ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA de Capacitación Basado en Una Detección de Necesidades PDF

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ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN BASADO
EN UNA DETECCIÓN DE
NECESIDADES
Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar

Clara Patricia Buentello Martínez
Lilia Alanís Gómez
Universidad Autónoma de Coahuila
2
Portada: Nem ec io Lor enzo Valenzuela Sala zar.
Diseño: Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar,

Clara Patricia Buentello Martínez.
ELABORARCIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN BASADO EN UNA

DETECCIÓN DE NECESIDADES
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del titular del derecho de autor o de la Casa Editorial. Por lo tanto está prohibido
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© 2017 Universidad Autónoma de Coahuila

Boulevard Venustiano Carranza sin número
Colonia República, C P. 25280
Cd. Saltillo, Coahuila, México
Primera Edición, XXXXX 2017

D.R. ISBN
Impreso en México
Printed in México
3
PRESENTACIÓN
La detección de necesidades de capacitación, es el elemento más

importante en la elaboración de un programa de capacitación.
Actualmente la capacitación constituye una de las actividades
indispensables para favorecer el desarrollo económico de México,
más específicamente, se trata de una herramienta que contribuye
a obtener mano de obra calificada.
Este libro nace como parte del proyecto de Fortalecimiento de los

Cuerpos Académicos de la Universidad Autónoma de Coahuila,
cuya finalidad es la de contribuir a la mejora continua de la calidad
de la oferta educativa y avanzar hacia el establecimiento de un
sistema de educación superior abierto, flexible y diversificado,
orientado al desarrollo de proyectos de investigación y la formación
de recursos humanos que contribuyan al desarrollo nacional.
Es así que este material puede ser utilizado en asignaturas
relacionadas con los Recursos Humanos, a nivel licenciatura como
en posgrado.
Con el objetivo de fortalecer las ligas de investigación del Cuerpo

Académico Ciencias Contables Administrativas, se genera
esta producción académica representando un paso significativo y
una motivación para contar con publicaciones enriquecedoras en
el campo de la capacitación.
4
Exhorto a los docentes, investigadores y los empresarios
involucrados en este proyecto a sacar el máximo provecho de cada
caso y mejorarlo de tal manera que sea posible acercar las aulas
a la realidad, con el objeto de sentar bases para colaborar con el
desarrollo integral de la empresa - escuela y estudiantes.
Es importante agradecer a los catedráticos que participaron en

este proyecto hasta hacerlo una realidad.
“En el Bien Fincamos el Saber”
C.P.C. JUAN ROJO AYALA

Director de la Facultad
5
INDICE
INTRODUCCIÓN…………………………….………………………..8
CAPÍTULO I.- ANTECEDENTES DE LA CAPACITACIÓN…….10
1.1 Historia de la capacitación…………………………...……..11

1.2 Bases legales……………………..……………………........22
1.3 Conceptos básicos de capacitación…………………....… 27
1.4 Objetivos de la capacitación………………….……...……..31
1.5 Beneficios de la capacitación…………………………….…32
CAPÍTULO II.- LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN……………………………….…………………….34
2.1 Definición de detección de necesidades de

capacitación………………………………………….…..…..35
2.2 Objetivos de la DNC………………………………….……..40
2.3 Ventajas de la determinación de necesidades de
capacitación……………………………………………..…...43
2.4 Metodología para la DNC……………………….……..….. 46
CAPÍTULO III.- METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE

UNA DNC……………………………………………………………. 50
3.1 El uso de la metodología para la elaboración de la DNC.51

3.2 Tipo de investigación…………………………………….….52
3.3 La población y muestra utilizada en la metodología
DNC……………………………………………………….…..52
3.4 El instrumento de recolección de datos y medición de
éstos…………………………………………………….…….53
3.5 Prueba de confiabilidad del instrumento o constructo…..57
CAPÍTULO IV.- RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS DE LA

DNC Y DE LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN UN ESTUDIO
COMPARATIVO………………………………………………..……60
CAPÍTULO V.- EL ESTUDIO COMPARATIVO…………….….100
5.1 El estudio comparativo…………………………………….101

5.2 El objetivo final de la investigación…………………….…103
6
5.3 Antecedentes de las dos empresas………………………104
5.4 Casos de estudio…………………………………………...105
CAPÍTULO VI.- ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN….……………………………………………..….107
6.1 ¿Qué es un programa de capacitación?............................108

6.2 Áreas de dominio del aprendizaje…………………….……109
6.3 Objetivo del programa………………….……………….…..110
CAPÍTULO VII.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 140
7.1 Conclusiones…………………………………………………141
7.2 Las recomendaciones generales…...………………….…..142
7.3 Elaboración del informe de la detección de necesidades.143
BIBLIOGRAFÍA...……………………………..……………….…. 145
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS………………………….…...149
7
INTRODUCCIÓN
Uno de los principales retos a vencer es el desarrollo de los

recursos humanos, tanto en los aspectos técnicos como
ideológicos que permitan elaborar nuevas estrategias y filosofías
de trabajo, lo cual deberá ser canalizado y atendido
fundamentalmente por el área de capacitación de cada
organización. En este campo siempre será necesaria la
participación del personal calificado, profesionales afines a la
organización, que con sus esfuerzos y conocimientos buscan
siempre solucionar los problemas o requerimientos que se les
presenten y con la seguridad de que siempre es posible lograrlo o
hacerlo.
El proceso de capacitación puede optimizarse si los encargados al
respecto planean sus cursos de capacitación con base a una
detección de necesidades de capacitación (DNC) que involucre la
participación del propio trabajador, lo que implica ayudar a los
empleados utilizando diversos procedimientos para identificar
algunas deficiencias en sus conocimientos o habilidades que estén
afectando su desempeño laboral y permitan explicarles que la
conducta humana es aprendida y por lo tanto puede ser
modificada, mejorada, así cómo es posible, adquirir nuevos
repertorios.
Dedicar tiempo para realizar esta investigación sobre las

necesidades de capacitación en las empresas objetos de estudio,
previamente a la elaboración del Programa de Capacitación, ha
sido una experiencia muy satisfactoria y a la vez un punto de
8
partida para seguir profundizando el estudio en esta área, ya que
es de muchos conocido la carencia de información actualizada
relacionada con este tema.
A nombre de la Universidad Autónoma de Coahuila y en particular

de la Facultad de Administración y Contaduría de Piedras Negras,
nuestro agradecimiento a las empresas que son las portadoras de
los casos aquí presentados.
Esperamos que este trabajo sea de utilidad para estudiantes,

profesores y empresarios, al poner en práctica los resultados y
recomendaciones aquí mostradas. Así mismo para quienes traten
de hacer de la capacitación una fórmula educativa verdaderamente
útil.
Buscando siempre una mejor vinculación empresa universidad y

sobre todo, en beneficio de “quienes son nuestra razón de ser
académicos”: nuestros alumnos.
Los autores
Clara Patricia Buentello Martínez
Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar
Lilia Alanís Gómez
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CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE LA
CAPACITACIÓN
______________________
10
Capítulo 1
1.1 HISTORIA DE LA CAPACITACIÓN
Con el objeto de ubicarnos en el tiempo vamos a mencionar

algunas notas históricas que directa e indirectamente sirven como
antecedentes de lo que hoy llamamos capacitación.
Se debe de mencionar que el fenómeno de la educación es tan

antiguo como el hombre mismo. El proceso de aprendizaje, eje de
toda acción educativa y de entrenamiento, era claro que en los
primeros intentos por enseñar e intercambiar habilidades entre los
pueblos primitivos.
En efecto, desde su aparición, el hombre se preocupó de criar y

cuidar a sus hijos hasta que pudieran valerse por sí mismos, y es
con este significado que surge el término «educación» (Mialaret,
1972).
La capacitación se remonta a la historia de la creación de las

civilizaciones antiguas como las de Egipto y Babilonia.
Por ejemplo, la ley o código de Hammurabi, datado hacia el año

1692 a.C. ya hacía algunas referencias a la enseñanza por parte
de los artesanos del lugar hacia los jóvenes.
En otros lugares como Roma los artesanos eran esclavos y se

reunían en un lugar llamado Collegia, (hoy colegio) con el
propósito de mantener vigentes las normas o formas en que se
hacían los trabajos o menesteres (oficios) de aquel tiempo.
11
Los apéndices que se conocen desde 2000 años A.C., y la
estructura de los gremios y asociaciones constituyen un
antecedente remoto de la actual educación.
Los gremios constituyeron la primera forma del concepto de

empresas y dan origen a las agrupaciones de trabajadores, fueron
creados para proteger sus intereses, que ahora en nuestros
tiempos conocemos como sindicatos, dentro de ellos surgieron
reglamentos como el limitar el número de aprendices y la cantidad
de trabajo que se debía de realizar de acuerdo con el sistema
básico de remuneración.
En la antigüedad (2100 a.C), la alfabetización se limitaba a ciertos

sectores sociales y la única manera de comunicar los
conocimientos era mediante la transmisión verbal de generación
en generación. De esa forma se iba entrenado a familias completas
que se especializaban en algún oficio o actividad (Grados 1999).
Ya para el siglo XII dichos gremios se encargaban de supervisar y

asegurar que los trabajadores ejecutaran las actividades de
acuerdo a como se les habían enseñado a cada uno de los nuevos
artesanos.
Las modificaciones en los sistemas de instrucción se comenzaron

a esbozar a partir del siglo XVI. Con el surgimiento de lo que
podemos llamar la era industrial, primera mitad del siglo XVIII
aparecen innumerables escuelas industriales cuya meta era lograr
el mayor conocimiento de los métodos y procedimientos de trabajo,
en el menor tiempo posible.
12
Se generalizaron a mediados del siglo XIX. Se promulgaron las
leyes de educación obligatoria en la mayoría de los países
europeos, cambiaron las prácticas pedagógicas y se modificaron
las condiciones en cuyo marco se despliega la enseñanza.
Algunas de estas condiciones son la aparición de un maestro único
para muchos alumnos (categoría diferente a la de aprendiz), la
emergencia de figuras como el decurión (que anticipa a los
sistemas tutoriales), la adopción de un método y una secuencia
para la transmisión en menor tiempo y la división en grados.
Es precisamente la Revolución Industrial y la emergencia del aula

lo que marca la etapa siguiente en el proceso de transformación
de la capacitación laboral. No fue hasta entonces que la
capacitación cambió considerablemente.
En 1800 se crearon las escuelas-fábricas en las que los

trabajadores eran capacitados en aulas dentro de las fábricas”
(Sleight,1993).
La necesidad de una mayor capacitación y de un cambio en los

métodos fue consecuencia de un aumento en la complejidad de
las máquinas y equipos orientados a producir cantidades
crecientes. El aula, que permitía capacitar muchos trabajadores al
mismo tiempo y con un solo capacitador, era una organización más
económica y rentable que las del medioevo. Por otro lado, las
fábricas eliminaron la producción artesanal que estaba a cargo de
los maestros medievales, la mayoría de los cuales se transformó,
probablemente, en masa asalariada que trabajaba con
exclusividad para una unidad productiva. Como contrapartida, se
originaría un problema crítico que aparece toda vez que la
capacitación se desarrolla fuera de situaciones laborales
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concretas. Se requería que los trabajadores memorizaran lo que
habían aprendido en las aulas hasta que pudieran sumarse a la
línea de producción y que además lo transfiriesen a un ambiente
real de trabajo.
Como intento de superación de estas restricciones se configura

hacia principios del siglo XX la práctica de capacitación “cerca del
trabajo”, que pasará a ser muy extendida entre las dos guerras
mundiales y que pretende combinar los beneficios de la
capacitación en aula y en el trabajo.
La idea se materializa mediante aulas ubicadas lo más cerca

posible de los departamentos para los cuales se capacita a los
trabajadores y acondicionadas con maquinaria similar a la utilizada
en la producción. Se reproducía así “en miniatura” la estructura
física de los talleres.
Se establece la idea de “curso” de capacitación de los nuevos

empleados destinado a que éstos dominen las máquinas
específicas que utilizarán al pasar a ser parte de la fuerza de
trabajo regular. Este tipo de capacitación presenta la ventaja de un
entrenamiento que se realiza de manera muy similar a la del
trabajo sin interferir con la secuencia de producción.
En las antiguas sociedades no existía ni se concebía un proceso

formal de enseñanza para el trabajo ya que el conocimiento se
transmitía de manera directa: los más experimentados enseñaban
todo lo necesario para desempeñar un oficio a quienes, a través
de un tiempo de aprendizaje, podían hacerse responsables del
trabajo. En el contexto de la organización social, económica y
religiosa de los aztecas encontramos que ya existía una educación
para el trabajo en el Tepochcalli y el Calmecac, comúnmente
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conocidos como centros de entrenamiento de los jóvenes de la
ciudad en las artes militares, la religión y la disciplina, y que
también desempeñaron el papel de adiestrar a los jóvenes en el
trabajo.
Después se traslada al México colonial el sistema de aprendices,

quienes, bajo la guía y supervisión de un maestro, propietario de
las herramientas y de la materia prima, tenían la oportunidad de
aprender un oficio, recibiendo como única paga comida y
alojamiento. Una vez que los aprendices adquirían los
conocimientos necesarios, ascendían a oficiales y recibían una
paga por su trabajo.
Durante la época colonial "Las Cartas de Indias" establecen
diversas ordenanzas que tendían a apoyar actividades laborales,
como favorecer la libertad de los jóvenes para trabajar
voluntariamente en obrajes, dejándoles a su libre arbitrio aprender
el oficio. También se impedía a los maestros despedir a los
aprendices antes de haber cumplido cuatro años de aprendizaje.
Ya hacia 1800 existían artesanos jornalistas que tenían la
capacidad de emplear a otros artesanos, quienes a su vez
tenían bajo sus órdenes a aprendices; luego de cumplir con un
cierto periodo de aprendizaje se convertían en maestros
artesanos.
La industrialización y el desarrollo tecnológico en México no se

dieron tan rápidamente como en otras partes del mundo. La
esclavitud y la explotación del trabajador pervivieron durante
mucho tiempo y el sistema de aprendices, en el que habría que
incluir el aprendizaje padre-hijo, sobrevivió.
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El sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histórica, sin
embargo, con el progreso industrial este sistema paulatinamente
dejó de satisfacer los requerimientos de recursos humanos que
tuviesen los conocimientos y las habilidades necesarias para los
nuevos procesos productivos, cada vez más complejos. Más tarde,
con el desarrollo y perfeccionamiento tecnológico, se vio la
necesidad de reemplazar el de aprendices por un sistema capaz
de satisfacer la mayor demanda de recursos humanos calificados.
Fue a partir de entonces que la capacitación para el trabajo
adquiere un carácter más formal y complejo. Antes que nada la
capacitación en nuestro país tiene su propio origen y evolución su
historia, surge desde la época primitiva hasta nuestros días.
En los tiempos actuales las instituciones de Gobierno han creado

compromisos con las empresas con el fin de establecer
procedimientos en materia de capacitación con el propósito de que
cada trabajador trabaje de manera efectiva, productiva y sobre
todo que logre alcanzar y explotar sus habilidades antes
desconocidas.
En nuestro país se cuenta con la Secretaria de Trabajo y

Prevención Social, la cual fue creada en el año de 1981, vigila no
solo el proceso de ver cuánta plantilla puede contratar cada
empresa, sino además asegurar que cuente con un entrenamiento
adecuado para que sus trabajadores puedan realizar sus
actividades adecuadamente.
El gobierno federal, a través del sistema educativo, ha tomado

acciones relevantes en cuanto a la creación de secundarias
técnicas, centros de capacitación para el trabajo agropecuario o
industrial, fideicomisos de adiestramiento rápido de la mano de
16
obra, Centro Nacional de Productividad y el Conalep, todo esto con
el fin de que los interesados sean mejor entrenados para realizar
en el futuro un trabajo eficaz y productivo. En la realidad esto no
funcionó como se planteó y las empresas tuvieron que capacitar a
este grupo de personas, antes de verlas ya trabajando.
En el año 1971 la STPS creó el departamento de Vigilancia de la

Capacitación del Trabajador, el cual es supervisado por la
Dirección General del Trabajo.
Este departamento realiza acciones para garantizar y
supervisar formalmente a todas las empresas la formación
profesional de sus trabajadores. (Reynoso Castillo 2009).
Por otra parte, el año de 1915 aparece en los Estados Unidos de

América un método de enseñanza aplicado directamente al
entrenamiento militar conocido como “Método de los cuatro pasos”
que son: mostrar, decir, hacer y comprobar.
Debemos indicar que las dos grandes guerras sufridas en el siglo

pasado dieron lugar a las técnicas de entrenamiento y capacitación
intensiva, cuyos métodos se han ajustado a otros campos de la
acción humana, especialmente de la industria.
Desde 1920 hasta nuestros días la capacitación ha sufrido una

evolución continua y las organizaciones reconocen y aceptan los
beneficios que de ésta se derivan.
En 1940 se empezó a entender la labor de la capacitación, debería

ser una función sistematizada y organizada en la cual la figura del
instructor adquiere especial importancia.
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México ha experimentado grandes cambios en materia de la
capacitación en los últimos treinta años como se puede observar
en los hechos que se describen a continuación:
En los años setentas del siglo pasado, con una economía cerrada
y escasa competencia, las compañías mexicanas no hacían
demasiado esfuerzo ni tenían interés en desarrollar a sus
empleados.
En el año de 1970 en México la Ley Federal del Trabajo estableció

como obligación de las empresas el capacitar a sus empleados
En el año 1971 la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS)

realizó acciones para garantizar y supervisar formalmente a todas
las empresas, la formación profesional de sus trabajadores y se
creó un Departamento de Vigilancia de la Capacitación del
trabajador, supervisada por la Dirección General de Trabajo.
En 1976 se crea la Dirección General de Formación Profesional.
Para 1977, la Capacitación para el trabajo, se convierte en un

derecho para el trabajador, a cargo de la Dirección General del
Empleo y Formación Profesional.
Se destaca la creación del Servicio Nacional del Empleo,

