Juan Valdez®: Una Empresa de Tradición Colombiana

Enfrentando un Gigante Internacional

Procafecol S.A era una empresa creada por la Federación Nacional de
Cafeteros de Colombia en el año 2002 con el fin de administrar las tiendas Juan
Valdez®. A mediados del mes de agosto de 2012 en la ciudad de Bogotá, tras enterarse
de la entrada de Starbucks al mercado colombiano para julio del 2014, la junta
directiva de Procafecol S.A. se encontraba ante la disyuntiva de qué estrategia debía
diseñar para hacer frente a esta competencia y no perder su participación y
posicionamiento en el mercado colombiano.

La Casa de los Caficultores Colombianos

La Federación Nacional de Cafeteros fue creada en 1927 con el fin de mejorar y
garantizar la calidad del café colombiano. Una vez logrado este objetivo, se encargó de
promocionar este producto y sus características a nivel mundial para lograr
posicionarse en el mercado ante expertos en café y demás consumidores.

En el año 1958 se comenzó a hacer

necesario promocionar el café colombiano con el
fin de que los consumidores finales aprendieran la
importancia de factores diferenciadores como el
origen y la calidad del grano e identificaran a
Colombia como productor de café. Por esta razón
en 1959 se originó la idea de crear un personaje
que reflejara los valores esenciales del productor
colombiano de café al cual se le dio el nombre de
Juan Valdez®. 1
Ilustración 1. Primera Campaña Publicitaria.
http://www.coffeeclubca.com/2014/03/the-history-of-
En el año 1960 se lanzó la primera coffee-1900-to-present.html
campaña publicitaria con la imagen de Juan
Valdez®. Para el año 1982 la compañía Doyle
Dane Bernbach creó el logotipo de la marca, el cual fue
introducido paulatinamente en los productos de la Federación.
Sin embargo, la Federación Nacional de Cafeteros pensaba
que era necesario “generar negocios de valor agregado para
los cafeteros y su marca Juan Valdez®” (Juan Valdez Café,
2015). Es así como se creó la Promotora de Café Colombiano,
Procafecol S.A. empresa con la licencia de uso de la marca.

Ilustración 2. Primer Logo.

http://www.federaciondecafeteros.org/

1
http://xcafe.co/blog/2013/06/27/la-historia-de-juan-valdez/
 Procafecol: Generando Negocios de Valor Agregado al Caficultor
Colombiano
Procafecol S.A. fue creada en noviembre de 2002 con el fin de dar valor agregado a
la marca Juan Valdez®. Esto se hizo a través de la creación de tiendas especializadas, de la
generación de regalías por uso de la marca y proyectos donde se impulsaba el
reconocimiento al café especial colombiano.

La relación de Procafecol con los caficultores estaba

dada a través de tres principales vías: pago de regalías al
Fondo Nacional del Café por el uso de la marca,
implementación de estrategias de posicionamiento de café
colombiano en el mundo y el trabajo conjunto con la
Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (Juan Valdez
Café, 2015).

Procafecol se encontraba distribuida accionariamente Ilustración 3. Logo Procafecol año

2002. www.juanvaldezcafe.com
de la siguiente manera: 12% correspondía a la Corporación
Financiera Internacional (IFC) del Banco Mundial, 4% a los
cafeteros minoristas representados en 18.700 familias cafeteras y un 84% a la
Federación Nacional de Cafeteros (Mendez, 2014). La toma de decisiones de
inversiones, adquisiciones y estrategia estaba en cabeza de la Junta Directiva de
Procafecol, conformada por el comité directivo (Ver Anexo 1), tres integrantes externos
que podían ser representantes de comités departamentales o empresarios y el presidente
de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia (Moreno, 2015).

La actividad de Procafecol durante los 10 años de existencia había permitido que

Juan Valdez® fuera reconocida a nivel nacional e internacional como la marca insignia
de los caficultores colombianos a través de los diferentes productos que ofrecía. 2

¿Qué vendía Juan Valdez®?

Las tiendas Juan Valdez® se caracterizaban por ofrecer tres líneas de productos:
la primera línea estaba compuesta por la venta de café frío o caliente, filtrado o expreso,
pastelería o confitería. La segunda por la comercialización de café empacado, tostado en
grano o molido y la tercera era la venta de artículos de marca Juan Valdez®.

