GUÍA DE LINEAMIENTOS GENERALES PARA

LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
CORRUPTOS EN BOGOTÁ
-
VOL. 1: ETAPA DE PRE-INVERSIÓN -

Andrés M. Fernandez Cárdenas

Fernandez Cárdenas, Andrés M.

GUÍA DE LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS CORRUPTOS EN BOGOTÁ

VOL. 1: ETAPA DE PRE-INVERSIÓN / Fernandez Cárdenas, Andrés M. -- Bogotá: Ediciones Mejores Lectores,
2018.
44 páginas; 21,59 x 27,94 cm

ISBN 988-958-774-260-1

1. Corrupción - Colombia 2. Infraestructura 3. Bogotá 4. Economía

CDD 302. 1216 SDUA

Primera edición: Diciembre del 2018

Andrés M. Fernandez Cárdenas

Ediciones Mejores Lectores

Calle 16 No. 33A - 12/16
-
Bogotá, D.C., Colombia
Teléfono: 458 9771, ext 3311 -
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ISBN 988-958-774-260-1

Corrección de estilo: Alejandra Arenas

Diseño y diagramación: Angélica Ramírez, Taller de Medios,
Ediciones Mejores Lectores

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de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea
mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia
o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito de la editorial.

Ediciones Mejores Lectores

BIENVENIDOS

La corrupción política o administrativa, o para muchos simplemente “la corrup-

ción”, ha estado en el tapete de la discusión publica desde hace no menos de
veinte años en tanto se percibe como la “causa de las condiciones de atraso de los
países del tercer mundo”, asociada al “declive de moralidad” en estos países, o
vinculada a la urgencia de implementar en el Estado practicas de racionalidad que
se dice solamente se reconocen en el sector privado.

La GUÍA DE LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE

-
PROYECTOS CORRUPTOS EN BOGOTÁ. VOL. 1: ETAPA DE PRE-IN-
VERSIÓN se propone-como una herramienta de apoyo para la formulación de
proyectos exitosos en el ámbito de la construcción en la ciudad de Bogotá,
encontrando las oportunidades de negocio a partir de la corrupción, por años
hemos visto como unos pocos se quedan con los negocios y los profesionales solo
atinamos a envidiar la gran vida que pueden llevar unos pocos; por eso propon-
emos esta práctica guía en la cual, el lector por medio de 4 simples pasos podrá
encontrar una ruta sencilla para tener éxito en el negocio, sin necesidad de pensar
en los molestos asuntos legales.

Las herramientas que brinda el libro son fáciles de entender y seguir, augurando
éxito para los inversores y todos quienes quieran hacer parte de este lucrativo
negocio.

Por eso decimos: ¡Bienvenidos al negocio!

 CORRUPCIÓN

Corrupción: perdida de la capacidad de lealtad.

Corrupción: abuso de un cargo, del poder y de los recursos públicos para

obtener beneficios personales.

Corrupción: La corrupción es la conducta que se desvía de los deberes formales

de una función publica para obtener beneficios privados pecuniarios o de prestig-
io, o viola cierto tipo de reglas que sancionan el ejercicio de ciertos tipos de
influencias relacionadas - con lo privado.
-
Corrupción: es cualquier actividad motivada por intereses que violan las reglas
vinculantes de distribución, cuya aplicación se encuentra entre las competencias de
una persona.
 Tenga en cuenta los siguientes pasos ...

para robar eficientemente en Bogotá

1. Identifique la oportunidad
de negocio
Estudie el contexto (La ciudad) para
identificar oportunidades de negocio.

2. Prepare sus
documentos
Recolecte los papeles necesarios para el
proyecto al que desea postularse (entre más
jugoso mejor), con base en la oportunidad
identificada antes.

3. Evalúe antes de entregar

Revise el flujo de caja y la los indicadores de toma
de decisiones, que permitirán hacer más lucrativo
el negocio. (Demostrar que tiene con qué)

4. Prográmese para volarse

Por último recuerde, evidenciar “fuentes de
financiación”. Después enfóquese en un paraíso
fiscal, y llevese la platica con usted antes que se
destape todo el asunto.
CAPITULO 1.
BUSQUE EL QUIEBRE

Todo proyecto de infraestructura es un proyecto

de corrupción en potencia

Se encuentra distribuido en las siguientes

etapas:

1.1. Un problema siempre es una oportunidad

1.2. ¿Cómo voy yo?
1.3. Población afectada - objetivo
1.4. Situación deseada
1.5. Alternativas

“El vivo vive del bobo”

1.1. UN PROBLEMA SIEMPRE ES UNA

OPORTUNIDAD
El primer paso es comprender de manera integral el problema o la oportunidad que se
pretende abordar. Para tal efecto, proponemos desarrollar un

ÁRBOL DE PROBLEMAS
Antes de iniciar, es recomendable realizar un

diagnóstico multidimensional
que permita comprender desdeuna perspectiva amplia la situación existente o prob-
lemática, los elementos que lo conforman, sus relaciones y las dinámicas que lo condi-
cionan.

Para la elaboración del ÁRBOL DE PROBLEMAS,

es necesario definir el problema central expresado
como efectos negativos en la población y no
como la ausencia de la solución, identificar
las causas directas e indirectas que generan
el problema y especificar los efectos directos e
indirectos que esta situación está causando.

