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Gestão de Comunicação e Pessoas
Gestão de Comunicação e Pessoas

Autor: Dante Bonetti de Freitas
Como citar este documento: FREITAS, Dante Bonetti. Gestão de Comunicação e Pessoas. Valinhos,
2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto 05
Assista a suas aulas 42
Unidade 2: O Gerenciamento das Comunicações no Projeto 51
Unidade 3: Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto 99
Unidade 4: Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos 131
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Apresentação da Disciplina
A disciplina de Gestão de Comunicação e A comunicação é um elemento de apoio

Pessoas traz uma referência atualizada, fundamental para o acompanhamento,
baseada na quinta edição do Guia PMBOK, gerenciamento e envio de informações aos
publicada em 2013, e abrange três áreas interessados e participantes de projetos.
de conhecimento da gestão de projetos. Com relação às pessoas, será discutido
O objetivo é trazer informações didáticas sobre uma das mais importantes áreas de
que possam ser usadas por todos conhecimento que um gerente de projetos
que necessitem aplicar os processos deve possuir para conseguir o sucesso de
relacionados ao gerenciamento das seu empreendimento, ou seja, as pessoas
partes interessadas, gerenciamento da que compõem as equipes de projeto.
comunicação e o gerenciamento dos Dentro deste escopo, na primeira aula da
recursos humanos em projetos. disciplina, você poderá acompanhar uma
As partes interessadas são todas as visão geral dos processos mais importantes
pessoas, grupos ou organizações que do gerenciamento das partes interessadas.
podem impactar ou serem impactadas pelo Na aula 2 serão discutidos os processos
projeto e, por conta disso, é importante relacionados a gestão da comunicação
buscar o seu engajamento (PMBOK, 2013, no projeto. Dentro desses processos,
p.30, 393)
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serão apresentadas as tecnologias esperados. Esta aula será concluída com
para distribuição de informações e, por a gestão da equipe do projeto, motivação,
fim, os relatórios com informações de desempenho, feedback, conflitos e gestão
desempenho. de mudanças para otimizar o desempenho
Na terceira aula você estudará os processos no projeto.
de gerenciamento de recursos humanos
do projeto. Inicialmente compreenderá
o plano de recursos humanos, ou seja, o
processo de identificação das funções,
responsabilidades e criação de um plano
de gestão do pessoal. Em seguida será
discutido sobre a mobilização da equipe de
projeto, a obtenção da equipe necessária
para seguimento do projeto.
Na quarta aula você estudará sobre
o desenvolvimento da equipe do
projeto, suas competências, interação e
aprimoramento visando aos resultados
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Unidade 1
O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto
Objetivos
1. Esta aula tem por objetivo apresentar

os aspectos gerais do gerenciamento
da partes interessadas em projetos,
sua identificação, engajamento e o
entendimento dos desafios relacionados
ao controle do engajamento das partes
interessadas.
2. Serão apresentadas também ferramentas
e técnicas para identificação e análise das
partes interessadas, processo fundamental
para o seu adequado planejamento.
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1. Introdução
A gestão das partes interessadas do projeto 2. Visão Geral do

inclui todos os processos necessários Gerenciamento das Partes
para identificação das pessoas, grupos Interessadas
ou organizações que podem impactar ou
serem impactadas pelo projeto. Isso inclui De acordo com o PMBOK (2013), o
ainda analisar as expectativas das partes processo de gerenciamento das partes
interessadas e seu impacto no projeto, e interessadas do projeto inclui alguns itens
desenvolver estratégias de gerenciamento fundamentais, conforme está demonstrado
apropriadas para o engajamento eficaz no Quadro 1.1.
das partes interessadas nas decisões e
execução do projeto (PMBOK, 2013, p.30,
393).
A seguir você terá uma visão geral do
processo de gerenciamento das partes
interessadas dentro do projeto.
6/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

Quadro 1.1: Processo de gerenciamento das partes interessadas
ITEM DESCRIÇÃO
Identificar as partes Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem
interessadas. ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento, impacto no sucesso do
projeto.
Planejar o gerenciamento Processo de desenvolvimento das estratégias apropriadas de gerenciamento
das partes interessadas para engajar as partes interessadas de maneira eficaz durante o ciclo de vida
do projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto
potencial no sucesso do projeto.
Gerenciar o engajamento Processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para
das partes interessadas atender as suas necessidades e expectativas, abordar as questões a medida
que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes
interessadas nas atividades do projeto durante o ciclo de vida do projeto.
Controlar o engajamento Processo de monitoramento dos relacionamentos das partes interessadas
das partes interessadas do projeto em geral, e ajuste das estratégias e planos para o engajamento
destas.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2013).

É importante ressaltar que todos esses Ativos de processos organizacionais
processos (identificação, planejamento, – inclui os processos, regras, diretrizes
gerenciamento e controle) interagem e procedimentos da organização para
entre si e com os processos de outras realizar o trabalho. Esse elemento será uma
áreas do conhecimento, ou seja, não são ENTRADA em vários processos, pois afinal
processos independentes e isolados. um projeto que é executado em uma
Os processos serão estudados com suas empresa sofre influência dos processos,
entradas, ferramentas/técnicas e saídas regras e diretrizes dessa empresa.
mais importantes, seguindo a quinta Fatores ambientais da empresa – inclui
edição do guia PMBOK. Todavia, esse a cultura, a estrutura organizacional, a
estudo não substitui ou reproduz o guia tolerância ao risco, os recursos humanos
PMBOK em toda a sua extensão e detalhe. existentes, a infraestrutura da empresa
Uma descrição resumida de alguns e as condições de mercado. Da mesma
conceitos que serão usados em mais de forma, esse elemento será uma ENTRADA
um dos processos que vamos estudar será em vários processos, pois afinal um
apresentada abaixo: projeto que é executado em uma empresa
sofre influência da cultura e estrutura
organizacional dessa empresa.
Opinião especializada – quando a equipe 3. Processo de Identificar as
de projeto não dispõe das competências Partes Interessadas
necessárias para descrever, detalhar
ou desenvolver partes do projeto ou Este é o momento de identificar pessoas
mesmo o projeto completo, especialistas e organizações envolvidas e analisar
podem ser chamados para emitir opinião seus interesses e seu envolvimento no
especializada sobre o tema em questão. projeto, cuja execução pode afetá-las
Esse elemento será uma FERRAMENTA em positivamente ou negativamente.
vários dos processos estudados.
É fundamental para o sucesso do
Atualização de planos e documentos projeto identificar as partes interessadas
– quando se executa as atividades de (stakeholders) desde o início e analisar
um processo, usando suas ferramentas seus níveis de interesse, expectativas,
e técnicas, torna-se necessário fazer importância e influência.
atualizações nos planos e documentos do
projeto. Esse elemento será uma SAÍDA em
vários dos processos estudados.

Para saber mais
Partes Interessadas (stakeholders)
De acordo com o PMBOK (2013, p.394) as partes interessadas ou stakeholders são pessoas ou
organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores, organização executora ou o público) ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução
ou término do projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre
os membros da equipe do projeto. A equipe de projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto
internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas, em relação ao projeto, de
todas as partes envolvidas. Além disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influência das várias
partes interessadas em relação aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.
De acordo com a figura 1.1, a principal saída do processo de identificar as partes interessas é o
registro das partes interessadas.

IDENTIFICAR AS
PARTES INTERESSADAS
Termo de Abertura Análise das P. Interessadas Registro das

Docs de aquisição Opinião Especializada Partes Interessadas
Fatores ambientais Reuniões
Ativos de processos
Figura 1.1: Processo de Identificação das Partes Interessadas

Fonte: Adaptado do PMI, 2013
A figura 1.1 apresenta o processo de identificação das partes interessadas.

Conforme o PMBOK (2013), é possível desenvolver uma estratégia para abordar cada parte
interessada, determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas,
visando maximizar as influências positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A
avaliação e a estratégia correspondente devem ser revistas periodicamente, durante a
execução do projeto, para os devidos ajustes.

3.1 Entradas (Identificar as • Documento de aquisição, se for o
Partes Interessadas) caso, contratos diversos, contratos
com fornecedores.
Essa primeira etapa inicia-se através Além de relacionar as partes interessadas,
da coleta de informações que permitam é fundamental considerar o seu
identificar as partes interessadas. As envolvimento e papel no projeto e no
fontes para a coleta dessas informações processo de comunicação.
específicas do projeto são:
Os ambientes interno e externo devem ser
• Termo de abertura do projeto, que cuidadosamente analisados, considerando
traz informações sobre as partes que algumas partes interessadas são
internas e externas envolvidas e especiais, devido ao seu poder na alocação
afetadas pelo projeto, tais como dos recursos críticos para o projeto:
patrocinadores, clientes, membros pessoas, tempo e dinheiro.
da equipe, grupos e departamentos
que participam do projeto e outras
pessoas ou organizações afetadas.

3.2 Ferramentas e Técnicas Chaves (2010), propõe um esquema
(Identificar as Partes para mapeamento do ambiente do
Interessadas) projeto que auxiliará na identificação e
análise das partes interessadas, direta ou
A análise das partes interessadas é indiretamente envolvidas no mesmo.
um processo de associação das partes
interessadas com diversas perspectivas.
De acordo com PMBOK (2013), as
principais partes interessadas são fáceis
de identificar e incluem as pessoas com
papel gerencial ou de tomada de decisão
que são afetadas pelo resultado do projeto,
como o patrocinador, o gerente de projetos
e o principal cliente. A ampliação da lista
normalmente é feita através de entrevistas
com as principais partes interessadas e
consequente inclusão de outras pessoas.

Figura 1.2: Mapeamento das partes interessadas no projeto.
Este exercício e análise são fundamentais para evitar problemas no decorrer do projeto, quando
se pode descobrir que uma parte interessada de muita importância não foi identificada,

gerando situações críticas podendo contribuir até mesmo para o fracasso do projeto.
A seguir, será aprofundada a análise das partes interessadas, considerando seu impacto e
possibilidade de influência no projeto.
Avaliação da importância e influência das partes interessadas
Nesta etapa do processo, de acordo com PMBOK (2013), será identificado e classificado o
impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar, a fim de definir uma
estratégia de abordagem.
No Quadro 1.2, um dos vários modelos de classificação disponíveis.
Quadro 1.2 – Modelo de classificação das partes interessadas.
Modelo Descrição
Grau de Poder/Interesse Agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (poder) e
seu nível de preocupação (interesse) em relação aos resultados do projeto.
Grau de Poder/ Agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (poder) e
Influência seu nível de engajamento ativo (influência) no projeto.

Grau de Influência/ Agrupa as partes interessadas com base no seu engajamento ativo (influência)
Impacto no projeto e na sua habilidade para efetuar mudanças no planejamento ou na
execução do projeto (impacto).
Modelo de relevância Descreve as classes de partes interessadas com base no seu poder
(capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção
imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é apropriado).
Fonte: PMBOK (2013) – adaptado pelo autor.
A seguir, será apresentado um exemplo de classificação de partes interessadas baseado no

modelo de Grau de Poder / Interesse.