En la venta de café frío o caliente, filtrado o expreso, Juan Valdez® ofrecía una
variedad de productos en los cuales se encontraban bebidas calientes tradicionales que
se preparaban en diferentes formas a base de café tostado o molido. Por otro lado las
bebidas frías eran a base de frutas, helado y café en distintas presentaciones (ver Anexo
2).
La pastelería y confitería era tercerizada. Los proveedores de estos productos
debían tener la capacidad de realizar entregas diarias en más de 100 puntos de venta,
tener una producción que supliera la demanda y contar con productos únicos y de
calidad. Procafecol poseía diferentes proveedores en cada una de las ciudades donde
tenía puntos de venta, lo que hacía que la oferta de productos no fuera homogénea. La

2
http://www.juanvaldez.com/#/home/
filosofía de los directivos de Juan Valdez® estaba dirigida no solo a vender un buen
café, sino en tener además complementos que ayudaran a elevar las ventas (ver Anexo
3).
En la línea de comercialización de café empacado, tostado en grano o molido se
encontraban tres tipos de café que por sus características especiales de calidad, origen y
presentación generaban valor agregado a la marca Juan Valdez® y permitían una
diferenciación de los competidores locales e internacionales. Estos eran: Café tostado,
Café especial y Café @casa (ver Anexo 4).

Por otro lado, Procafecol subcontrataba los servicios de Almacafé S.A.3, la cual
se encargaba de llevar a cabo el proceso de torrefacción del café (tostación) y servicios
de evaluación de calidad y vocación4 del café. Esta subcontratación generaba unos
mayores costos de producción para Procafecol debido a que los servicios antes
mencionados iban acompañados del embalaje del producto, procesos de producción y
controles de calidad para el mismo. La torrefacción no era una actividad principal de
Procafecol y se hacía por outsourcing porque la compañía no contaba con la
infraestructura necesaria, ni con el personal capacitado.

En la línea de artículos de Juan Valdez® se podían encontrar productos para uso

personal y el hogar o para obsequiar, tales como ropa, termos, vajillas, cafeteras y otros
artículos (ver Anexo 5).

¿Cómo Vendía Juan Valdez®?

Juan Valdez® Café contaba con 4 líneas de negocio: tiendas especializadas,
grandes superficies, canal institucional y el portal e-commerce. En Noviembre del año
2002 la primera tienda abrió sus puertas en el Aeropuerto El Dorado de la ciudad de
Bogotá. A partir del año 2004, se abrieron tiendas adicionales en otras ciudades del país.
A 2013 Procafecol poseía 194 tiendas.

En el año 2005 Juan Valdez® inició su proceso de internacionalización

incursionando en países como España y Estados Unidos a través de Joint Ventures. Un
año más tarde se crearon alianzas con compañías internacionales como lo eran Falabella
de Chile, Casual Brands Group de España y Latincafé – int Food Services Corp de
Ecuador (Juan Valdez Café, 2015), con el fin de abrir nuevas tiendas Juan Valdez® al
público de otros países, ofreciendo café Premium colombiano (ver Anexo 6).

A través del canal de grandes superficies, Procafecol distribuía café Juan

Valdez® empacado con el fin de que el consumidor pudiera disponer de este producto
en su casa y oficina sin necesidad de ir hasta una tienda Juan Valdez®. Esta línea de
negocio se encontraba activa a nivel internacional en supermercados de 17 países, y a
nivel nacional en almacenes de cadena como Carulla y Éxito.5
3
Empresa perteneciente a la Federación Nacional de Cafeteros.
4
Vocación del café es la clasificación que se le da al café pergamino y/o excelso de acuerdo con los
requerimientos del cliente y/o mercado. (Almacafé, 2015)
5
http://www.federaciondecafeteros.org/algrano-fnc-
es/index.php/comments/juan_valdez_cafe_la_marca_icono_del_cafe_premium_de_colombia_cumple_
10_anos/
 El canal institucional de Juan Valdez® era el encargado de consolidar y
aumentar las alianzas que se tenían con hoteles, cafeterías y restaurantes en los que se
vendían productos Juan Valdez®. Adicionalmente, se hacían planes de entrenamiento,
capacitación y valoración de la calidad del servicio para los empleados, con el fin de ser
consistentes con lo ofrecido en las tiendas especializadas. Dichas alianzas tenían por
objetivo cubrir la posibilidad de consumo de café de los clientes finales en lugares tales
como oficinas y aerolíneas, entre otros.