Paralelamente, se debe determinar la magnitud

actual del problema a través de los INDICADORES
DE LÍNEA DE BASE DEL PROBLEMA CENTRAL,
establecidos por fuentes oficiales y/o particulares
definidos para cada caso.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Definición del problema central.
2. Causas que generan el problema. ENTREGABLES
3. Efectos generados por el problema.
4. Consistencia lógica del árbol de •Árbol de problemas
problemas. •Descripción de la situación
5. Descripción de la situación existente actual
con relación al problema.

RECOMENDACIONES:
La oportunidad que se busca
aprovechar debe ser coherente con
la propuesta de solución, si es
verosímil la solución vamos por
buen camino.
Por ejemplo: El metro de Bogotá.
Decir que la ciudad necesita solu-
cionar un problema inmediato de
transporte es una oportunidad
muy plausible que pocos se
atreverán a cuestionar.
Es importante incluir cifras de un
supuesto diagnóstico multidimension-
al, que contenga aspectos: económi-
cos, socioculturales, ambientales,
políticos y territoriales, esto forta-
lecerá la idea de tener un problema,
los elementos que lo componen,
relaciones y dinámicas condicion-
antes.
1.2.
¿CÓMO VOY YO?
Se refiere a los actores participantes de un proyecto y son todas las personas, grupos y
organizaciones que están relacionados tanto con el problema identificado como con la
ejecución de acciones que se deriven de su posible solución.
Se debe construir una

matriz de identificación de participantes

con las instituciones gubernamentales, personas, grupos y organizaciones relacionados
con la situación problemá- tica y con la ejecución de acciones para su posible solución,
señalando el papel que podrían desempeñar, así como sus intereses, expectativas y
posición frente al problema y las posibles soluciones.

Los actores participantes pueden clasificarse en beneficiarios,

cooperantes, oponentes y perjudicados dependiendo
de su posición frente a la problemática, oportunidad o
posibles soluciones. Es determinante observar no solo
los actores participantes sino también el relacionamiento
entre sí, planteando potenciales planes de acción para
abordar posibles conflictos.

Es fundamental determinar la existencia de pueblos indígenas,

afrocolombianos y ROM en el área de influencia del proyecto.
Los actores participantes son parte activa y central en el desarrollo
de las alternativas de solución y, por tanto, a lo largo de la etapa
de pre-inver- sión, deberá tenerse en cuenta la naturaleza y
rol de estos, especialmente para la identifica- ción de la
población afectada-población objetivo.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir

1. Construcción matriz de identificación ENTREGABLES

de participantes. •Matriz de identificación de
participantes
•Identificación y gestión de
interesados

RECOMENDACIONES:
En este punto es fundamental
recomendar que nuestro foco son
los que no están de acuerdo, ya
que para estos habrá que buscar
miles de razones para convencer-
los; pueden incluir instituciones de
orden na- cional o internacional si
es el caso. Un ejemplo de ello es la
prestigiosa multinacional
Odebretch. Fuente: http://www.lasillarota.com
1.3.
POBLACIÓN AFECTADA
Se debe definir el conjunto de individuos expuestos a la situación negativa o que se verán
beneficiados con la oportunidad identificada en el problema central y que se encuentra en
el área de influencia.
Este conjunto de individuos se denomina

POBLACIÓN AFECTADA
Con base en esta población, se deberá determinar y caracterizar la POBLACIÓN OBJETIVO
que podrá ser atendida por las alternativas de solución posibles y que no siempre
corresponderá en su totalidad a la población afectada inicialmente identificada. En estos
casos es necesario definir con claridad criterios de selección que prioricen las poblaciones
más vulnerables.

Para el cálculo de la POBLACIÓN OBJETIVO se deben

utilizar métodos estadísticos aplicados a fuentes
oficiales de las entidades directamente responsables
o relacionadas con el problema central u oportunidad,
de manera que sea factible identificar la población
objetivo proyectada, tomando en consideración las
restricciones de tipo presupuestal, técnico e institucional.

Se deberán construir y concertar con los actores participantes

criterios de selección que permitan identificar grupos
poblacionales concretos beneficiarios de la solución en las
etapas de inversión y operación. En este sentido, es necesario
segmentar la POBLACIÓN OBJETIVO para conocer las
condiciones de vida de los posibles beneficiarios del
proyecto.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Definir el conjunto de individuos
objetivo.
2. Caracterizar la población.
RECOMENDACIONES:
• Una recomendación en estos
casos es no despreciar lo poco que
de cada uno se pueda extraer,
como ya sabemos cualquier centa-
vo cuenta.
• De preferencia deben encon-
trarse sin los recursos básicos
mínimos, y de manera especial sin
acceso a canales de información,
esto permitirá que la divulgación
ENTREGABLES
•Identificación de la población
afectada
de los proyectos siniestrados sea
más tardía y ponga el tiempo a
nuestro favor.
• Por otro lado, establecer enfo-
ques diferenciales, casi siempre
garan- tizará obtener mayor punta-
je en el caso de una licitación, por
ejemplo, sobre todo si se confirma
con exactitud a que grupo se
dirigirá la intervención.
1.4.
SITUACIÓN DESEADA
es necesario transformar el árbol de problemas en un

ÁRBOL DE OBJETIVOS
aplicando los siguientes pasos secuenciales:

1. Transformar el problema central en el objetivo general del proyecto,

tomando como referencia el indicador de línea de base definido en la identificación de la
problemática u oportunidad y estableciendo la meta de resultado esperada.

2. Transformar las causas en objetivos específicos de manera que se conviertan

en medios que permiten contrarrestar los factores negativos identificados, alcanzar el
objetivo general y contribuir con la solución del problema.

3. Transformar los efectos en fines o propósitos que permitirán medir y cuanti-

ficar los beneficios generados con la solución del problema.

