A importância do

gerenciamento de riscos
em projetos
Juliana Bezerra

Introdução
Risco é uma característica comum para todos os projetos. Todos os projetos têm algum grau
de incerteza devido às suposições associadas a eles e ao ambiente em que são executados.
Um projeto é considerado bem-sucedido quando é finalizado dentro das expectativas de tempo,
custo e qualidade, além de ter atendido às expectativas do cliente e a moral da equipe ter se
mantida alta durante todo o projeto.
Entretanto, nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade é
suficiente para garantir o sucesso de um projeto. Muitas vezes, fatores externos têm influência
decisiva no sucesso ou fracasso de um empreendimento, o que evidencia a atenção que deve
ser dispensada ao gerenciamento de riscos
Embora os riscos não possam ser eliminados completamente, muitos podem ser antecipados
e controlados pró - ativamente. Uma vez identificados os riscos, há um número de opções que
o gerente do projeto poderá considerar como respostas.
O objetivo deste artigo é desenvolver o conceito de riscos e sua gestão dentro de projetos,
abordando os principais processos definidos no PMBOK relativos ao gerenciamento desta área
de conhecimento.

O que é Projeto?
O conceito de projetos tem sido muito discutido e evoluído ao longo dos últimos anos, algumas
definições utilizadas são citadas a seguir:
A literatura define projeto como sendo um empreendimento temporário desenvolvido para criar
um produto ou serviço único como resultado. Também, é um conjunto de atividades com um
ponto de início, um ponto definido para encerramento, um escopo de trabalho e um orçamento
claramente definido, tendo por finalidade alcançar um objetivo pré-determinado.
Para Kerzner (2002), projeto é “um empreendimento com objetivo identificável que consome
recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. ”
Para o PMI – Project Management Institute, um projeto pode ser definido como: “um
empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. (PMBOK,
2000, p 4).
Segundo Kerzner (2002), um projeto na atualidade é considerado um sucesso em sua
implementação quando atende a quatro critérios básicos: Tempo, custo, eficácia e satisfação
do Cliente.
Tendo como referência os conceitos acima citados, é importante ressaltar que o projeto é um
conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com responsabilidade
de execução definida, objetivos determinados, abrangência (ou escopo) definida, prazo

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delimitado e recursos específicos. Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo,
algo que não havia sido feito antes da mesma maneira.

Características de um projeto
Singularidade
Os projetos envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos, caracterizados como
inéditos, portanto trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram
produtos únicos até o momento do seu encerramento.

Temporalidade
Todos os projetos possuem início e fim bem definidos, com duração finita determinada em
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar.
De acordo com Verzuh (2000), “a data de início pode não ser bem definida no momento em que
a ideia está se transformando em um projeto. O fim, contudo, tem de estar claramente definido
para que todos os participantes cheguem a um consenso sobre o que se compreende ser o
projeto completo”.

Ciclo de vida
O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é iniciada. As quatro fases mais
comuns no ciclo de vida dos projetos são:
a) Iniciação – nesta fase são identificadas as necessidades e levantadas as informações
e estimativas, para possibilitar a definição de um problema estruturado a ser resolvido
pelo projeto. Nessa fase, além de conhecido o problema, são definidos os resultados
esperados, as metas, os produtos e os recursos necessários, considerando-se as
expectativas e os requisitos dos clientes e, ainda, os esclarecimentos e as ponderações
das partes envolvidas. Esses aspectos possibilitam esclarecer e demarcar o escopo do
projeto.
b) Planejamento – nesta fase são identificadas e selecionadas as melhores estratégias de
abordagem para cumprir o escopo definido na fase de iniciação. Na fase de
planejamento são previstas e detalhadas todas as atividades necessárias para levar a
bom termo o projeto. O processo de planejamento inclui ainda cronogramas, alocação
de recursos, estimativa de custos, para que, ao final, o plano esteja pronto para ser
executado sem dificuldades.
c) Desenvolvimento (e controle) – nesta fase os planos do projeto são colocados em
prática e o projeto começa a ser efetivamente realizado e controlado.
d) Encerramento – neste ponto, idealmente, o projeto já atingiu todas as metas previstas,
entregou todos os produtos esperados e conseguiu resolver o problema proposto.

Incerteza
As incertezas apresentam tanto risco quanto oportunidade, com o potencial para destruir ou
criar valor.

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Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular,
pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os
produtos e os resultados esperados.

Interdisciplinaridade
O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A
metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de
projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral,
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação, entre
outras.