Por medio del portal e-commerce, Juan Valdez®6 comercializaba directamente

sus productos en Estados Unidos y China.

Estructura de las Tiendas Juan Valdez®.

En 2012 Procafecol contaba con 154 Tiendas Juan Valdez® a nivel nacional
(70% del total) y 48 a nivel Internacional. El 81% de las tiendas en el país estaban
ubicadas en la ciudad de Bogotá.

Juan Valdez® contaba con tres tipos de tiendas estratégicamente ubicadas que se
ajustaban a las necesidades del lugar y a la demanda potencial. Las tiendas exprés se
ubicaban en islas, centros comerciales, edificios corporativos, universidades y
hospitales. Las Tiendas Barra se situaban en locales de centros comerciales y
ubicaciones medianas en la calle. Por último, las tiendas terraza, se encontraban en
esquinas altamente transitadas, en locaciones de más 150 metros cuadrados.

De acuerdo con la Directora de Retail y Relaciones Internacionales, María Paula

Moreno, arquitectónicamente las tiendas Juan Valdez® tenían una propuesta de
ambientes cálidos, cómodos y casuales que mostraban la identidad cafetera colombiana,
la arquitectura estaba hecha a base de madera y piedra. El servicio de internet estaba
sujeto a la compra y era de baja velocidad (para fotos de las tiendas ver Anexo 7).

Para poder identificar los locales potenciales para las tiendas Juan Valdez® se
realizaba un estudio de factibilidad que tenía en cuenta factores tales como: el flujo
peatonal, la tasa de captura7, y la captura promedio de los locales situados alrededor del
establecimiento, entre otros. A la hora de negociar las condiciones de arrendamiento
para las tiendas Juan Valdez®, el equipo de finca raíz era el encargado de hacerlo,
utilizando “la figura de un mínimo garantizado más un porcentaje variable sobre las
ventas, el cual generalmente era del 10%. (Moreno, 2015).

Según Moreno (2015), la mayoría de las ubicaciones de los cafés Juan Valdez®
eran estratégicas. De acuerdo con esta misma fuente, el 20% de los locales eran prime
locations (lugares con mayor afluencia de público, ubicaciones en puntos clave de la
ciudad que generaban altas ventas). Ninguno de los locales era propiedad de Procafecol
y todos estaban bajo el modelo de arriendo.

6
http://www.juanvaldezcafestore.com.
7
Capacidad de los locales comerciales para atraer clientes.
 Teniendo en cuenta que estas prime locations no eran propias, existía el riesgo
de que la competencia ofreciera mejores precios al arrendador y que Procafecol no
pudiera superar la oferta que el competidor propusiera. Si la compañía decidía comprar
estos locales, tenía que evaluar que, por ejemplo, el metro cuadrado comercial en el
centro comercial Unicentro de Bogotá (prime location) estaba en cuarenta (40) millones
de pesos y en el centro comercial Andino en sesenta (60) millones de pesos. En
promedio las tiendas ubicadas en estos centros comerciales tenían un área de las de 150
metros cuadrados. (Moreno, 2015)

Procafecol S.A. Compitiendo en Casa

Según un estudio de Euromonitor International para el año 2012, a nivel
nacional Juan Valdez® contaba con competidores como Restcafe OMA S.A., Mc
Donalds, Tostion Colombian Coffe, Ser Café S.A., entre otros. De acuerdo con esta
misma investigación, las tiendas Juan Valdez® tenían una participación en el mercado
de café/bars del 45%, seguido de las tiendas Restcafe OMA con el 26,9%, haciéndola su
mayor competidor.

Por otra lado, OMA llevaba 45 años en el mercado nacional y contaba con 250
tiendas (Gomez, 2015) ubicadas en puntos estratégicos con los que Juan Valdez® no
contaba, como lo eran clínicas, puertos, teatros, calles empresariales, y supermercados
(Café OMA, 2015). En los Anexos 8 y 9 se incluyen los estados financieros de ambas
compañías.

Revisando algunas estadísticas de la industria, tras 10 años de funcionamiento, la

empresa Procafecol logró un indicador para la marca Juan Valdez® de participación y
posicionamiento en el mercado colombiano del 44,2% con respecto a un 16,8% de café
Águila Roja y un 11,7% de Restcafe OMA.