Estos fines deben ser coherentes con

el objetivo general y con la problemática
o la oportunidad que se pretende
solucionar o aprovechar. Para describir
la situación deseada se deben presentar
el objetivo general y los objetivos
específicos identificados, indicando la
situación que se espera alcanzar luego
de la puesta en marcha del proyecto.
Es importante señalar la correlación
que existe entre la magnitud del problema
y la medición del objetivo general.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Formular de objetivo general del
proyecto. ENTREGABLES
2. Formular objetivos específicos.
3. Formular propósitos cuantificables. • Árbol de objetivos
• Indicadores
• Objetivos

RECOMENDACIONES:
Para este paso es indispensable
construir un objetivo general con
un sustento que no se destruya
fácilmente en el momento de una
posible investigación por parte de
alguna de las “ías”

Fuente: http://www.kienyke.com/
1.5.
ALTERNATIVAS
Deben establecerse al menos dos alternativas de solución que permitan alcanzar el objeti-
vo propuesto. Para esto deben explorarse todas las posibilidades derivadas del árbol de
objetivos que permitan alcanzar las metas específicas y cumplir con el resultado esperado
del proyecto.

La primera alternativa debe ser la denominada

“situación base optimizada”

e implica ajustes sobre aspectos institucionales que permiten mayor eficiencia administra-
tiva y/o acciones de bajo costo que reflejen transformaciones de la condición negativa o
hacia la oportunidad identificadas, ya sea parcial, temporal o definitiva. Se debe conside-
rar todo el abanico de posibles alternativas.

Una vez conformada la lista de alternativas

de solución posibles, se debe eliminar
aquellas que demuestran ser inviables
técnicamente o incumplen la normatividad
vigente.

Para este ejercicio se emplea la técnica

denominada embudo de soluciones,
una Matriz FODA o metodologías similares,
que den rigurosidad técnica en la
configuración de las alternativas de
solución.

Analizar el nivel de incidencia en la solución

del problema y priorizar las de mayor
importancia.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Validar la coherencia de las alternati-
vas de solución identificadas. 2. Perfilar ENTREGABLES
la situación base optimizada.
3. Definir al menos dos alternativas de • Listado de alternativas de
solución. solución configuradas

RECOMENDACIONES:
• Las alternativas de solución segunda alcaldía de Peñalosa, si
deberán ser ambiciosas y prometer bien estos no reflejan a la ciudad
tanto como se pueda, mientras el de manera real, dan un panorama
enfoque sea más amplio más de lo que podría ser, lo que
incautos caerán, posteriormente en demuestra que no es importante
la fase de formulación del proyecto separar realidad de ficción.
estas serán las bases que lo
sustentarán, como referencia
revisar los renders entregados para
el proyecto Metro de Bogotá de la
CAPITULO 2. PREPÁRESE PARA
MENTIR

Compile la información, e invéntese la que no tiene

Lo dividiremos en los siguientes puntos a saber:

2.1. Hablemos de necesidades

2.2. Localización
2.3. ¿Riesgos? Sí, pero no para
nosotros
2.4. Alteración de los requisitos
técnicos de los productos
2.5. Lo Ambiental
2.6. Lo Legal
2.7. Sostenibilidad
2.8. Evaluación
2.9. Cadena de valor
2.10. Ejecución vs. Realidad
(Costos)

“Mentiritas piadosas”
 HABLEMOS DE
2.1.
NECESIDADES
Se debe realizar un
ANÁLISIS DE NECESIDADES
que permita definir la brecha existente entre la condición actual y la condición deseada en
la provisión de un bien o servicio relacionado con el objetivo. Implica desarrollar las
siguientes actividades:

1.Identificar los productos (bienes y/o servicios) a entregar asociados a cada una
de las alternativas identificadas. Esta identificación debe tener en cuenta la definición de
la unidad de medida que será utilizada para cuantificar la oferta y la demanda. Para esto
se debe realizar una matriz de definición de productos y unidades de medida.

2.Realizar un análisis histórico y proyectado de la oferta y la demanda de cada bien

y/o servicio, que permite identificar su comportamiento con base en sus tendencias,
factores y variables que hayan tenido incidencia directa en los resultados.

3.Identificar la magnitud de la
necesidad o demanda insatisfecha
de la población afectada por la
situación problemática y establecer
el déficit de la provisión del bien
o servicio.

Es importante señalar que las fuentes

utilizadas deben ser cverificables.
De igual forma, recuerde que el ANÁLISIS
DE NECESIDADES está íntimamente
ligado con la definición de la población
objetivo y con el establecimiento de
metas de resultado.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Identificar los productos (bienes y/o
servicios) a entregar.
2. Realizar análisis histórico y proyecta-
do de la oferta y la demanda.
3. Identificar la magnitud de la necesi-
dad.
RECOMENDACIONES:
• Entre más visible la necesidad,
mayores serán las posibilidades de
ganarse la credibilidad de la
población afectada; un plus es
detectar comunidades que llevan
padeciendo sus necesidades por
décadas. A mayor grado de necesi-
dad, mayor grado de incredulidad.
ENTREGABLES
•Validación de las necesidades
•Estudio de análisis de
necesidades
• Recuerde que siempre se puede
comprar un título falso, esto es im-
portante cuando se requiere
encontrar fuentes secundarias de
informa- ción que no queremos
estén tan claras y bien estableci-
das; sin embargo siempre se
puede estar cerca de instituciones
prestigiosas por el arte de la falsifi-
cación, o en últimas hacer pasar
como estudio o información algo
que no lo es.
2.2.
LOCALIZACIÓN
Se debe realizar un
ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN
para definir la ubicación óptima de cada una de ellas, teniendo en cuenta la importancia e
influencia de la localización de cada una de las alternativas de solución en los costos del
proyecto.

