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Planificación,
organización, ejecución y control
Giovana de Jesús Espinosa García
Administración
30.07.2013
6 minutos de lectura
Introducción
El proceso administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa,
dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanza mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes:
la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
Proceso administrativo
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la administración en sí misma, es una
actividad compuesta por etapas que forman un proceso único y estructurado. Las actividades componentes difieren de
escuela en escuela pero, en esencia podemos identificar las siguientes:
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1. La planificación consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo más eficiente siguiendo
determinados cursos de acción. Nótese que “metas” y “objetivos” nos son sinónimos. Los objetivos definen las
etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas.
2. La organización se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo, para
establecer y reconocer las relaciones y vínculos necesarios.
3. La ejecución por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con pro actividad.
4. El control de las actividades para que se ajusten lo más correctamente posible a lo planificado
Otra razón por la cual se les ha dado en llamar fase estática y dinámica, es debida a la relación que se tiene con las
personas. Generalmente en la fase estática se tiene poca o nula relación con personas, en tanto que en la fase dinámica,
existe gran actividad e interacción con otros seres humanos
Proceso
administrativo. Planificación, organización, ejecución y control
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las organizaciones empresariales
de organización, integración, dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos
empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones.
Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la administración que nos permite determinar el curso
concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos”.
Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas decisiones orientadas
al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro”.
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la de aquellos que, como la
empresa, forma el hombre libremente, podemos distinguir dos fases o etapas principales. La comparación con lo que
ocurre en la vida de los organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella, partiendo de una célula, se van
diferenciando y definiendo los tejidos y órganos, hasta que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto
ya para el desarrollo normal de las actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa. Cuando ya está totalmente estructurado el organismo, desarrolla las funciones en toda plenitud,
operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar
la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la iniciativa de una o pocas personas,
todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está debidamente estructurado, existe una segunda
etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos
de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las
etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control. Koontz & O’Donnell. Etapas: Planeación,
organización, integración, dirección y control.G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control. Agustín
Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Burt K. Scanlan. Etapas.
Planeación, organización, dirección y control.
Conclusión
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la
empresa, dirige y controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la
suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación
de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador
debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Todos estos factores determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el
desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organización en la cual los factores trabajan y se conjugan de
manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales dentro de una
empresa.
Uno de los factores más importantes es el proceso de planeación en el cual cada empresa debe planificar sus acciones
para garantizar una mejor participación por parte de los trabajadores y de los altos ejecutivos de la organización.
Función de planeación
Por lo dicho podemos aseverar que constituye una toma de decisiones, ya que incluye la
elección de una entre varias alternativas.
Función de organización
La segunda función del proceso administrativo es la organización, ésta es la relación que se
establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para
alcanzar la producción.
En una forma mas práctica implica la implementación de una estructura de funciones, vía la
determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de
cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignación respectiva a uno de
los miembros de la empresa, la delegación de autoridad para ejecutarlas, la provisión de los
medios para la coordinación horizontal y vertical, de las relaciones de información y de
autoridad dentro de la estructura orgánica, constituye la función de organización.
Lógicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no
hay delegación de autoridad.
A través de la siguiente video-lección podrás conocer más acerca de la segunda función básica
del proceso administrativo, la organización. (Educatina)
Consiste también en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En
síntesis significa poner en acción o actuar (dirigir el recurso humano)
La gestión significa creación, aporte, imaginación, iniciativa, criterio direccional para tomar
decisiones extendiéndolas las ordenes e instrumentos, el director sabrá elegir la ubicación
estratégica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia
En la video-lección que encuentras a continuación se estudia la tercera función básica del
proceso administrativo, la dirección. (Educatina)
Función de Control
Por lo tanto sirve para medir el desempeño en relación con las metas, detecta las desviaciones
negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los
planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para
gastos controlables, los registros de inspección para verificar y comprobar el objetivo trazado.
Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de
las funciones administrativas la coordinación, a la cual muchos la consideran como una
función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla como la
esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales
encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la
Administración.
A continuación una video-lección en la que se aborda la cuarta función básica del proceso
administrativo, el control. (Educatina)
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a
cada organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para
la organización.
Ahora que tenemos una idea más clara de que es lo que aporta la planeación a las organizaciones, veamos de
cerca el proceso formal de planeación. Este ejemplo se basa en la Planeación de la Unidad Comercial
Estratégica, un tipo de planeación estratégica que fácilmente puede ser aplicada a cualquier otro tipo de
planeación personal u organizacional. Aunque parece formidable, es sorprendentemente directa y fácil de
entender si traducimos cada paso a una sencilla pregunta o declaración.
Paso 1: ¿Qué queremos?
Paso 2: ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?
Paso 3: ¿Qué es aquello que necesitamos hacer?
Paso 4: ¿Qué somos capaces de hacer?
Paso 5: ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?
Paso 6: ¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos?
Paso 7: ¿Esto es lo haremos para lograr la que queremos
Paso 8: Hazlo.
