Cuadro de Mando Integral (CMI)

Carlos Torres A.

Calidad Total y Mejoramiento Continuo.

Instituto IACC

07 de Abril del 2019.

 Desarrollo

Paso 1.

Descripción de la empresa.

La empresa Ferrovial es dueña de BroadSpectrum SPA Chile, siendo esta última, la empresa a

exponer, por tanto, esta empresa posee líneas de negocios, entre ellas esta:

 Ingeniería en soluciones ambientales.

 Paradas de plantas.

 Unidad mantenimiento móvil (UMM).

 Operación y mantenimiento HDPE – Pilas de Lixiviación.

 Operación y mantenimiento eléctrico e instrumentación.

 Operación y mantenimiento mecánico (BroadSpectrum SPA Chile., 2015).

Por otro lado, podemos mencionar que, esta empresa dispone servicios para que las empresas

clientes alcancen sus objetivos de negocios, como:

 Mejora de rentabilidad.

 Reducción de costos y riesgos.

 Seguridad como base de todo trabajo.

 Aumento de la disponibilidad.

 Soluciones innovadoras.

 Optimización de activos y de productividad de nuestros trabajadores (BroadSpectrum

SPA Chile., 2015).

Visión.

Mejoramiento del futuro mediante el desarrollo y la operación de infraestructura y ciudades

sostenible, asimismo, creando valor para la sociedad y para nuestros clientes, inversores y
empleados, por último, comprometidos por los más altos niveles de excelencia operativa y de

innovación (Ferrovial, 2013).

Misión.

Posicionar a la empresa en lo más alto en el mercado, siendo una empresa competitiva, aplicando

los factores de seguridad, ser partidario con el medio ambiente y la satisfacción total del cliente,

dentro del ámbito innovación, sustentabilidad, sostenibilidad.

Estrategias.

 Incremento rentable.

 Internacionalización.

 Excelencia operativa y la innovación.

 Disciplina financiera (Ferrovial, 2013).

Paso 2.

Será implementado a nivel organizacional o global, dado que, la principal empresa es Ferrovial,

desde esta se deberá alinear todas las estrategias en un solo sentido o en común para todos los

trabajadores que estén dentro de todas las empresas de Ferrovial, con el objetivo de poseer el

total conocimientos de las sendas a alcanzar el a los objetivos planteados según la línea de

negocios que posea cada empresa.

Paso 3.

El cuadro de marco integral tiene por objetivo mejorar y ayudar al sistema de gestión de

estrategias con el propósito de optimizar los servicios o productos en ámbitos generales, y con

ello, dar un posicionamiento estable y totalmente competitivo.

Por lo anterior, la alta dirección esta con la completa disposición de implementar este modelo de

lineamiento estratégico, de manera que minimiza los costos y maximiza el servidos a nivel

corporativo.

Paso 4.

Equipo.

El grupo de personas serán los gerentes de:

 Producción.

 Seguridad.

 Sistemas de gestión.

 Gerente general.

Toma de decisiones en la organización.

Una vez encontrado los nuevos lineamientos para alcanzar los objetivos de la forma mas optima,

las decisiones serán sugeridas de tal forma que el gerente general indique cuales son los pasos a

seguir con respectos a las sugerencias planteadas por este comité o equipo de trabajo.

Indicadores de las cuatro perspectivas y sus cálculos.

I Financiera.

Factores claves Indicadores

Rentabilidad económica (ROE) = Beneficio neto/Recursos

propios
Rentabilidad
Rentabilidad financiera (ROI) = Beneficios después de interés e

impuesto – Costos propios

Disminución de Costos fijos / Costos totales

costes Costos de no calidad / Costos totales

 Aumento de las
Cuota de mercado año N/ Cuota de mercado año N-1
ventas

Aumento de los
Ingreso / Total del activo
ingresos

Liquidez inmediata = Tesorería / Pasivo circulante

Estructura Solvencia = Activo circulante / Pasivo circulante

Endeudamiento = Recursos ajenos / Recursos propios

Beneficios antes de intereses e impuestos / Número promedio

Productividad
de empleados

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 268).

II Cliente.

Factores claves Indicadores

Clientes perdidos / Clientes

Satisfacción de los
Devoluciones / Ventas totales
clientes
Cuestionarios

Número de clientes

Calidad de los Número clientes = N° clientes año N / N° de clientes año N-1

productos Cuota de mercado = Proporción de ventas / Total de ventas

Retención de clientes = % de clientes que permanecen

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 269).