El estudio deberá considerar aspectos tales como: tamaño del proyecto, el estudio
de necesidades haciendo referencia al tamaño de la intervención, la regla-
mentación del uso del suelo - limitaciones legales y administrativas, las
condiciones de accesibilidad, la cercanía de proveedores para la ejecución
de la infraestructura (mano de obra, materiales, insumos, etc.), y de espacios autor-
izados para disposición de residuos o materiales sobrantes, la disponi- bilidad de servicios
públicos, el costo de los terrenos en caso de ser necesario adquirirlos,los impactos ambi-
entales, los riesgos y amenazas naturales

previsibles, el impacto de las adecuaciones de los

terrenos para la implementación de la infraestructura
y movimientos de tierras necesarios y el cálculo de
los efectos (sociales, económicos) positivos y
negativos que pudieran darse en el entorno de la
implantación de la alternativa analizada.

Se debe presentar gráficamente sobre un soporte

(mapa, imagen satelital, fotografía aérea) cada
una de las alternativas de localización.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Recopilar información primaria a
través de visita de campo, encuestas, ENTREGABLES
talleres, mesas de trabajo, etc.
2. Escoger la localización óptima relacio- • Estudio de localización
nada con las alternativas de solución.
3. Presentar un soporte gráfico de cada
una de las alternativas de localización.

RECOMENDACIONES:
estén plenamen- te aclarados, así
• No descartar NUNCA las zonas de se obtendrán ventajas a la hora de
riesgo, es bien sabido que la presentar los costos de los proyec-
información de zonas de riesgo no tos.
está actualizada en todos los casos,
así como información relacionada
con la ampliación de vías, y mejor
aún la mayoría de las personas no
están enteradas de este aspecto,
por lo que en la localización
pueden incluirse predios que no
 ¿RIESGOS? SÍ, PERO
2.3.
NO PARA NOSOTROS
Se debe adelantar un

ANÁLISIS Y GESTIÓN DE RIESGOS

que debe identificar las amenazas que puedan desencadenar eventos que afecten de
alguna manera la alternativa de solución y documentar sus características más representa-
tivas. Se debe elaborar una MATRIZ DE PROBABILIDADES E IMPACTO en la que se
priorizan los diferentes eventos o condiciones de riesgo según la importancia de atención.
Para tal efecto, se podrán utilizar análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos que le
permitan priorizar, evaluar y valorar la probabilidad de ocurrencia e impacto de los riesgos
identificados en los objetivos del proyecto.

Se debe diseñar un PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS IDENTIFICADOS, en el

-
cual se establezcan acciones puntuales para potencializar las oportunidades identificadas y
-
reducir las amenazas que afecten los objetivos del proyecto.

Se deberá establecer un SISTEMA DE MONITOREO

Y CONTROL que permita realizar una supervisión
constante a los riesgos, identificar nuevos riesgos
e incluirlos en la MATRIZ DE PROBABILIDADES
E IMPACTO para posteriormente realizar
el análisis cualitativo y cuantitativo.

Tenga en cuenta que las acciones de

mitigación deben ser incorporadas como
parte integral de los diseños definitivos.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Identificar riesgos.
2. Elaborar matriz de probabilidades.
3. Elaborar estrategia preliminar de gestión
de riesgos.
4. Definir frecuencia de riesgos.
5. Identificar riesgos que puedan afectar la
sostenibilidad de la infraestructura.
6. Diseñar el plan de riesgos identificados.
RECOMENDACIONES:
• Teniendo en cuenta la necesidad
de valorar a precios de mercado
las intervenciones, en este paso es
importante inflar los precios, por
supuesto debe hacerse de manera
cuidadosa teniendo en cuenta la
consecuencia con el análisis de
riesgo, pero que por supuesto
puedan dar una ganancia adicion-
al.
ENTREGABLES
• Análisis y gestión de riesgos
• Matriz de probabilidades e
impacto
•Plan de respuesta a los riesgos
• Además, como se mencionó en el
paso anterior incorporar proyec-
tos en zonas de riesgo puede ser
útil al momento de la ejecución del
proyecto, puesto que esto dilatará
el proceso, sin embargo incluir en
la pre-inversión acciones de miti-
gación hará parecer verosímil el
análisis de riesgo.
 ALTERACIÓN DE REQUISITOS TÉCNICOS
2.4.
DE LOS PRODUCTOS
Se debe adelantar y presentar los siguientes

ESTUDIOS TÉCNICOS
para cada uno de los productos generados por cada una de las alternativas identificadas:

• Opciones de tamaño y su relación con el entorno.

• Identificación preliminar de requisitos en normas técnicas aplicables.
• Análisis de la calidad de los productos por entregar.
• Identificación y selección preliminar de procesos técnicos utilizables (tecnología, maqui-
naria, equipo, materiales requeridos, etc.).
• Análisis preliminar de permisos y licencias requeridos.
• Aproximación al modelo administrativo para la ejecución y la operación.
-
Por otra parte, deberá realizarse un
-
inventario real del estado físico de la
infraestructura existente (si la hay),
con conceptos de permanencia,
intervención, mantenimiento,
puntos críticos, entre otros y
entregar un documento con
recomendaciones de tratamiento:
mantenimiento, mejoramiento,
rehabilitación, ampliación,
reconstrucción.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Identificar procesos, técnicas y materi-
ales,equipos y cualquier otra especificación ENTREGABLES
de carácter técnico que sea requerida.
2. Proyectar estudios específicos de estruc- (Ver Figura 1)
turas existentes.
3. Perfeccionar la alternativa recomendada,
mejorando el nivel de detalle de los estudi-
os requeridos para el nivel de ingeniería de
detalle.