Gerenciamento de Riscos
Os projetos estão sujeitos a um conjunto muito grande de perturbações provenientes do
mercado, das políticas governamentais e organizacionais e de toda natureza. Estas
perturbações podem ser classificadas como incertezas ou riscos.
Segundo Menezes (2003), “o que diferencia um risco de uma incerteza é o conhecimento – ou
possibilidade de estimativa – de sua probabilidade de ocorrência. Quando essa é desconhecida
ou difícil de ser estimada, estaremos diante de uma incerteza. Quando ela for conhecida – ou
pudermos estimá-la com uma confiabilidade aceitável –, podemos dizer que estamos frente a
um risco do projeto”.
Para Verzuh (2000), “o gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é
sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do
projeto”.
O risco está relacionado à escolha, não ao acaso, pois decorre da incerteza inerente ao conjunto
de possíveis consequências (ganhos e perdas) que resultam de decisões tomadas diariamente
pela organização. O gerenciamento do risco é um mecanismo que produz a estabilidade
organizacional através da identificação, priorização, mitigação e mensuração da implicação de
cada decisão.

Identificação dos Riscos

A identificação dos riscos pode ser feita através de coleta de informações com stakeholders-
chaves. Os riscos identificados devem ser descritos e documentados para que os próximos
passos possam ser conduzidos (MENEZES, 2003).
De acordo com Verzuh (2000), “se quiser saber o que pode dar errado em um projeto, pergunte
às pessoas da equipe”. As pessoas diretamente ligadas às atividades rotineiras e ao processo
são capazes de identificar os problemas a serem encontrados durante o projeto. Deve-se criar
uma lista com todos os riscos potenciais sem preocupar-se com avaliação e mensuração dos
mesmos.
Uma forma de identificar os riscos do projeto é investigar o que aconteceu em projetos
similares no passado, daí a importância de se manter dados históricos do projeto e a
documentação de lições aprendidas.
A identificação dos riscos permite analisar o processo de forma abrangente, imaginar todos os
problemas que podem ocorrer durante sua execução (o que pode dar errado), independente da
estrutura de controles existente e avaliar a documentação disponível antes de analisar o
processo (documentação do processo, relatórios anteriores, atas de reunião).

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Análise Qualitativa dos Riscos

Análise qualitativa de risco é o processo de avaliação do impacto e probabilidade de riscos
identificados. Este processo prioriza riscos de acordo com os seus efeitos potenciais nos
objetivos do projeto.
Segundo Menezes (2003), “a mensuração é dada pela identificação do grau de exposição ao
risco em que se encontra o projeto. A exposição ao risco é o produto de dois fatores
importantes: a probabilidade de ocorrência do risco e seu impacto sobre o projeto. ”
A probabilidade de ocorrência do risco pode ser obtida através da avaliação de dados
históricos, ou pode ser simulada e estimada. Desta forma, a probabilidade pode ser classificada
em:
 Baixa: probabilidade de ocorrência pode ser considerada pequena ou imperceptível
(menor que 20%);
 Média: existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (entre 20 e 60%);
 Alta: o risco é iminente (acima de 60%).
O impacto deve ser classificado considerando a ocorrência de um evento com perdas
inesperadas, de acordo com o gráfico abaixo:

Figura 1 – Gráfico de frequência x perdas esperadas/inesperadas

Fonte: Adaptado do seminário de Gestão de Riscos da Deloitte

O impacto pode ser classificado de acordo com a gravidade:

 Baixa: impacto do evento é irrelevante para o projeto, podendo ser facilmente

resolvido;

 Média: impacto do evento é relevante para o projeto e necessita de um

gerenciamento mais preciso. Pode prejudicar o resultado do projeto;

 Alta: impacto extremamente elevado e, no caso de não interferência imediata

da equipe do projeto, os resultados serão comprometidos.

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Por meio da matriz de probabilidade de ocorrência e impacto, são priorizados aqueles riscos
que, se ocorrerem, causarão o maior impacto ao projeto. A classificação dos riscos deve ter
como base a matriz abaixo:

Figura 3 – Matriz impacto x probabilidade

Uma vez mensurados o impacto e a probabilidade, deve-se avaliar o grau de exposição ao risco.
Com base na avaliação do impacto e da probabilidade de ocorrência dos riscos podemos definir
o nível de risco, utilizando o seguinte gráfico:

Figura 2 – Matriz de risco – impacto x probabilidade

Fonte: Adaptado do Congresso de Auditoria Interna e Compliance

Para Menezes (2003), “a análise desses riscos leva-nos a uma tomada de decisão sobre as
ações necessárias para melhor tratá-los sempre equilibrando as finanças e a exequibilidade do
projeto”.