III Proceso.

Factores claves Indicadores

N° de productos defectuosos / N° total de productos

Inversión en prevención

Calidad Inversión en evaluación

Entregas con retraso / Entregas totales

N° de certificaciones ISO 9_

1 – costes de fallo / Ventas netas

No calidad
Número de reclamaciones / N° de pedidos

Tiempos que tarda en suministrar el proveedor

Tiempos
Tiempos entre pedido y la entrega del cliente

Tecnología de la
N° de equipos electrónicos / N° de empleados
información

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 269).

IV Capacidades Estratégicas.

Factores
Indicadores
claves

Sugerencias por empleado

Satisfacción y
Personas con retribución variable/Total plantilla
motivación
Índice de motivación

Formación y Empleados formados / Total de empleados

retención de N° de trabajadores que abandonan la empresa / N° promedio de

empleados trabajadores
 Productividad 1 – costes / Ventas netas

Horas de absentismo/ horas efectivas

Clima social
1 – N° de bajas de accidentes / N° de empleados

Inversión en I+D / Gastos totales

Ingresos por nuevos productos

Índice de factores claves de innovación

Innovación Introducción de nuevos productos con relación a la competencia

Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la

producción

Tiempo necesario para llegar al mercado

Premios
Incentivos
Salario mínimo / Salario máximo

Fuente: Nevado, López, Carballo y Zaratiegui (2007, p. 270).

Jefatura responsable.

Las decisiones que se tomen como equipo, todos los involucrados serán responsables, pero las

responsabilidades serán individuales al momento de ser accionadas, es decir, por ejemplo, en

términos de producción será responsable el gerente de dicha gerencia (producción), y de esta

manera, los responsables serán correspondiente a las gerencias.

Metas y tiempo de los controles de indicadores.

Las metas, es alcanzar los objetivos en el menor plazo según sea su dificultad o magnitud del

objetivo, por otro lado, los indicadores de las perspectivas de proceso y cliente, estos serán

controlados periódicamente con el fin de poseer una estadística amplia y tomar decisiones en

base a ellas, asimismo, las perspectivas financieras y de capacidad estratégica, serán controladas
mensualmente, para tener una visión constructiva y cambiar la estrategia con anticipación en el

caso que esta lo requiera.

Paso 5.

Información y capacitación.

La información será entregada a través de reuniones mensuales a todas las líneas de negocios

(divisiones) y asimismo, a los trabajadores correspondientes, con el fin de mantener informado

de los objetivos a alcanzar y de qué manera se harán, por otro lado, las capacitaciones serán de

manera, de subirlas competencias a los trabajadores que lo precisen siendo el tipo de cargo que

ejerza en la empresa.

Paso a seguir en cumplimiento y no cumplimiento.

Por un lado, cuando se está dentro de los cumplimientos de los objetivos se tomará como medida

de procedimiento establecido a seguir, en cambio, con los no cumplimientos, se tomarán medias

reparatorias de manera preventiva y se expondrá en las reuniones del equipo encargado de la

implementación del CMI, con el objetivo de establecer nuevos lineamientos a las problemáticas

encontradas.

Presupuestos.

En un principio no se ocupara algún tipo de presupuesto, ya que, es de solamente planificar el

cuadro de mando integral, una vez desarrollado y presentar los nuevas sendas que se deben

recorrer para alcanzar los objetivos planteados, se hará un presupuesto de manera que avance la

integración de este lineamiento estratégico, es decir, una vez conocidas las estrategias se hará

una fuerte inversión para dar comienzo a este método, con el correr del tiempo y en base a

resultados, se ira inyectando sustento económico hasta que este abarque todo lo planificado.
 Bibliografía

BroadSpectrum SPA Chile. (2015). BroadSpectrum. Obtenido de BroadSpectrum:

http://www.ferrovialservicios.cl/ferrovial-servicios-industriales/

Ferrovial. (2013). Ferrovial. Obtenido de Ferrovial: http://memoria2013.ferrovial.com/es/la-

compania/Estrategia-vision-valores

IACC (2013). El Cuadro de Mando Integral. Calidad Total y Mejoramiento Continuo. Semana 7.

Nevado, D.; López, V.; Carballo, J. y Zaratiegui, J. (2007). Cómo gestionar el binomio

rentabilidad-productividad. 1ª edición. España: Wolters Kluwer.