RECOMENDACIONES:
• Para la ejecución de esta fase es
importante tener en cuenta que
entre mayor cantidad de planos
técnicos se presenten será mejor,
ya que muchas veces no todos son
revisados y en ocasiones solo el
volumen es lo que cuenta.
• Es importante incluir la mayor
cantidad de detalles ingenieriles
posibles, con esto nadie dudará de
la realización de estudios previos.
• Un ideal es hacer firmar los
planos de profesionales que no
estén involucrados directamente
con la cartera del proyecto y hacer-
lo pasar como una consultoría
externa, hay jóvenes recién
graduados que hasta firman gratis,
y en algunos casos por costos muy
bajos.
1!"
2#"
3$"

RECOMENDACIONES:
!"#$%"&'(#)$&"*+,
• Al incluir los detalles constructivos de los materiales en los planos, se puede • En el momento de realizar los análisis de precios unitarios, se debe ser
tener una prueba que la ejecución fue responsabilidad del constructor y no del muy sagaz e incluir lo precios mas costos que se encuentren el mercado,
• Al incluir los detalles constructivos de los materi- momento
• En eluna de realizar
recomendación adicionallosesanálisis de precios
colocar ítems fantasma,unitarios,
de los cuales
profesional que proyectó la propuesta.
ales en los planos, se puede tener una prueba que se debe ser muy sagaz e incluir lo precios mas costos que se
la ejecución fue responsabilidad del constructor y !
encuentren el mercado, una recomendación adicional es
no del profesional que proyectó la propuesta. colocar ítems fantasma, de los cuales pueda decir posterior-
mente que cambiaron en sus especificaciones.
2.5.
LO AMBIENTAL
Un aspecto central en la fase de preparación es realizar un reconocimiento ambiental de
la zona en la que se desarrollará el proyecto, identificando entre otros ecosistemas sensi-
bles y estratégicos, servicios ecosistémicos, indicadores ambientales y biofísicos, conflictos
ambientales, zonas de reserva y protección especial, lineamientos de ordenamiento ambi-
ental del territorio, planes de manejo ambiental implementados en la zona, las demandas
actuales de recursos y cualquier otra información ambiental.

ANÁLISIS AMBIENTAL
puede realizarse recurriendo a fuentes secundarias de estudios o proyectos similares pero
debe identificar y analizar los potenciales impactos ambientales que durante la inter-
vención y la operación podrían generarse, estableciendo líneas de base con fuentes
secundarias del estado actual de los recursos que pueden ser impactados con el de-
-
sarrollo del proyecto.
-
Con esta información se debe construir
una PROPUESTA PRELIMINAR DE
MEDIDAS DE MANEJO AMBIENTAL
que permita dimensionar su costo,
enfoque y actividades principales.
Para esta primera aproximación se
puede usar la información de
planes de manejo ambiental
existentes para proyectos similares.

*Para licenciamiento ambiental de la (ANLA),

se requiere un estudio de impacto ambiental
señalado por esta entidad.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Analizar potenciales impactos ambientales
2. Definir solicitud de licencias ambientales
3. Identificar servicios ecosistémicos a ser ENTREGABLES
impactados y vulnerabilidad.
4. Realizar un reconocimiento de los espacios • Propuesta de Plan de Manejo
físicos a ser afectados. Ambiental
5. Realizar estudios ambientales.
6. Proponer plan de manejo ambiental.
8. Seguimiento del Plan de manejo
Ambiental.

RECOMENDACIONES:
• En este punto es importante
recordar que nada debería inter-
rumpir el progreso, mucho menos
si se trata de talar algunos árboles
o desarrollar proyectos en la mitad
de una montaña, conseguirse un
amigo en la secretaría de ambiente
siempre es una buena opción, y
siempre se pueden cortar árboles
con la excusa de estar “enfermos”
o de atentar contra la vida de las
personas.
•Otra estrategia, es el exceso de
metodologías de evaluación de
impactos ambientales; el proceso
de licenciamiento ambiental se ha
modificado en numerosas
ocasiones, no ha tenido mediación
de la sociedad civil, la academia o
las ONG, tener solo el seguimiento
de la contraloría hará más fácil la
creación de excusas para la evasión
de este punto.
2.6.
LO LEGAL
Se debe realizar un
ANÁLISIS AMBIENTAL
de las competencias de la entidad proponente y determinar si la misma está facultada o
no para adelantar las alternativas de solución identificadas. Para las entidades territoriales
se deberá analizar la competencia y restricciones de inversión de acuerdo con lo estableci-
do en el Art. 355 de la Constitución Política de Colombia, el Art. 3 de la Ley 617 de 2000, la
ley 715 de 2001 y la Ley 1176 de 2007 entre otras normas relacionadas, o aquellas que los
modifiquen o sustituyan.

En caso de que se hayan identificado predios o localizaciones específicas para la ejecución

de las alternativas, el ANÁLISIS LEGAL debe incluir entre otros los siguientes análisis: -
Análisis del(los) predio(s) en donde se materializarán las alternativas desde diferentes
-
variables que intervienen en la selección del mismo y concluyendo con el concepto de
-
predio Viable, Viable con Restricciones (aquellos que requieren trámites especiales o
adicionales para que puedan ser viables) o No Viable.