Capacitación y Adiestramiento, considerados en los Arts. 537 y
538 de la Ley Federal del Trabajo (LFT),a cargo de la “Unidad
Coordinadora del Empleo, Capacitación y Adiestramiento”
(UCECA) de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, cuyos
principales objetivos son: organizar, promover y supervisar
la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores.
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En 1978 se origina el sistema de capacitación y desarrollo.
La situación comenzó a cambiar en 1978, cuando el Presidente

José López Portillo, se dio cuenta de la necesidad de incrementar
el nivel de productividad industrial del país, entonces aprobó varias
leyes para la legislación laboral mexicana.
Estas nuevas leyes fueron conocidas como "Ley
Entrenamiento", establecían la obligación de cada empleador
mexicano de proveer entrenamiento formal y adecuado para cada
uno de sus trabajadores. Es decir establecieron las regulaciones
para las necesidades de capacitación, planes de formación
anuales, certificación de instructores, etc.
Con el explosivo crecimiento industrial durante los noventa, con la

implementación del TLCAN (Tratado de Libre Comercio de Norte
América), la necesidad de capacitación profesional se volvió
obligatoria.
Muchas fábricas mexicanas empezaron el camino hacia la
certificación ISO, en busca del reconocimiento internacional,
considerando que las diferentes modalidades de formación puedan
hacer un apartado decisivo para mejorar la productividad y al
mismo tiempo la equidad social.
El aumento de la inversión extranjera en México también provocó

otros tipos de entrenamiento como programas transculturales y
capacitación directiva.
Entonces un problema cultural muy importante se hizo evidente:

la falta de una actitud objetiva en la capacitación que desarrolle un
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claro entendimiento de los objetivos, instrucciones escritas y
pensamiento lógico.
La razón de esto, de acuerdo con la autora Eva S. Kras, fué la

tendencia en la educación básica mexicana de tener un enfoque
universal, orientado a adquirir conocimiento y conceptos de cultura
general más que en desarrollar habilidades como la expresión
oral, escrita, o la comprensión de lectura. A menudo cualquier
mexicano de 5º grado es capaz de decir la capital de cualquier país
del mundo, pero le costará encontrar la idea principal en una
lectura. (Kras Eva S. 1997).
La solución a esta situación es reconocer otro rasgo cultural: la

necesidad de estructura. Por este motivo es que los cursos
formales de pensamiento objetivo, técnicas para escribir reportes
y procedimientos, estructura de un problema, métodos de
resolución, etc. pueden ser una gran solución.
En el año 2000, después de un gran esfuerzo en capacitación, el

cambio en el desempeño de la mayoría de los mexicanos es
evidente. Muchas fábricas han empezado a ser reconocidas como
líderes en calidad y productividad y han obtenido reconocimientos
internacionales.
Durante el 2007, las presiones del mercado y la competencia

internacional de países como India y China, demandaron altos
niveles de aumento de la productividad por lo que se hizo
necesario buscar nuevas estrategias de aprendizaje basado en
otros sistemas o modelos de desarrollo organizacional.
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De esta manera, surgen metodologías como entrenamiento en
Six Sigma, Kaizen, Lean Manufacturing, y otras técnicas tuvieron
gran demanda, con el objeto de contar con procesos de mejora
continua generando un ambiente de calidad, cero defectos y
menores costos.
En 2009, los presupuestos en capacitación se vieron ajustados por

la crisis financiera internacional. Por esta razón es que las
compañías se vieron en la necesidad de reducir gastos de
entrenamiento y se enfocaron más a instructores internos.
Pensar en cómo surgió la idea de capacitar al personal

seguramente parecerá difícil, pero Alfonso Siliceo (2004),
menciona que desde la era industrial toma su auge con la meta
del conocimiento de los métodos y procedimientos de trabajo en
menor tiempo posible.
Con toda la cronología mencionada se hace relevante la

importancia que tiene la capacitación de los trabajadores, pero
sobre todo la importancia de este capítulo en la detección de las
necesidades de capacitación sección que se describirá en el
próximo apartado.
1.2 BASES LEGALES
En México el sustento legal en materia de capacitación con

respecto a las empresas, lo podemos encontrar en el art. 123
Constitucional, fracción XIII, que menciona la obligación que debe
cumplir una empresa de capacitar y adiestrar a sus empleados
como parte de su desarrollo. La idea de crear una reglamentación
21
para la capacitación y el adiestramiento dentro de las empresas
fue expresada por el presidente José López Portillo en su primer
informe de gobierno.
Esta obligación se reglamentó el 28 de abril de 1978, cuando se

publicó en el Diario Oficial de la Federación, entrando en vigor en
mayo de ese mismo año. El 5 de junio se publica el reglamento de
la UCECA (Unidad Coordinadora del Empleo, la Capacitación y el
Adiestramiento), organismo desconcentrado de la STPS
(Secretaria del Trabajo y Previsión Social), responsable de la
coordinación de esfuerzos para impartir la capacitación.
La Ley Federal del trabajo maneja los conceptos de capacitación y

adiestramiento sin dar una definición de cada uno de ellos.
Además, que se determina como parte de los derechos y deberes
sociales implícitos al trabajo que deben proporcionarse a los
trabajadores y que debe ser visto no sólo como de interés laboral,
sino también con un interés social, es decir, como parte del
desarrollo de la sociedad a través de cada trabajador preparado
(Mendoza Núñez, A. 2005).
Art 123º. Constitucional, Fracción XIII
“Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas

a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento
para el trabajo. La ley reglamentaria determinará los sistemas,
métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
deberán cumplir con dicha obligación.”
La reglamentación que se menciona en el Art. 123 constitucional,

Fracción XIII, se refiere a los artículos 3º y en el Capítulo III Bis,
titulado “De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores”,
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que abarca de los artículos 153 A hasta el 153 Z de la Ley Federal
del Trabajo.
“Artículo 3o.- El trabajo es un derecho y un deber social. No es

artículo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad
de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren
la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador
y su familia.
No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por
motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o
condición social.
Asimismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y

el adiestramiento de los trabajadores.” De esta forma, en el
artículo 132 de la misma Ley se menciona como parte de las
obligaciones de los patrones.
“Artículo 132.- Son obligaciones de los patrones:
… XV.- Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus
trabajadores, en los términos del Capítulo III Bis de este Título”.
(Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, Ley Federal
del Trabajo, artículo 132.)
En los artículos 153 A hasta el 153 Z nos describen el marco legal

alrededor de los diferentes aspectos de la capacitación dentro de
las empresas, los más relevantes son:
1. La capacitación es un derecho para el trabajador como parte de
su desarrollo. Deben formularse programas y avalarse por el
sindicato y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
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2. La capacitación puede realizarse dentro o fuera de la empresa
previo convenio con el trabajador, con personal interno o
contratado de forma externa o mediante adhesión a los sistemas
que se registren en la STPS.
3. Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o

adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar
autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social.
4. La capacitación deberá proporcionarse dentro de la jornada
laboral, salvo que se convenga impartirse en otras condiciones,
esto último aplica también en el caso de que el trabajador desee
capacitarse en algo distinto a la ocupación que desempeña.
5. El objeto de la capacitación deberá ser:

 Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades
del trabajador en su actividad; así como proporcionarle
información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
 Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creación
 Prevenir riesgos de trabajo
 Incrementar la productividad
 Mejorar las aptitudes del trabajador
6. El empleado de nuevo ingreso que requiera capacitación,

prestará sus servicios bajo las condiciones que surjan en la
empresa (Mercado S. 2003).
24
7. Las obligaciones de los trabajadores cuando reciban
capacitación:
 Ser puntuales en los cursos, las actividades, sesiones que
formen parte del proceso de capacitación.
 Atender las indicaciones y cubrir los respectivos programas
 Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y
de aptitud requeridos.
8. En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de

Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de
representantes de los trabajadores y del patrón, operación del
sistema y los procedimientos para mejorar la capacitación y el
adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán medidas para
perfeccionarlos, conforme a las necesidades de los trabajadores y
de las empresas.
9. En los contratos colectivos deberán incluirse cláusulas relativas

a la obligación del patrón para proporcionar capacitación y
adiestramiento a los trabajadores.
10. En caso de que la empresa capacite de forma interna o contrate

un proveedor externo para la capacitación a sus trabajadores. Los
instructores deberán comprobar que están preparados
profesionalmente. No estar ligados con personas o instituciones
que propaguen credos religiosos.
11. Los programas de capacitación que la empresa presente,

deberán ser menores de cuatro años, abarcar todos los puestos de
la empresa, precisar las etapas de capacitación, indicar el proceso
25
de selección para el orden o tipo de capacitación dentro de un
mismo puesto o categoría.
12. Cuando implantado un programa de capacitación, un

trabajador se niegue a recibirla, por considerar que tiene los
conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del
inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha
capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el
examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social.
En este último caso se extenderá a dicho trabajador la
correspondiente constancia de habilidades laborales.
13. La constancia de habilidades laborales es el documento

expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditará
haber llevado y aprobado un curso de capacitación.
14. Las constancias surtirán plenos efectos, para fines de ascenso

dentro de la empresa en que se haya proporcionado la
capacitación o adiestramiento.
1.3 CONCEPTOS BÁSICOS DE CAPACITACIÓN
Con el propósito de poder comprender de una manera más clara

la importancia que tiene la capacitación como proceso educativo
generador de aprendizajes en el individuo se hace necesario
conocer los siguientes términos
Educación: Es toda influencia que el ser humano recibe del

ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las
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normas y los valores sociales vigentes y aceptados dentro de una
sociedad.
Aprendizaje: Es un cambio observable en la conducta hacia una

creciente precisión en la respuesta o reacción. El aprendizaje es
algo que sucede dentro del ser humano.
Capacitación: Es aquella adquisición de conocimientos, mediante

una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una
empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del
colaborador
Para Grados (1999), capacitación se entiende como: “La acción

destinada a incrementar las aptitudes y los conocimientos del
trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar
eficientemente una unidad de trabajo específico e impersonal y
que conlleva múltiples beneficios para el personal y la
organización: una buena capacitación eleva la confianza del
personal e incrementa las ventas, en este caso el servicio al cliente
logrando establecer contacto positivo con los mismos”.
Esto permite, tanto a la empresa como al trabajador, un desarrollo

sustancial que da como resultado clientes más satisfechos y leales
a la organización.
Werther & Davis (1991) mencionan que la capacitación es una

actividad que enseña a los empleados cómo desempeñar su
puesto actual.
Alfonso Siliceo (1999), en su libro Capacitación y desarrollo de

personal, menciona que: “La capacitación es el medio o
instrumento que enseña y desarrolla sistemáticamente, y coloca
27
en circunstancias de competencia y competitividad a cualquier
persona”
Adiestramiento: Es el proceso de enseñanza-aprendizaje

orientado a dotar a una persona de conocimientos, y desarrollarle
habilidades para que alcance los objetivos de su puesto de trabajo.
El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido
poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le
es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los
trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar
en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que
cumplan bien su cometido.
El adiestramiento es un acto intencional de proporcionar los
medios para posibilitar el aprendizaje. El adiestramiento debe
tratar de orientar las experiencias de aprendizaje hacia lo positivo,
lo benéfico (Chiavenato I. 2000).
Por lo que de acuerdo con Chiavenato I. (2002) se define al

adiestramiento como: “El proceso de desarrollo de cualidades en
los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más
productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos
organizacionales.
Asimismo Alles M. (2005) manifiesta que: “El adiestramiento es un

proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y
conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos,
siempre en relación con la visión y la misión de la empresa, sus
objetivos de negocios y los requerimientos de la posición que se
desempeña o se va a desempeñar”.
28
La visión del autor Mario Cárcamo (1968) es que el adiestramiento
se visualiza para todos los niveles del personal dentro de una
organización. Sobre esta referencia, menciona más adelante “el
adiestramiento trata de influir en la persona de modo que actúe de
forma eficiente en el trabajo”
Entrenamiento: Es un proceso educacional a corto plazo aplicado

de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
aprenden conocimientos aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos.
Amaro (1990) describe al entrenamiento como ¨el proceso

mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar
sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la
eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir a su propio
bienestar y al de la institución ¨.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: ¨

Un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos
definidos ¨.
Desarrollo. Se refiere a la educación que recibe una persona para

el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el
cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca
desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía
que la empresa quiere desarrollar y está enfocado a los ejecutivos
de la organización. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.
29
Según Jorge Aquino (1999) el desarrollo conlleva una idea de
futuro de planificación a largo plazo, preparando al trabajador a un
puesto proyectado a mediano y largo plazo.( Aquino J,1999).
Sin embargo, también se puede considerar el desarrollo dentro de

la empresa como objeto de estudio; se refiere a las acciones de
capacitación de personal considerado de alto potencial, para
desarrollarlo de mejor forma en el puesto que actualmente se
desempeña, o para prepararlo para un puesto más elevado o
diferente. Estas actividades normalmente se llevan a cabo con
proveedores externos y van desde cursos, diplomados, asesorías,
retroalimentaciones, entre otros. Los temas que se manejan son
normalmente toma de decisiones, liderazgo, administración de
personal, finanzas, etc. Los puestos funcionales a los que van
dirigidas estas acciones, son directivos, gerentes y supervisores,
aunque éstos últimos, en menor medida (Mercado Salvador,
2003).
En conclusión, se puede entender que la capacitación es una

herramienta básica para el desarrollo del personal dentro de la
empresa ya que permite que los colaboradores tengan un amplio
conocimiento sobre las actividades relacionadas con su puesto y
facilita el crecimiento personal y, por ende, de la organización.
1.4 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación, según a Alfonso Silíceo (2004), es el aprendizaje

de meros instrumentos y el manejo de cifras y sistemas; la
autorrealización y la concepción integral de la educación ya que
30
todo pueblo que alcanza un cierto grado de desarrollo se haya
naturalmente inclinado a practicar.
Es el principio mediante el cual la comunidad humana conserva, y
transmite dichos conocimientos de generación en generación.
Partiendo de este precepto entonces es necesario crear o

establecer objetivos para lograr que esos hechos se den en la
sociedad de una manera continua.
Mondy y Noé (2005) sintetizan que: “El objetivo principal de la

capacitación y desarrollo es anticiparse al cambio y responder en
forma proactiva a este. El cambio implica pasar de una condición
a otra y afecta a personas, grupos y organizaciones enteras. Todas
las organizaciones experimentan cambios de algún tipo y está
aumentando la velocidad a la que ocurren”.
Puede decirse entonces que el objetivo general de la capacitación,
es lograr la adaptación del personal para el ejercicio de
determinada función o ejecución de una tarea específica, en
determinada organización:
Para lograr tal propósito la misma Ley Federal del Trabajo en su

apartado 153 BIS establece que, la capacitación tendrá como
objetivo:
a) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades

del trabajador en su actividad; así como proporcionarle
información sobre la aplicación de nueva tecnología.
b) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de
nueva creación.
c) Prevenir riesgos de trabajo.
d) Incrementar la productividad.
31
e) Mejorar las aptitudes del trabajador.
1.5 BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
Los beneficios de la capacitación para una institución tienen que

ver con la reducción de los costos operacionales, a partir de una
mejor utilización de los recursos.
Tales beneficios pueden estimarse comparando la situación que
existe (o podría existir, en el caso de las acciones de capacitación
preventivas) sin la capacitación, por una parte, con la situación que
existe después de la capacitación, por otra. Al hacer esta
comparación hay que tener especial cuidado de eliminar posibles
efectos de otros factores.
Algunos de los beneficios de la capacitación son tangibles, en el
sentido de que pueden ser medidos y valorizados con razonable
exactitud y relativa facilidad.
Entre los beneficios que obtiene la empresa se pueden enumerar

los siguientes
 Crea mejor imagen de la empresa

 Mejora la relación jefe subordinado
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo
 Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo
 Elimina los temores de incompetencia
 Sube el nivel de satisfacción con el puesto
 Desarrolla un sentido de progreso
32
CAPÍTULO II
33
LA DETECCIÓN DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
____________________
Capítulo 2
__________________________
2.1 DEFINICIÓN DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN.
34
Arias (1980) considera que la palabra necesidad o falta en
capacitación denota cualquier diferencia cuantificable entre un
“ser” y un “deber”; entre el rendimiento exigido por el puesto y el
de las personas que lo ocupan; o bien, entre el rendimiento real y
el previsible de las personas que van a ocupar el puesto. Asimismo
define a la necesidad de capacitación como la diferencia entre los
estándares de ejecución de un puesto y el desempeño real del
trabajador, siempre y cuando tal diferencia obedezca a la falta de
conocimientos, habilidades y actitudes.
La etapa temprana de la capacitación radica en la planeación de