Starbucks Conquistando el Mercado Colombiano

Starbucks era una cadena internacional de café que había
iniciado actividades en el año de 1971 en Pike Place,
Seattle. Esta compañía contaba con 19.767 tiendas a nivel
mundial al momento de anunciar su entrada a Colombia8.
Dentro de las estrategias diferenciadoras que
manejaba Starbucks se encontraba la de ser el “tercer lugar”9
para sus clientes. Por ello contaba con lugares cómodos, de
ambientes tranquilos y que brindaban la oportunidad de Ilustración 4. Logo Starbucks.
relajación. En dichas tiendas los consumidores podían ir a http://www.starbucks.com/
trabajar, estudiar o descansar,
siendo esta una de las principales estrategias de las cafeterías Starbucks (Franquicias de
Café, 2015). Con el objetivo de hacer que la atención en los locales fuera más allá de la
mera ambientación, Starbucks implementó también como estrategia, la constante
atención al cliente, desde que ingresaba a las cafeterías hasta que se marchaba de ellas

8
http://www.starbucks.com/about-us/company-information
9
El lugar al que todos van después de la casa y el trabajo
(Franquicias de Café, 2015). Por otro lado, contaba con innovación constante en sus
productos y homogenización de los mismos, lo que le permitía a los clientes tener las
mismas opciones en las diferentes cafeterías.

El ambiente que manejaba Starbucks comparado con el de las tiendas Juan

Valdez ®, dejaba en desventaja a esta última, debido a que las tiendas Starbucks
contaban con sillas cómodas que le permitían al cliente tener largas estancias, Wifi
gratuito que Juan Valdez® solo brindaba por la compra y presentaba falencias en la
velocidad. Además, algunas tiendas internacionales de Starbucks tenían servicio 24
horas y esta no era aún una propuesta en Colombia (Ver Anexo 10).

Como estrategia de ingreso a este país, en el 2008 la cadena internacional de

tiendas de café se había acercado progresivamente al mercado local. Una de las
primeras decisiones fue hacer de Colombia uno de sus principales proveedores de
materia prima a través de la creación de cuatro plantas de producción, dos de café
soluble y dos de café tostado. Por otro lado, implementó el Centro de Apoyo al
Caficultor, un programa en conjunto con la Federación Nacional de Cafeteros para
promover la investigación (El Colombiano, 2013)10.

Debido a que la industria de café era relativamente pequeña en Colombia, la

decisión de ingresar de Starbucks se conoció por las diferentes empresas cafeteras a
mediados del mes de agosto de 2012. Starbucks entraría en julio del año 2014 a través
de la alianza entre la empresa mexicana Alsea que sería la encargada de abrir los locales
en Colombia y el grupo colombiano Nutresa que sería el encargado de producir y
abastecer de café las tiendas Starbucks. La única condición de entrada para dicha
compañía era la de vender café 100% colombiano con el fin de aumentar los ingresos de
los caficultores.

Pensando en la Estrategia
En la mañana del 7 de septiembre de 2012 se reunió la Junta Directiva de
Procafecol a decidir la estrategia que debía diseñar y la cual había estado debatiendo
durante la semana anterior. Las opciones que surgieron durante la jornada fueron:
capitalizar la compañía por medio de un IPO (Initial Public Offering), adquirir Restcafe
OMA, incluir dentro de sus negocios una pastelería, obtener una torrefactora propia,
comprar los locales donde tenían sus tiendas o rediseñarlos. Después de una semana de
trabajo y teniendo en cuenta la importancia, reputación y cobertura internacional de
Starbucks, la junta directiva de Procafecol se preguntaba cuál de las mencionadas
estrategias o una combinación de las mismas era la más conveniente. Si bien, quedaban
21 meses antes de la entrada de su competidor, cada opción implicaba búsqueda de
recursos y una fase de implementación, por ello la decisión final, debía estar lista y
justificada la siguiente semana.