Neste exemplo as letras A até H
representam a localização das partes
interessadas no gráfico, combinando
o nível de Poder x Interesse. Desta
combinação são definidas as ações e
o nível de comunicação que deve ser
mantido com estes envolvidos.
A partir desta análise é possível ter
uma ideia de como as principais
partes interessadas vão reagir em
diversas situações, o que possibilita um
planejamento de comunicação para
influenciá-las, obtendo maior apoio e
reduzindo os impactos negativos em
Figura 1.3 – Exemplo de grade modelo grau de poder/interesse potencial.
Fonte: PMI, 2013
Ainda de acordo com o PMBOK (2013),
para garantir uma ampla identificação
e listar as partes interessadas deve-se
buscar opinião especializada de grupos ou pessoas, tais como a alta administração, gerentes
de projetos, especialistas no assunto da área de negócio ou projeto, grupos e consultores do
setor, associações técnicas e de profissionais. A opinião pode ser obtida através de reuniões,
entrevistas, discussões em grupo, pesquisa de opinião, entre outros.
3.3 Saída (Identificar as Partes Interessadas)
Como produto final, que é a saída deste processo, é criado o registro das partes interessadas,
que contém todas as informações coletadas e o respectivo detalhamento, conforme
apresentado no Quadro 1.3.
Quadro 1.3 – Registro das partes interessadas.
INFORMAÇÕES DETALHAMENTO
Identificação Nome, posição na organização, local, papel no projeto, informações de contato.
Avaliação Requisitos essenciais, principais expectativas, influência potencial no projeto, fase de
maior interesse no ciclo de vida do projeto.
Classificação Interna/Externa, Apoiadora/Neutra/Resistente.
Fonte: PMBOK (2013) – adaptado pelo autor

Este registro é fundamental para que se afetar o projeto de modo significativo; nível
defina uma estratégia de gerenciamento de participação desejado; agrupamento/
das partes interessadas, o que significa grupos de partes interessadas.
que a comunicação será direcionada de A figura 1.4 mostra uma representação do
diferentes maneiras, com maior ou menor processo de planejar o gerenciamento das
intensidade, através de diferentes canais, partes interessadas cuja principal saída
para os diferentes grupos de indivíduos. é o plano de gerenciamento das partes
interessadas.
4. Processo de Planejar o
Gerenciamento das Partes
Interessadas
Após o registro das informações referente

às partes interessadas chega o momento
de definir uma estratégia para lidar com
elas durante o ciclo de vida do projeto. Esta
estratégia inclui os seguintes elementos:
principais partes interessadas que podem

IDENTIFICAR AS
PARTES INTERESSADAS
Termo de Abertura Análise das P. Interessadas

Docs de aquisição Opinião Especializada Registro das
Fatores ambientais Reuniões Partes Interessadas
Ativos de processos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS
Opinião Especializada
Plano de Gerenciamento Reuniões Plano de Gerenciamento
do Projeto Técnicas Analíticas das Partes Interessadas
Figura 1.4: Processo de Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

4.1 Entradas (Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas)
O registro das partes interessadas, saída do processo de identificar as partes interessadas,

é nesse caso uma importante entrada do processo de planejar o gerenciamento das partes
interessadas. Outras entradas desse processo, obtidas do plano de gerenciamento do projeto,
incluem:
• A descrição de como o trabalho será 4.2 Ferramentas e Técnicas
executado para alcançar os objetivos (Planejar o Gerenciamento das
do projeto; Partes Interessadas)
• A descrição de como os requisitos de
De posse das entradas mencionadas
recursos humanos serão cumpridos e
anteriormente será feita uma análise
como os papéis e responsabilidades
das partes interessadas usando opinião
serão abordados;
especializada, reuniões e técnicas
• A descrição da estrutura hierárquica analíticas.
e da gestão do pessoal no projeto; Os gerentes, os membros da equipe
• O plano de gerenciamento de do projeto, pessoas de outras áreas
mudanças e como as mudanças serão da organização e principais partes
monitoradas e controladas; interessadas poderão fornecer informações
sobre os relacionamentos entre pessoas e
• As necessidades e técnicas para departamentos da organização. O gerente
comunicação entre as partes de projetos deve lançar mão de reuniões
interessadas. para analisar as informações disponíveis
com o objetivo de determinar o nível de
engajamento de cada parte interessada.
O nível de engajamento é classificado como mostra o Quadro 1.4:
NÍVEL DE ENGAJAMENTO CARACTERÍSTICA
Não informado Sem conhecimento do projeto e

impactos potenciais.
Resistente Ciente do projeto e dos impactos
potenciais e resistente à mudança.
Neutro Ciente do projeto e mesmo assim não
dá apoio ou resiste.
Dá apoio Ciente do projeto e dos impactos
potenciais e dá apoio à mudança.
Lidera Ciente do projeto e dos impactos
potenciais e ativamente engajado em
garantir o êxito do projeto.
Quadro 1.4 – Classificação do nível de engajamento das partes interessadas
O próximo passo será definir o nível de engajamento desejado para cada parte interessada
analisada. Isso pode ser feito completando a matriz de avaliação do nível de engajamento das
partes interessadas (figura 1.5). Na realidade, a matriz de avaliação do nível de engajamento
contém o nível de engajamento atual e o nível de engajamento desejado de cada uma das
partes interessadas do projeto.
Figura 1.5: Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento das Partes Interessadas

Fonte: PMI, 2013
Você poderá verificar que a figura 1.5 indica que a parte interessada 1 tem nível atual de
engajamento (representado com a letra C) classificado como “não informado” e o nível
desejado de engajamento (representado com a letra D) classificado como “dá apoio”. O
mesmo tipo de classificação (C para atual e D para desejado) é mostrado para as partes
interessadas 2 e 3. As técnicas analíticas são usadas – pelo gerente de projetos e a equipe do
projeto, com auxílio de opinião especializada - para identificar as lacunas existentes entre os
níveis de engajamento atual e desejado, para cada parte interessada, e determinar as ações e

comunicações necessárias para eliminar comparação com outras informações
ou reduzir de forma significativa essas de andamento ou do projeto.
lacunas. • Determinar as variações, comparando
Análise da Variação (Técnica Analítica) as informações reais com a linha de
A linha de base é um plano aprovado do base do projeto, anotando todas as
trabalho do projeto em relação ao qual diferenças favoráveis e desfavoráveis
a execução do projeto é comparada e os para o resultado do projeto.
desvios são medidos para controle do • Determinar o impacto das variações
gerenciamento. nos custos e cronograma do projeto,
A análise da variação é uma técnica bem como em outras áreas.
analítica que fornece uma visão do que • Analisar as tendências de variações e
causou a diferença entre o desempenho da documentar quaisquer descobertas
linha de base e o real. As etapas comuns sobre as fontes de variação e a área
desse processo são: de impacto.
• Verificar a qualidade das informações Métodos de Previsão (Técnica Analítica)
coletadas para garantir que sejam Previsão é o processo de prever o
completas e dignas de crédito em desempenho futuro do projeto com base
no desempenho real até a data. Os métodos de previsão podem ser classificados em diferentes
categorias, conforme o Quadro 1.5.
Quadro 1.5 – Categorias de Métodos de Previsão
Método Detalhamento Exemplos de métodos nesta

categoria
Método de séries Usam dados históricos para estimar os Valor agregado, média móvel,
temporais. resultados futuros. extrapolação, previsão linear,
estimativa de tendências e curva de
crescimento.
Métodos causais Usam a premissa de que é possível identificar Análise de regressão linear ou não
/ econométricos. os fatores subjacentes que podem influenciar linear, média móvel, autorregressiva
a variável que está sendo prevista. Por (ARMA) e econometria.
exemplo, as vendas de guarda chuvas podem
estar associadas às condições climáticas. Se
as causas forem entendidas, é possível fazer
projeções das variáveis que as influenciam e
usá-las na previsão.

Métodos Incorporam intuições, opiniões e Previsões compostas, pesquisas de
subjetivos. provavelmente estimativas. opinião, método Delphi, criação de
cenários, previsão tecnológica e
previsão por analogia.
Outros métodos. Outros métodos. Simulação, previsão probabilística e
previsões por conjunto.
4.3 Saídas (Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas)

O plano de gerenciamento das partes interessadas, principal saída desse processo, deverá incluir os
níveis de engajamento atuais e desejados das partes interessadas (contidos na matriz de avaliação
do nível de engajamento das partes interessadas), as informações que serão distribuídas, o intervalo
de tempo e frequência para a distribuição das informações, o motivo da distribuição e o impacto
esperado no engajamento de cada parte interessada identificada nesse plano.
5. Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
Esse processo considera as ações do gerente de projetos e da equipe de projeto para

se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e
expectativas ao longo do ciclo de vida do projeto. As dúvidas e questões sobre o projeto
levantadas pelas partes interessadas deverão ser tratadas à medida que ocorrem, para assim
promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto. O que
se deseja é aumentar o nível de apoio e minimizar eventuais resistências, ampliando de forma
significativa as chances de êxito.
IDENTIFICAR AS
PARTES INTERESSADAS
Termo de Abertura Análise das P. Interessadas

Docs de aquisição Opinião Especializada Registro das
Fatores ambientais Reuniões Partes Interessadas
Ativos de processos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS Plano de Gerenciamento
das Partes Interessadas
Opinião Especializada
Plano de Gerenciamento Reuniões
do Projeto Técnicas Analíticas
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS
Plano de Gerenciamento Registro das

Métodos de comunicação Questões
das Comunicações
Habilidades interpessoais
Registro de Habilid. de gerenciamento Solicitações de
Mudanças Mudança
Figura 1.6: Processo de Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas


A figura 1.6 mostra uma representação do e o plano de gerenciamento de
processo de gerenciar o engajamento das comunicações, de onde serão utilizados
partes interessadas cujas saídas principais os requisitos de comunicação das partes
são o registro da questões e as solicitações interessadas.
de mudança.
5.2 Ferramentas e Técnicas
5.1 Entradas (Gerenciar o (Gerenciar o Engajamento das
Engajamento das Partes Partes Interessadas)
Interessadas)
O gerenciamento do engajamento
Conforme pode ser observado na figura das partes interessadas requer boa
1.6, uma das entradas do processo de comunicação, habilidades em negociações
gerenciamento das Partes Interessadas e com pessoas . Uma das possíveis
é o plano de gerenciamento das partes consequências dessa atividade será lidar
interessadas obtido no processo anterior com solicitações de mudança.
de planejar o gerenciamento das partes Dentro das atividades de gerenciamento
interessadas. Devemos considerar das partes interessadas, o gerente de
também o registro de mudanças projetos deve contar com habilidades
interpessoais para solucionar conflitos, • Negociar acordos para atender às
estabelecer um clima de confiança, necessidades do projeto;
realizar escuta ativa e superar resistência • Modificar o comportamento
em relação às mudanças potenciais que organizacional para aceitar os
o projeto é capaz de promover. O foco resultados do projeto.
dessas habilidades é o gerenciamento das
expectativas das partes interessadas. 5.3 Saídas (Gerenciar o
Outra ferramenta importante são as Engajamento das Partes
habilidade gerenciais para coordenar e Interessadas)
harmonizar grupos e pessoas de modo
a cumprir os objetivos do projeto. São O resultado desse processo são duas
destacados pelo PMI (2013), os seguintes saídas importantes; a saber: o registro das
exemplos de habilidades gerenciais: questões e as solicitações de mudança.
• Facilitar o consenso para alcançar os Registro das questões – o gerenciamento

objetivos do projeto; do engajamento das partes interessadas
pode resultar em questões que deverão
• Influenciar as pessoas a apoiar o
ser tratadas pela equipe do projeto. Esse
projeto;
registro de questões (que vem da expressão
em inglês “Issues Log”) é, basicamente, um relatório com as questões e problemas tratados
com as partes interessadas. O gerente de projetos deve comunicar a solução dos problemas
para as partes interessadas e atualizar o registro de questões. Essa atualização deve ser feita
também em caso do surgimento de novas questões com as partes interessadas.
No. CATEGORIA DESCRIÇÃO IMPACTO RESPONSÁVEL PLANO DE AÇÃO STATUS
Atraso na Alugar equipamento

entrega de Paulo Freitas de similar até a entrega do
1 Tempo equipamento. Alto Alencar equipamento definitivo. Concluído
Aumento de Preparar e discutir

custo de itens requisição de mudança do
2 Custo importados Médio Laura Soares orçamento. Aberto
3
4
Escopo, tempo, Baixo, médio, alto. Stak eholder Aberto e concluído.

custo, recursos, responsável por
qualidade, riscos, executar o
aquisições. plano de ação.
Figura 1.7: Modelo de Registro das Questões

Fonte: Elaborado pelo autor.