Paso 9: Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos haciendo bien.
Consideremos cada uno de estos nueve pasos
detalladamente.
Paso 1: Formulación de metas.
La formulación de metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la
traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de recursos de
la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Sin embargo, muchos
administradores dudan o fracasan al llevarlos a cabo.
Los valores que tengan los administradores influirán en el tipo de metas que estos seleccionen.
Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los
administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría
que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o
simplemente la manera en que ellos prefieren operar. Peters y Waterman, Pascale y Athos, al igual que otros
investigadores llegaron a la conclusión de que varias compañías excelentemente administradas son
“orientadas por sus valores”, es decir, que los valores organizacionales realmente guían las acciones de
muchos administradores. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la
organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategias.
Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos
para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son las bases para decidir lo que es preciso hacer
en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos
actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán
mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de
estrategias provoca un cambio substancial en ellos; esto sucede principalmente cuando la organización no ha
estado logrando los objetivos clave o más importantes.
Es posible que los objetivos y estrategias actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través
de toda la organización. Está óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal
o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización, con demasiada
frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir
de sus acciones ordinarias, lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de pequeñas
empresas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con
planes estratégicos formales.
Para determinar la estrategia actual de la organización, muchos administradores se formulan preguntas como
las siguientes:
¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
¿Hacia donde nos dirigimos?
¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?
¿En que áreas de competencia sobresalimos?
Paso 3: Análisis ambiental.
El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual da un marco de referencia para definir
que aspectos del ambiente ejercerán la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La
finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los ambientes económico,
tecnológico, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Por
ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de su producto se ha
contraído en una recesión. No obstante, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes
industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de
acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su
línea de productos mas atractivos para el uso doméstico, y de ese modo superará la recesión.
En este paso de la planeación, es importante preparar una lista de solo aquellos factores que se juzgue que
son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos los que pueden ser potencialmente relevantes;
pero un esfuerzo serió por preparar la ayuda a la planeación. Entre las fuentes útiles de información se
cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especiales y las exhibiciones de la industria y las
reuniones técnicas.
Mas adelante sé comentarán los métodos de proyección y de la ciencia administrativa para analizar el ambiente.
Como señala James M. Utterback, la clave de un buen análisis ambiental destinado a la formulación de
estrategias es la detección temprana de cambios. El descubrimiento tardío de ellos a menudo hace más
vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones rara vez proyectan con absoluta
precisión, el análisis ambiental ayuda a la organización a ajustarse a los cambios en el ambiente de acción
indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente de acción directa.
La anticipación estratégica de las reacciones de los grupos de interés, ante la puesta en práctica de una
estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es una táctica que puede ser muy sutil. Por ejemplo. Ian C.
MacMillan ha señalado que una empresa pospuso el lanzamiento de un nuevo producto hasta que el gerente
de mercadotecnia de su principal competidor, emprendió un largo viaje de negocios y de vacaciones. La
compañía estableció una posición dominante en el mercado, mientras que su competidor se hallaba
paralizado pues el sustituto del gerente ausente tardó tiempo en afrontar este nuevo riesgo y cuando actuó ya
era demasiado tarde.
Paso 4: Análisis de recursos
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionan un marco de referencia para analizar
sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y
otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.
La pregunta que hay que formular no es “¿Qué cosa estamos haciendo bien o mal?”, sino más bien “¿Qué
estamos haciendo mejor o peor que los demás?” Si todas las universidades de un área imparten una
excelente enseñanza, la universidad “X” no obtendrá una ventaja competitiva en captar a sus estudiantes
porque sus profesores proporcionan buena enseñanza. En cambio, si ofrece una enseñanza buena pero no
excelente y si las otras no imparten bien las clases, tendrá entonces una ventaja competitiva en esta
dimensión.
Más aún, la fortaleza relativa depende asimismo de lo que una organización esté tratando de realizar.
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha de desempeño. Puede
entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el
costo; se pueden emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se
requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se
necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un enfoque estratégico.
Evaluación de opciones estratégicas.
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:
Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivo congruentes.
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso
de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
Debe ocuparse de sus aspectos susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades
de la organización.
La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se espera.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicioparticular y en aquellos
competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explore una ventaja
particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazado.
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan
a las capacidades de su organización. Las nuevas capacidades se pueden conseguir sólo a través de invertir
en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto,
rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que
no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.
Paso 8: puesta en práctica de las estrategias.
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporar a las operaciones diarias de la organización. Ni
siquiera la estrategia más sofisticada y creativa la beneficiará, a menos que se ponga en práctica. Sin importar
si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducido a planes operativos
apropiados.
Paso 9: Medición y control del progreso.
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con
el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas. Los controladores a menudo desempeñan un papel
importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del
control estratégico:
¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?
¿Están logrando los resultados deseados?
Características de la planeación.
Todo proceso de planeación que se ejecute de manera eficaz debe tener las
siguientes características:
Otro: