el método propuesto, la tasa horaria del departamento de trabajos por

encargo, suponiendo que se compra la máquina. Después, calcular los costos
asignados al departamento de trabajos por encargo usando esta nueva tasa y la
anterior de $19,71.

c. Con el actual sistema de costos, ¿cuál es el impacto en los costos originales del
departamento de trabajos por encargo, si se compra la nueva máquina? ¿Cuál sería
el impacto con el método propuesto? ¿Qué deducir respecto a la utilidad del
método actual y del propuesto?

4. Producir un lote de 100 carburadores CS-29 requiere 126 horas, distribuídas entre los
departamentos como se muestra en el anexo 3 y $875 de materiales. Huron vende los
carburadores a $32 cada uno. Comparar la información que proporcionan el método
actual y el propuesto.

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5. Huron también tiene el modelo CS-30, que es idéntico al es- 29 en todos los aspectos
importantes, incluído el precio, pero que es mejor para determinadas aplicaciones, por
aspectos de diseño. Como el CS-30 tiene poco volumen de ventas, Huron compra
algunos componentes importantes del CS-30 en vez de fabricarlos. El total de los
componentes comprados para 100 unidades es de $1.800; la mano de obra necesaria
es: moldeado y estampación: 12 horas; pulimento: 7 horas; mecanizado: 17 horas; y
montaje: 35 horas. Si un cliente encarga 100 carburadores diciendo que aceptaría tanto
el modelo CS-29 como el CS-30 ¿qué modelo debería Huron ofrecer? (Contestar
utilizando sólo el método propuesto).

6. La adopción del nuevo método en Huron, ¿es beneficiosa? Considerarlo desde los
siguientes aspectos:

a. Política de precios.
b. Control de costos.
c. Determinar el valor de los inventarios.
d. Cargos a otras divisiones.
e. Evaluación de la actuación del responsable de departamento.
f. Uso de los datos de costos para diagnosticar problemas o puntos débiles en la
compañía.