A figura 1.7 apresenta um modelo de SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA No.
registro das questões com as partes
Nome do solicitante: Data: ___/___/___
interessadas que inclui a descrição da
questão que está sendo tratada, sua
categoria, descrição, impacto, stakeholder Descrição:
responsável, plano de ação para solucionar

o problema e status. As questões não Justificativa:
resolvidas podem ser uma das principais Áreas afetadas:
fontes de conflitos e de atrasos no projeto. Análise de Impacto
Homem-hora adicional:
Solicitações de mudança – o Tempo adicional:
gerenciamento do engajamento das Custo estimado da mudança:
Outros impactos:
partes interessadas pode resultar em Aprovações
solicitações de mudança do produto (que
será criado pelo projeto) ou do projeto Aprovado Rejeitado
Patrocinador do projeto:
(geralmente, uma mudança de escopo e Gerente do projeto:
suas consequências). As solicitações de
mudança podem incluir também ações
Figura 1.8: Modelo de Solicitação de Mudança
corretivas ou preventivas no projeto,
Fonte: Elaborado pelo autor.
conforme isso seja necessário.
A figura 1.8 apresenta um modelo típico surgem mudanças no projeto (escopo,
de solicitação de mudança, incluindo prazo, qualidade ou uma combinação
o número da solicitação, o nome do de todas). Algumas mudanças serão
solicitante, a descrição da mudança, a aprovadas, outras serão discutidas e
justificativa para fazer essa mudança, ajustadas, algumas serão negadas. Isto é
as áreas afetadas com a mudança, os um processo normal, entretanto o gerente
impactos em trabalho adicional, tempo precisa assegurar que todos estejam
adicional e custos relacionados com sabendo o que está acontecendo. De
a mudança solicitada, e os campos de acordo com Chaves (2010), gerentes de
aprovação ou rejeição da solicitação. Esse projeto nunca devem colocar as partes
documento deve ser também atualizado interessadas numa posição na qual elas
em função do resultado da resolução das tenham que assumir algo ou gerar suas
questões e o fim das preocupações das próprias conclusões. É importante garantir
partes interessadas. a correta percepção, de forma completa e
Aqui vale uma reflexão sobre as no momento certo do projeto.
solicitações de mudança e como tratá-
las: Quando a realidade surge, há uma
tendência de mudar as coisas. Dessa forma
6. Processo de Controlar
o Engajamento das Partes
Interessadas
O controle do engajamento das partes

interessadas deve ser feito à medida que
o projeto se desenvolve, o trabalho do
projeto é executado e o seu ambiente
Solicitação de
muda. Através desse processo pode ser Mudanças
Registro das
feito o ajuste das estratégias e planos para Questões
o engajamento das partes interessadas CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS
(PMI, 2013). PARTES INTERESSADAS
Sistema de Gerenc.
Informações sobre o
Desempenho do Trabalho
Plano de Gerenc. do Projeto das Informações
Dados de Desemp. do Trabalho Opinião Especializada Solicitação de
Reuniões Mudanças
Documentos do Projeto
Figura 1.9: Processo de Controlar o

Engajamento das Partes Interessadas

A figura 1.9 mostra uma representação do do projeto que poderão ser usadas nesse
processo de controlar o engajamento das processo e incluem, por exemplo, como o
partes interessadas que tem como saídas trabalho será executado para completar
as informações sobre o desempenho do os objetivos do projeto, os papéis e
trabalho e as solicitações de mudança. responsabilidade dos recursos humanos,
a estrutura hierárquica e as necessidades
6.1 Entradas (Controlar o e técnicas para a comunicação entre
Engajamento das Partes as partes interessadas. Além desses,
Interessadas) podemos usar os documentos sobre as
comunicações do projeto, documentos
Uma das entradas é o registro das questões de registro das partes interessadas,
obtido como saída do processo anterior documentos de registro de mudanças e o
de gerenciar o engajamento das partes cronograma do projeto.
interessadas. O registro das questões Como o controle do engajamento das
deve ser atualizado quando são resolvidas partes interessadas deve ser feito à
questões pendentes e identificadas novas medida que o projeto se desenvolve
questões. Temos também informações devem ser considerados também os
que estão no plano de gerenciamento dados de desempenho do trabalho que
podem incluir, por exemplo, percentagem Os sistemas de gerenciamento de
registrada do trabalho concluído, medidas informações contemplam ferramentas
de desempenho técnico, datas de início que o gerente de projetos pode utilizar
e término das atividades do cronograma, para coletar, armazenar e distribuir as
informações sobre falhas, quantidade de informações sobre os custos, o andamento
solicitações de mudança, custos reais e e o desempenho do projeto.
durações reais de atividades do projeto. As ferramentas dos sistemas de
gerenciamento de informações incluem:
(Controlar o Engajamento das • Gerenciamento de documentos
Partes Interessadas) impressos: cartas, memorandos,
relatórios e comunicados à imprensa;
Nesse processo de controlar o • Gerenciamento de comunicações
engajamento das partes interessadas eletrônicas: email, fax, correio de voz,
são usados sistemas de gerenciamento telefone, videoconferência e reunião
de informações, opinião especializada pela Internet, websites e publicações
e reuniões para avaliar o nível de na web;
engajamento das partes interessadas.

• Ferramentas eletrônicas de das partes interessadas são as informações
gerenciamento de problemas: sobre o desempenho do trabalho e as
interfaze a web oara software de solicitações de mudança.
agendamento e gerenciamento
Informações sobre o desempenho
de projetos, software de apoio a
do trabalho – essas informações são
reuniões e escritórios virtuais, portais
e ferramentas colaborativas de obtidas através da análise de dados de
gerenciamento de trabalho. desempenho coletados de vários processos
de controle e fornecem uma base para as
Os sistemas de gerenciamento de
decisões do projeto.
informações facilitam, portanto, a
distribuição de relatórios para as partes Solicitações de mudança – A análise do
interessadas. desempenho do projeto e das interações
com as partes interessadas gera, muitas
6.3 Saídas (Controlar o vezes, solicitações de mudança. Essas
Engajamento das Partes solicitações são processadas por meio
Interessadas) do processo de Realizar o Controle
Integrado de Mudanças, que pertence ao
Segundo o PMI (2013), as principais saídas gerenciamento da integração do projeto.
do processo de controlar o engajamento As solicitações de mudança podem incluir
ações corretivas ou preventivas no projeto,
conforme isso seja necessário.
Você deve compreender um conceito chave
dessa aula: Uma melhora na eficácia geral
da estratégia de gerenciamento das partes
interessadas significará melhora no nível
de engajamento das partes interessadas
em relação ao projeto.
Para concluir esta aula, é importante
mencionar que alguns documentos do
projeto devem manter-se atualizados,
sendo os principais: ativos de processos
organizacionais, plano de gerenciamento
das partes interessadas, plano de
gerenciamento do projeto e documentos
do projeto.

?
Questão
para
reflexão
Desenvolva uma resenha da leitura fundamental,

destacando as etapas do gerenciamento das partes
interessadas com ênfase nos processos de gerenciar
o engajamento das partes interessadas e controlar o
38/166
Considerações Finais (1/2)
Nesta aula você aprendeu que:

• A gestão das partes interessadas do projeto inclui todos os processos
necessários para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactadas pelo projeto.
• É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas
desde o início do projeto e analisar seus níveis de interesse, expectativas,
importância e influência.
• Devem ser desenvolvidas estratégias apropriadas de gerenciamento para
engajar as partes interessadas de maneira eficaz durante o ciclo de vida do
projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses e impacto
potencial no sucesso do projeto.
39/166
• O gerente de projetos deve se comunicar e trabalhar com as partes
interessadas para atender as suas necessidades e expectativas, abordar
as questões a medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento
apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto.
• O gerente de projetos deve monitorar os relacionamentos das partes
interessadas do projeto e ajustar as estratégias e planos para o
40/166
Referências
CHAVES, L. E. , NETO, F. H. da S., PECH, G., CARNEIRO, M. F. dos S. “Gerenciamento da

Comunicação em Projetos”. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
DINSMORE, P. C.; BARBOSA, A. M. C. “Como tornar-se um profissional em gerenciamento
de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP – Project Management
Professional”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, P. C., SILVEIRA NETO, F. H. da. “Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu
projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos”. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de
projetos (guia PMBOK)”. 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013.
ROBBINS, S. P., JUDGE, T. A., SOBRAL, F. “Comportamento Organizacional”. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.

Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Visão geral da comunicação em Aula 1 - Tema: Comunicações em projetos -

projetos - Bloco I Bloco II
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42/166
Aula 1 - Tema: Identificação dos Stakeholders - Aula 1 - Tema: Planejamento da Comunicação -

Bloco III Bloco IV
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43/166
Questão 1
1. O primeiro passo do gerenciamento das partes interessas é:
a) Identificar os stakeholders
b) Elaborar o termo de abertura do projeto
c) Classificar as partes interessadas por grau de influência
d) Descrever os requisitos dos recursos humanos
e) Influenciar os stakeholders à apoiar o projeto
44/166
Questão 2
2. O nível de engajamento que mostra que um determinado stakeholder
está ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste é
chamado de:
a) Não informado
b) Resistente
c) Neutro
d) Dá apoio
e) Lidera
45/166
Questão 3
3. O gerente de projeto precisa usar certas habilidades para gerenciar
o engajamento das partes interessadas. Qual das alternativas abaixo
mostra uma habilidade gerencial?
a) Estabelecer um clima de confiança

b) Realizar escuta ativa
c) Solucionar conflitos
d) Superar resistência à mudança
e) Negociar acordos para atender às necessidade do projeto
46/166
Questão 4
4. A matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas
tem a finalidade de:
a) Descrever os requisitos de comunicação das partes interessadas.

b) Definir os níveis de engajamento atual e desejado para cada parte interessada.
c) Informar como as mudanças serão controladas para melhorar o nível de engajamento das
partes interessadas.
d) Agrupar as partes interessadas com base no seu nível de autoridade e de interesse no projeto.
e) Descrever as partes interessadas com base na sua capacidade de impor sua vontade e
necessidade de atenção imediata.
47/166
Questão 5
5. Com relação ao processo de controlar o engajamento das partes
interessadas, assinale a afirmação INCORRETA:
a) Esse processo usa o registro das questões como uma de suas entradas.
b) Os documentos sobre as comunicações do projeto e o cronograma são entradas desse
processo.
c) Esse processo usa a técnica das reuniões para avaliar o nível de engajamento dos
stakeholders.
d) Esse processo não gera qualquer tipo de solicitação de mudança.
e) Deve ser feito à medida que o projeto se desenvolve.
48/166
Gabarito
1. Resposta: A. 3. Resposta: E.
Solução: O primeiro passo no Solução: Dentre as alternativas

gerenciamento das partes interessadas é a apresentadas a única que menciona
identificação das mesmas. Isso inclui todos uma habilidade gerencial é a alternativa
os processos necessários para identificar “negociar acordos para atender às
todas as pessoas, grupos ou organizações necessidades do projeto”. Todas as outras
que podem impactar ou serem impactadas alternativas se referem à habilidades
pelo projeto. interpessoais.
2. Resposta: C. 4. Resposta: B.
Solução: O nível de engajamento que Solução: A finalidade da matriz de
mostra que um determinado stakeholder avaliação do nível de engajamento das
está ciente do projeto e mesmo assim não partes interessadas é definir o nível
dá apoio ou resiste é chamado de neutro. de engajamento atual e o nível de
engajamento desejado de cada uma das
partes interessadas do projeto.
49/166
Gabarito
5. Resposta: D.
Solução: Todas as alternativas estão

corretas, com exceção daquela que
afirma que o processo de controlar o
engajamento das partes interessadas não
gera solicitações de mudança. No processo
de controlar o engajamento das partes
interessadas são realiadas reuniões de
avaliação. O resultado dessas avaliações
pode gerar, muitas vezes, solicitações de
mudança.
50/166
Unidade 2
O Gerenciamento das Comunicações no Projeto
Objetivos
1. Nesta aula será discutido sobre

como executar o gerenciamento das
comunicações no projeto, detalhando
as atividades de comunicação
envolvidas nesse processo. Veremos
que a estrutura de comunicação
precisa ser adaptada ao ambiente
do projeto uma vez que depende dos
meios existentes e disponíveis na
organização executora.
51/166
1. Introdução
Na aula anterior foram abordados os 2. Visão Geral do

processos de gerenciamento das partes Gerenciamento das
interessadas, tendo como ponto de Comunicações
partida a identificação dos mesmos.
Agora discutiremos os processos de A gestão das comunicações do projeto
gerenciamento das comunicações do considera os processos necessários
projeto, envolvendo o seu gerenciamento e para assegurar que as informações
o controle. sejam planejadas, coletadas, criadas,
Vale a pena ressaltar que este processo distribuídas, armazenadas, recuperadas,
ocorre durante todo o ciclo de vida do gerenciadas, controladas, monitoradas e
projeto e envolve a escolha dos meios finalmente dispostas de maneira oportuna
de comunicação, o estilo de redação, o e apropriada (PMI, 2013).
gerenciamento de reuniões, técnicas de A comunicação forma um elo vital para
apresentação e técnicas de facilitação, o sucesso do projeto, seja interna (em
visando à obtenção de consenso e todos os níveis da organização executora
superação de barreiras. do projeto) ou externa (com clientes,
fornecedores, e entre diversas partes
interessadas), e por isso necessita ser eficaz
52/166 Unidade 2 • O Gerenciamento das Comunicações no Projeto
para estabelecer um canal de ligação entre pessoas, grupos e organizações, muitas vezes com
diferenças culturais.
ITEM DESCRIÇÃO
Planejar o gerenciamento Processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de
das comunicações comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e
requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis.
Gerenciar as Processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição
comunicações final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento
das comunicações.
Controlar as Processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o

comunicações ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação
das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Quadro 2.1 – Processos do Gerenciamento das Comunicações
Fonte: PMI, 2013, p. 287.
O Quadro 2.1 apresenta uma visão geral dos processos do gerenciamento das comunicações
do projeto, de acordo com a quinta edição do guia PMBOK.

De acordo com a quinta edição do guia • Escrita e oral, e verbal (inflexões
PMBOK, as atividades de comunicação, de voz) e não verbal (linguagem
que se referem aos processos aqui corporal).
tratados incluem: Você deve compreender também que,
• Comunicação interna (dentro de acordo com CHAVES, SILVA NETO,
do projeto) e externa (clientes, PECH, CARNEIRO (2010) e o PMI (2013), a
fornecedores, outros projetos, maioria das habilidades de comunicação
organizações, o público); do gerente de projetos tem como base
os fundamentos da boa comunicação e
• Formal (relatórios, minutas, incluem:
instruções) e informal (emails,
memorandos, discussões ad hoc); • Escutar ativamente e de modo eficaz;
• Vertical (nos níveis superiores • Perguntar, discutindo ideias e
e inferiores da organização) e situações para assegurar um melhor
horizontal (com colegas); entendimento;
• Oficial (boletins, informativos, • Aumentar o conhecimento da equipe
relatório anual) e não oficial do projeto para que ela melhore a sua
(comunicações confidenciais); eficácia de comunicação;
• Levantar dados para identificar e Ad hoc – significa para esse efeito, para
confirmar as informações;
essa finalidade (Michaelis).
• Definir e administrar as expectativas;
É importante comentar ainda que a quinta
• Persuadir uma pessoa, equipe ou edição do guia PMBOK passou a focalizar o
organização a executar uma ação; fluxo de informações do projeto, adotando
• Motivar para encorajar; o modelo da pirâmide do conhecimento.
Isso levou a adoção de três importantes
• Orientar para melhorar o
definições utilizadas no gerenciamento
desempenho e alcançar os resultados
das comunicações do projeto, conforme
desejados;
destaca Trentim (2014):
• Negociar para conseguir acordos
• Dados de desempenho do trabalho:
mutuamente aceitáveis entre as
Observações e medidas identificadas
partes;
durante a execução do trabalho, tais
• Solucionar conflitos para evitar como: percentual físico do trabalho
impactos negativos; completado, quantidade de horas
• Resumir, recapitular e identificar as utilizadas, entregas realizadas etc.
etapas seguintes
• Informações de desempenho do trabalho: Resultado da estruturação e análise dos dados
de desempenho, integrando as diferentes áreas do conhecimento. Exemplos: indicadores
de custo, valor agregado, qualidade etc
• Relatório de desempenho do trabalho: Os relatórios de desempenho compilam e
consolidam as informações e os dados de desempenho do trabalho para a tomada de
decisão no projeto.
Para saber mais

Modelo da Pirâmide do Conhecimento
Este é o modelo hierárquico DIKW, do inglês Data-Information-Knowledge-Wisdow, ou Dados-
Informação-Conhecimento-Sabedoria. No Modelo da Pirâmide do Conhecimento existe um caminho
para a sabedoria que se inicia na base da pirâmide com os dados (obtidos através de observações e
medições), passando para nível seguinte das informações (resultado da estruturação e análise dos
dados), seguindo para próximo nível acima da pirâmide com o conhecimento (através da compilação
de dados e informações) e chegando ao topo da pirâmide com a sabedoria, que no caso da gestão de
projetos inclui o plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e lições aprendidas que
reforçam o repositório de ativos de processos organizacionais.

3. Processo de Planejar o Gerenciamento das Comunicações
Esse processo desenvolve um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de
informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais disponíveis. O plano
de gerenciamento das comunicações deve conter os procedimentos e tecnologias de informação
que serão usados no projeto. Um bom plano contribui para que o projeto tenha êxito.
As entradas, ferramentas e técnicas, bem como as saídas do processo de planejar o
gerenciamento das comunicações estão ilustradas na figura 2.1.
PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DAS COMUNICAÇÕES
Plano de Gerenciamento
do Projeto Análise de requisitos das
comunicações Plano de Gerenciamento
Tecnologia de comunicações
das Comunicações
Registro das Modelos de comunicações
Partes Interessadas Métodos de comunicação
Reuniões
Figura 2.1: Processo de Planejar o Gerenciamento das Comunicações


De acordo com Robbins (2010), antes que seguidas, divulgação de políticas e
a comunicação se realize, ela necessita procedimentos.
de um propósito, de uma mensagem a • Motivação: esclarece aos
ser transmitida entre um emissor e um funcionários o que deve ser feito
receptor. O emissor codifica a mensagem através do estabelecimento de
(convertendo-a num formato simbólico) metas específicas, qualidade de seu
e a transmite por um meio (canal) até desempenho, gerando feedback
o receptor, que a traduz (decodifica). do progresso e recompensa do
O resultado é a transferência de um comportamento desejável.
significado de uma pessoa para outra. • Expressão emocional: para muitos
Ainda segundo Robbins (2010), a funcionários seu grupo de trabalho é
comunicação tem quatro funções básicas a fonte primária de interação social,
dentro de um grupo ou organização, expressando suas frustações e sua
conforme explicado a seguir: satisfação.
• Controle: ocorre quando atua no • Transmissão de informações:

proporciona aos membros dos grupos
comportamento das pessoas, através
as informações necessárias para a
de orientações formais que devem ser
tomada de decisão.
Basicamente, as interações de 3.1 Entradas (Planejar
comunicação que ocorrem dentro de o Gerenciamento das
um grupo ou organização exercem uma Comunicações)
ou mais dessas quatro funções, visando
principalmente à tomada de decisão. Para planejar como a comunicação
O planejamento inadequado das será gerenciada devemos usar o plano
comunicações pode causar problemas de gerenciamento do projeto, que
como, por exemplo, o atraso na entrega contem informações sobre o escopo, o
de mensagens, a comunicação de cronograma, os custos, a qualidade, os
informações para o público incorreto ou a recursos humanos, os riscos, as aquisições,
comunicação insuficiente para as partes as comunicações e as partes interessadas,
interessadas, além da má interpretação das e define como o projeto será executado,
mensagens comunicadas. monitorado, controlado e encerrado. Por
sua vez, o registro das partes interessadas
fornece as informações necessárias para
planejar a comunicação com as partes
interessadas do projeto.