ésta, en la cual se establece la detección de necesidades de
capacitación (DNC) para identificar las áreas de ineficiencia en las
organizaciones y poder corregirlas oportunamente para optimizar
los resultados esperados. Las necesidades de capacitación deben
establecerse por medio de un análisis detallado y meticuloso del
desempeño laboral, así como de las opiniones y dificultades que
se enfrentan en el quehacer cotidiano empresarial.
Detectar las necesidades de capacitación permite que la empresa

no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación
inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios,
entendiendo que la capacitación es un proceso caro en su valor
comercial y que requiere, de la distracción de tiempo de la gente
para formarse, lo cual representa inversión importante para las
organizaciones interesadas.
La detección oportuna de necesidades de capacitación ayudará a

fortalecer el desempeño de las personas y en consecuencia se
verá beneficiada la organización en la que laboran.
35
El propósito de un DNC debe ser hacer más productiva una
organización a partir de formación de capital humano ya que
orientará para poder estructurar planes y programas que permitan
satisfacer las necesidades de la empresa de forma clara y precisa,
con el único fin de llevarla al logro de sus objetivos ya sea a corto,
mediano o largo plazo. (Mendoza Nuñez A. 2005).
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) señala que la

detección de necesidades de capacitación permite obtener
información completa y precisa, válida y confiable sobre el estado
en que se encuentra el personal, en lo que se refiere a sus
habilidades para desarrollar su puesto (adiestramiento), o bien
sobre la necesidad de modificar ciertas actividades o adquirir
nuevos conocimientos mediante la implementación de cursos de
capacitación (STPS 1991).
El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el

proceso que orienta la estructuración, desarrollo de planes y
programas para el establecimiento y fortalecimiento de
conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la
misma (Chiavenato 1996).
Para Alfonso Siliceo (1999) la detección de necesidades se

entiende como un análisis comparativo entre las tareas realizadas
en la realidad contra las demandas de tareas |que presenta la
organización.
Alejandro Mendoza Núñez (2005) considera que las necesidades

de capacitación y adiestramiento se identifican “en las carencias
que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera
adecuada dentro de la organización”.
36
Según el autor, “la detección de necesidades de capacitación y
adiestramiento, deber ser un estudio comparativo entre la manera
apropiada de trabajar, y la manera en que realmente se trabaja”
Se consideran dos niveles:
 Falta de conocimientos, habilidades, manuales y

actitudes del trabajador, relacionados con su puesto actual o
futuro.
 Diferencia entre los conocimientos, habilidades,
manuales y actitudes que posee el trabajador y los que exige su
puesto actual o futuro (Mendoza Nuñez 2005).
La DNC, brinda la información necesaria que sirve de base para

la elaboración de planes y programas de capacitación, por lo que
no debe considerarse como una investigación al azar respecto a lo
que a un trabajador le falta para desempeñar eficientemente un
determinado puesto, sino como análisis dirigido y planeado de los
factores que influyen en el desempeño de los trabajadores (Pinto
V.R.1997).
De hecho, ya que la DNC permite conocer las deficiencias en
conocimientos, habilidades y actitudes que habrán de superarse
mediante actividades concretas de capacitación, se debe realizar
la comparación en términos de los requerimientos del puesto
contra los que posee y ejerce por el ocupante del mismo.
No obstante, esto es muy difícil de realizar en forma directa, por lo
que es recomendable partir del análisis y evaluación de “lo que
hace y lo que logra”, contra “lo que debe hacer” y “lograr”, y de ahí
inferir las deficiencias correspondientes a las áreas señaladas.
37
Partiendo de lo que la persona “hace y logra”, es decir, de los
resultados esperados contra los resultados obtenidos, la
elaboración de la DNC nos permite obtener información sobre
otros hechos y situaciones importantes que no se encuentran
directamente relacionadas con la capacitación del personal, pero
que sí afectan los resultados, como pueden ser las deficiencias en
la estructura organizacional, limitaciones en los canales de
comunicación, condiciones de trabajo, duplicidad de funciones,
etc. (Pinto V.R.1997).
El análisis de tareas y del desempeño de los empleados son dos

formas para identificar las necesidades de capacitación.
El primero evalúa las aportaciones de los empleados para

determinar si la capacitación reducirá los problemas de operación,
como errores en el servicio, demasiados materiales de desecho o
producción baja. Sin embargo, también puede recurrirse a otras
técnicas como los informes de los supervisores, los registros de
personal, las solicitudes de la administración para capacitar al
personal, la observación de los trabajadores en sus labores, las
pruebas de conocimiento y las encuestas a clientes (Chiavenato,
2000).
Además existen indicadores para detectar necesidades de

capacitación mencionados por el mismo autor:
1. A priori. Se refiere a aquellos que si ocurrieran ocasionarían

necesidades de capacitación fácilmente previsibles antes de que
los problemas surjan como por ejemplo:
a. Expansión de la empresa
38
b. Reducción del número de empleados
c. Cambio de métodos y procesos de trabajo
d. Sustituciones o movimiento de personal
e. Ausencias, licencias y vacaciones del personal
f. Expansión de los servicios
g. Cambio de los programas de trabajo o de producción
h. Modernización de maquinaria y equipo
i. Producción de nuevos productos
2. A posteriori. Son los relacionados con necesidades de

capacitación no atendidas por lo que se actúa cuando el problema
ya ocurrió. Ejemplos de estos indicadores son:
a. Problemas de producción, calidad inadecuada, baja

productividad, daño en equipos e instalaciones, comunicaciones
defectuosas, exceso de errores y desperdicios, elevado número de
accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal
aprovechamiento del espacio disponible.
b. Problemas de personal. Número excesivo de quejas, poco o

ningún interés por el trabajo, falta de cooperación entre los
trabajadores o de éstos hacia la empresa, demasiadas ausencias
y ausentismo, dificultades para la conseguir empleados que
cumplan con el perfil requerido, tendencia a atribuir faltas a los
demás y errores en la ejecución de órdenes, entre otros.
Para Mendoza (2000) el procedimiento completo de detección de

necesidades de capacitación incluye lo siguiente:
 Búsqueda de evidencias generales.
39
 Selección de áreas críticas.
 Especificación de evidencias del área crítica.
 Obtención de la descripción del puesto o de la lista de
tareas.
 Selección de técnicas y elaboración de instrumentos de
investigación.
 Aplicación de técnicas de detección de necesidades de
capacitación
 Análisis de información.
 Elaboración del informe de la DNC. (Mendoza A. 2000).
2.2 OBJETIVOS DE LA DNC
El objetivo general de la capacitación, es lograr la adaptación del

personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de
una tarea específica, en determinada organización.
• Identificar las latencias o deficiencias en los trabajadores
• Identificar problemas que afectan el funcionamiento

eficiente de la empresa.
• Proponer planes alternativos de capacitación que

solucionen las necesidades detectadas (Reyes Ponce, 1979).
En Perú en 1990, la ALIDE, consideró como objetivos de la

capacitación los siguientes que a continuación se detallan.
• Dotar a la empresa de recursos humanos altamente

calificados en términos de conocimientos, habilidades y
actitudes para un adecuado desempeño de su trabajo.
40
• Desarrollar un sentimiento de responsabilidad hacia la
organización a través de una mayor competitividad y
conocimientos apropiados.
• Lograr el perfeccionamiento de los ejecutivos y empleados

para el desempeño de sus puestos actuales y futuros.
• Mantener permanentemente actualizados a los ejecutivos

y empleados de la Empresa frente a los cambios científicos y
tecnológicos que se generen.
• Lograr cambios comportamentales con el propósito de

mejorar las relaciones interpersonales entre todos los
miembros de la organización.
• Coadyuvar al alcance de la misión y objetivos de la

empresa. No hay que perder de vista que los anteriores
propósitos, tienen su punto de partida en los objetivos
señalados en el artículo 153 - F de la Ley Federal del Trabajo
(ALIDE, 1990).
El objetivo genérico del DNC es obtener la información que

permita identificar las carencias de conocimientos, habilidades,
actitudes y aptitudes del personal de la organización, para
diseñar y poner en operación programas y esfuerzos de
aprendizaje tendientes a satisfacerlas (Reza, 2006).
Algunos de los objetivos que podrían plantearse en el DNC son:
41
a) Detectar las necesidades de adiestramiento, capacitación o
desarrollo que requiere la organización por sistemas que vayan de
lo particular a lo general.
b) Contar con un banco de información sobre los recursos con que

cuenta la organización, un inventario sobre los conocimientos,
habilidades, aptitudes y actitudes con los que se cuenta y quienes
las tienen, qué puestos y responsabilidades cubren.
c) Establecer qué tipo de información se requiere, si se trata de

necesidades que se reflejan en indicadores cuantificables, como
índice de rotación, ausentismo, productividad, etc., o bien, a través
de instrumentos diseñados para recoger información homogénea
sobre la percepción del personal, como un instrumento de clima
laboral. Entonces se buscará información cuantitativa. Si se
requiere información detallada al respecto de cómo es que ocurre
tal resultado (frecuentemente identificado de manera cuantitativa),
o bien, al aplicar instrumentos se pierde información esencial
sobre lo que ocurre con respecto a esa necesidad que se quiere
cubrir, se buscarán métodos cualitativos. Idealmente se
recolectará información de ambos tipos.
d) Determinar cuáles son las necesidades más urgentes e

importantes a cubrir, para saber determinando si son cursos de
capacitación, adiestramiento o desarrollo, considerando la
secuencia en que serán cubiertas. Ello permitirá una programación
anual, sin improvisaciones y procurando el mejor impacto de los
cursos y eventos propuestos (Reza, 2006).
42
2.3 VENTAJAS LA DETECCIÓN DE NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN
Alejandro Mendoza Núñez (2012) sostiene que la capacitación,

además de la ejecución de cursos, seminarios o alguna otra
modalidad, implica actividades preliminares como la
estructuración de las necesidades de capacitación y elaboración
Pormenorizada de un programa, para lo que se debe considerar:
• Que la capacitación constituya en una estrecha

interrelación de las diferentes actividades desarrolladas por un
trabajador, manifestadas en un sistema con objetivos definidos.
• Que sea un sistema que se enraíza en las metas y

problemática de la organización.
• Que comprenda una serie de actividades en secuencia,

cuyo resultado es el de establecer un programa definido,
marcado por la evolución de muchos cambios en la organización.
• Al estar la capacitación relacionada con las expectativas,

temores y valores de los trabajadores, directivos, jefes y
supervisores, las reacciones que puedan tener sobre un
programa establecido, podrá influir en este, ya sea para
coadyuvarlo u obstaculizarlo.
• La capacitación en ninguna de sus etapas es una actividad

rígida, mecánica, por el contrario, es un evento inminentemente
humano que exige cooperación y compromiso de todos los
involucrados en ella, dado que busca generar o modificar el
comportamiento del personal a través de aprendizajes nuevos.
43
La importancia de las actividades de capacitación del
recurso humano de la corporación debe ser de interés para los
grupos técnicos y profesionales que prestan sus servicios.
El método clave es considerar la capacitación como un medio
para lograr algo y evitar forjarla como un fin en sí misma, se puede
pensar que la capacitación es la mejor forma de aumentar la
productividad y eficiencia de los colaboradores.
Las ventajas que se obtienen al realizar una buena detección de

necesidades:
• Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de
acuerdo a prioridades.
• Mide la situación inicial que posteriormente servirá para

confrontarla con los resultados finales.
• Proporciona información necesaria para elaborar o seleccionar

las acciones de formación.
• Elimina la tendencia de capacitar por capacitar (Reyes Ponce,

1979).
El papel del profesional que hace la detección de necesidades

debe ser muy cuidadoso, de él depende que la organización sea
competitiva en su entorno. Un buen administrador de los recursos
humanos es el responsable de solicitar la capacitación y debe
investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y
detectar las necesidades reales de capacitación.
Las actividades de capacitación que realiza cada empresa deben

satisfacer necesidades internas y lograr objetivos específicos
asociados a su desarrollo estratégico. (Reyes Ponce 1979).
44
Para este caso el autor recomienda considerar las siguientes
etapas:
1a. Etapa. Determinación de la situación real.
2a. Etapa. Determinación de la situación idónea.
3a. Etapa. Comparación entre ambas situaciones.
4a. Etapa. Determinación de necesidades de capacitación y

toma de decisiones.
La importancia de las actividades de capacitación del recurso

humano de la corporación debe ser de interés para los grupos
técnicos y profesionales que prestan sus servicios.
Con toda la información recolectada y contrastada, llega el

momento de determinar tanto las necesidades de capacitación
del trabajador como las de la empresa. Las últimas se refieren a
aquellas que corresponden directamente a la empresa y que
afectan los niveles de calidad y funcionamiento laboral de las
personas (Reza, 2006).
2.4 METODOLOGÍA PARA LA DNC
Al igual que surge la preocupación cuando se tiene que realizar un

diagnóstico de necesidades de capacitación respecto a qué hacer
para obtenerlo, también surge la inquietud de cómo realizarlo, es
decir qué métodos o técnicas aplicar para que la información
recopilada esté completa y que además sea confiable y objetiva.
Como toda actividad, el proceso de la DNC, debe ser planeado,
45
considerado y operado en forma sistémica, es decir, debe
funcionar como un subproceso del proceso de capacitación, con
tres etapas básicas:
1)Planeación de las actividades a realizar, el responsable del

proceso deberá principalmente diseñar formatos, determinar las
técnicas a utilizar para la recopilación de la información, concertar
citas y entrevistas, agendar reuniones de trabajo, elaborar el
programa o cronograma de trabajo y darlo a conocer a sus
superiores y a todos los futuros involucrados.
2) Ejecución de las actividades planeadas, prácticamente consiste

en realizar las actividades tal y como fueron planeadas para
obtener la información que permitirá determinar la capacitación
requerida por la institución, en tiempo y forma, es decir, qué
capacitación se requiere, quién la requiere y con qué prioridad se
requiere.
3) Análisis de la información recopilada. Una vez hecha la

recopilación de la información se deberá proceder a realizar el
análisis de la misma para que a partir de ella se pueda elaborar un
programa de capacitación que permita cubrir las necesidades de
conocimientos y habilidades por el personal para que realicen con
mayor eficiencia y efectividad sus respectivas funciones o
prepararlos para mejores puestos en la organización (García
López, J. 2011).
Los métodos son guías que describen factores que permiten

determinar con objetividad el desempeño del personal en un área
específica del trabajo. Proporcionan una orientación para
determinar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
46
que posee el personal con la finalidad de detectar sus necesidades
de acuerdo a los requerimientos específicos de cada uno de los
puestos de una organización para darles la atención pertinente.
Existen autores que manejan diferentes enfoques para la

aplicación de métodos, técnicas e instrumentos.
Para Armstrong (1993) es importante considerar los siguientes

métodos:
Prescriptivos: sólo se conoce la opinión del jefe.
Participativos: se conoce las expectativas del trabajador y la

opinión del jefe. Enfoques.
Estático: Se aplica a nivel individual y a nivel organizacional.
Dinámico: Se aplica en otros métodos: Análisis de hechos,

cambios tecnológicos expansión de la empresa, movimientos del
personal (Armstrong 1993).
Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de

capacitación están las siguientes:
Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un

cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan
por escrito.
Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un

diálogo entre el entrevistador y el empleado. Es común entrevistar
también al jefe directo del empleado para preguntarle en qué
considera que deben capacitarse sus subordinados.
47
Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo
para compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar
las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.
Robbins (1999) utiliza como instrumentos para la DNC la:
• Observación
• Entrevista
• El cuestionario
• Encuesta
• Lista de verificación
• Inventario de habilidades
• Tormenta de ideas
En la práctica los instrumentos más usuales son:
Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de

preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre
conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del
trabajo que desempeña la persona, o la empresa
Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la

descripción y perfil de puesto para conocer las funciones y los
requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De
esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la
persona hace.
48
Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el
desempeño de una persona con los estándares establecidos para
ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe
capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.
Según Bohlander y Snell (2008), una vez que se han determinado

las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el
tipo de ambiente de aprendizaje necesario para su fortalecimiento.
El éxito de los programas de capacitación dependen más de la

capacitad que tiene la organización para identificarlas. Dependerá
también de tomar la información obtenida de los análisis de
necesidades y utilizarla para diseñar los programas de
capacitación que se requieran, lo que se verá en el siguiente
capítulo.
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA
ELABORACIÓN DE UNA DNC
_______________________
49
CAPITULO 3
3.1.- EL USO DE LA METODOLOGÍA PARA LA

ELABORACIÓN DE LA DNC
Toda metodología, se constituye por una serie de pasos, los

cuales habiendo sido bien planeados y estructurados harán que
esta DNC brinde las bases para elaborar un programa de
capacitación que se pueda convertir en una inversión recuperable
y no en un gasto más que realiza la empresa. Para el uso de esta
metodología se recurrió al siguiente proceso:
Primer paso: hay que detectar cuáles son las necesidades que
tiene la empresa y para ello se debe contar con métodos y
técnicas.
50
Segundo paso: hay que determinar cuáles de esas necesidades
que requiere la organización son concordantes con los
conocimientos, habilidades y destrezas de sus trabajadores con el
propósito de alinearlos a los requerimientos del puesto que ellos
desempeñan.
Tercer paso: consiste en clasificar y jerarquizar esas necesidades

con el propósito de clasificar y ordenar para decidir cuáles son las
más urgentes, o más importantes, o cuáles requieren atención
inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.
Cuarto paso: consiste en definir cuáles serán los objetivos de

capacitación con el propósito de llevar adelante el programa.
Dichos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y

medible para que más adelante se puedan evaluar los resultados.
Quinto paso: es elaborar el programa de capacitación en el que

se determinen los contenidos, técnicas, fechas, horarios, grupos e
instructores y sobre todo el presupuesto.
Sexto paso: es la ejecución del programa de capacitación y el

séptimo evaluar los resultados de dicho programa.
3.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este estudio es de tipo descriptivo ya que trata de describir

características y se generalizan varios fenómenos similares,
mediante la exploración y descripción de situaciones de la vida
real. Supone el conocimiento de las variables pertenecientes al
problema, se apoya en una o varias hipótesis de tipo general
dirigidas en una dirección específica que sirven también para
descubrir nuevos significados, determinar la frecuencia de
51
fenómenos y categorizar la información. A la vez está considerado
como un estudio de caso en el cual se analizarán dos empresas
del mismo sector en la localidad. (Hernández Sampieri, Collado,
Baptista, 2006).
3.3.- LA POBLACIÓN Y MUESTRA UTILIZADA EN LA