El estudio debe determinar la viabilidad

legal de las alternativas de solución o
determinar la existencia de normas o
regulaciones legales que impidan la
ejecución u operación de cada una
de las alternativas.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Análisis del (los) predio(s) en donde se
materializaron las alternativas.
2. Análisis de los siguientes tópicos propie- ENTREGABLES
dad del predio, POT, uso del suelo, afectac-
• Estudio legal de competencia
iones del predio, retiros, máximas pendi-
de la entidad y la viabilidad legal
entes, servidumbres, disponibilidad de
de la puesta en marcha de la
servicios públicos y demarcación urbana.
alternativa de solución.
3. Estudio de títulos del(los) predio(s).
4. Determinar la viabilidad legal de las alter-
nativas de solución.

RECOMENDACIONES:
• Hacerse de un excelente abog-
ado,o una firma tipo Lawyers
Enterprise Tendrán que ser los
mejores aliados; estableciendo muy
bueno porcentaje de ganancia por
contrato, es la sociedad más impor-
tante que se debe establecer, un
grupo de más de dos abogados es
recomendable, ya que entre todos
podrán configurar contratos con
varios micos que ayuden a evadir
responsabilidades.
• Establecer sociedades entre varios
contratistas, puede ser beneficioso a
la hora de dilatar procesos judiciales.
•Llevar doble contabilidad es una
herramienta util, al momento de
declarar pagos de prestaciones
sociales por un valor distinto al que
se paga realmente, aduciendo bonos
o acuerdos compensatorios con los
empleados, esto para acortar gastos
innecesarios de salud y pensión.
2.7.
SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad no es un factor intrínseco a los proyectos de infraestructura y debe, por
tanto, ser objeto de análisis, consideración y planeación detallada como un aspecto cen-
tral en las diferentes etapas del ciclo de proyecto

En este sentido debe realizarse un.

ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD
e identificar de manera pre- liminar las dinámicas económicas, socioculturales, políticas,
ambientales y territoriales que puedan afectar las alternativas de solución propuestas o
verse afectadas positiva o negativa- mente en la solución de la problemática u oportuni-
dad identificada.
-
Con base en esta información, es necesario postular recomendaciones preliminares que
-
contribuyan con la sostenibilidad de las soluciones propuestas, tanto para los diseños
como aquellos relacionados con el entorno y la realidad del territorio.

Las recomendaciones al diseño son

aquellas que tengan incidencia en
el diseño preliminar y que deben
ser observadas en las etapas de
inversión y operación. Las segundas,
denominadas recomendaciones
de sostenibilidad al entorno, son
acciones sobre las dinámicas que
pueden condicionar el uso de la
infraestructura o la entrega de
sus productos.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Identificar las dinámicas de afectación.
2. Identificar acciones de sostenibilidad.
3. Valorar las acciones de sostenibilidad. ENTREGABLES
4. Postular recomendaciones que contribuy-
an con la sostenibilidad de las soluciones. • Plan de sostenibilidad y oper-
5. Adelantar un taller participativo con todos ación para la alternativa de
los actores involucrados en el proyecto. solución.
6. Elaborar un plan de sostenibilidad y
operación con objetivos, resultados, metas,
acciones, responsables y presupuesto.

RECOMENDACIONES:
• Del mismo modo que en las
recomendaciones del aspecto
ambiental, consideramos una
ventaja el atraso que tiene la
ciudad en temas de sostenibilidad,
para la muestra la tala masiva que
se están realizando en zonas aleato-
rias de la ciudad, o la comentada
propuesta de la reserva Van Der
Hammen.
2.8.
EVALUACIÓN
Se debe establecer el

HORIZONTE DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO

para cada una de las alternativas seleccionadas con base en los productos identificados en
el análisis de necesidades, el árbol de objetivos, las alternativas de solución y los requer-
imientos técnicos necesarios para producirlos.

Para el efecto podrá utilizar horizontes de evaluación definidos por proyectos similares o
reali- zar un cálculo preliminar del tiempo requerido para alcanzar el objetivo general y los
objetivos específicos establecidos. El horizonte de evaluación de un proyecto corresponde
a los años que el proyecto necesita para alcanzar los objetivos y desarrollar las etapas de
preinversión, inversión y operación.
-
-
Se debe tener en cuenta que la definición del horizonte de evaluación debe ser suficiente
para alcanzar los objetivos previstos pero acotado para reducir riesgos de imprevisión.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Establecer el horizonte de evaluación del
proyecto.
2. Establecer un parámetro desde el proceso ENTREGABLES
técnico seleccionado para cada alternativa.
3. Tomar en consideración la duración de • Horizonte de evaluación
cada una de las actividades.
4.Establecer la vida útil de los activos más
relevantes para producir el bien o servicio.
5.Establecer el activo más importante.

RECOMENDACIONES:
•Delimitar el horizonte de evalu-
ación es fundamental, ya que
determina- rá el tiempo de dura-
ción del proyecto; es decir de
acuerdo a este análisis sabremos el
tiempo estimado para destinar los
recursos a una cuenta en un paraí-
so fiscal, y trazar el plan de fuga, así
mismo, este tiempo marcará el
tiempo para organizar las pruebas a
nuestro favor en caso de tener las
investigaciones de las ías.
2.9.
CADENA DE VALOR
Para construir la
CADENA DE VALOR
se cuenta con la definición de los objetivos y los productos que permitirían alcanzarlos y se
debe identificar las actividades relacionadas con cada producto expresadas como
acciones, es decir redactadas en verbos en infinitivo, teniendo en cuenta listar únicamente
las actividades principales con las cuales se puede identificar el proceso que se desarrolla
para lograr el producto.