10
http://www.dinero.com/empresas/articulo/tiendas-cafe-colombia-juan-valdez-starbucks-
oma/198725
ANEXOS
Anexo 1. Estructura Procafecol S.A

Gráfico 1. Información suministrada por Procafecol S.A. http://www.juanvaldezcafe.com/es/accionistas/informes-

de-gestion.
Anexo 2. Bebidas Frías o Calientes de la tienda Juan Valdez®

Ilustración 5. Imágenes tomadas de http://www.juanvaldezcafe.com/

Anexo 3. Pastelería de las Tiendas Juan Valdez®

Ilustración 6. Imágenes tomadas de http://www.juanvaldezcafe.com/

Anexo 4. Café empacado Juan Valdez®

Ilustración 7. Imágenes tomadas de http://www.juanvaldezcafe.com/

Anexo 5. Accesorios Juan Valdez®

Ilustración 8. Imágenes Tomadas de http://www.juanvaldezcafe.com/

Anexo 6. Tiendas en otros Países

Ilustración 9. Imágenes suministradas por Procafecol

Anexo 7. Ambientación tiendas Juan Valdez

Ilustración 10. Imágenes suministradas por Procafecol

Ilustración 11. Imágenes Suministradas por Procafecol

Ilustración 12. Imágenes Suministradas por Procafecol

Ilustración 13. Imágenes Suministradas por Procafecol
 Anexo 8. Estados Financieros OMA

Valores en Millones de pesos COP

2009 2010 2011 2012 2013
Disponible $768.00 $1,062.00 $4,536.00 $2,074.00 $7,691.00
Inversiones $322.00 $457.00 $0.00 $0.00 $1,531.00
Cuentas por cobrar $768.00 $528.00 $5,318.00 $10,429.00 $7,798.00
Inventarios $945.00 $1,139.00 $3,455.00 $3,478.00 $3,651.00
Activos diferidos $113.00 $377.00 $1,517.00 $2,342.00 $596.00
Total Activos corrientes. $2,915.00 $3,565.00 $14,826.00 $18,324.00 $21,267.00
Inversiones a largo plazo $31.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Cuentas por Cobrar a largo Plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $6,308.00
Propiedad, planta y equipo $923.00 $2,816.00 $3,052.00 $6,433.00 $10,148.00
Intangibles $7,288.00 $4,293.00 $41,654.00 $36,880.00 $33,025.00
Activos diferidos a largo plazo $150.00 $0.00 $0.00 $0.00 $3,085.00
Valorizaciones $5,636.00 $5,291.00 $6,253.00 $6,421.00 $6,421.00
Total Activos a largo plazo $14,028.00 $12,401.00 $50,959.00 $49,734.00 $58,987.00
Total Activos $16,943.00 $15,965.00 $65,785.00 $68,057.00 $80,253.00
Obligaciones financieras $1,763.00 $1,310.00 $2,608.00 $18,733.00 $5,628.00
Proveedores $2,273.00 $2,223.00 $3,383.00 $3,062.00 $4,302.00
Cuentas por pagar $766.00 $1,204.00 $1,908.00 $2,952.00 $3,742.00
Impuestos por pagar $716.00 $770.00 $1,512.00 $1,642.00 $1,372.00
Salarios por pagar $760.00 $808.00 $1,034.00 $1,284.00 $1,545.00
Pasivos estimados $348.00 $669.00 $598.00 $1,106.00 $1,647.00
Pasivos diferidos $0.00 $452.00 $917.00
Otros pasivos $169.00 $157.00 $182.00 $338.00 $318.00
Total pasivos corrientes $6,796.00 $7,142.00 $11,676.00 $30,034.00 $18,554.00
Obligaciones financieras a largo
plazo $3,126.00 $1,601.00 $16,572.00 $0.00 $21,350.00
Pasivos diferidos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,382.00
Total Pasivos a largo plazo $3,126.00 $1,601.00 $16,572.00 $0.00 $22,732.00
Total Pasivos $9,921.00 $8,743.00 $28,247.00 $30,034.00 $41,285.00
Capital Social $591.00 $591.00 $21,320.00 $21,320.00 $21,320.00
Superávit $0.00 $0.00 $16,843.00 $16,843.00 $16,843.00
Reservas $118.00 $173.00 $0.00 $0.00 $32.00
Superávit capital $1.00 $1.00 $0.00 $0.00 $0.00
Utilidad neta $549.00 $545.00 -$626.00 $317.00 $944.00
Utilidad neta anterior $127.00 $621.00 $0.00 -$626.00 -$340.00
Superávit de valorización $5,636.00 $5,291.00 $0.00 $168.00 $168.00
Total Patrimonio $7,022.00 $7,222.00 $37,538.00 $38,024.00 $38,968.00
Total pasivo y patrimonio $16,943.00 $15,965.00 $65,785.00 $68,057.00 $80,253.00
Tabla 1. PyG OMA.