METODOLOGÍA DNC
Para efectos de este proyecto se consideró al total de trabajadores
con los que cuenta cada organización sujeta de estudio.
3.4.- EL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE

DATOS Y MEDICIÓN DE ÉSTOS
Para este propósito se utilizaron dos tipos de encuestas de tipo

Likert con las cinco opciones de respuestas, a continuación se
presentan dichos instrumentos utilizados para la generación de
información, en los que se hace notar las necesidades que tienen
los trabajadores en materia de capacitación, adiestramiento y
desarrollo y que fomentan las áreas administrativas, humanísticas
y operativas necesarias para el cumplimiento del desempaño de
los perfiles de puestos.
ENCUESTA 1
DETECCION DE NECESIDADES
DE CAPACITACIÓN
EJE 1 ADMINISTRACION /VISION DEL
1 NEGOCIO S CS AV CN N
1.1 Objetivos
¿Conoce los objetivos y metas generales de
1 la empresa?
2 ¿Conoce los objetivos y metas de su área?
52
1.2 Planes S CS AV CN N
¿Cuenta con planes para lograr objetivos
1 detallados?
2 ¿Participa en la planeación?
1.3 Organización S CS AV CN N
¿Conoce el organigrama general de la
1 empresa?
¿Conoce la misión y visión definida y por
2 escrito?
¿La Misión y Visión son conocidas por todo
3 el personal?
¿Conoce la descripción de las habilidades
4 necesarias de su puesto?
¿Están las responsabilidades y deberes
5 claramente asignados?
¿Están determinadas las competencias
laborales que se necesitan en cada puesto
¿Cree usted que cuando fue contratado
6 cumplía con las habilidades que se necesitan
en su puesto?
1.4 Liderazgo S CS AV CN N
¿La responsabilidad para dirigir, tomar
1
decisiones es aceptada por el personal?
¿Existe un sistema de evaluación del
2 desempeño de las jefaturas y gerente.?
¿Tienen los jefes habilidades para establecer
3 comunicación adecuada?
4 ¿El trabajo en equipo es funcional?
1.5 Políticas y Procedimientos S CS AV CN N
¿Están establecidas las políticas y los
1 procedimientos por escrito?
¿Existen indicadores de rendimiento para
2 cada una de las áreas de la empresa?
1.6 Toma de Decisiones S CS AV CN N
¿Tiene una metodología en la toma de
1 decisiones?
¿Cuenta con los canales de comunicación
2 adecuados?
2 EJE 2 SERVICIO
2.1 Atención al cliente S CS EV CN N
¿Conoce las necesidades que usted debe
1 cumplir con su jefe?
¿Si se reciben quejas, toman acciones
2 concretas para corregir y prevenir?
3 ¿Existe un responsable de esta área?
2.2 Calidad S CS AV CN N
¿Están definidos los parámetros de la
1 calidad para el servicio o producto?
53
¿Revisa la calidad de los productos que
2 adquieren con sus proveedores?
2.3 Uso de Tecnología S CS AV CN N
¿El personal conoce y usa los equipos
1 eficientemente?
¿Se actualizan en los avances que en este
2 aspecto hay en el mercado?
¿Conocen y aplican: Word, Power Point,
3 Access, Etc.?
3 EJE 3 GESTION DE PERSONAL S CS AV CN N
3.1 Clima laboral
1 ¿Ha evaluado el clima laboral?
¿La rotación de personal es similar a otras
2 empresas?
¿Las relaciones recursos humanos-empleado
3 son adecuados?
¿Cuenta con un sistema de pago establecido
4 con criterios claros?
¿Tiene un diseño de evaluación del
5 desempeño?
¿La empresa cuenta con equipo de
6 seguridad?
3.2 Seguridad
¿Se fomenta la cultura de seguridad entre
1 los empleados?
¿La empresa opera en condiciones de orden
2 y limpieza?
EJE 4 ENTRENAMIENTO Y
4 CAPACITACIÓN S CS AV CN N
4.1 Necesidades
¿Están definidas las necesidades de
1 capacitación?
¿Cuenta con un programa organizacional de
2 capacitación?
3 ¿Evalúa los resultados de la capacitación?
4.2 Capacitación
¿Determina indicadores de mejora para ser
1 alcanzados después de los cursos?
¿La capacitación contempla las
2 competencias laborales que se requieren en
los puestos?
54
Posteriormente se aplicó otro instrumento con el propósito de
determinar el porcentaje de requerimientos de necesidades de
capacitación.
ENCUESTA 2 PARA DETERMINAR

REQUERIMIENTOS DE EVENTOS DE
CAPACITACION
LO
CASI NO
REQUIE LO LO QUE NOLO
EVENTOS DE LO
NUM. RE REQUIE REQUIERE REQUIERE
CAPACITACIÓN REQUIERE
MUCHO RE (4) POCO (3) (1)
(2)
(5)
RELACIONES
1 INTERPERSONALES
PLANEACION EN EL
2 TRABAJO
3 LIDERAZGO
ADMINISTRACION DEL
4 TIEMPO
5 COMUNICACIÓN EFECTIVA
6 MOTIVACION
7 TRABAJO EN EQUIPO
PRINCIPIOS BASICOS DE
8 ADMINISTRACION
9 CONTABILIDAD BÁSICA
55
PRINCIPIOS BÁSICOS DE
10 PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE
11 PRODUCCIÓN
12 SISTEMAS DE CALIDAD
13 ATENCIÓN AL CLIENTE
14 SEGURIDAD E HIGIENE
15 MEDIO AMBIENTE
16 MANEJO DE CONFLICTOS
SISTEMAS
17 COMPUTACIONALES
18 SISTEMAS DE ALMACÉN
ADMINISTRACIÓN DE
19 PERSONAL
20 SISTEMAS DE INGENIERIA
21 INDUCCIÓN A LA EMPRESA
3.5.- PRUEBA DE CONFIABLIDAD DEL

INSTRUMENTO A CONSTRUCTO
Con el propósito de validar el instrumento se aplicó la prueba de
alfa de Cronbach y consistencia interna de los ítems que
componen la encuesta la cual arrojo la siguiente información.
RESUMEN DE PROCESAMIENTO DE CASOS
N %
Casos Válido 50 100.0
Excluido 0 .0
Total 50 100.0
a. La eliminación por lista se basa en todas las

variables del procedimiento.
ESTADÍSTICAS DE FIABILIDAD
Alfa de
Cronbach N de elementos
.845 50
56
El método de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach
permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a través
de un conjunto de ítems que se espera que midan el mismo
constructo o dimensión teórica. La validez de un instrumento se
refiere al grado en que el instrumento mide aquello que pretende
medir. Y la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento se
puede estimar con el alfa de Cronbach.
La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que

los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo
constructo y que están altamente correlacionados (Welch &
Comer, 1988).
Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la

consistencia interna de los ítems analizados.
La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos de

cada muestra para garantizar la medida fiable del constructo en la
muestra concreta de investigación.
Como criterio general, George y Mallery (2003) sugieren las

recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa
de Cronbach: -
Coeficiente alfa >.9 es excelente –
Coeficiente alfa >.8 es bueno –
Coeficiente alfa >.7 es aceptable –
Coeficiente alfa >.6 es cuestionable –
Coeficiente alfa >.5 es pobre - Coeficiente alfa
57
Algunas valoraciones de algunos autores con respecto a los
resultados que se pueden obtener en esta prueba:
Nunnally, (1967): en las primeras fases de la investigación un valor

de fiabilidad de 0.6 o 0.5 puede ser suficiente. Con investigación
básica se necesita al menos 0.8 y en investigación aplicada entre
0.9 y 0.95.
Nunnally, (1978): dentro de un análisis exploratorio estándar, el

valor de fiabilidad en torno a 0.7 es adecuado.
Kaplan & Saccuzzo (1982): el valor de fiabilidad para la

investigación básica entre 0.7 y 0.8; en investigación aplicada
sobre 0.95.
Gliem & Gliem (2003): un valor de alfa de 0.8 es probablemente

una meta razonable.
Huh, Delorme & Reid (2006): el valor de fiabilidad en investigación

exploratoria debe ser igual o mayor a 0.6; en estudios
confirmatorios debe estar entre 0.7 y 0.8.
Por lo que se concluye que la encuesta o constructo para la

recolección de la información por parte de los encuestados es
confiable.
Una vez obtenido ese dato se procedió a aplicar los instrumentos

los cuales arrojaron los siguientes datos que se verán en el
Capítulo siguiente.
58
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LAS
ENCUESTAS DE LA DNC Y DE
LOS EVENTOS DE
CAPACITACIÓN
UN ESTUDIO COMPARATIVO
______________________
59
CAPÍTULO 4
____________________________________________________
Una vez concluida la aplicación de los dos instrumentos

mencionados en el capítulo anterior, se obtuvieron los siguientes
resultados de acuerdo a la encuesta número 1 de los cuatro ejes
para determinar necesidades de capacitación y encuesta número
2 eventos de capacitación.
Por lo que respecta a la encuesta No.1
EJE 1. LA ADMINISTRACIÓN Y VISIÓN DEL NEGOCIO
Toda administración y visión del negocio contempla la planeación

como estrategia ya que permite visualizar aquellas acciones que
pueden determinar el éxito o fracaso de la empresa, la estrategia
empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para
conseguir sus objetivos.
Chiavenato y Sapiro (2011) sostienen que la planificación

efectuada por las organizaciones debe buscar maximizar los
resultados y minimizar las deficiencias, empleando para eso
principios de mayor eficiencia, eficacia y efectividad.
60
En este eje se contemplan las siguientes variables:
Gráfico 1. Variable objetivos
Según Arias (2006), un objetivo general expresa "el fin concreto de

la investigación en correspondencia directa con la formulación del
problema". De ahí la importancia que estos tienen tanto para la
empresa como para los trabajadores
EMPRESAS
B A
NUNCA Y CASI NUNCA 6%

9%
ALGUNAS VECES 4%
2.50%
SIEMPRE Y CASI SIEMPRE 40%

38.50%
Fuente: Elaboración propia.
Con respecto a esta variable se puede observar que en la empresa

A, el 38.50% conoce los objetivos y metas tanto de la empresa
como en su área de trabajo. El 2.50% dice que algunas veces y el
9% está entre nunca y casi nunca. Mientras tanto en la empresa B,
61
el 40% conoce los objetivos y metas tanto de la empresa como en
su área de trabajo. El 4% dice que algunas veces y el 6% está
entre nunca y casi nunca.
Gráfico 2. Variable planes
Según Koontz (1979) Menciona que “la planeación es decidir por

adelantado qué hacer, cómo y cuándo hacerlo y quién ha de
hacerlo”. La planeación cubre la brecha que va desde donde
estamos hasta dónde queremos ir, con respecto a esta variable los
trabajadores de las empresas contestaron lo siguiente:
EMPRESAS
B A
9%
ALGUNAS VECES 6.50%

6%
SIEMPRE Y CASI SIEMPRE 31.50%

35%

A el 35% cuenta con planes para lograr objetivos detallados y
participa en la planeación. El 6% dice que algunas veces y el 9%
está entre nunca y casi nunca.
Mientras tanto en la empresa B el 31.50% cuenta con planes para

lograr objetivos detallados y participa en la planeación. El 6.50%
dice que algunas veces y el 12% está entre nunca y casi nunca
62
Gráfico 3. Variable organización
No existen ni recetas ni fórmulas, listas de control o consejos que

describan la “realidad”, solo existe aquello que creamos mediante
nuestro compromiso con los demás y con los acontecimientos.
Nuestro mundo no puede ser fijado, cambia contantemente
(Wheatley, M. 1994).
EMPRESAS
B A
NUNCA Y CASI NUNCA 6.86%

10.43%
ALGUNAS VECES 6.29%

6.86%

32.71%

A 32.71% dice conocer el organigrama general de la empresa, la
misión y visión definidas y por escrito y que es conocida por todo
el personal. Conoce la descripción de las habilidades necesarias
para desarrollar el puesto. Así como también dice que están
determinadas las responsabilidades, deberes y las competencias
laborales y cree que cuando fue contratado cumplía con las
habilidades que necesitaba el puesto. El 6.86% dice que algunas
veces y el 10.43% nunca y casi nunca.
Mientras tanto, en la empresa B el 36.86% dice conocer el

organigrama general de la empresa, conoce la misión y visión
definida y por escrito y es conocida por todo el personal.
63
Conoce la descripción de las habilidades necesarias para
desarrollar el puesto. También dice que están determinadas las
responsabilidades, deberes y las competencias laborales y cree
que cuando fue contratado cumplía con las habilidades que
necesitaba el puesto. El 6.29% dice que algunas veces y el 6.86%
nunca y casi nunca.
Gráfico 4. Variable Liderazgo
Según Salazar en el concepto del líder como alguien que ocupa

puestos formales y que ha de desplegar una serie de conductas y
habilidades para conseguir las metas organizativas, subyace una
idea de la organización como aparato organizativo que funciona de
modo predecible y racional (Salazar, M. 2006).
EMPRESAS
B A

6.25%
ALGUNAS VECES 5%
9.50%
SIEMPRE Y CASI SIEMPRE 42%

34.25%

A, el 34.25% menciona que la responsabilidad para dirigir y tomar
decisiones es aceptada por el personal, existe un sistema de
evaluación del desempeño de las jefaturas y gerencias, los jefes
tienen habilidades para establecer la comunicación adecuada y el
64
trabajo en equipo es funcional. El 9.50% dice que algunas veces y
el 6.25% nunca y casi nunca.
Mientras tanto, en la empresa B, el 42% menciona que la

responsabilidad para dirigir y tomar decisiones es aceptada por el
personal, existe un sistema de evaluación del desempeño de las
jefaturas y gerencias, los jefes tienen habilidades para establecer
la comunicación adecuada y el trabajo en equipo es funcional. El
5% dice que algunas veces y el 3% nunca y casi nunca.
Gráfico 5. Variable políticas y procedimientos
Las políticas y procedimientos de acuerdo con Miguel Duhalt

Krauss (1977, p. 20): “Es un documento que contiene, en forma
ordenada y sistemática, información y/ o instrucciones sobre
historia, organización, política y/o procedimientos de una empresa,
que se consideran necesarias para la mejor ejecución del trabajo”.
EMPRESAS
B A

16.50%
ALGUNAS VECES 2%
11%
SIEMPRE Y CASI 45%
SIEMPRE 22.50%

A, el 22.50% dice que las políticas y los procedimientos están
establecidas por escrito y que existen indicadores de rendimiento
65
para cada una de las áreas de la empresa. El 11% dice que
algunas veces y el 16.50% nunca y casi nunca.
Mientras tanto en la empresa B, el 45% dice que las políticas y

los procedimientos están establecidas por escrito y que existen
indicadores de rendimiento para cada una de las áreas de la
empresa. El 2% dice que algunas veces y el 3% nunca y casi
nunca.
Gráfico 6. Variable toma de decisiones.
La toma de decisiones a través del tiempo ha representado la

acción directiva en las organizaciones desde la perspectiva de la
gerencia estratégica, esto significa en términos básicos según
Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición de
problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y
selección de un curso de acción”.
EMPRESAS
B A

13%
ALGUNAS VECES 4%
6.50%

30.50%

A el 30.50% dice que tiene una metodología en la toma de
decisiones y que cuenta con los canales de comunicación
66
adecuados. El 6.50% dice que algunas veces y el 13% nunca y
casi nunca.
Mientras tanto en la empresa B el 37.50% dice que tiene una

metodología en la toma de decisiones y que cuenta con los canales
de comunicación adecuados. El 4% dice que algunas veces y el
8.50% nunca y casi nunca.
EJE 2. SERVICIO.
En este eje corresponden las siguientes variables, que están

relacionadas con atención al cliente, la calidad de los servicios que
se ofrecen y sobre todo el manejo de la tecnología siendo de gran
importancia estos aspectos para las empresas ya que deben estar
a la vanguardia en la búsqueda de satisfacer las demandas de los
clientes como lo afirma Torres V. que es necesario resaltar la
existencia y el papel desempeñado en la calidad de servicios por
dos tipos principales de clientes, es decir, por los clientes externos
y por los clientes internos (Torres, V. C. P. 2010).
Gráfico 7. Variable atención al cliente
Para Torres la forma de entender la calidad en la atención al cliente

por parte de las organizaciones ha evolucionado durante los
últimos años de manera significativa. El éxito competitivo de las
empresas actuales va más allá de atraer y captar clientes para que
adquieran sus productos y servicios se centran también en lograr
su satisfacción y fidelización para maximizar los beneficios
económicos (Torres, V. C. P. (2010).
67
EMPRESAS
B A