Na Figura 2.2, um exemplo de análise de
partes interessadas (ferramenta utilizada
para a obtenção do registro das partes
interessadas) em um projeto, nível de
envolvimento desejado e ferramentas de
comunicação que podem ser utilizadas.
Escopo do projeto: É o trabalho que
precisa ser realizado para criar um
produto, serviço ou resultado.
Cronograma: É um tipo de gráfico que
mostra as atividades do projeto na sua
sequencia de execução, com as datas de
início e fim.
Figura 2.2: Análise das Partes Interessadas
e Planejamento da Comunicação
Como é possível observar na Figura 2.2,

existem diferentes estágios em que um

stakeholder (ou parte interessada) se Assim como para um stakeholder no
encontra, dependendo da combinação estágio de envolvimento, a comunicação
entre o grau de envolvimento e o grau de deverá lançar mão de reuniões de equipe,
mudança. O grau de envolvimento indica fóruns de feedback, programas de opinião
o quanto um determinado stakeholder e conferências interativas.
está diretamente envolvido com o projeto Portanto, dependendo do grau de mudança
ou uma fase do projeto. Em um projeto e grau de envolvimento necessário, as
que amplia a linha de produção, o diretor comunicações serão alinhadas a estes
industrial tem um grau de envolvimento objetivos e os respectivos canais de
alto, ao passo que o diretor de recursos comunicação que podem ser utilizados.
humanos tem um grau de envolvimento
baixo. Por sua vez, o grau de mudança
representa a magnitude da mudança que
(Planejar o Gerenciamento das
o projeto ou uma fase do projeto gera para
um determinado stakeholder.
Comunicações)
Para uma parte interessada no estágio de Esse processo leva em conta a utilização
conscientização, a comunicação deverá de várias ferramentas e técnicas que
usar boletins, vídeos e correio eletrônico. abordaremos a seguir.
3.2.1 Análise de requisitos das Onde;
comunicações – determina as NCP = Número total de canais de
necessidades de informações das partes comunicação em potencial
interessadas do projeto. Os requisitos das
comunicações são definidos como uma n = Número de partes interessadas.
combinação do tipo de informação com o n NCP
formato da informação. É uma boa prática 2 1
focalizar apenas na comunicação de 5 10
informações que contribuam para o êxito 10 45
do projeto. 20 190
Um indicador da complexidade da Quadro 2.2 – Indicador NCP X n (no. de partes interessadas)
comunicação no projeto é o número total Fonte: Adaptado do PMI, 2013
de canais de comunicação em potencial, O Quadro 2.2 apresenta o valor do

que pode ser determinado pela seguinte indicador NCP calculado para diferentes
equação: valores de n (quantidade de stakeholders).
NCP = n (n – 1) / 2, Note que o indicador NCP cresce de forma
significativa com o aumento do número de
partes interessadas.
Por conta disso, é fundamental que o planejamento das comunicações estabeleça um limite
para o numero de partes interessadas que estarão ativas no plano, definindo claramente “quem
envia para quem” e “quem recebe de quem”.
São ainda fontes de informação para a análise de requisitos das

comunicações o organograma, a organização do projeto e as relações de
responsabilidade das partes interessadas, as disciplinas, departamentos e
especialidades envolvidas no projeto, a logística de quantas pessoas estarão
envolvidas no projeto e em que locais, as necessidades de informações
internas, as necessidades de informações externas e as informações contidas
no registro das partes interessadas (PMI, 2013, p. 292).
3.2.2 Tecnologia de comunicações – existem várias formas e meios que podem ser usados
para transferir informações entre as partes interessadas. Os fatores que podem afetar a
escolha da tecnologia de comunicações incluem: Urgência da necessidade de informações
(pode variar muito), disponibilidade da tecnologia (precisa ser acessada por todas as partes
interessadas), facilidade de uso (adequada e com treinamento se necessário), ambiente do
projeto (determinar se a equipe irá trabalhar de forma presencial ou em um ambiente virtual,
se haverá um fuso horário apenas ou Por sua vez, o receptor é responsável
múltiplos fusos horários, se usará apenas por garantir que as informações sejam
um idioma ou múltiplos idiomas, se recebidas integralmente, compreendidas
existem diferenças culturais que possam corretamente e confirmadas ou
afetar a comunicação) e, finalmente, a respondidas de forma apropriada. Essa
sensibilidade e confidencialidade das comunicação acontece através de um
informações (se serão necessárias medidas meio tecnológico e inclui o modo de
adicionais de segurança ou não). comunicação. Qualquer interferência
3.2.3 Modelos de comunicações – são ou barreira que possa comprometer a
usados para facilitar as comunicações e transmissão da mensagem é chamada de
a troca de informações. O guia PMBOK ruído. Esse modelo nos lembra que existem
(2013) descreve um modelo básico de muitos fatores (ruídos) que podem fazer
comunicação entre um emissor e um com que o significado original de uma
receptor. O emissor é responsável por mensagem seja mal interpretado ou mal
transmitir a mensagem, assegurando entendido.
que as informações comunicadas estão
claras e completas, e confirmando que a
comunicação foi entendida corretamente.
3.2.4 Métodos de comunicação – podem enviada. Inclui cartas, memorandos,
ser classificados da seguinte forma: relatórios, emails, faxes, correio de
voz, blogs, comunicados de imprensa,
• Comunicação interativa: existe a
etc.
troca de informações multidirecional
entre duas ou mais partes • Comunicação passiva: Usada para
interessadas. É a forma mais eficiente volumes muito grande de informação
de garantir um entendimento comum ou para públicos muito grandes.
por todos os participantes. Inclui Requer que os destinatários acessem
reuniões, telefonemas, mensagens o conteúdo comunicado a seu próprio
instantâneas, videoconferências, etc. critério. Incluem sites de Intranet,
e-learning, bancos de dados de
• Comunicação ativa: Encaminhada
lições aprendidas, repositórios de
para destinatários específicos que
conhecimento, etc.
precisam receber informações. Não
garante que a informação tenha As escolhas dos métodos de comunicação
chegado ao seu destino ou que tenha usados em um projeto precisam ser
sido compreendida pelo destinatário. discutidas e acordadas pelas partes
Só garante que a informação foi interessadas do projeto com base
nos requisitos, custo e restrições de
tempo do projeto, e o conhecimento e 3.3 Saídas (Planejar o
disponibilidade das ferramentas requeridas Gerenciamento das
que podem ser aplicadas no processo de Comunicações)
comunicação.
3.2.5 Reuniões – são usadas para criar Segundo o PMI (2013), o processo
um ambiente propício à discussão e o de planejar o gerenciamento das
diálogo para determinar a maneira mais comunicações cria o plano de
apropriada de atualizar e comunicar gerenciamento das comunicações,
as informações do projeto, e para que é um componente do plano de
responder às solicitações das várias partes gerenciamento do projeto que descreve
interessadas nessas informações. As como as comunicações do projeto serão
reuniões podem ser conduzidas de modo planejadas, estruturadas, monitoradas e
presencial ou remotamente (“online”), com controladas. O plano de gerenciamento
os participantes em vários locais. A maioria das comunicações, conforme estabelecido
das reuniões de projeto é formal, com na 5ª. edição do PMBOK, poderá conter as
horário, local e agenda pré-definidos. seguintes informações:

• Requisitos de comunicações das partes interessadas;
• Informações que serão comunicadas, incluindo idioma, formato,

conteúdo e nível de detalhes;
• Motivo da distribuição das informações;
• Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações

necessárias e recebimento da confirmação ou resposta, se aplicável;
• Pessoa responsável por comunicar as informações;
• Pessoa responsável por autorizar a liberação das informações

confidenciais;
• Pessoa ou grupos que receberão as informações;
• Métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações, como

memorandos, email e/ou comunicados à imprensa;
• Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo

tempo e orçamento;
• Processo de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeira
gerencial (nomes) para o encaminhamento de questões que não
podem ser solucionadas nos níveis de pessoal mais baixos;
• Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das

comunicações com o progresso e o desenvolvimento do projeto;
• Glossário da terminologia comum;
• Fluxograma do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho

com a sequência de autorização possível, lista de relatórios, planos de
reuniões, etc;
• Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou

regulamentos específicos, tecnologias e políticas organizacionais, etc.
(PMI, 2013, p. 296)

4. Processo de Gerenciar as adequação e utilização das ferramentas
Comunicações escolhidas, além da manutenção das
informações atualizadas, o que é
O processo de gerencias as comunicações é imprescindível para a eficácia de qualquer
definido como “o processo de criar, coletar, plano de comunicação.
distribuir, armazenar, recuperar e de São vários os métodos utilizados para a
disposição final das informações do projeto comunicação, dentre eles:
de acordo com o plano de gerenciamento
• Reuniões individuais e em grupo.
das comunicações” (PMI, 2013, p. 297).
• Conferências de vídeo e áudio.
À medida que ocorre a fase de execução
do projeto deve-se colocar as informações • Conversas com suporte de
necessárias à disposição das partes computadores.
interessadas, de acordo com o planejado. • Outros métodos de comunicação
Sendo assim, as informações dos projetos remota.
devem estar disponíveis no momento As entradas, ferramentas e técnicas,
certo, de forma consistente e adequada. e saídas do processo de gerenciar as
Para que isso ocorra é necessário um comunicações estão ilustradas na figura 2.3.
compromisso dos envolvidos para
PLANEJAR O GERENCIAMENTO
DAS COMUNICAÇÕES
Plano de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento das Comunicações
do Projeto Análise de requisitos das
comunicações
Registro das Modelos de comunicações
Partes Interessadas Métodos de comunicação
Reuniões
GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Modelos de comunicações Comunicações do
Métodos de comunicação
Projeto
Relatórios de Sistemas de gerenciamento
Desempenho do Trabalho de informações
Relatórios de desempenho Atualizações
Figura 2.3: Processo de Gerenciar as Comunicações

Deve-se considerar que o gerente de projetos e a equipe do projeto devem executar as

atividades de comunicação de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.

4.1 Entradas (Gerenciar as Como vimos no processo anterior, o plano
Comunicações) de gerenciamento de comunicações,
contem os requisitos de comunicação
O gerenciamento das comunicações das partes interessadas, e deve incluir os
utiliza o plano de gerenciamento de tipos de relatórios (em que formato, com
comunicações, obtido no processo qual conteúdo, em que nível de detalhe),
anterior de Planejar o Gerenciamento os responsáveis por assunto ou área, os
das Comunicações, e os relatórios de destinatários, a frequência de envio, o meio
desempenho do trabalho. Além desses, de comunicação utilizado e o método de
como o projeto é realizado por uma atualização do plano.
organização executora, deverão ser A outra entrada que devemos considerar
levados em conta elementos dessa são os relatórios de desempenho do
organização como, por exemplo, os trabalho, que consolidam as informações
processos, rotinas de trabalho e a cultura sobre o desempenho do trabalho no
da empresa, que pertencem aos ativos projeto e apresentam análises comparando
de processos organizacionais e os fatores o realizado com o planejado. Esses
ambientais da empresa. relatórios funcionam como facilitadores da
comunicação com as partes interessadas
sendo, portanto, muito úteis.
4.2 Ferramentas e Técnicas publicação na web, software de
(Gerenciar as Comunicações) agendamento e gerenciamento de
projetos, ferramentas colaborativas, dentre
O processo de Gerenciar as Comunicações outras. As ferramentas dos sistemas de
usa um conjunto amplo de ferramentas, gerenciamento de informações estão
sendo algumas já apresentadas em classificadas e descritas na Aula 1, no
nossas aulas, por fazerem parte de capitulo 6.2 Ferramentas e Técnicas
outros processos aqui tratados. Isso se (Controlar o Engajamento das Partes
aplica as tecnologias de comunicações, Interessadas).
aos modelos de comunicações e aos
Por sua vez, os relatórios de desempenho
métodos de comunicação, estudados
consolidam as informações sobre o
na Aula 2, no capitulo 3.2 Ferramentas e
desempenho do trabalho e apresentam
Técnicas (Planejar o Gerenciamento das
análises comparando o realizado com o
Comunicações).
planejado. É uma boa prática sumarizar as
Por sua vez, os sistemas de gerenciamento informações que serão relatadas na forma
de informações contemplam ferramentas de gráficos de barras, curva S, histogramas
como, por exemplo, cartas, relatórios, e tabelas, podendo até incluir um texto
email, correio de voz, videoconferência, explicativo, desde que não seja muito longo.
O Quadro 2.3 orienta a preparação de um relatório de desempenho, dividindo a sua elaboração
em três momentos distintos do projeto; a saber: etapa anterior, etapa atual e próxima etapa.
ETAPA ANTERIOR ETAPA ATUAL PRÓXIMA ETAPA
Análise de desempenho da Trabalho concluído Trabalho a ser concluído na próxima