Dentro de esta lista de actividades se debe contemplar también una actividad de adminis-
tración y otra de interventoría o supervisión según corresponda. Luego se deben precisar y
costear los insumos que se requieren para la realización de cada actividad.
-
La CADENA DE VALOR debe incluir todos los
productos que se requieren en cada una de
-
las alternativas analizadas y en cada una de
las etapas a desarrollar, expresando así
todos los costos asociados a la inversión,
operación y mantenimiento.

Evidencia la necesidad de avanzar

hacia la precisión de información.Por lo
anterior se sugiere, una vez identificadas las
actividades de la cadena de valor, elaborar
una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT),
la cual aportará en la estructuración del
proyecto precisando el cronograma de
realización y su posterior gerenciamiento.
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Definición de los objetivos y los productos
que permitirían alcanzar los objetivos.
2. Identificar las actividades expresadas ENTREGABLES
como acciones.
3. Precisar los insumos que se requieren • Cadena de valor de la alternati-
para la realización de cada actividad. va de solución y sus costos
4. Incluir todos los productos que se requier- asociados.
en.
5.Elaborar una Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT).

RECOMENDACIONES:
• Una manera rápida de desarrollar
la Cadena de Valor es plagiar una
de un proyecto existente que haya
sido un caso de éxito, de lo contrar-
io habrá que incurrir en gastos
administrativos innecesarios. Para
la postulación es indispensable
revisar la consistencia de la estruc-
tura que presenta la cadena veritfi-
cando la ocurrencia de procesos
mediante los cuales se agrega valor
con la ejecución del proyecto.
 ESQUEMA CADENA DE VALOR

ACTIVIDAD 1 INSUMOS
OBJETIVO
PRODUCTO 1
ESPECÍFICO 1
ACTIVIDAD 2 INSUMOS
OBJETIVO
GENERAL

ACTIVIDAD 3 INSUMOS
OBJETIVO PRODUCTO 2
ESPECÍFICO 2
ACTIVIDAD 4 INSUMOS
 EJECUCIÓN VS.
2.10.
REALIDAD (COSTOS)
se debe cuantificar el
COSTO DE EJECUCIÓN
con base en la información recopilada en el módulo de preparación con el mayor nivel de
detalle posible y teniendo como entrada la cadena de valor y los costos aproximados de la
alternativa.

Para el costeo podrá usar proyectos de tamaños similares como referencia preliminar
organizada de acuerdo con la siguiente clasificación de insumos:

1. Mano de obra calificada 15. Servicios de leasing

2. Mano de obra no 16. Servicios inmobiliarios
calificada 17. Servicios prestados a
3. Materiales las empresas y servicios
4. Servicios domiciliarios de produccion
5. Otros servicios 18. Servicios para la
6. Terrenos comunidad, sociales
7. Edificios y personales
8. Maquinaria y equipo 19. Gastos imprevistos
9. Mantenimiento 20. Gastos reservados
maquinaria y equipo 21. Adquisicion de
10. Otros gastos generales activos financieros
11. Transporte 22. Disminucion
12. Servicios de venta y de de pasivos
distribución 23. Impuestos, pagos de
13. Servicios de alojamiento derechos, contribuciones,
comidas y bebidas multas y sanciones
14. Servicios financieros 24. Transferencias corrientes
y conexos y de capital
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Calcular el costo de ejecución
2. Cuantificar el monto de la inversión para
cada una de las alternativas de solución
3. Construir un presupuesto preliminar
4. Los costos de administración e imprevistos
deben estar ligados a una actividad en
particular, no son un porcentaje predefinido
5. Sustentar monto de la inversión a precios
de mercado local
RECOMENDACIONES:
• Mas alla de cuantificar el costo de
ejecución a precios del mercado, lo
primero que debe revisar el formu-
lador del proyecto es el costo global
de la licitación; luego, el monto de
la inversión deberá acercarse en los
porcentajes establecidos, para esto
inflar los precios y modificar los
costos reales de mano de obra y
transporte es muy útil. Cada uno de
estos precios deberán estar disimu-
lados en la presentación de los
análisis de precios unitarios (APU),
ENTREGABLES
• Costo de ejecución cuantifica-
do a precios de mercado
los cuales deberán coincidir con las
actividades requeridas en los
pliegos licitatorios.
• Los costos de administración e
imprevistos deben estar ligados a
una actividad en particular y por
tanto no son un porcentaje
predefinido sobre el monto total, lo
cual dará la posibilidad de incre-
mentar el porcentaje de gastos
administrativos, estar por encima
del 7% u 8%, dará un margen de
ganancia adicional.
 CAPITULO 3. EMBOLSÍLLESE
LA PLATA

Calcule los costos, sobrecostos, utilidad

y coimas

Está enfocado en la revisión del flujo

de caja y la delimitación de indica-
dores de toma de decisiones, que
permitirán hacer más lucrativo el
negocio:

3.1. FLUJO DE CAJA A PRECIOS DE

MERCADO
3.2. FLUJO NETO ECONÓMICO
3.3. INDICADORES DE DECISIÓN

“Malicia indígena”
 FLUJO DE CAJA A
3.1.
PRECIOS DE MERCADO
Con la información recopilada en los módulos de identificación y preparación, se debe
cons- truir un esquema de flujo de caja a precios de mercado preliminar, aun cuando los
valores monetarios hayan sido obtenidos por referencia de proyectos y análisis similares.