4%
ALGUNAS VECES 6%
5.67%

40.33%

A el 40.33% dice conocer las necesidades que deben cumplir con
su jefe, que las quejas se reciben, se toman acciones para
corregirlas y prevenirlas y que existe un responsable en su área.
El 5.67% dice que algunas veces y el 4% nunca y casi nunca.
En la empresa B el 41.67% dice conocer las necesidades que

deben cumplir con su jefe, que las quejas se reciben, se toman
acciones para corregirlas y prevenirlas y que existe un responsable
en su área. El 6% dice que algunas veces y el 2.33% nunca y casi
nunca.
Gráfico 8. Variable calidad.
La calidad en un servicio depende de las actitudes de todo el

personal que labora en el negocio. El servicio se puede catalogar
como el deseo y la convicción de ayudar a otra persona en la
solución de un problema o en la búsqueda de un cumplimiento de
una necesidad. El área de servicios es prioritaria pues aunque
68
muchas organizaciones han hecho esfuerzos de mejora, aún falta
mucho camino por recorrer (Acuña, J. 2004).
EMPRESAS
B A

5.50%
ALGUNAS VECES 2%
6.50%

38%

A el 38% dice que los parámetros de calidad para el servicio o
producto están definidos y que se revisa la calidad de los productos
que adquieren de los proveedores. El 6.50% dice que algunas
veces y el 5.50% nunca y casi nunca.
En la empresa B el 46.50% dice que los parámetros de calidad

para el servicio o producto están definidos y que se revisa la
calidad de los productos que adquieren de los proveedores. El 2%
dice que algunas veces y el 1.50% nunca y casi nunca.
Gráfico 9. Variable uso de la tecnología.
La tecnología juega un papel muy importante en estos días ya que

como dicen Sabato y Makenzie, tecnología “es el conjunto
ordenado de todos los conocimientos usados en la
producción, distribución (a través del comercio o de
cualquier otro método) y uso de bienes y servicios. Por lo
69
tanto, cubre no solamente el conocimiento científico y
tecnológico obteniendo por investigación y desarrollo, sino
también el derivado de experiencias empír icas, la
tradición, habilidades manuales, intuiciones, copia,
adaptación, etc.” (Jorge A. Sabato & Michael Mackenzie,
1982).
EMPRESAS
B A

11.33%
ALGUNAS VECES 1%
12.67%

26%

A, el 26% dice que el personal conoce y usa los equipos
eficientemente, se actualizan en los avances que hay en el
mercado y que conocen y aplican: Word, Power Point, Access, Etc.
El 12.67% dice que algunas veces y el 11.33% nunca y casi nunca.
Mientras tanto en la empresa B, el 39.67% dice que el personal

conoce y usa los equipos eficientemente, se actualizan en los
avances que hay en el mercado y que conocen y aplican: Word,
Power Point, Access, Etc. El 1% dice que algunas veces y el 9.33%
nunca y casi nunca.
70
EJE 3 GESTION DE PERSONAL
Actualmente es de gran valor la gestión de personal en las

organizaciones porque constituye un elemento esencial para
identificar aspectos como son las necesidades de la empresa para
realizar acciones que permitan desarrollar un clima laboral sano
así como operar en condiciones óptimas de seguridad, como lo
afirma Durán, M. M. (2010) el entorno cambiante en el que nos
desenvolvemos actualmente se ha traducido en un incremento de
la competencia y de las exigencias para las organizaciones (Durán,
M. M. 2010).
Con respecto a este eje se consideraron las siguientes variables.
Gráfico 10. Variable clima laboral
Según Segredo Pérez el clima organizacional resulta ser un

enfoque y una herramienta administrativa importante en la toma de
decisiones de los directivos, que les permite proyectar un
incremento en la productividad, conducir la gestión de los cambios
necesarios en la organización para el mejoramiento continuo ya
que en ello recae la supervivencia de las organizaciones (Segredo
Pérez, A. M. 2013).
71
EMPRESAS
B A
13%
Casi Nunca y Nunca
22%
8%
Algunas veces
14%
79%
Siempre y Casi Siempre
64%
Con respecto a mejorar aquellos aspectos que están relacionados

con el clima laboral, y que la empresa se preocupa por mejorar
este aspecto se puede observar que, en la empresa A, de las 50
personas encuestadas, el 64% de los trabajadores contestaron
que si requieren mucho este tipo de evento, 14% dice que algunas
veces y el 22% nunca y casi nunca.
Con respecto a mejorar aquellos aspectos que están relacionados

con el clima laboral, y que la empresa se preocupa por mejorar
este aspecto se puede observar que, en la empresa B, de las 50
que si requieren mucho este tipo de evento, 8% dice que algunas
Gráfico 11. Variable seguridad
Según Chiavenato (2007) la seguridad busca minimizar los

accidentes laborales y define accidente laboral como aquel
derivado del trabajo y que provoca, directa o indirectamente, una
72
lesión corporal, una alteración funcional o un mal pudiendo llevar
a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o
temporal de la capacidad para trabajar. Es por eso que las
empresas deben preocuparse por atender estas áreas.
EMPRESAS
B A
Casi Nunca y Nunca 4%

21%
Algunas veces 7%
13%
Siempre y Casi Siempre 89%

66%
Con respecto a la preocupación que tiene la empresa por la

seguridad se puede observar que, en la empresa A de las 50
personas encuestadas, el 66% contestó que la empresa se
preocupa siempre y casi siempre, 13% dice que algunas veces y
el 21% nunca y casi nunca.
Con respecto a la misma cuestión, en la empresa B de las 50

personas encuestadas, el 89% contestó que la empresa se
preocupa siempre y casi siempre, 7% dice que algunas veces y el
4% nunca y casi nunca.
73
EJE 4 ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Estos conceptos representan un reto en la organización,

actualmente cada vez más empresas adoptan programas de
capacitación y desarrollo que originan crecimiento laboral que
sirven para cumplir los objetivos generales e incrementar la
productividad, eficacia y excelencia en el desempeño
organizacional; como lo menciona Siliceo, precisamente los retos
de productividad, calidad y excelencia que tienen las
organizaciones de hoy serán logrados en la medida en la que a
través de un programa educativo integral se forme y transmita la
cultura de productividad a partir de valores de calidad, excelencia,
ahorro, etc., Para ello estamos involucrados todos (Siliceo, A.
(2006).
Gráfico 12. Variable necesidades de capacitación
Según Chiavenato el análisis de tareas y del desempeño de los

empleados son dos formas para identificar las necesidades de
capacitación. El primero evalúa las aportaciones de los empleados
para determinar si la capacitación reducirá los problemas de
operación, como errores en el servicio, demasiados materiales de
desecho o producción baja. Sin embargo, también puede recurrirse
a otras técnicas como los informes de los supervisores, los
registros de personal, las solicitudes de la administración para
capacitar al personal, la observación de los trabajadores en sus
labores, las pruebas de conocimiento y las encuestas a clientes
(Chiavenato, 2000).
74
EMPRESAS
B A

54%
Algunas veces 12%

22%

24%
Con respecto a la necesidad de capacitación en la empresa A, de

las 50 personas encuestadas, el 24% aseguró que sí les dan algún
curso de capacitación, 22% dice que algunas veces se les imparte
y el 54% nunca y casi nunca reciben capacitación.
Con respecto al mismo concepto que, en la empresa B, de las 50

personas encuestadas, el 84% contestó que requieren mucho este
tipo de evento, 12% dice que algunas veces y el 4% nunca y casi
nunca.
Gráfico 13. Variable capacitación.
Según Chiavenato I. (1988) la formación es el desarrollo de

capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora
de capacidades ya en ejercicio. La formación y el entrenamiento
comparten los objetivos de mejorar las capacidades, los
conocimientos y las actitudes y aptitudes de las personas.
75
EMPRESAS
B A

71%
Algunas veces 7%
15%

14%
Con respecto a los cursos que se imparten observamos que en la

empresa A, de las 50 personas encuestadas, el 14% contestó que
siempre y casi siempre hay capacitación, 15% dice que algunas
veces se da algún curso y el 71% nunca y casi nunca hay
capacitación.
Con respecto a los cursos que se imparten se puede observar que,

en la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 78% afirmó
que si hay capacitación, 7% dice que algunas veces y el 15%
nunca y casi nunca.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA 2. EVENTOS DE

CAPACITACIÓN
Con el propósito de crear un catálogo constituyan un programa de

eventos de capacitación esta encuesta se clasifico en tres áreas
importante:
76
1.- ÁREA ADMINISTRATIVA
En esta área se contemplan eventos de capacitación como la

administración del tiempo, contabilidad básica, la planeación en el
trabajo, principios de administración, la atención al cliente, el
liderazgo y la administración de los recursos humanos.
 LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

La administración del tiempo se puede definir como una manera
de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo
como uno de los recursos más importantes y críticos de los
administradores.
Grafico 14. Evento de capacitación
Administración del Tiempo

B A

10%
Algunas veces 12%

12%

78%
Fuente: Elaborado por el autor
Con respecto a la necesidad que requiere manejar mejor su tiempo

se puede observar que en la empresa A, de las 50 personas
encuestadas, el 78% contestó que sí requieren mucho este tipo de
evento, 12% dice que algunas veces y el 10% nunca y casi nunca.
77
En la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 64% afirmó
que sí requieren mucho este tipo de evento, 12% dice que algunas
 CONTABILIDAD BÁSICA
Área o conocimiento fundamental sobre el conocimiento analítico
y la medición de los patrimonios de las empresas y de los
individuos mediante los procesos contables.
Contabilidad Básica
B A

30%
Algunas veces 18%

14%

56%
Con respecto a la necesidad que requiere manejar mejor los

aspectos contables se puede observar que en la empresa A, de las
50 personas encuestadas, el 56% dijo que sí requieren mucho este
nunca.
En la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 44% afirmó

que sí requiere mucho este tipo de evento, 18% dice que algunas
78
 PLANEACIÓN DEL TRABAJO
Es una herramienta que permite ordenar y sistematizar información
relevante con la cual se realiza un trabajo esta guía propone una
forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos disponibles con el propósito de lograr los
objetivos y o metas.
Planeación del Trabajo

B A

18%
Algunas veces 6%
14%

68%
Con respecto a la necesidad que requiere para planear mejor su

trabajo se puede observar que en la empresa A, de las 50 personas
encuestadas, el 68% dice que sí requiere mucho este tipo de
Al respecto a la necesidad que requiere para planear mejor su

trabajo se puede observar que, en la empresa B, de las 50
personas encuestadas, el 74% contestó que si requiere mucho
este tipo de evento, 6% dice que algunas veces y el 20% nunca y
casi nunca.
79
 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
Son aquellos lineamientos o criterio que constituyen verdades que
permiten establecer parámetros y que facilitan el uso adecuado de
los recursos de la organización.
Grafico 17. Evento de Capacitación
Principios de Administración
B A

18%
Algunas veces 22%

32%

50%
Con respecto en la empresa A, de las 50 personas encuestadas,

el 50% contestó que sí requiere mucho este tipo de evento, 32%
dice que algunas veces y el 18% nunca y casi nunca.
Con respecto a la necesidad que requiere de utilizar mejor los

procesos administrativos en su trabajo se puede observar que en
la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 44% dijo que sí
requieren mucho este tipo de evento, 22% dice que algunas veces
y el 34% nunca y casi nunca.
 ATENCIÓN AL CLIENTE
80
Sin lugar a dudas, el éxito de una empresa dependerá
fundamentalmente que aquellas demandas de sus clientes sean
satisfechas, porque estos son los protagonistas fundamentales.
Atención al Cliente
B A

22%
Algunas veces 12%

18%

60%
Con respecto a la necesidad que requiere de conocer mejor las

necesidades de los clientes a fin de satisfacer sus demandas se
observa que, en la empresa A, de las 50 personas encuestadas, el
60% dice que sí requieren mucho este tipo de evento, 18% dice
que algunas veces y el 22% nunca y casi nunca.
Con respecto al mismo cuestionamiento en la empresa B, de las

50 personas encuestadas, el 68% contestó que sí requieren mucho
este tipo de evento, 12% dice que algunas veces y el 20% nunca
y casi nunca.
 LIDERAZGO
81
Son todas habilidades gerenciales o directivas que posee un
individuo para influir en la forma de ser o actuar de las personas o
en un grupo de trabajo determinado, haciendo que sus
colaboradores trabajen con entusiasmo hacia el logro de los
resultados de la organización.
Liderazgo
B A

20%
Algunas veces 16%

8%

72%
Con respecto a la necesidad que requieren los trabajadores de

utilizar mejor sus habilidades directivas en su trabajo en la empresa
A, de las 50 personas encuestadas, el 72% dice que sí requieren
mucho este tipo de evento, 8% dice que algunas veces y el 20%
nunca y casi nunca.
Con respecto a esta misma necesidad, en la empresa B, de las 50

personas encuestadas, el 58% dijo que sí requieren mucho este
nunca.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
82
Es la forma de organizar el personal que integra una empresa con
el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, redistribuirlo y capacitarlo
para mejorar su eficiencia y hacerlo sentir parte del
emprendimiento que integra, y que a través de la empresa a la que
pertenece encontrará hallará la satisfacción de sus metas.
Administración de Recursos Humanos

B A
18%
Casi Nunca y Nunca
20%
Algunas veces 18%

14%

66%
Con respecto a la necesidad que requiere el trabajador de

organizar mejor a su personal en la empresa A, de las 50 personas
En la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 64% dijo que

sí requieren mucho este tipo de evento, 18% dice que algunas
2.- ÁREA HUMANISTA
83
Esta área cuenta con los siguientes eventos de capacitación:
comunicación afectiva, la motivación en el trabajo, manejo de

conflictos, relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.
 COMUNICACIÓN EFECTIVA
Es clave para lograr el éxito en la vida. Ser efectivo implica ser firme
en nuestras decisiones sin llegar a la pasividad. Es decir, cuando
permitimos que otros decidan por nosotros, o pasen por alto
nuestras ideas y valores. Y también implica no llegar al extremo
contrario.
Grafico 21. Evento de Capacitación
Comunicación Efectiva
B A

22%
Algunas veces 22%

14%

64%
Con respecto a la necesidad que requiere para mejorar su

comunicación con su personal así como con las personas de otros
departamentos se puede observar que, en la empresa A, de las 50
personas encuestadas, el 64% dijo que sí requieren mucho este
84
nunca.
Al respecto, en la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el

46% dijo que sí requieren mucho este tipo de evento, 22% dice que
algunas veces y el 32% nunca y casi nunca.
 MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
Son los estímulos que recibe la persona y que lo guían a
desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos
pueden venir de cualquier parte, no necesariamente deben de ser
siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o
amigos.
Motivación en el Trabajo
B A

12%
Algunas veces 12%

12%

76%
Con respecto a la necesidad que requiere para sentirse motivado

y estimulado en el trabajo se puede observar que, en la empresa
A, de las 50 personas encuestadas, el 76% contestó que sí
requieren mucho este tipo de evento, 12% dice que algunas veces
y el 12% nunca y casi nunca.
85
Con respecto al mismo tema en la empresa B, de las 50 personas
 MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto es un proceso que se origina cuando una persona
entiende que otra ha afectado o está a punto de afectar algunos de
sus objetivos o intereses, también se puede definir como una lucha
expresa entre dos o más partes interdependientes que perciben
que sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son
reducidas.
Manejo de Conflictos
B A

20%
Algunas veces 14%

8%

72%
Con respecto a la necesidad de manejar sus diferencias con

subordinados y compañeros de otros departamentos y jefes, se
puede observar que, en la empresa A, de las 50 personas
86
En la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 62% de los
trabajadores contestaron que sí requieren mucho este tipo de
 RELACIONES INTERPERSONALES
Las relaciones interpersonales en el trabajo constituyen un papel
importante en cualquier empresa, aunque su calidad en sí, no
baste para incrementar la productividad pero sí pueden influir de
manera positiva o negativa.
Grafico 24. Evento de capacitación.
Relaciones Interpersonales
B A

8%
Algunas veces 16%

6%

86%
Con respecto a la necesidad que requiere manejar sus relaciones

interpersonales se observa que en la empresa A de las 50
que sí requiere mucho este tipo de evento, 6% dice que algunas
87
 Trabajo en equipo
Podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual
dirigida, que, al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone
en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del
equipo de trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada
miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos personales
para ayudar al logro del objetivo común.
Trabajo en Equipo
B A

20%
Algunas veces 6%
24%

56%
Con respecto a la necesidad que requiere para trabajar en equipo

esto es, crear sinergia laboral, se puede observar que, en la
empresa A de las 50 personas encuestadas, el 56% de los
88

trabajadores contestaron que si requieren mucho este tipo de
3.- ÁREA OPERATIVA
En esta área se encuentran considerados los siguientes eventos:

Los sistemas de calidad, sistema de producción, sistemas
computacionales, seguridad e higiene, medio ambiente, principios
básicos de producción, sistemas de almacén y los sistemas de
ingeniería.
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripción, la ejecución y el planteamiento de un proceso
industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción
de bienes y servicios en las organizaciones.
89
Sistema de Producción
B A

18%
Algunas veces 12%

22%

60%
Con respecto a la necesidad de manejar mejor los procesos

productivos, en la empresa A de las 50 personas encuestadas, el
60% dice que sí requiere mucho este tipo de evento, 22% dice que
En la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 78% contestó

que si requiere mucho este tipo de evento, 12% dice que algunas
 SISTEMAS DE CALIDAD
Conjunto de normas y estándares internacionales que se
interrelacionan entre sí para hacer cumplir los requisitos de calidad
que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos
acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de
una manera ordenada y sistemática.
90
Sistemas de Calidad
B A
12%
Casi Nunca y Nunca
20%
14%
Algunas veces
8%
74%
72%
Con respecto a la necesidad que requiere conocer y establecer

sistemas de calidad en los procesos de la organización se puede
observar que, en la empresa A, de las 50 personas encuestadas,
el 72% contestó que sí requiere mucho este tipo de evento, 8%
Al respecto en la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el