etapa anterior; na etapa atual; etapa;
Situação atual dos riscos; Análise de variação Término previsto da próxima etapa;
(atual x anterior)
Pontos de atenção e questões. Outras informações para revisão e
análise.
Quadro 2.3 – Tópicos do Relatório de Desempenho do Trabalho
Os relatórios de desempenho do trabalho devem informar a situação e o progresso do

trabalho do projeto no nível de detalhe requerido, com os tópicos mencionados no Quadro
2.3. Basicamente, esse relatório tem o propósito de informar o que foi feito na etapa anterior
e também na etapa atual, reunindo elementos para uma análise de variação do desempenho
do trabalho entre etapas. Além disso, o relatório fornece uma estimava sobre o que vai ser
executado na próxima etapa e quando esse trabalho deverá ser concluído.
4.3 Saídas (Gerenciar as atualizado se forem identificados requisitos
Comunicações) de comunicação novos ou modificados. Por
exemplo, algumas comunicações podem
A comunicação com as partes interessadas
não ser mais necessárias, um método de
deve ser constante. Se o gerente do
comunicação ineficaz pode ser substituído
projeto não disponibilizar informações
ou um novo requisito de comunicação
significantes para as partes interessadas
identificado.
elas irão fazer suposições. Conforme
Chaves (2010), algumas não vivem o Mesmo que preparado com as melhores
dia a dia do projeto, de forma que não práticas disponíveis e refletindo
podem reconhecer os sinais de alerta adequadamente, os requisitos de
de problemas, nem sabem as perguntas comunicação, inicialmente percebidos,
necessárias para identificar a situação precisarão ser atualizados durante a sua
real. Cabe, então, aos gerentes ajudá-las implementação.
a obter os dados corretos e interpretá-los
De acordo com Chaves (2010) é
de tal maneira que entendam seu impacto.
aconselhável considerar, para o plano de
A falta de comunicação gera problemas e
comunicação, a aplicação do ciclo PDCA
prejuízos para o projeto.
(plan-do-check-act ou planejar-fazer-
Aqui vale mencionar que o plano de verificar-agir).
gerenciamento do projeto deverá ser
Para saber mais
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na
melhoria contínua.
O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente
deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido
daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno
(analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos
problemas); e elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

Para saber mais
Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a
execução e corrigindo eventuais falhas.
As fases do PDCA podem ser relacionadas aos processos de gerenciamento de

comunicação, conforme Quadro 2.4.
Quadro 2.4 – Ciclo PDCA e o plano de comunicação
Fase Detalhamento
(P) – PLANEJAR Identificar as necessidades e preparar o plano de comunicação.
(D) – FAZER Implementar o plano de comunicação.
(C) – VERIFICAR Analisar os resultados por meio da revisão da performance do plano e identificar lições
aprendidas. Obter e utilizar o feedback das partes interessadas para retroalimentar o
processo.
(A) – AGIR Refletir sobre as conclusões da fase anterior, implementando ajustes no próprio plano de
comunicação (no caso do projeto ainda estar em execução) ou nos próximos projetos.
Fonte: Chaves (2010) – adaptado pelo autor.

A partir da aplicação deste processo e a coleta das informações no processo de verificação,
devem ser feitos os ajustes e alterações necessários no plano de gerenciamento do projeto.
Além da atualização no plano de projeto, podem ser necessárias atualizações nos ativos de
processos organizacionais.
Os principais ativos de processos organizacionais que necessitam de atualização estão
descritos no Quadro 2.5.
Quadro 2.5 – Processos organizacionais e sua atualização.
Processos ou Detalhamento
documentos
Notificações das Podem ser fornecidas informações às partes interessadas sobre questões
partes interessadas. solucionadas, mudanças aprovadas e a situação geral do projeto.
Relatórios de Projeto. Relatórios formais e informais que descrevem o andamento do projeto. Incluem:
lições aprendidas, registros de questões, relatórios de encerramento do projeto
e saídas de outras áreas de conhecimento.
Apresentações do Contempla as informações e o método de apresentação, que devem ser
Projeto. relevantes para as partes interessadas.

Processos ou Detalhamento
documentos
Registros do Projeto. São documentos que descrevem o projeto. Incluem correspondências, atas de
reuniões, memorandos, que devem ser mantidos de forma organizada.
O registro pode ser feito de maneira física ou eletrônica.

Feedback das partes As informações recebidas das partes interessadas servem para retroalimentar
interessadas. o processo de comunicação, podendo ser redistribuídas ou utilizadas para
melhora de desempenho futuro.
Documentação das As lições aprendidas são documentadas e distribuídas para que façam parte
lições aprendidas. do banco de dados histórico do projeto e da organização. Incluem causas dos
problemas e ações corretivas sobre a distribuição de informações.
5. Processo de Controlar as Comunicações
As partes interessadas precisam ser atendidas em todas as suas necessidades de comunicação

e para que isso aconteça as comunicações precisam ser monitoradas e controladas, durante o
ciclo de vida do projeto. O processo que trata desse aspecto do gerenciamento do projeto, com
a finalidade de garantir um fluxo ótimo de
informações entre todos os stakeholders,
é chamado de processo de controlar as
comunicações (PMI, 2013)
Como mostrado na figura 2.4, as saídas
principais do processo de controlar as
comunicações são as informações sobre o
desempenho do trabalho e as solicitações
de mudança. Temos também atualizações
nos planos e documentos do projeto e nos CONTROLAR AS COMUNICAÇÕES
Informações sobre o
ativos de processos organizacionais. Sistemas de gerenciamento
desempenho do trabalho
Plano de Gerenciamento de informações Solicitações de mudança

do Projeto Opinião especializada
Atualizações
Registro das questões Reuniões
Dados de desempenho
do trabalho
Figura 2.4: Processo de Controlar as Comunicações


Esse processo sugere que o progresso do monitorado, controlado e encerrado.
projeto precisa ser informado para que Devem ser considerados os registros
possa ter seu resultado controlado. das questões (da expressão em inglês
“Issues Log”), que é um relatório com as
5.1 Entradas (Controlar as questões e problemas tratados com as
Comunicações) partes interessadas (ver Aula 1, capitulo
5.3 Saídas - Gerenciar o Engajamento das
O processo de controlar as comunicações Partes Interessadas). Outra entrada desse
utiliza como uma de suas entradas processo são os dados de desempenho do
as comunicações do projeto, obtidos trabalho que podem incluir, por exemplo,
no processo anterior de gerenciar as percentagem registrada do trabalho
comunicações. Usa também o plano concluído, medidas de desempenho
de gerenciamento do projeto, que técnico, datas de início e término das
contem informações sobre o escopo, o atividades do cronograma, informações
cronograma, os custos, a qualidade, os sobre falhas, quantidade de solicitações de
recursos humanos, os riscos, as aquisições, mudança, custos reais e durações reais de
as comunicações e as partes interessadas, atividades do projeto.
e define como o projeto será executado,

5.2 Ferramentas e Técnicas 5.3 Saídas (Controlar as
(Controlar as Comunicações) Comunicações)
Para controlar as comunicações o Como resultado final, o processo de

processo prevê o uso dos SGI - Sistemas controlar as comunicações produzirá as
de Gerenciamento de Informações, que seguintes saídas:
contemplam ferramentas que o gerente
• Informações sobre o desempenho do
de projetos pode utilizar para coletar,
trabalho;
armazenar e distribuir as informações
sobre os custos, o andamento e o • Solicitações de mudança;
desempenho do projeto. Esse tópico já foi • Atualizações.
descrito na Aula 1, capitulo 6.2.

usando o SGI produz as...
Informações
Com os dados
Opinião sobre o
do desempenho do GP
desempenho do
trabalho a equipe
trabalho!
do projeto prepara
Essas informações
os relatórios de
são comunicadas
desempenho do
às partes
trabalho, e ...
Equipe Interessadas.
........ ........ ........
Figura 2.5: Produzindo as Informações sobre o Desempenho do Trabalho

Fonte: Adaptado do PMI, 2013; Clipart free disponivel em: <http://www.pdclipart.org/displayimage.php?album=29&pos=181>
As informações sobre o desempenho do trabalho são geradas para tomada de decisão a partir
dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos relatórios de desempenho do
trabalho (figura 2.5). Essas informações são, portanto, comunicadas às partes interessadas.
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o
desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. Envolve
coleta e análise, comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como prever os
resultados.
De acordo com o PMBOK (2013), o formato Os relatórios de desempenho organizam
do relatório pode variar, desde um simples e resumem as informações coletadas e
relatório até um mais elaborado. Os mais apresentam os resultados das análises em
elaborados podem incluir: comparação com a linha base da medição
de desempenho. Os relatórios devem
• Análise do desempenho anterior.
fornecer informações da situação e do
• Situação atual dos riscos e questões. progresso, no nível de detalhes requerido
• Trabalho concluído durante o pelas várias partes interessadas, conforme
período. documentado no plano de gerenciamento
das comunicações. Os formatos comuns
• Trabalho a ser concluído no próximo
para os relatórios de desempenho incluem
período.
gráficos de barras, curvas S, histogramas
• Resumo das mudanças aprovadas no e tabelas. A análise de variação, a análise
período. de valor agregado e os outros dados de
• Outras informações relevantes que previsão geralmente são incluídos como
devem ser revistas e analisadas. parte dos relatórios de desempenho.
• Término previsto do projeto,

incluindo tempo e custo.
6. Conclusão • Determinar os objetivos da
comunicação: após avaliação
O gerente de projeto e sua equipe estão das necessidades das partes
em constante contato com as partes interessadas, a comunicação deve
interessadas, em diferentes momentos, e ter como objetivo atender a essas
o gerenciamento da comunicação implica necessidades.
em técnicas que exigem muitos cuidados
• Preparação da mensagem: utilizar
na sua aplicação.
conteúdos bem estruturados e forma
De acordo com Chaves (2010), os pontos adequada ao leitor, seja para leitura
críticos que devem ser observados no ou consulta escrita.
processo de comunicação são: • Seleção dos meios de comunicação:
• Identificar o público-alvo da considerar a facilidade de
comunicação: a necessidade de acesso a eles, eficácia e custo.
comunicação e as mensagens É possível utilizar comunicação
são diferentes para os diferentes faca a face, cartas, e-mail, software
públicos-alvo. de comunicação, mensagens por
telefone fixo ou celular, internet, SMS
e outras modalidades.
• Capacitação para uso: cada um dos de atividades de comunicação a carga
meios de comunicação requer uma de atividades incidentes sobre as partes
capacitação específica para uso, interessadas do projeto, evitando uma
como domínio de idioma, técnicas sobrecarga, o que poderia interferir nas
de apresentação, domínio de atividades produtivas do projeto.
informática, e outros.
• Avaliação dos resultados de
comunicação: após o envio de cada
comunicação, deve-se avaliar seu
impacto e resultados através de
feedback do público-alvo, fazendo os
ajustes e melhorias para as próximas
comunicações.
Vale a pena ressaltar que, mesmo a
comunicação sendo chave para o sucesso
de um projeto, ela demanda tempo e
esforço pessoal. Sendo assim, deve-se
considerar na estratégia e no cronograma
?
Questão
para
reflexão

destacando como executar a comunicação e a
distribuição de informações e, por fim, os relatórios
com informações de desempenho.
86/166