El FLUJO DE CAJA A PRECIOS DE MERCADO

es un informe financiero que presenta de manera organizada los flujos de ingresos y
beneficios derivados de los bienes y servicios generados des- contando los costos incurri-
dos para su elaboración. Se deben valorar los ingresos, beneficios y costos (egresos)
durante el horizonte de evaluación en el momento previsto en el que se realiza la
erogación monetaria y no en el momento de su causación contable.

Es el insumo principal para la construcción del flujo neto económico que se utiliza para
-
evaluar el proyecto y para su elaboración se sugiere el siguiente esquema:
-
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir
1. Construir un esquema de flujo de caja
2. Valorar los ingresos, beneficios y costos ENTREGABLES
• Flujo de caja del proyecto a
precios de mercado

RECOMENDACIONES:
• Importante señalar que el flujo
de caja retoma los insumos de las
variables anteriores y por tato no
implica el desarrollo de actividades
de campo adicionales, sino la
organización de la información en
un esquema financiero
truidos con la misma lógica de tal
forma que permita su comparación
posterior.
• Un punto importante es la incor-
poración de las tasas, impuestos y
contribuciones relacionadas con
los productos de las alternativas.

• Es determinante que los flujos de

caja de cada alternativa estén cons-
 CAPITULO 4. PROGRÁMESE
PARA VOLARSE

Una guía de los paraísos fiscales a su disposición

El cuarto capítulo, se refiere a la manera

de evidenciar posibles fuentes de financi-
ación para postular el proyecto, ya que
como sabemos si no se muestra la exist-
encia de recursos previos es muy difícil
aspirar a ganar, por medio de los esque-
mas de financiación identificaremos las
limitaciones o condiciones especiales de
orden financiero que afecten el rumbo
de la presentación del proyecto.

4.1. ESQUEMAS DE FINANCIACIÓN

“Hacer conejo”
 ESQUEMAS DE
4.1.
FINANCIACIÓN
Finalmente es necesario identificar las posibles fuentes de financiación y si existe cualqui-
er tipo de restricción, limitación o condición especial de orden financiero que puedan
afectar de manera importante el rumbo o la ejecución de las alternativas de solución
identificadas.

El resultado de este análisis, será validar de manera general y preliminar la viabilidad

financiera de las alternativas de solución identificadas. En todos los casos se deberán
presentar los sopor- tes que permitan corroborar la existencia de recursos requeridos
para financiar las etapas de inversión y operación.

Adicionalmente se deberá construir un presupuesto detallado para adelantar las fases de

pre- factibilidad y factibilidad y determinar la disponibilidad de recursos para el desarrollo
de las mismas.
-
-
 pero ...
¿Cómo lograrlo?
Pasos o acciones a seguir

ENTREGABLES
1. Construir un esquema de flujo de caja • Flujo de caja del proyecto a
2. Valorar los ingresos, beneficios y costos precios de mercado

RECOMENDACIONES:
• Importante señalar que el flujo
de caja retoma los insumos de las
variables anteriores y por tato no
implica el desarrollo de actividades
de campo adicionales, sino la
organización de la información en
un esquema financiero
truidos con la misma lógica de tal
forma que permita su comparación
posterior.
• Un punto importante es la incor-
poración de las tasas, impuestos y
contribuciones relacionadas con
los productos de las alternativas.

• Es determinante que los flujos de

caja de cada alternativa estén cons-
 PARAÍSOS FISCALES
CARIBE NORTE
Bermudas ORIENTE PRÓXIMO
Bahamas Líbano
Is. turcas y Caicos Jordania
Jamaica

Bahrein
CARIBE SUR E.A.U. Is. Marianas
Hong Kong
Anguila Omán
Antigua y Barbuda Bélize Macao
Antillas Neerlandesas Panamá Liberia Maldivas
Brunei
Aruba EUROPA Singapur
Barbados Andorra Seychelles
Dominica Chipre
Is. Vírgenes Británicas Gibraltar Mauricio PACÍFICO
Is. Vírgenes EEUU Is. de Guernesey Is. Cook
Is. Caimán Is. de Jersey Is. Fiji
Granada Is. de Man Nauru
Monserrat Malta Niue
S. Vicente - Is. Granadinas Malvinas Mónaco Is. Marshall
San Cristóbal y Nieve Liechetstein Is. Salomón
Santa Lucía Luxemburgo Vanuatu
Trinidad y Tobago San Marino
 DE LINEAMIENTOS

GUIA
La GUÍA DE LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS CORRUPTOS EN BOGOTÁ.
VOL. 1: ETAPA DE PRE-INVERSIÓN se propone como una herramienta de apoyo para la formulación de proyectos
GENERALES
exitosos en el ámbito de la construcción en la ciudad de Bogotá, encontrando las oportunidades de negocio
(’El quiebre’). Por medio de 4 simples pasos, el lector podrá encontrar una ruta sencilla para tener éxito en
el negocio de la corrupción, sin necesidad de pensar en los molestos asuntos legales. Las herramientas que
brinda el libro son fáciles de entender y seguir, augurando éxito para los inversores y todos quienes quieran
hacer parte de este lucrativo negocio.

PARA LA ESTRUCTURACIÓN

BOGOTÁ
DE PROYECTOS CORRUPTOS
DE INFRAESTRUCTURA EN

Andrés M. Fernandez Cárdenas

Vol. 1: Etapa de Pre-Inversión