Análise Quantitativa dos Riscos

O processo de análise quantitativa de risco tem como objetivo analisar numericamente a
probabilidade de cada risco e de sua respectiva consequência nos objetivos do projeto, assim
como a extensão do risco geral do projeto.
Análise quantitativa de risco geralmente segue a análise qualitativa de risco. Ela requer a
identificação de risco. Uma vez qualificados, passa-se ao processo de se traduzir, em números,
a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisar, sobretudo financeiramente, as
implicações que poderão advir caso se materializem.

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Algumas técnicas podem ser abordadas, como:

a) Entrevistas – são utilizadas para quantificar a probabilidade e consequências dos riscos
nos objetivos do projeto. Uma entrevista sobre risco com os as partes envolvidas do
projeto e especialistas no assunto pode ser o primeiro passo na quantificação dos
riscos.
b) Análise da árvore de decisão – A árvore de decisão é um diagrama que descreve uma
decisão sob consideração e as implicações de escolher uma ou outra das alternativas
disponíveis. Ela incorpora probabilidades de riscos e os custos de recompensas de cada
caminho lógico dos eventos e decisões futuras. Resolvendo a árvore de decisão indica
quais decisões produzem os valores esperados maiores para tomador de decisão
quando todas as implicações incertas, custos, recompensas, e decisões subsequentes
são quantificadas.
c) Simulação – Uma simulação do projeto usa um modelo que traduz as incertezas
especificadas em um nível detalhado para o impacto potencial delas nos objetivos que
são expressos no nível do projeto total. Os benefícios da utilização de simulação
decorrem do entendimento das probabilidades de resultados específicos, possibilidade
de testar variáveis direcionais no modelo e obtenção de relatórios claros e conclusivos.

Plano de Respostas aos Riscos

O plano de resposta aos riscos é o processo que desenvolve opções e determina ações sobre
a ampliação de oportunidades e a redução de ameaças sobre o projeto.
Há quatro categorias estratégicas para prevenir os riscos, explicitadas abaixo:
1) Mitigar
A mitigação procura reduzir a probabilidade e/ou a consequência de riscos adversos a
limiares aceitáveis. Pode tomar a forma da implementação de um novo curso de ação,
como a adoção de processos menos complexos, execução de um número maior de testes
ou a escolha de um fornecedor mais estável. Ele pode envolver condições de mudanças em
que a probabilidade de ocorrência de risco seja reduzida.

2) Evitar
Evitar o risco é mudar o plano de projeto para eliminar o risco ou a condição ou para proteger
os objetivos do projeto destes impactos. Embora a equipe não possa eliminar todos os
eventos de risco, alguns riscos específicos podem ser evitados.
Alguns eventos de risco que surgem cedo no projeto podem ser evitados com
requerimentos esclarecedores, obtendo-se informações, melhorando a comunicação ou
consultando especialista. Reduzindo escopo para evitar atividades de alto risco,
acrescentando recursos ou tempo, adotando uma abordagem familiar em vez de uma
inovação, ou evitando um fornecedor desconhecido podem ser exemplos de evitar o risco.

3) Aceitar
Segundo Verzuh (2000), “aceitar o risco significa entender o risco, suas consequências e
probabilidade e decidir não fazer nada. Se o risco ocorrer, a equipe do projeto irá reagir. ”
A aceitação ativa de riscos pode incluir o desenvolvimento de um plano de contingência. A
aceitação passiva de riscos faz com que a equipe do projeto trate de riscos à medida em

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que ocorram. Sua forma mais usual compreende o estabelecimento de uma reserva de
contingência, incluindo recursos financeiros, tempo e recursos materiais.

4) Transferir
Consiste na busca de transferência da consequência de um risco a um terceiro, bem como
da incumbência da resposta. Transferindo o risco simplesmente daremos a outra parte a
responsabilidade para gerenciar isto, porém não o elimina.
Para obter um plano de resposta aos riscos eficiente, deve-se desenvolver planos de
ação/solução para riscos cuja exposição seja acima dos limites de tolerância, validar os
planos de ação com a gerência das unidades de negócio e “donos dos processos”, elaborar
relatórios do status de implantação dos planos de ação e avaliação de riscos por unidade
de negócio/processo e reportar os resultados para a alta Administração.