74% de los trabajadores contestaron que sí requieren mucho este
nunca.
 PRINCIPIOS BÁSICOS DE PRODUCCIÓN
Son postulados que permiten el desarrollo del procesamiento de

bienes y mercancías. Este proceso abarca la concepción, el
procesamiento y la financiación, entre otras etapas, donde la
producción constituye uno de los procesos económicos más
importantes y es el medio a través del cual las personas
generan riqueza.
91
Principios Básicos de Producción
B A

14%
Algunas veces 18%

22%

64%
Con respecto a la necesidad de utilizar procesos de producción

básicos se puede observar que, en la empresa A de las 50
personas encuestadas, el 64% dice que sí requieren mucho este
nunca.
Con respecto a la misma necesidad en la empresa B de las 50

personas encuestadas, el 68% contestó que sí requieren mucho
y casi nunca.
 SEGURIDAD E HIGIENE
Ciencia y técnica de reconocer, evaluar y controlar los agentes

ambientales y las tensiones que se originan en el lugar de trabajo
y que pueden causar enfermedades, perjuicios a la salud o al
bienestar o incomodidades e ineficiencia entre los trabajadores.
92
Seguridad e Higiene
B A
18%
Casi Nunca y Nunca
14%
10%
Algunas veces
10%
72%
76%
Con respecto a la necesidad de llevar a cabo programas que

mejoren las condiciones de seguridad e higiene se puede observar
que, en la empresa A de las 50 personas encuestadas, el 76%
contestó que sí requieren mucho este tipo de evento, 10% dice que
En la empresa B de las 50 personas encuestadas, el 72% de los

trabajadores contestaron que si requiere mucho este tipo de
 MEDIO AMBIENTE
Es un sistema formado por elementos naturales y artificiales que

están interrelacionados y que son modificados por la acción
humana. Se trata del entorno que condiciona la forma de vida de
la sociedad y que incluye valores naturales, sociales y culturales
que existen en un lugar y momento determinado.
93
Medio Ambiente
B A
20%
Casi Nunca y Nunca
12%
18%
Algunas veces
20%
62%
68%
Con respecto a la necesidad de implementar programas de

cuidado ambiental se observa que, en la empresa A de las 50
personas encuestadas, el 68% contestó que si requieren mucho
y casi nunca.
Mientras que, en la empresa B, de las 50 personas encuestadas,

el 62% de los trabajadores dijo que sí requieren mucho este tipo
de evento, 18% dice que algunas veces y el 20% nunca y casi
nunca.
 SISTEMAS COMPUTACIONALES
Una de los instrumentos de información básico y fundamental lo

constituye la computadora, ocupa un lugar imprescindible en la
vida del ser humano, comprender su funcionamiento y sus partes
fundamentales permite generar una mayor productividad en las
94
diferentes actividades en que se desenvuelve el ser humano,
logrando con ello un desempeño más efectivo.
Sistemas Computacionales
B A

16%
Algunas veces 16%

18%

66%
Con respecto a la necesidad de hacer más eficientes las

operaciones de su trabajo a través de algún sistema de información
se puede observar que, en la empresa A de las 50 personas
encuestadas, el 66% considera que sí requiere mucho este tipo de
En la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el 46% dice

que sí requieren mucho este tipo de evento, 16% dice que algunas
 SISTEMAS DE ALMACÉN
95
Son elementos, dispositivos capaces de almacenar información.
Puesto que almacenan miles de datos con gran valor, una buena
gestión de los mismos es esencial.
Sistemas de Almacén
B A
26%
Casi Nunca y Nunca
18%
16%
Algunas veces
2%
58%
80%
Con respecto a la necesidad de mejorar las condiciones de

almacenaje en su área se observa que, en la empresa A de las 50
personas encuestadas, el 80% dice que sí requieren mucho este
nunca.
Con respecto a esta cuestión, en la empresa B de las 50 personas

 SISTEMAS DE INGENIERÍA
96
Es un campo de la ingeniería que se encarga del diseño, la
programación, la implantación y el mantenimiento de sistemas.
Utiliza un enfoque interdisciplinario que permite estudiar y
comprender la realidad con el propósito de implementar u
optimizar sistemas complejos.
Sistemas de Ingeniería
B A
26%
Casi Nunca y Nunca
26%
16%
Algunas veces
16%
58%
58%
Con respecto a la necesidad de conocer los sistemas de ingeniería

se puede observar que, en la empresa A de las 50 personas
encuestadas, el 58% contestó que sí requiere mucho este tipo de
Al respecto en la empresa B, de las 50 personas encuestadas, el

58% consideró que sí requieren mucho este tipo de evento, 16%
Por último, para efectos de complementar esta necesidad de

capacitación que tienen las empresas se consideró diseñar un
diplomado donde se contemple la inducción de los nuevos
97
trabajadores o de aquellos que ya laboran y que en el caso de la
empresa A no existe un programa de Inducción, en tanto que en
la empresa B es muy somero o escaso en contenidos y tiempo, por
lo que se hace necesario.
98
CAPÍTULO V
EL ESTUDIO COMPARATIVO
__________________________
CAPÍTULO 5
_____________________________________________
99
5.1 EL ESTUDIO COMPARATIVO
La comparación es un proceso típico y en esencia muy humano,

es decir, es una acción permanente en nuestro mundo y la cual se
utiliza casi para cualquier actividad. El término se aplica a todos los
aspectos de una sociedad: su economía, política, infraestructura,
comunicaciones, etc., cuyo propósito es mejorar y avanzar
haciendo evidentes las diferencias de un país respecto a los
demás.
El método comparativo hoy en día es muy conocido en el campo

de la investigación.
Francesc Raventós (1999) es uno de los pocos autores españoles

que se remontan a la analogía como primer antecedente del
método comparativo, un concepto que ya estaba presente en
Platón: “Platón aplica la analogía a determinadas realidades con el
claro propósito de establecer comparaciones. Así por ejemplo,
compara el bien con el sol, indicando que el bien desarrolla en el
mundo inteligible el mismo papel que desempeña el sol en el
mundo sensible”.
El estudio de comparación es una forma muy eficaz que permite

explicar o utilizar de manera comparativa todos aquellos
conocimientos, factores, variables o actitudes manifiestas con el
propósito de explicar las diferencias entre ellas.
Para Sartori (1984) el método comparativo tiene como objetivo la

búsqueda de similitudes y disimilitudes. Dado que la comparación
se basa en el criterio de homogeneidad; siendo la identidad de
100
clase el elemento que legitima la comparación, se compara
entonces lo que pertenece al mismo género o especie. Las
disimilaridades se presentan como lo que diferencia a la especie
de su género, y esto no es lo mismo que señalar las variaciones
internas de una misma clase; por lo cual se requiere de un trabajo
sistemático y riguroso que implique la definición previa de las
propiedades y los atributos posibles de ser comparados.
El método es también versátil: usted puede utilizarlo como

complemento a otros métodos. Por otra parte, la estructura entera
de un proyecto de investigación puede consistir en la comparación
de apenas dos o unos casos.
Según Fideli (1998) el método comparativo es un método para

confrontar dos o varias propiedades enunciadas en dos o más
objetos, en un momento preciso o en un arco de tiempo más o
menos amplio. De esta manera se comparan unidades
geopolíticas, procesos, e instituciones, en un tiempo igual o que se
lo considera igual (sincronismo histórico).
En un estudio comparativo se pueden observar dos (o más) casos

o acontecimientos como en la tabla a la derecha donde una
columna se reserva para cada caso, aquí llamada el "caso 1" y
"caso 2". Para este caso es la que se usará.
Dicho todo la anterior se establece que el diseño de esta

investigación es del tipo comparativo ya que contempla la
comparación o diferencias e igualdades existentes en dos
empresas a las cuales llamamos empresa A y empresa B que
pertenecen al mismo giro o sector.
101
Este estudio considera como análisis comparativo cuatro ejes
estratégicos comprendidos en la encuesta de detección de
necesidades de capacitación mencionados en el capítulo anterior.
En base a ello se consideraron las variables utilizadas en el

instrumento de recolección de información, con el propósito de
hacer un comparativo de las dos empresas sujetas de estudio,
como se analizará en el siguiente capítulo.
5.2 EL OBJETIVO FINAL DE LA INVESTIGACIÓN
Según Arias (2006), un objetivo general expresa "el fin concreto de

la investigación en correspondencia directa con la formulación del
problema".
Los objetivos de investigación según Grau, Correa y Rojas

(1999), son la guía del estudio, expresan de manera muy
sintetizada de lo que se pretende con la investigación, guardando
una relación con las actividades que se tienen que realizar.
Se puede afirmar que los objetivos son de una gran importancia

para la investigación ya que constituyen la guía, el rumbo por
donde va a transitar la investigación, una equivocación en la
creación de ellos, si no los establecemos de forma correcta y
adecuada, nos puede llevar a cometer errores en el resultado.
Según R. H. Sampieri (2006) los elementos para plantear un

problema son tres y están relacionados entre sí a) Los objetivos
102
que persigue la investigación b) las preguntas de investigación y c)
la justificación del estudio (H. Sampieri, et. alt. 2006).
Por lo tanto en base a lo anterior, este estudio comparativo tiene

como objetivo el analizar las diferencias que pueden existir entre
los cuatro ejes centrales de un negocio con la finalidad de observar
lo que se requiere mejorar o implementar como una posible
solución a una detección de necesidades de capacitación entre las
dos empresas sujetas de estudio.
En otras palabras, se deberá generalizar los hallazgos existentes
entre esas dos empresas.
Estas diferencias llegan a ser el foco de la examinación con el

propósito de descubrir porqué los casos son diferentes: para
revelar la estructura subyacente general que genera o permite tal
variación.
5.3.- ANTECEDENTES DE LAS DOS EMPRESAS
Los ladrillos son unos del más antiguos y más tradicionales

materiales de construcción. Son resistentes, incombustibles y
elásticos, edificios construidos con ellos hace siglos aún siguen en
pie.
Los ladrillos de barro son un producto térmico. En el verano

absorben lentamente el calor del sol y mantienen el hogar más
fresco. En el invierno, mantienen el calor de la casa, conservando
el interior más tibio. Estos productos nunca necesitan pintarse y
aunque nada es eterno podría decirse que éstos son casi eternos.
103
Desde la más remota antigüedad, se conoce el uso de dos clases
de tabiques: el de pasta de arcilla, formado más o menos con una
mezcla de arena y paja, y que en nuestro país se conoce como
adobe; y el tabique cocido a fuego. En México no fue sino hasta la
llegada de los españoles que se usó el ladrillo cocido,
principalmente para la construcción de las bóvedas de las iglesias,
ya que resiste más las tensiones y las inclemencias del tiempo. El
método utilizado para su fabricación no ha variado mucho a través
de los años.
5.4.- CASOS DE ESTUDIO

CASO 1.- EMPRESA A
Es una empresa dentro de la industria de empresas fabricantes de

ladrillos y baldosas de arcilla estructurales. Se fundó en el año
2005. Esta empresa ha operado dos años más que lo normal para
una empresa en México y tres años menos que lo normal para
empresas de ladrillos y baldosas de arcilla estructurales.
La empresa tiene cincuenta empleados fijos, es una empresa en

Coahuila localizada en la ciudad de Piedras Negras.
CASO 2.- EMPRESAS B
Esta empresa es una ladrillera mecanizada, está considerada

como la más grande productora y exportadora de productos de
barro en México, reconocida internacionalmente como empresa
dedicada a la manufactura y comercialización de teja, piso, ladrillo
y línea estructural, productos cien por ciento de barro natural.
104
Elabora más de cuarenta colores de teja en diferentes diseños y
más de cincuenta colores de ladrillos respaldan el prestigio y la
calidad de los productos. Cuenta con una ladrillera mecanizada.
Se especializa en la elaboración de productos estructurales y

decorativos de barro para la construcción. La durabilidad, su fácil
mantenimiento, el gusto que producen ante la vista y la variedad
de colores clásicos, envejecidos y contemporáneos, son sólo
algunos de los beneficios de sus productos.
 Comprometidos con el ambiente

 Seguimos las normas para proteger agua, aire y suelo
 Alta calidad
 Productos de barro 100% natural
 Amplia variedad
 Diferentes diseños en colores clásicos, envejecidos y
contemporáneos
105
CAPÍTULO VI
ELABORACIÓN DE UN
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
____________________
CAPÍTULO 6
____________________________________________________
106
6.1 ¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN?
Según Guerrero J. (2015) un programa de capacitación es un
proceso estructurado y organizado por medio del cual se
suministra información y se proporcionan habilidades a una
persona para que desempeñe a satisfacción un trabajo
determinado.
El mismo autor establece que un programa de capacitación deberá

constar de los siguientes puntos:
En primer lugar, es importante conocer las necesidades de

capacitación que requieren los trabajadores, entendiéndolas
como una ausencia manifiesta de los conocimientos y habilidades
que debería tener el trabajador de acuerdo a su descripción de
puesto. Las necesidades se detectan utilizando herramientas
como encuestas, entrevistas y cuestionarios comunes en los
procesos de detección de necesidades de capacitación.
En segundo lugar, está el programa de capacitación, donde se

contempla un objetivo y cierto contenido de capacitación.
De acuerdo Chiavenato (1999) un programa de capacitación es un
proceso a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas obtienen
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos
definidos.
Una vez obtenida la información a través de la encuesta, se
procedió a elaborar un programa que comprendiera todos los
eventos de capacitación, como lo describen Stoner y Wankel,
citados por Rodríguez, un programa de capacitación es "un plan
de un solo uso, que comprende un conjunto relativamente grande
107
de actividades organizacionales que especifica los pasos
principales, roles y tiempo así como la unidad responsable de cada
paso" (Rodríguez. 2005).
6.2 ÁREAS DE DOMINIO DEL APRENDIZAJE
Desde el punto de vista del aprendizaje, se da atención expresa a

las diferentes operaciones mentales que los participantes pueden
ejercer a propósito de un contenido cognoscitivo. Son tres las áreas
de dominio del aprendizaje que darán precisión al objetivo en
términos observables y medibles.
Cognoscitiva
Incluye actividades que se refieren a la memoria o evocación de
conocimientos, y al desarrollo de habilidades y capacidades
técnicas de orden intelectual que el sujeto puede realizar frente a
un mismo tema.
Afectiva
En la que se expresan y modifican los sentimientos, las actitudes,
la emotividad y por ende, el plano de los valores.
Psicomotriz
Abarca el desarrollo de habilidades motoras y destrezas físicas; es
decir, actividades que realiza un individuo que aunque dependen
de procesos cognoscitivos y afectivos, son físicamente
observables.
108
La idea de insertar estas tres áreas permite abarcar al individuo de
manera integral y al redactar los objetivos la posibilidad de hablar
en un lenguaje común y comprensible (STPS, 2008).
6.3 OBJETIVO DEL PROGRAMA
Proporcionar a las empresas sujetas de este estudio un

instrumento que les permita programar todas aquellas actividades
de capacitación, entrenamiento, adiestramiento y desarrollo de sus
trabajadores con el propósito de hacerlos más eficaces en sus
actividades relacionadas con el quehacer productivo, emotivo e
interpersonal y que en consecuencia se logren los resultados de la
organización.
109
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LAS EMPRESAS FABRICANTES DE LADRILLO
GERENCIA GRENERAL
GERENCIAS DE AREA
DURACIÓN EVENTO
MANTENIMIENTO
VENTAS NAL. E INT.
MINA - MOLIENDA
ADMINISTRACION
PUESTOS
AYUDANTES EN
ALMACENES Y
VIGILANCIA E
FABRICACIÓN
INTENDENCIA
EMABARQUE
REPROCESO
DESCARGAS
TECNICOS
GENERAL
TOTALES
HORRNO
AREAS EVENTOS DE
ESTRATEGICAS
CAPACITACIÓN
CANTIDAD EMPLEADOS A CAPACITAR
1. Administración del Tiempo 4 X X X X X X X X X X X X
2. Contabilidad Básica 4 * X
-3. Planeación en el Trabajo 4 X X X X X X
ADMINSTRATIVA - X X X X
4. Principios Básicos de Administración 8
-5. Atención al Cliente 8 X X X X X X
-
6. Liderazgo 8 X X X
-7. Administración de Recursos 8 X X
- Humanos X X X X X X X X X X X X X
1.
- Comunicación Efectiva 8
2. Motivación en el trabajo 8 X X X X X X X X X X X X X
HUMANISTA -3. X X X X X X X X X X X X X X
Manejo de conflictos 4
-4. Relaciones interpersonales 4 X X X X X X X X X X X X X
-5. Trabajo en Equipo 16 X X X X X X X X X X X X X X
- X X X X X X X X
1.
- Sistemas de Producción 8
2. Sistemas de Calidad 8 X * X
-
3. Principios Básicos de Producción 4 * X X X X X X X X X X
-4. Seguridad e Higiene 8 X X X X X X X X X X X X X X
-
5. Introducción al Medio Ambiente 4 X X X X X X X X X X X X X X
OPERATIVA -6. Sistemas Computacionales 8 x X X X X X X
-
7. Sistemas de Almacén 8 * X
-8. Sistema de Ingeniería 8 * X
-
9. Inducción a la empresa 16 X X X X X X X X X X X X X X
X = LO REQUIERE -
- 8 8
* Cuando sea de sus área 8
TOTALES HORAS 156 8 136 132 8 94 106 8 118 8 4 4 84 84
4
2017 – 2018. PIEDRAS0NEGRAS, COAHUILA
8 4 4
110
CÓDIGOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
2017-2018
LOGO DELA EMPRESA CÓDIGOS DE LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN
Núm. EVENTOS DE CAPACITACIÓN DURACIÓN CODIGO