• À medida que ocorre a fase de execução do projeto é realizada a
implementação do gerenciamento das comunicações. Conforme
definido no PMBOK (2013), as informações necessárias serão
colocadas à disposição das partes interessadas, conforme planejado.
• São vários os métodos utilizados para a comunicação, dentre eles:
• Reuniões individuais e em grupo;
• Conferências de vídeo e áudio;
• Conversas com suporte de computadores;
• Outros métodos de comunicação remota.
87/166
• O processo de controlar as comunicações se aplica ao
monitoramente o controle das comunicações no decorrer de todo
o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas.
• Conforme o PMBOK (2013), as informações sobre o desempenho
do trabalho são geradas para tomada de decisão a partir dos dados
sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos relatórios de
desempenho do trabalho.
• O gerente de projeto e sua equipe estão em constante contato com
as partes interessadas, em diferentes momentos, e o gerenciamento
da comunicação implica em técnicas que exigem muitos cuidados na
sua aplicação.
88/166
Referências
CHAVES, L. E.; NETO, F. H. da S.; PECH, G.; CARNEIRO, M. F. dos S. “Gerenciamento da

MICHAELIS. “Dicionário de Inglês Online”. Disponível em <http://michaelis.uol.com.br/
moderno/ingles/index.php?lingua=ingles-portugues&palavra=ad hoc>. Acesso em 13 de
dezembro de 2015.
DINSMORE, P. C., BARCOSA, A. M. C. “Como tornar-se um profissional em gerenciamento
de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP - Project Management
DINSMORE, P. C., NETO, F. H. da S. “Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu projeto
com qualidade, dentro do prazo e custos previstos”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
TRENTIM, M. H. “Processos de Gerenciamento das Comunicações”. Blog Revista Mundo PM,
2014. Disponível em <http://blog.mundopm.com.br/2014/02/11/processos-de-gerenciamento-
das-comunicacoes/>
Aula 2 - Tema: Distribuição da comunicação em Aula 2 - Tema: Expectativas dos Stakeholders -

pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f- pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/6772b7a2ac10b30d7d1f219482199420>. 1d/4ad651c0788ed20899e5fc05dc3df728>.
90/166
Aula 2 - Tema: Questões e mudanças - Bloco III Aula 2 - Tema: Reportar o desempenho do
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/ projeto - Bloco IV
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/ Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
23d452b5b933b553aeb26609996b8511>. pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
598c973293425be4eecca05b9ea0fde3>.
91/166
Questão 1
1. Para preparar o plano de gerenciamento das comunicações o gerente
de projetos usa um documento que define como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado. Qual é esse documento?
a) Análise de requisitos das comunicações.

b) Plano de gerenciamento do projeto.
c) Registro das partes interessadas.
d) Relatório de desempenho do trabalho.
e) Documentação de lições aprendidas.
92/166
Questão 2
2. Um gerente de projetos está preocupado com o aumento da quantidade
de stakeholders no projeto e estuda a melhor maneira de limitar o número
de partes interessadas que estará ativa no plano de comunicações. Se a
quantidade de partes interessadas passou de 16 para 25 pessoas, qual é o
número total de canais de comunicação em potencial?
a) 120.
b) 180.
c) 300.
d) 420.
e) 500
93/166
Questão 3
3. Dentre os métodos de comunicação destaca-se a chamada comunicação
ativa que tem como característica:
a) A troca de informações multidirecional.

b) Incluir reuniões e telefonemas.
c) Não usar emails.
d) Usar mensagens instantâneas.
e) Só garantir que a comunicação é enviada, mas não recebida.
94/166
Questão 4
4. Sobre as reuniões, podemos afirmar que:
(....) São usadas para criar um ambiente propício a discussão e o diálogo.

(....) Só podem ser conduzidas de modo presencial.
(....) A maioria das reuniões de projeto é informal.
Assinale a alternativa que apresenta a sequencia CORRETA de V (Verdadeiro) e F (Falso):
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V. F, V.
d) V, F, F.
e) F, F, F.
95/166
Questão 5
5. Além das reuniões e da opinião especializada, o gerente de projetos
utiliza que ferramenta para controlar as comunicações?
a) Solicitação de mudança.
b) Dados de desempenho do trabalho.
c) Sistemas de gerenciamento de informações.
d) Plano de gerenciamento das partes interessadas.
e) Registro das questões.
96/166
Gabarito
1. Resposta: B. comunicação em potencial e n é número de
partes interessadas. Aplicando a fórmula
Solução: Para preparar o plano de temos: NCP = (25 x 24) / 2 = 300.
gerenciamento das comunicações o
gerente de projetos usa o plano de 3. Resposta: E.
gerenciamento do projeto, que contém
informações sobre o escopo, o cronograma, Solução: A comunicação ativa não garante
a qualidade, os recursos humanos, os que a informação tenha chegado ao seu
riscos, as aquisições, dentre outros, e que destino ou que tenha sido compreendida
define como o projeto será executado, pelo destinatário. Só garante que a
monitorado, controlado e encerrado. informação foi enviada. Inclui cartas,
memorandos, relatórios, emails, faxes,
2. Resposta: C. correio de voz, blogs, comunicados de
imprensa, etc.
Solução: O número total de canais de
comunicação em potencial é dado pela 4. Resposta: D.
seguinte formula: NCP = n (n – 1) / 2,
onde NCP é o numero total de canais de Solução: As reuniões são usadas para
criar um ambiente propício a discussão e
97/166
Gabarito
o diálogo. Podem ser conduzidas de modo
presencial ou remotamente (“online”), com
os participantes em vários locais. A maioria
das reuniões de projeto é formal, com
horário, local e agenda pré-definidas.
5. Resposta: C.
Solução: O gerente de projetos usa as

seguintes ferramentas para controlar
as comunicações: reuniões, opinião
especializada e sistemas de gerenciamento
das informações.
98/166
Unidade 3
Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto
Objetivos
1. Nesta aula você estudará os processos

de gerenciamento de recursos humanos
do projeto. Inicialmente, compreenderá
o plano de recursos humanos, ou
seja, o processo de identificação das
funções, responsabilidades e criação
de um plano de gestão do pessoal.
Em seguida, será discutido sobre a
mobilização da equipe de projeto, a
obtenção da equipe necessária para
seguimento do projeto.
99/166
1. Introdução
O gerenciamento dos recursos humanos do desde o seu início, o que vai permitir que
projeto possui quatro processos principais, agreguem seus conhecimentos durante o
que são listados a seguir, conforme o Guia processo de planejamento, fortalecendo
PMOK (2013): ainda mais seu compromisso. De acordo
com Dinsmore (2004, p. 131), equipes
• Planejar o gerenciamento dos
eficazes são formadas por meio de ações,
recursos humanos.
mudanças concretas e tangíveis, que levam
• Mobilizar a equipe do projeto. os membros da equipe a trabalharem em
• Desenvolver a equipe do projeto. conjunto para o bem do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto.

A equipe do projeto é constituída por
pessoas com papéis e responsabilidades
bem definidas visando à sua conclusão.
O número de pessoas pode mudar
com frequência ao longo do projeto. É
fundamental que o pessoal do projeto
esteja bastante envolvido e comprometido
100/166 Unidade 3 • Desenvolvimento do Plano de Recursos Humanos e Mobilização da Equipe de Projeto

A equipe de gerenciamento de projetos também pode ser chamada
de equipe principal, executiva ou equipe de liderança, e responde
pela gestão e liderança do projeto. São responsáveis pela iniciação,
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das
atividades do projeto (PMI, 2013, p. 256).
De acordo com o PMBOK (2013), gerenciar e liderar a equipe do projeto inclui, entre outras
atividades:
• Influenciar a equipe do projeto: cabe aos líderes do projeto influenciar as equipes para
obter o máximo desempenho.
• Comportamento profissional e ético: garantir que todos os membros da equipe assumam
um comportamento ético durante todo o ciclo de vida do projeto.
A seguir é abordado o processo de planejar o gerenciamento dos recursos humanos do projeto.

2. Planejar o Gerenciamento estratégias para construção de equipes,
dos Recursos Humanos segurança e demais aspectos de
gerenciamento de pessoal.
Plano de Recursos Humanos Com relação aos recursos humanos é
Recursos humanos é um tema abrangente importante considerar a disponibilidade
e complexo. Será discutido aqui sobre o ou não de pessoas e a concorrência por
planejamento adequado para alocação das elas. As pessoas ou grupos podem ser
pessoas no projeto. internos ou externos à organização e
outros projetos podem estar concorrendo
De acordo com o Guia PMBOK (2013), o
por recursos com as mesmas competências
plano de recursos humanos vai identificar
necessárias ao andamento do projeto.
e documentar papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias e relações Os fatores ambientais da empresa também
hierárquicas do projeto. A partir daí é devem ser considerados e envolvem
possível criar um plano de gerenciamento a cultura da organização, estrutura
do pessoal, incluindo os organogramas, o organizacional, recursos humanos
cronograma para mobilização e liberação existentes, políticas e condições de
do pessoal. Pode considerar também mercado.
planos de recompensa, treinamentos,
Sendo assim, um planejamento de recursos • Papel: descreve a parte de
humanos eficaz deve considerar todos responsabilidade e respectivos
estes fatores e desenvolver opções de resultados de uma pessoa num
recursos humanos. projeto. A clareza do papel
com relação à autoridade,
2.1 – Papéis e responsabilidades e limites deve ser
responsabilidades documentada. Exemplos: engenheiro
civil, assessor jurídico, analista de
A definição da estrutura organizacional do negócios, coordenador de testes.
projeto vai depender das características
• Autoridade: está relacionada à
do projeto e o ambiente organizacional em
tomada de decisões, assinaturas,
que será realizado.
aprovações, alocação de recursos.
Para se definir os papéis e Deve haver uma correlação
responsabilidades, de acordo com o Guia entre o nível de autoridade e
PMBOK (2013), os seguintes elementos responsabilidade individual.
devem ser considerados:
• Responsabilidade: é o trabalho
que se espera de um membro da

equipe, com o objetivo de concluir as 2.2 – Organogramas e
atividades do projeto. descrições de cargo
• Competência: é o conhecimento,
O organograma é uma exibição gráfica
a habilidade e a atitude necessária
dos membros da equipe do projeto e suas
para realização das atividades do
relações hierárquicas.
projeto. A falta de competência
prejudica o desempenho e o Há uma diversidade de formatos, visando
resultado esperado no projeto e, caso documentar os papéis e responsabilidades
isso seja identificado, ações devem dos membros da equipe. Os principais
ser direcionadas (treinamento, formatos são: hierárquico, matricial e em
mudanças em cronograma, e outras). formatos de texto (descrição de cargo). Na
Todos esses aspectos devem ser abordados Figura 3.1, uma demonstração gráfica de
no Plano de Recursos Humanos e cada um dos modelos.
integrados com os próximos itens, que
serão vistos a seguir.