Valores en millones de COP

ESTADO DE RESULTADOS 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas $ 44,012 $ 48,399 $ 81,142 $ 90,927 $ 105,701
Costos de Ventas $ 18,462 $ 20,653 $ 42,465 $ 40,601 $ 44,682
Utilidad Bruta $ 25,551 $ 27,745 $ 38,677 $ 50,326 $ 61,019
Gastos administrativos $ 2,916 $ 2,507 $ 4,037 $ 6,479 $ 7,351
Gastos de ventas $ 21,453 $ 23,680 $ 30,583 $ 41,614 $ 52,519
Utilidad Operacional $ 1,182 $ 1,559 $ 4,057 $ 2,234 $ 1,149
Ingresos no operacionales $ 1,267 $ 782 $ 1,536 $ 2,535 $ 2,947
Gastos no operacionales $ 1,654 $ 1,305 $ 5,734 $ 3,601 $ 2,506
Financieros $ 924 $ 445 $ 1,039 $ 1,473 $ 1,504
Utilidad antes de
impuestos $ 795 $ 1,036 -$ 141 $ 1,167 $ 1,591
Impuestos $ 245 $ 491 $ 484 $ 850 $ 647
Utilidad Neta $ 549 $ 545 -$ 626 $ 317 $ 944
Tabla 2. Estado de Resultados. Información tomada
http://www.portafolio.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3907337
 Anexo 9. Estados Financieros Juan Valdez®
Activos (Valores en Millones de COP)

Activos Corrientes 2,009 2,010 2,011 2,012 2,013

Disponible $ 1,457.35 $ 1,463.50 $ 1,766.07 $ 3,425.27 $ 1,939.49
Inversiones $ 3.76 $ 2,798.47 $ 714.28 $ 670.15 $ 3,624.12
Cuentas por cobrar $ 32,595.12 $ 5,453.07 $ 8,779.40 $ 11,620.69 $ 12,055.93
Inventarios $ 6,353.15 $ 5,725.75 $ 7,601.88 $ 8,239.17 $ 9,056.06
Activos diferidos $ 62.89 $ 548.22 $ 414.55 $ 1,273.31 $ 739.26
Total activos corrientes $ 40,472.27 $ 15,989.01 $ 19,276.18 $ 25,228.59 $ 27,414.86
Inversiones a largo plazo $ 12,021.91 $ 10,651.11 $ 9,902.96 $ 9,092.33 $ 9,963.91
Cuentas por Cobrar a largo
$ 44,903.47 $ 66,662.39 $ 59,042.53 $ 50,891.93 $ 45,739.76
Plazo
Propiedad, planta y equipo $ 12,778.70 $ 12,600.47 $ 12,017.18 $ 12,648.49 $ 19,448.64
Costo de propiedad planta y
$ 18,837.14 $ 20,507.62 $ 21,425.47 $ 23,202.41 $ 33,862.73
equipo
Depreciación acumulada -$ 6,058.44 -$ 7,907.15 -$ 9,408.29 -$ 10,553.92 -$ 14,414.09
Intangibles $ 10,224.37 $ 5,121.01 $ 2,973.14 $ 2,637.45 $ 931.87
Activos diferidos a largo
$ 7,486.00 $ 4,469.38 $ 3,033.29 $ 3,760.19 $ 5,741.18
plazo
Valorizaciones -$ 5,745.34 -$ 5,447.09 -$ 5,805.69 -$ 4,265.41 -$ 4,516.43
Activos a Largo plazo $ 81,669.11 $ 94,057.27 $ 81,163.41 $ 74,764.98 $ 77,308.93
Total Activos $ 122,141.38 $ 110,046.28 $ 100,439.59 $ 99,993.57 $ 104,723.79