1.- Administración del Tiempo 4 ATAT-01
2.- Contabilidad Básica 4 ATCB-02
AREA 3.- Planeación en el Trabajo 4 ATPT-03
ADMINSTRATIV 4.- Principios Básicos de Administración 8 ACPBA-04
A 5.- Atención al Cliente 8 ACAC-05
6.- Liderazgo 8 ACL-06
7.- Administración de Recursos Humanos 8 ACARH-07
1.- Comunicación Efectiva 8 HCCE-08
AREA 2.- Motivación en el trabajo 8 HCMT-09
HUMANISTA 3.- Manejo de conflictos 4 HCMC-10
4.- Relaciones interpersonales 4 HTRI-11
5.- Trabajo en Equipo 16 HETE-12
1.- Sistemas de Producción 8 OCSP-13
2.- Sistemas de Calidad 8 OCSC-14
3.- Principios Básicos de Producción 4 OTPBP-15
4.- Seguridad e Higiene 8 OCSH-16
5.- Introducción al Medio Ambiente 4 OTIMA-17
AREA
OPERATIVA 6.- Sistemas Computacionales 8 OCSC-18
7.- Sistemas de Almacén 8 OCSA-19
8.- Sistema de Ingeniería 8 OCSI-20
9.- Inducción a la empresa 16 PIS-21
X = Lo requiere TOTALES HORAS 156
* Cuando sea de
sus área
111
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN POR PUESTOS
2017- 2018
Sistemas Computacionales
Relaciones interpersonales
Administración del Tiempo
Planeación en el Trabajo
Sistemas de Producción
Inducción a la empresa
Motivación en el trabajo
Comunicación Efectiva
Sistema de Ingeniería
Sistemas de Almacén
Introducción al Medio
Principios Básicos de
Principios Básicos de
Sistemas de Calidad
Manejo de conflictos
Seguridad e Higiene
Contabilidad Básica
Recursos Humanos
Atención al Cliente
Trabajo en Equipo
Administración de
Administración
Producción
Liderazgo
Ambiente
LOGO DE LA
EMPREA
FECHAS ABR. A JUN. 2017-18 JUL. A SEP. 2017 -18 SEP. A DIC. 2017-18 MAY. A DIC. 2017-18
*
NUM PUESTOS
1.- GERENCIA GENERAL X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
. GERENCIAS DE AREA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
2.-
3.- ADMINISTRACION X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
4.- TECNICOS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
5.- VENTAS NAL. E INT. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
6.- ALMACENES Y X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
EMABARQUE X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
7.- MANTENIMIENTO
8.- MINA - MOLIENDA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
9.- FABRICACIÓN X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
10.- DESCARGAS X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
11.- REPROCESO X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
12.- AYUDANTES EN GRAL. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
GENAGENERAL
* =TODO EL AÑO
112
ENCUESTA PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Marque por favor con una X del 1 al 5 de cada uno de los eventos de capacitación que
son requeridos por el trabajador para ser más eficaz en su trabajo. El 5 significa que el
trabajador requiere mucho de este tipo de evento de capacitación, el 4 si lo requiere, el
3 más o menos lo requiere, el 2 lo requiere poco, y el 1 no lo requiere.
La información que nos proporcione será utilizada de forma confidencial.
NO. NOMBRE DEL EVENTO DE CAPACITACIÓN 1 2 3 4 5

1.- RELACIONES INTERPERSONALES
2.- PLANEACIÓN EN EL TRABAJO
3.- LIDERAZGO
4.- ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
5.- COMUNICACIÓN ASERTIVA
6.- MOTIVACIÓN
7.- TRABAJO EN EQUIPO
8.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN
9.- CONTABILIDAD BÁSICA
10.- PRINCIPIOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN
11.- SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
12.- SISTEMAS DE CALIDAD
13.- ATENCIÓN AL CLIENTE
14.- SEGURIDAD E HIGIENE
15.- MEDIO AMBIENTE
16.- MANEJO DE CONFLICTOS
17.- SISTEMAS COMPUTACIONALES
18.- SISTEMAS DE ALMACÉN
19.- ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
20.- SISTEMA DE INGENIERÍA
113
CATÁLOGO DE EVENTOS
DE CAPACITACIÓN
PARA LA EMPRESA
EL FIN DE ESTE CATÁLOGO ES GARANTIZAR QUE ESTAS
ACTIVIDADES ESTÉN ORIENTADAS A ATENDER LAS NECESIDADES
DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD Y, EN COSECUENCIA LA CALIDAD DE VIDA DE
ÉSTOS.
114
ÁREA
ADMINISTRATIVA
115
LOGO
CATÁLOGO DE
DE LA
UNIVERSIDAD CAPACITACIÓN EMPRESA
AUTONOMA
DE COAHUILA
CLAVE
ADMINISTRACIÓN
NOMBRE DEL
DEL TIEMPO ATAT-01
CURSO:
OBJETIVO GENERAL
ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS ÁREAS LABORALES, TODA VEZ QUE LOS
PARTICIPANTES ADQUIRIRÁN LAS TÉCNICAS HABILIDADES NECESARIAS PARA
ADMINISTRAR DE UNA MANERA EFECTIVA SU TIEMPO, HACIENDO ÉNFASIS EN
LA AUTORESPONSABILIDAD, COMPROMISO Y TOMA DE CONCIENCIA QUE SU
TIEMPO ES SU VIDA Y DEPENDE DEL USO QUE HAGAN DE ESTE RECURSO, EL
GRADO DE SATISFACCIÓN PERSONAL POR LOS RESULTADOS Y LOGRO DE
METAS Y OBJETIVOS PERSONALES, PROFESIONALES Y LABORALES
CONTENIDO TEMÁTICO
I. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
II. CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO.
III. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
IV. LOS MITOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
V. LA “CRONOFAGIA Y LOS CRONÓFAGOS” … QUÉ SON Y SUS SÍNTOMA,
LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LA ADT
VI. DIAGNÓSTICO DE LOS “CRONÓFAGOS” CAUSAS Y SOLUCIONES.
VII. LO URGENTE Y LO IMPORTANTE.
VIII. LA MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
IX. TÉCNICAS Y TIP´S DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
X. MANEJO DEL TIEMPO DE LA REUNIONES DE TRABAJO
XI. REGISTRO DE ACTIVIDADES DIARIAS.
XII. ASIGNACIÓN DE PRIORIDADES.
XIII. PLAN DE ACCIÓN PERSONAL Y DEL EQUIPO DE TRABAJO PARA
MEJORAR LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
OBSERVACIONES:
DIRIGIDO A: TODO EL PERSONAL
DURACIÓN 4 HORAS
116
CATÁLOGO DE LOGO
CAPACITACIÓN DE LA
UNIVERSIDAD AUTONOMA EMPRESA
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL CONTABILIDAD
CURSO: BÁSICA ATCB-02
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO, EL PARTICIPANTE COMPRENDERA E INTERPRETARA
DE MANERA GENERAL LA INFORMACIÓN CONTABLE. CONOCERÁ EL REGISTRO
EN LOS LIBROS CONTABLES BÁSICOS ADEMAS DE ELABORAR LOS ESTADOS
FINANCIEROS.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. CONCEPTOS GENERALES
II. LA CONTABILIDAD, EL CONTADOR Y ASPECTOS LEGALES
III. CAPITAL, ACTIVO Y PASIVO
IV. DENOMINACIÓN Y MOVIMIENTO DE LAS PRINCIPALES CUENTAS
DE ACTIVO Y PASIVO
V. CLASIFICACIÓN DEL ACTIVO Y PASIVO
VI. BALANCE GENERAL O ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
VII. BALANCE COMPARATIVO
VIII. CUENTAS PRINCIPALES DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANACIAS
O ESTADO DE RESULTADOS
IX. ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS O ESTADO DE RESULTADOS
X. LA CUENTA, MOVIMIENTOS Y SALDOS
REGISTRO DE OPERACIONES
OBSERVACIONES:
SUPERVISORES Y PERSONAL
DIRIGIDO A:
RELACIONADO CON EL TEMA
DURACIÓN 4 HORAS
117
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
DE COAHUILA CAPACITACIÓN
CLAVE
NOMBRE DEL PLANEACIÓN EN EL TRABAJO
CURSO: ATPT-03
OBJETIVO GENERAL
EL OBJETIVO DE ESTE CURSO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA ES QUE EL
PARTICIPANTE OBTENGA LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA LA
FORMULACIÓN, PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ACCIONES A CORTO,
MEDIANO Y LARGO PLAZO, QUE PERMITAN A LA EMPRESA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS
CONTENIDO TEMÁTICO
I. LA PLANEACIÓN
II. TIPOS DE PLANES
III. MISIÓN, VISIÓN, VALORES
IV. ANALISIS FODA
V. OBJETIVOS Y METAS
VI. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
VII. ANÁLISIS DE ESCENARIOS
VIII. ESTRATEGIAS GENÉRICAS
OBSERVACIONES
DURACIÓN 4 HORAS
118
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
UNIVERSIDAD AUTONOMA CAPACITACIÓN
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL PRINCIPIOS BÁSICOS DE
CURSO: ADMINISTRACIÓN ACPBA-04
OBJETIVO GENERAL
QUE EL PARTICIPANTE CONOZCA, ANALICE Y PUEDA APLICAR LOS PRINCIPIOS
DE LA ADMINISTRACIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE SU ÁREA DE
TRABAJO DENTRO DE UNA EMPRESA ADEMAS APLICAR LAS HABILIDADES QUE
SE REQUIEREN PARA PONER EN PRACTICA ALGUNAS TÉCNICAS GERENCIALES
BÁSICAS PARA MEJORAR LOS PLANES, LA ORGANIZACIÓN, EL DESEMPEÑO Y EL
CONTROL DE SU ÁREA DE TRABAJO DENTRO DE UNA EMPRESA
CONTENIDO TEMÁTICO
I. EL NUEVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
II. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
III. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE
IV. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES
V. PLANEACIÓN
VI. ORGANIZACIÓN
VII. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
OBSERVACIONES:
DURACIÓN 8 HORAS
119
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
UNIVERSIDAD AUTONOMA
DE COAHUILA
CAPACITACIÓN
CLAVE
NOMBRE DEL ATENCIÓN AL CLIENTE
CURSO: ACAC-05
OBJETIVO GENERAL
QUE EL PARTICIPANTE CONOZCA Y COMPRENDA LA IMPORTANCIA DE TRABAJAR CON
CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA ATENCIÓN AL CLIENTE. MEJORARÁ SU ACTITUD ANTE EL
CLIENTE, APLICANDO PRINCIPIOS, MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE LE PERMITAN
RELACIONARSE DE MANERA PERSONAL O POR TELÉFONO, DE UNA FORMA UN EFICAZ
Y EFICIENTE. APRENDERÁ LAS BASES PARA DESARROLLAR ACTIVIDADES DE SERVICIO
AL CLIENTE ACORDE A LAS NECESIDADES DE SU EMPRESA, Y EN LOS PROCESOS
CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN, EN DONDE SE HACE EVIDENTE EL CONTACTO CON EL
CLIENTE.
CONTENIDO TEMÁTICO
I.ENTORNO GLOBAL DE LA EMPRESA
 LA CALIDAD Y LOS CONCEPTOS EN UN MUNDO GLOBALIZADO.
 ¿QUÉ ES LO QUE ESPERAN Y LO QUE NO ESPERAN NUESTROS CLIENTES
DE NOSOTROS?
 LAS RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD.
II. REPERCUSIONES DE UNA MALA CALIDAD.

 ¿CÓMO IMPLEMENTAR UNA FILOSOFÍA Y CULTURA DE CALIDAD, ENFOCADA AL
CLIENTE?
III. CONCEPTOS GENERALES
 ¿QUÉ ES CALIDAD?
 ¿QUÉ ES EL SERVICIO?
 ¿QUÉ ES UN CLIENTE
 LA CALIDAD EN EL SERVICIO
 BENEFICIOS DE LA EMPRESA CALIDAD EN EL SERVICIO
IV. ¿CÓMO DESARROLLAR UNA ACTITUD DE SERVICIO AL CLIENTE?
DIAGNÓSTICO PERSONAL DE NUESTROS PARADIGMAS
 CREACIÓN DE NUEVOS HÁBITOS PARA BRINDAR UNA EXCELENTE CALIDAD EN
EL SERVICIO
 ¿LA ACTITUD DE SERVICIO?
 ACTITUDES ANTE EL CLIENTE EXTERNO Y CLIENTE INTERNO
 LA AUTOESTIMA DE LOS CLIENTES
 ÉTICA PROFESIONAL
OBSERVACIONES
120
DURACIÓN 8 HORAS
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL LIDERAZGO
CURSO: ACL-06
OBJETIVO GENERAL
DOTAR AL TRABAJADOR DE LAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS CLAVE PARA
PODER COMPRENDER EL PAPEL DEL LIDER DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
COMO MOTOR DE CAMBIO PARA LOGRAR UNA GESTIÓN EFICAZ.
CONTENIDO TEMÁTICO
TEMA I.- EL LIDERAZGO
 CONCEPTOS DE LIDERAZGO
 CARACTERÍSTICAS DE UN LIDER
 LOS LIDERES MÁS INFLUYENTES DEL S.XXI
TEMA II.- LAS CARACTERISTICAS DEL LIDER Y NO LIDER