Monitoramento e Controle dos Riscos

Monitoramento e controle do risco é o processo de identificar e de assegurar o controle do
risco, monitorando riscos residuais e identificando novos riscos, assegurando a execução dos
planos do risco e avaliando sua eficiência na redução dos riscos. É um processo contínuo para
o ciclo de vida do projeto, pois os riscos devem ser monitorados da mesma forma que se
monitora todo o projeto.
De acordo com o PMBOK (2004), o monitoramento e controle de riscos é o “acompanhamento
dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos,
execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de
vida do projeto”.
Algumas técnicas para monitoramento dos riscos são adotadas, segundo o PMBOK:
a) Reavaliação dos ricos – consiste na identificação de novos riscos e a reavaliação dos
riscos já existentes no projeto. As reavaliações de riscos do projeto devem ser
realizadas regularmente.
b) Auditorias de riscos – Auditores do risco examinam e documentam a eficácia da
resposta ao risco em evitar, transferir ou mitigar ocorrência de risco, bem como a
eficácia do processo de gerenciamento do risco. Auditorias de risco são realizadas
durante o ciclo de controle de risco do projeto.
c) Análise das tendências e variações – As tendências da execução do projeto devem ser
revisadas usando os dados de desempenho. Métodos de análise das tendências e da
variação do projeto podem ser usados para monitorar o desempenho geral do projeto.
Os resultados dessas análises podem prever os possíveis desvios do projeto no término
em relação ao custo alvo e ao cronograma alvo.
d) Medição do desempenho técnico – Técnica de medição do desempenho compara a
realização técnica durante a execução do projeto com a realização planejada.
Demonstração de desvios como a não funcionalidade planejada para um marco do
projeto, pode ajudar a prever o grau de sucesso da realização do escopo do projeto.
e) Análise das reservas – A análise das reservas compara a quantidade restante das
reservas para contingências com a quantidade restante de risco em qualquer momento
do projeto, para determinar se a reserva restante é adequada.
f) Reuniões de andamento – Revisões do risco do projeto devem ser regularmente
agendada. O risco do projeto deve ser um item agendado em todas as reuniões do time

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de projeto. Classificação e priorização do risco podem mudar durante a vida do projeto.

Algumas mudanças podem requerer análises de qualificação e quantificação
adicionais.
A importância do monitoramento e controle dos riscos é poder envolver a escolha de
estratégias alternativas, execução de um plano de contingência, realização de ações corretivas
e modificações no plano de gerenciamento do projeto, durante a execução do mesmo.

Conclusão
É essencial o gerenciamento dos riscos em projetos pois a natureza de constante mutação do
mercado expõe as empresas a constantes mudanças e, em consequência, os riscos variam
frequentemente em termos de probabilidade e impacto.
Para acompanhar as constantes mudanças, as empresas de todos os segmentos estão em
processo contínuo de identificação, priorização e execução de uma série de iniciativas para
melhorias nos negócios.
Os projetos estão cheios de incertezas e os gerentes de projeto devem estar aptos a lidarem
com estas incertezas, em todas as suas dimensões.
É importante ter em mente que, embora os riscos existam, o gerenciamento do risoc se baseia
mais na percepção da existência destes, do que na sua existência em si. Uma postura pró-ativa
reconhece as vantagens do planejamento e o acompanhamento como ferramentas racionais e
econômicas para enfrentar as incertezas dos projetos...

Referências
- 5º Congresso de Auditoria Interna e Compliance -
https://www.febraban.org.br/eventos/Palestras/Evento_audcom04_ItemPrograma_108.pdf - a
cessado em 04/05/2007
- ALENCAR, Antonio Juarez & SCHMITZ, Eber Assis (2005) - Análise de Risco em Gerência de
Projetos. Rio de Janeiro.
- KERZNER, Harold (2002) – Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre.
- MENEZES, Luis César de Moura (2003) – Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo.
- PMI, Project Management Institute (2000). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK). 2nd edition. Philadelphia: Project Management Institute Inc., 2000
- PMI, Project Management Institute (2004). A guide to the Project management body of
knowledge – PMBOK. 3rd edition.Philadelphia: Project Management Institute, 2004.
- VERZUH, ERIC (2000) – MBA compacto: gestão de projetos. 8° Edição. Rio de Janeiro.

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Sobre o autor

Juliana Bezerra é pós-graduada em gestão de projetos, certificada em

PMP (Project Management Professional), mais de 11 anos de experiência
nas áreas de Gestão de Riscos Empresariais, Governança Corporativa,
Auditoria, Controles Internos e Gestão de Projetos em grandes empresas
como Souza Cruz, L’Oréal, Deloitte e Comitê Organizador dos Jogos
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