Pasivo Corriente 2,009 2,010 2,011 2,012 2,013

Obligaciones financieras $ 15,294.25 $ 6,109.80 $ 5,976.54 $ 5,718.95 $ 5,030.11
Proveedores $ 3,776.54 $ 2,995.53 $ 3,645.81 $ 4,960.36 $ 5,593.81
Cuentas por pagar $ 4,293.04 $ 4,282.82 $ 4,982.99 $ 5,290.47 $ 7,571.61
Impuestos por pagar $ 740.10 $ 702.74 $ 530.98 $ 1,247.74 $ 803.46
Salarios por pagar $ 543.82 $ 626.58 $ 792.54 $ 845.58 $ 1,093.91
Pasivos Estimados $ 2,388.08 $ 3,826.47 $ 4,403.33 $ 5,186.56 $ 8,994.30
Pasivos diferidos $ 13.50 $ 15.14 $ 11.61 $ 48.09 $ 42.18
Otros Pasivos $ 1.58 $ 4.47 $ 73.95 $ 279.10 $ 457.87
Total pasivos Corrientes $ 27,050.91 $ 18,563.55 $ 20,417.75 $ 23,576.85 $ 29,587.25
Obligaciones Financieras a
$ 24,640.03 $ 39,886.39 $ 32,689.35 $ 26,314.09 $ 20,738.34
largo plazo
Total pasivos a largo plazo $ 24,640.03 $ 39,886.39 $ 32,689.35 $ 26,314.09 $ 20,738.34
Total pasivos $ 51,690.94 $ 58,449.94 $ 53,107.10 $ 49,890.94 $ 50,325.59
Capital Social $ 87,938.48 $ 87,938.48 $ 87,938.48 $ 87,938.48 $ 87,938.48
Superávit de Capital $ 35,477.35 $ 35,475.28 $ 35,619.96 $ 35,477.81 $ 35,514.92
Reservas $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00
Superávit de capital $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00
Utilidad neta -$ 12,760.12 -$ 19,150.25 -$ 4,049.97 $ 1,372.00 $ 4,509.48
Utilidad neta anterior -$ 34,459.93 -$ 47,220.05 -$ 66,370.29 -$ 70,420.25 -$ 69,048.24
Superávit de valorizaciones -$ 5,745.34 -$ 5,447.12 -$ 5,805.69 -$ 4,265.41 -$ 4,516.44
Total patrimonio $ 70,450.44 $ 51,596.34 $ 47,332.49 $ 50,102.63 $ 54,398.20
Total Pasivo y patrimonio $ 122,141.38 $ 110,046.28 $ 100,439.59 $ 99,993.57 $ 104,723.79
Tabla 3. Py G Juan Valdez®. Tomado de la: Superintendencia Financiera de Colombia

Valores en millones de COP

ESTADO DE RESULTADOS
2,009 2,010 2,011 2,012 2,013
Ventas $78,438.89 $85,998.35 $104,101.39 $119,566.21 $142,376.52

Costos de Ventas $33,939.92 $34,828.02 $43,803.02 $48,814.25 $56,164.07

Utilidad bruta $44,498.97 $51,170.33 $60,298.37 $70,751.96 $86,212.45

Gastos administrativos $12,762.25 $24,000.57 $15,762.09 $15,627.84 $18,633.48
Gastos de ventas $38,110.69 $38,506.08 $42,096.12 $47,729.62 $58,703.42
Utilidad operacional -$6,373.97 -$11,336.32 $2,440.16 $7,394.50 $8,875.55
Ingresos no operacionales $4,307.41 $1,520.57 $1,420.20 $2,188.45 $3,433.45
Gastos no operacionales $9,953.46 $8,631.76 $7,379.35 $7,658.89 $6,081.68
Financieros $8,602.09 $6,664.83 $5,331.13 $5,646.63 $3,928.77
Otros gastos $1,351.37 $1,966.93 $2,048.22 $2,012.26 $2,152.91
Utilidad Antes de impuestos -$12,020.02 -$18,447.51 -$3,518.99 $1,924.06 $6,227.32
Impuestos $740.10 $702.74 $530.98 $552.06 $1,717.84
Utilidad Neta -$12,760.12 -$19,150.25 -$4,049.97 $1,372.00 $4,509.48
Tabla 4. Estado de Resultados Juan Valdez®. Tomado de la: Superintendencia Financiera de Colombia.
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Anexo 10. Ambientación Tiendas Starbucks

Ilustración 14. Imágenes Tomadas de http://www.businessreviewamericalatina.com/

Ilustración 15. Imágenes tomadas de economía terra
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