 CARACTERÍSTICAS DEL ANTILIDER
 REGLAS DE LIDER
 QUÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN LIDER?
 EL ENTORNO LABORAL
TEMA III.- LA INFLEUNCIA Y LA DIRECCIÓN
 LA DIRECCIÓN Y SU INFLUENCIA
 LOS MEJORES CONSEJOS PARA LIDERAR SU EMPRESA
 ESTAR SIEMPRE SIN MIEDO A LOS CAMBIOS
OBSERVACIONES
DURACIÓN 8 HORAS
121
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL ADMINISTRACIÓN DE
CURSO: RECURSOS HUMANOS ACARH-07
OBJETIVO GENERAL
EL PARTICIPANTE OBTENDRÁ HERRAMIENTAS PARA REALIZAR UNA GESTIÓN
EXITOSA DEL TALENTO DE LA EMPRESA, A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS
EFECTIVAS DE RECURSOS HUMANOS QUE IMPULSEN SU DESARROLLO, Y LO
ORIENTEN A ELEVAR LA CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN LA
ORGANIZACIÓN.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y GESTIÓN DEL TALENTO
II. ATRACCIÓN DE TALENTO
III. CLIMA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CAMBIO
IV. DESARROLLO DE TALENTO Y CAPACITACIÓN POR
COMPETENCIAS
V. RETENCIÓN DE TALENTO; COMPENSACIONES, EVALUACIÓN
Y RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO
VI. PRODUCTIVIDAD EN EL DESEMPEÑO Y MEDICIÓN DE LA
EFECTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO
OBSERVACIONES
DURACIÓN 8 HORAS
122
ÁREA
HUMANÍSTICA
123
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL COMUNICACIÓN
CURSO: EFECTIVA HCCE-08
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR LA ACTIVIDAD LOS PARTICIPANTES ESTARÁN EN CONDICIONES
DE RECONOCER EL IMPACTO DEL LENGUAJE Y LA COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES; LOGRAR QUE LA COMUNICACIÓN ESTÉ AL SERVICIO DEL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES; APRENDER E INCORPORAR
COMPETENCIAS Y HABILIDADES COMUNICACIONALES PARA EL QUEHACER
LABORAL.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. EL PODER DEL LENGUAJE
II. CONDICIONES DE PRODUCCIÓN Y RECONOCIMIENTO
CONTEXTUAL
III. HABILIDADES COMUNICACIONALES DEL GESTOR
IV. COMUNICACIÓN EFECTIVA EN CONTEXTOS LABORALES:
REUNIONES EFECTIVAS, ESCUCHA ACTIVA, COMUNICACIÓN
VERBAL Y NO VERBAL
V. ACTOS LINGÜÍSTICOS CLAVES EN CONTEXTOS LABORALES
VI. ANÁLISIS DE COMUNICADOS, PRENSA, TIPOS DE
RESPUESTAS
OBSERVACIONES
DURACIÓN 8 HORAS
124
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
CURSO: HCMT-09
OBJETIVO GENERAL
QUE LOS PARTICIPANTES QUEDEN CONVENCIDOS DE QUE LA MOTIVACIÓN ES
UN FENÓMENO HUMANO DE GRAN TRASCENDENCIA PARA LOS INDIVIDUOS Y
PARA LA SOCIEDAD.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. LA MOTIVACIÓNEN LA VIDA HUMANA
II. LA FALTA DEMOTIVACIÓN:FUENTE DE PROBLEMAS
III. ¿QUÉ ES MOTIVACIÓN?
IV. TIPOS DE MOTIVACIÓN
V. FACTORES BIOPSICOSOCIALES
VI. EL ESTUDIO CIENTÍFICO DE LA MOTIVACIÓN
VII. PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN
VIII. METAS
IX. PAPEL DEL TRABAJO EN EL DEVENIR PERSONAL Y
COMUNITARIO
X. LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN LABORAL
XI. TRABAJO Y ESTRÉS
XII. EL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
XIII PSICOLOGÍA LABORAL
OBSERVACIONES
DURACIÓN 8 HORAS
125
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CAPACITACIÓN
CLAVE
NOMBRE DEL MANEJO DE
CURSO: CONFLICTOS HCMC-10
OBJETIVO GENERAL
CONCIENTIZAR ACERCA DE LAS ESTRATEGIAS USADAS EN LAS SITUACIONES
DE CONFLICTO. EXAMINAR LOS MÉTODOS USADOS PARA RESOLVER LOS
CONFLICTOS. INTRODUCIR ESTRATEGIAS PARA NEGOCIAR Y MOSTRAR
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. DEFINICIÓN DE CONFLICTO.
II. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.
III. LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.
IV. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA CALIDAD.
V. CONCEPTOS DE MANEJO DE CONFLICTO.
VI. CONFLICTO EN EL GRUPO DE TRABAJO.
OBSERVACIONES
DURACIÓN 4 HORAS
126
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CAPACITACIÓN
CLAVE
NOMBRE DEL RELACIONES INTERPERSONALES
CURSO: HTRI-11
OBJETIVO GENERAL
DESARROLLAR CONCIENCIA SOBRE EL IMPACTO DE LOS RECURSOS Y
LIMITANTES EN EL ENTORNO EN EL CUAL NOS DESARROLLAMOS
LABORALMENTE, ASÍ COMO CONSOLIDAR LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA
TRANSFORMAR A UN GRUPO DE PERSONAS EN UN EQUIPO DE TRABAJO DE
EXCELENCIA
CONTENIDO TEMÁTICO
I. MOLDEAMIENTO DE LA AUTOESTIMA
II. EL AUTOCONOCIMIENTO COMO HERRAMIENTA PARA
DETECTAR LOS RECURSOS PROPIOS
III. VALORES Y ACTITUDES ANTE LAS DECISIONES
IV. PAPELES EN NUESTRAS RELACIONES INTERPERSONALES
V. POSTURA PROACTIVA Y RESPONSABLE HACIA EL
DESARROLLO PERSONAL
OBSERVACIONES
DURACIÓN 4 HORAS
127
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL TRABAJO EN EQUIPO
CURSO: HETE-12
OBJETIVO GENERAL
QUE EL PARTICIPANTE CONOZCA LA DINÁMICA DEL PODER Y AUTORIDAD EN LA
ORGANIZACIÓN, Y SE SENSIBILICE AL DESARROLLO DE HABILIDADES Y
ACTITUDES, QUE LE PERMITAN UTILIZAR SU INFLUENCIA PARA EL LOGRO DE
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ASÍ COMO INTEGRAR EQUIPOS EFECTIVOS DE
TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
CONTENIDO TEMÁTICO
I. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS Y SU MOTIVACIÓN
II. LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
III. ROLES Y PAPELES EN EL EQUIPO
IV. DIAGNÓSTICO DEL EQUIPO DE TRABAJO
V. CAPACIDADES QUE DEBE DESARROLLAR EL LÍDER DEL
EQUIPO
VI. EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN EL EQUIPO
OBSERVACIONES
DURACIÓN 16 HORAS
128
ÁREA
OPERATIVA
129
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
CURSO: OCSP-13
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL TRABAJADOR SERA CAPAZ DE CONOCER LAS
DIFERENTES HERRAMIENTAS DE PRODUCCION CON EL PROPOSITO DE
APLICARLOS EN SUS RESPECTIVAS AREAS DE TRABAJO.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
II. PRONOSTICOS DE LA DEMANDA.
III. METODOLOGIAS ENFOCADAS A LA PRODUCCIÓN.
IV. ESTRATEGIAS RELACIONADAS CON LA PRODUCCIÓN.
V. LA MEJORA CONTINUA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN.
OBSERVACIONES
DURACIÓN 8 HORAS
130
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
EMPRESA
DE COAHUILA
CLAVE
NOMBRE DEL SISTEMAS DE CALIDAD
CURSO: OCSC-14
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL TRABAJADOR SERÁ CAPAZ DE CONOCER LAS
DIFERENTES HERRAMIENTAS DE CALIDAD CON EL PROPÓSITO DE
APLICARLOS EN SUS RESPECTIVAS ÁREAS DE TRABAJO PROMOVIENDO
ASI UNA CULTURA DE CALIDAD QUE SATISFAGA LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. INTRODUCCION A LA CALIDAD
II. HERRAMIENTAS DE CALIDAD
III. CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
IV. CIRCULOS DE CALIDAD/EQUIPOS DE CALIDAD
V. CULTURA DE CALIDAD
VI. NORMAS DE CALIDAD
OBSERVACIONES
DURACIÓN 8 HORAS
131
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL PRINCIPIOS BÁSICOS DE
CURSO: PRODUCCIÓN OTPBP-15
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL TRABAJADOR SERÁ CAPAZ DE CONOCER LOS
PRINCIPIOS BÁSICOS DE PRODUCCION CON EL PROPÓSITO DE
APLICARLOS EN SUS RESPECTIVAS ÁREAS DE TRABAJO Y LOGRAR SER
EFICIENTES EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. CONOCIMIENTO DE LOS FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIÓN.
II. CAPACIDAD DE ANALIZAR Y VALORAR EL IMPACTO SOCIAL Y
MEDIOAMBIENTAL DE LAS DISTINTAS SOLUCIONES
TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN.
III. ADQUIRIR LA CAPACIDAD PARA AMPLIAR ESTOS
CONOCIMIENTOS Y APLICARLOS AL DESARROLLO DE
PROYECTOS RELACIONADOS CON LA PRODUCCIÓN.
IV. CONOCIMIENTO BÁSICO DE LOS DISTINTOS PROCESOS DE
PRODUCCIÓN Y SUS PRINCIPALES PARÁMETROS.
V. CONOCIMIENTO BÁSICO DE LOS DIFERENTES PROCESOS
DE FABRICACIÓN Y DE LAS PRINCIPALES MÁQUINAS-
HERRAMIENTA.
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
DURACIÓN 4 HORAS
132
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL SEGURIDAD E HIGIENE
CURSO: OCSH-16
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL TRABAJADOR SERÁ CAPAZ DE CONOCER
LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS DE CALIDAD E HIGIENE CON EL
PROPÓSITO DE APLICARLOS EN SUS RESPECTIVAS ÁREAS DE
TRABAJO, PROMOVIENDO ASI, UNA CULTURA DE LIMPIEZA Y
SEGURIDAD. QUE LA ORGANIZACIÓN SEA UN LUGAR SEGURO PARA EL
TRABAJADOR Y QUE ESTE CONDICIONES OPTIMAS PARA REALIZAR EL
TRABAJO.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. INTRODUCCIÓN A LA SEGURIDAD E HIGIENE.
II. INTRODUCCIÓN A LA COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE.
III. MANEJO DE EXTINTORES.
IV. PREVENCIÓN Y COMBATE DE INCENDIOS.
V. ASERTIVIDAD PARA LA HIGIENE Y LA SEGURIDAD.
VI. ÉTICA Y VALORES EN LA SEGURIDAD LABORAL.
VII. MOTIVACIÓN EN LA SEGURIDAD LABORAL.
VIII. PRIMEROS AUXILIOS EN EL TRABAJO.
IX. COMUNICACIÓN Y RELACIONES HUMANAS EN SEGURIDAD E
HIGIENE.
X. ERGONOMIA.
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
133
DURACIÓN 8 HORAS
134
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL INTRODUCCION AL MEDIO
CURSO: AMBIENTE OTIMA-17
OBJETIVO GENERAL
CONOCER LOS PRINCIPALES PROBLEMAS MEDIOAMBIENTALES CONTRIBUYENDO DE
ESTA MANERA A LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL MEDIO AMBIENTE, FOMENTANDO
ACTITUDES CRÍTICAS Y CONSTRUCTIVAS, ASÍ COMO POTENCIALIZANDO LA
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA HACIA EL ENTORNO
CONTENIDO TEMÁTICO
I. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE MEDIO AMBIENTE Y
PRINCIPALES PROBLEMAS AMBIENTALES
II. EMPRESA Y LA PERCEPCIÓN AMBIENTAL
III. SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE
IV. VALORES AMBIENTALES
V. NORMAS
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
DURACIÓN 4 HORAS
135
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL SISTEMAS
CURSO: COMPUTACIONALES OCSC-18
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL TRABAJADOR SERÁ CAPAZ DE COMPRENDER
LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS RELACIONADAS CON LA INFORMACIÓN
Y TECNOLOGÍA CON EL PROPÓSITO DE APLICARLOS EN SUS
RESPECTIVAS ÁREAS DE TRABAJO Y LOGRAR EFICIENTIZAR LA
PRODUCTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
CONTENIDO TEMÁTICO
I. INTRODUCCIÓN A LAS CIENCIAS COMPUTACIONALES.
II. DESARROLLAR, IMPLEMENTAR Y ADMINISTRAR SOFTWARE
DE SISTEMAS Y SOFTWARE DE APLICACIÓN.
III. IDENTIFICAR Y COMPRENDER TECNOLOGÍAS DE
HARDWARE.
IV. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS
COMPUTACIONALES.
V. DISEÑAR, DESARROLLAR Y ADMINISTRAR BASES DE DATOS.
VI. INTEGRAR SOLUCIONES COMPUTACIONALES.
VII. DESARROLLAR VISIÓN EMPRESARIAL PARA IMPLEMENTAR
PROYECTOS EN DONDE SE APLIQUEN LAS TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
DURACIÓN 8 HORAS
136
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL SISTEMAS DE ALMACEN
CURSO: OCSA-19
OBJETIVO GENERAL
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL JEFE DE ALMACÉN, Y
LAS TÉCNICAS PARA UNA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DE ALMACENES,
REDUCIR RIESGOS, EXACTITUD EN INVENTARIOS, MANEJO ÓPTIMO DE
ESPACIO Y SEGURIDAD EN EL ÁREA.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. CONOCER LOS DIFERENTES TIPOS DE ALMACÉN Y
ALMACENAJE.
II. IDENTIFICAR DIVERSAS TÉCNICAS DE ALMACENAJE.
III. IDENTIFICAR MODELOS DE PLANEACIÓN DE INVENTARIOS.
IV. ESTABLECER UN FLUJO CORRECTO DE MATERIALES.
V. MANTENER UNA ALTA EXACTITUD FÍSICO.
VI. MEJORAR EL SERVICIO A SUS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS.
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
DURACIÓN 8 HORAS
137
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL SISTEMAS DE INGENIERIA
CURSO: OCSI-20
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR EL CURSO EL TRABAJADOR SERÁ CAPAZ DE
COMPRENDER LOS DIFERENTES TIPOS DE SISTEMAS DE INGENIERÍA
CON EL PROPÓSITO DE APLICARLOS EN SUS RESPECTIVAS ÁREAS DE
TRABAJO.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.
II. PROPIEDADES Y CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS.
III. TIPOS DE SISTEMAS.
IV. METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS DUROS.
V. METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS BLANDOS.
VI. TECNICAS DE INGENIERIA.
VII. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
DURACIÓN 8 HORAS
138
LOGO
CATÁLOGO DE DE LA
CLAVE
NOMBRE DEL INDUCCIÓN A LA EMPRESA
CURSO: PIS-21
OBJETIVO GENERAL
AL FINALIZAR ESTE DIPLOMADO EL TRABAJOR CONOCERA CADA UNO
DE LAS AREAS QUE COMPONEN LA ORGANIZACIÓN EN LA CUAL
TRABAJARA CON EL PROPOSITO DE CREAR UNA PERTENENCIA A LA
MISMA.
CONTENIDO TEMÁTICO
I. BIENVENIDA
II. INTRODUCCION A LOS DEPARTAMENTOS
 CALIDAD
 RECURSOS HUMANOS
 INGENIERIA
 CALIDAD
 SEGURIDAD E HIGIENE
 CONTABILIDAD
 ADMNISTRACIÓN
III. POLITICAS DE SUELDOS Y SALARIOS, PRESTACIONES Y
COMPENSACIONES
IV. RECORRIDO POR LAS INSTALACIONES
OBSERVACIONES
DIRIGIDO A:
DURACIÓN 16 HORAS
139
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
____________________
140
CAPÍTULO 7
______________________________
7.1 CONCLUSIONES
Sirve este capítulo para describir tanto las conclusiones como las recomendaciones
más significativas determinadas en este proyecto.
Este estudio está basado en la elaboración de un programa, el cual fue producto de

la aplicación de una detección de necesidades de capacitación y de los eventos de
capacitación requeridos por los trabajadores de las empresas en estudio.
Las encuestas aplicadas permitieron establecer un análisis comparativo entre dos

empresas del mismo sector y por consecuencia mismo producto.
Una vez concluida la aplicación de las dos encuestas que se utilizaron una para
obtener la información relacionada con las funciones del puesto y la otra para
conocer las inquietudes y requerimientos de los trabajadores y cuyo propósito fue
el de no solo prepararlo para desempeñar mejor las funciones de su puesto sino
también que pueda ser promovido a otros puestos de mayor jerarquía y lograr que
con ello que dicho trabajador pueda tener una pertenencia laboral con la empresa.
Con base en el análisis realizado en estas dos empresas objeto de estudio,

primeramente se puede observar que no existe un programa bien estructurado y
planeado de capacitación en una de ellas, además de que no están actualizados
para poder responder a las necesidades reales de los clientes, que un momento
determinado puede verse reflejado en la disminución de satisfacción de sus
clientes, ocasionando con ello que pueda existir una disminución en las ventas y
finalmente pérdida de mercados.
La capacitación que ha proporcionado la empresa B se realiza sin efectuar un

diagnóstico de las necesidades de capacitación, base para enfrentar de mejor
141
manera las deficiencias en el desempeño de sus trabajadores, mientras que en la
empresa A no existe la capacitación solo se da entrenamiento en el puesto.
Otro aspecto que se observó es que en ambas empresas se carece de un

presupuesto planificado, con el propósito de poder implementar y mantener los
programas de capacitación que requieren cada una de ellas.
Al no existir un plan estructurado de capacitación se carece de seguimiento a las

actividades propias de esta acción, haciendo que la efectividad sea escasa o nula.
7.2 LAS RECOMENDACIONES GENERALES
La primordial recomendación a la dirección general, así como al departamento de

recursos humanos de cada una de estas empresas, es implementar el programa de
capacitación que se propone. El cual está orientado a mejorar los conocimientos,
habilidades, y cambio de actitudes que se requieren para cumplir con los objetivos
de cada una de estas organizaciones.
Con la finalidad de que el programa tenga éxito se está recomendando a las dos
empresas en general que:
1. Establezca este programa como prioritario (iniciar a la mayor brevedad).

2. Establezca una política que incentive la participación activa del trabajador
con el propósito buscar promoverlo en el corto tiempo.
3. Elabore un presupuesto adecuado para la ejecución de la capacitación
propuesta, dicho presupuesto deber· cubrir aspectos tales como:
contratación de los instructores, materiales y cualquier otro recurso necesario
en la capacitación.
4. Establezca como política de capacitación el 5% anual del tiempo de trabajo
del empleado.
5. Registre el programa de capacitación ante las autoridades laborales
competentes en materia de capacitación (STPS).
142
6. De facilidades a la comisión de capacitación de las empresas (o las cree
según sea el caso) para que puedan evaluar y dar seguimiento al programa.
7. Cree un grupo de capacitadores internos de cada una de las empresas.
8. En la medida de las posibilidades económicas de la empresa busque y
contrate facilitadores externos.
9. Cree vínculos y/o convenios con agencias o instituciones educativas.
De acuerdo con Steele (2007) se recomienda la realización de un programa de

capacitación que pueda ser estandarizado para que de esta forma se eviten la
rotación y ausentismo de personal, se asegure la calidad del servicio y del producto,
se aumente la productividad y se reduzcan los gastos, además de asegurar que los
nuevos trabajadores estén al mismo nivel que los actuales.
Es relevante recordar que los procesos formativos para el empleo tienen

características diferenciales (Sarramona (2002).
Así, la formación continua es, la adquirida en el ámbito laboral con el fin de preparar
a las personas para el desempeño de un determinado puesto de trabajo y actualizar
y mejorar sus competencias, además de capacitarlas en aquellas competencias
principales exigidas para el éxito en el desempeño de su puesto (Rodríguez Román,
2006).
7.3 ELABORACIÓN DEL INFORME DE DETECCIÓN DE NECESIDADES
La última etapa de la determinación de necesidades de capacitación es común

tanto en las de tipo de manifiesto como en las encubiertas. El informe es importante
porque:
 Describe la situación tal como fue investigada en un lugar y tiempos

determinados, lo cual es la mayor prueba del carácter sistemático de la
capacitación; constituye un valioso antecedente.
143
 Facilita la presentación que de las necesidades localizadas tenga que
hacerse a los directivos de la compañía, así como de los procedimientos
seguidos.
 Incluye el conjunto de datos (deficiencias, evidencias, etc.)que permitirán

efectuar el seguimiento de la capacitación.
 Proporciona los antecedentes indispensables para seleccionar y elaborar los

cursos de capacitación que sean requeridos y para orientar con exactitud a
los instructores sobre las fallas de los grupos con los que trabajarán.
En estos términos es indispensable un adecuado informe de la detección de

capacitación.
Como todos los informes técnicos, este deberá ser claro, preciso y tener buena
organización.
El informe es la culminación de una labor difícil y delicada que podrá conducirse en

caso de ser aceptada a una serie de decisiones, no solo sobre adiestramiento y
capacitación de allí que no deban escatimarse esfuerzos por presentar
informaciones objetivas, sólidamente cimentada (Siliceo, Alfonso 1985).
A partir de los informes se avanza a otra etapa del proceso de capacitación en la

que se decide de qué manera se van a enfrentar las necesidades detectadas. En
caso de que se requiera elaborar cursos de adiestramiento y capacitación, es
necesario utilizar una metodología apropiada para tales efectos.
144
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