Figura 3.1 – Organograma, tabela de responsabilidades e descrições dos papéis.
Fonte: Guia PMBOK (2013)
Organograma de hierarquia ou Gráficos hierárquicos

A estrutura de organograma tradicional mostra posições e relações num formato de cima para
baixo. É bastante utilizada e possibilita uma visão ampla das diversas áreas de projeto.
O principal objetivo da criação de um organograma é garantir que cada pacote de trabalho
tenha um responsável claro e que todos os membros da equipe entendam seus papéis e
responsabilidades.

Tabelas ou Gráficos matriciais
Um modelo bastante utilizado em projetos
maiores é o de Matriz de Responsabilidade
(MR). O formato matricial mostra todas
as atividades associadas a uma pessoa
e todas as pessoas associadas a uma
atividade.
Um exemplo de MR é um gráfico RACI:
• Responsible: responsável pela
execução.
• Accountable: responsável pela
aprovação.
• Consult: consultado.
• Inform: informado.

Quadro 3.1 – Matriz de Responsabilidades (MR) usando um formato RACI.
Fonte: Guia PMBOK (2013) R = Responsible; A = Accountable; C = Consult; I = Inform.
O RACI é apenas um tipo de MR. Ele é especialmente importante quando a equipe tem recursos
internos e externos, para garantir divisões claras de papéis e responsabilidades.
Descrições em formato de texto ou Descrições de cargos
As responsabilidades dos integrantes do projeto podem ser formalizadas através de
descrições detalhadas em formato de texto, normalmente conhecidas como descrições de
cargo ou formulários de papel-responsabilidade-autoridade. Fornecem informações como
responsabilidades, autoridade, competências e qualificações requeridas para cada cargo.
Para saber mais
As descrições de cargo são utilizadas para fins de administração de recursos humanos.
De acordo com Lacombe (2005, p. 153),
ao descrever um cargo deve-se ter em mente que a descrição é genérica

e deve abranger as diversas funções nela incluídas. Descrevem-se o
que fazem os ocupantes do cargo, incluindo-se, em alguns casos, a
periodicidade das atividades.
Esta definição está contida no livro abaixo, que é uma indicação de leitura para que você possa ampliar
seus conhecimentos a respeito do assunto:
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

2.3 – Rede de Relacionamentos 2.4 – Plano de Gerenciamento
de Pessoal
O desenvolvimento da rede de
relacionamentos, também conhecido É um documento do plano de recursos
como networking, consiste em construir humanos, que por sua vez integra o plano
relacionamentos formais e informais com de gerenciamento do projeto.
pessoas na organização, setor e ambiente
O plano descreve quando e como os
profissional. Esses relacionamentos irão
recursos humanos serão alocados,
influenciar positivamente o gerenciamento
atendendo aos requisitos do projeto. Ele
de pessoal e pode ser uma técnica útil no
pode ser formal ou informal, detalhado
início de um projeto.
e estruturado, dependendo das
As atividades relacionadas ao necessidades e características do projeto.
desenvolvimento da rede de Sua atualização é constante, refletindo as
relacionamentos envolvem conversas ações de mobilização e desenvolvimento
informais, reuniões, almoços, eventos, dos membros da equipe.
congressos do setor, workshops, e outros
O plano de gerenciamento de pessoal
(PMI, 2013).
deve conter informações relacionadas
a mobilização de pessoal, calendários
de recursos, plano de liberação de pessoal, treinamentos, reconhecimento e recompensa,
conformidade e segurança (PMI, 2013). No Quadro 3.2 um resumo, contendo cada um dos itens
mencionados.
Quadro 3.2 – Componentes do plano de gerenciamento de pessoal.
PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL

Mobilização do pessoal. Envolve algumas definições, dentre elas:
• Contratações externas ou recursos de dentro da organização.
• Trabalho remoto ou em local centralizado.
• Custos associados com cada nível de conhecimento do projeto.
• Quanto apoio pode ser dado pela equipe de RH e gerentes funcionais à

equipe de gerenciamento do projeto.

Calendários de recursos. Descreve os intervalos de tempo necessários para membros da equipe de
projeto, individual ou coletivamente, e também quando as atividades de
mobilização (como recrutamento) devem começar. Uma ferramenta para
representações gráficas de recursos humanos é um histograma de recursos,
que ilustra quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de
projeto inteira serão necessários, a cada semana ou mês, durante o projeto.
Vide exemplo na Figura 3.2.
Plano de liberação de Determina como e quando deve ocorrer a liberação de membros da equipe do
pessoal. projeto. Um plano de transição suave ajuda a manter a motivação e também
ajuda a reduzir os riscos de recursos humanos que podem ocorrer no final de
projetos.
Necessidades de Envolve o desenvolvimento de um plano de treinamento para aumentar as
treinamento. competências dos membros do projeto, beneficiando seus resultados.

Reconhecimento e Envolve a definição de critérios claros para recompensas e um sistema
recompensa. planejado para seu uso, reforçando os comportamentos desejados. O
reconhecimento e recompensa devem ser baseados em atividades que
possam medir o desempenho individual e da equipe. Devem ser definidas
datas para a aplicação do plano no decorrer do projeto. Isso faz parte do
processo de desenvolvimento da equipe.
Conformidade. Cumprir as regulamentações do governo, contratos com sindicatos e outras
políticas de recursos humanos estabelecidas.
Segurança. Políticas e procedimentos que protegem os membros da equipe contra riscos
de segurança.

Na Figura 3.2, um exemplo de utilização de recursos humanos, baseado num histograma.
Figura 3.2 – Histograma de recursos ilustrativo

Fonte: PMBOK (2013)

Conforme mencionado anteriormente, na projeto identificam os períodos de tempo
Figura 3.2, no item calendário de recursos, em que cada membro da equipe do projeto
o histograma traz uma linha horizontal, será necessário e outras informações
que demonstra o numero máximo de horas importantes para mobilização da equipe de
disponíveis de um recurso específico. projeto.
As barras que ultrapassam esta linha É importante considerar os seguintes
identificam a necessidade de nivelamento fatores no processo de mobilização da
de recursos, seja adicionando mais equipe do projeto:
recursos ou alterando o cronograma.
• O gerente de projeto ou a equipe
de gerenciamento de projetos deve
3. Mobilizar a Equipe do Projeto negociar e influenciar outras pessoas
para fornecimento dos recursos
É o processo de confirmação da
humanos necessários ao projeto.
disponibilidade dos recursos humanos
e obtenção da equipe necessária para o • Deixar de mobilizar os recursos
projeto. humanos necessários ao projeto
reduz a probabilidade de êxito e, em
De acordo com Raj (2010), o plano de última instância, pode resultar em
recursos humanos e o cronograma do cancelamento do projeto.
• Caso os recursos humanos nas designações de pessoas para o
necessários não estejam disponíveis, projeto são: disponibilidade, capacidade
deve-se buscar recursos alternativos, (competências), experiência, interesses e
talvez com menos competência, custo.
desde que não haja infração de Serão analisadas agora algumas maneiras
requisitos jurídicos e regulatórios. de mobilizar a equipe de projeto.
Segundo o PMI (2013), o gerente de
Pré-designação
projetos, juntamente à equipe de
gerenciamento do projeto, deve avaliar Ocorre quando os membros da equipe
qualquer indisponibilidade de recursos do projeto são selecionados com
necessários e compreender seus impactos antecedência, ou seja, pessoas que foram
na implementação do projeto. prometidas e que possuem competências
específicas, conforme o termo de abertura
3.1 – Designação de Pessoal do do projeto.
Projeto Negociação
De acordo com Raj (2010), as É um processo que ocorre normalmente. A

características a serem consideradas negociação é feita pelo gerente de projetos

ou equipe de gerenciamento de projetos individuais ou subcontratação de trabalho
e envolve os gerentes funcionais, outras de outra organização.
equipes de gerenciamento de projetos na É importante que o gerente de projeto
organização, organizações, fornecedores e a equipe de gerenciamento do projeto
prestadores de serviço e contratados consigam os recursos humanos para
externos. conclusão do projeto, analisando os custos
Será fundamental a capacidade da equipe e as alternativas disponíveis, definindo a
de gerenciamento de projetos influenciar melhor maneira e melhor opção.
outras pessoas para a liberação de pessoal, Equipes Virtuais
garantindo os recursos necessários ao
projeto. Usar equipes virtuais cria novas
possibilidades de mobilizar membros da
Contratação equipe de projetos. Viabilizadas pelas
Quando a organização não possui atuais tecnologias de informação e
internamente os recursos humanos comunicação, essas equipes podem ser
necessários para concluir o projeto, pode definidas como grupos de pessoas que
ocorrer a contratação através de fontes executam seus papéis sem se encontrarem
externas, utilizando-se consultores pessoalmente na maior parte do tempo. De

acordo com o PMBOK (2013), o formato de • Incluir pessoas com limitações de
equipe virtual possibilita: mobilidade ou incapacidades;
• Formar equipes com pessoas da • Implementar projetos que teriam
mesma organização que moram em sido ignorados devido aos custos de
áreas geográficas dispersas; viagens.
• Acrescentar conhecimentos
3.2 – Calendário de Recursos
especializados a uma equipe
de projetos, mesmo quando o Documentam os períodos de tempo em
especialista não está na mesma área que os membros da equipe do projeto
geográfica; podem trabalhar no projeto. É fundamental
• Incorporar funcionários que a criação de um cronograma confiável,
trabalham “home office” (escritório incluindo férias e compromissos com
residencial); outros projetos, documentando com
precisão a disponibilidade dos membros da
• Formar equipes com pessoas que
equipe.
trabalham em turnos, horários ou
dias diferentes;

?
Questão
para
reflexão

destacando a estruturação do plano de recursos
humanos (identificação das funções, responsabilidades
e criação de um plano de gestão do pessoal) e as
opções de mobilização da equipe de projeto.
118/166

• O gerenciamento dos recursos humanos do projeto possui quatro
processos principais, que são listados a seguir, conforme o Guia PMBOK
(2013): Desenvolver o plano de recursos humanos; Mobilizar a equipe do
projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto.
• A equipe de gerenciamento de projetos também pode ser chamada de
equipe principal, executiva ou equipe de liderança, e responde pela gestão
e liderança do projeto. São responsáveis pela iniciação, planejamento,
execução, monitoramento, controle e encerramento das atividades do
projeto.
• O plano de recursos humanos vai identificar e documentar papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do
projeto. A partir daí é possível criar um plano de gerenciamento do pessoal,
incluindo os organogramas, o cronograma para mobilização e liberação do
119/166
pessoal. Pode considerar também planos de recompensa, treinamentos,
estratégias para construção de equipes, segurança e demais aspectos de
gerenciamento de pessoal.
• Há uma diversidade de formatos, visando documentar os papéis e
responsabilidades dos membros da equipe. Os principais formatos são:
hierárquico, matricial e em formatos de texto (descrição de cargo).
• O plano de gerenciamento de pessoal deve conter informações
relacionadas à mobilização de pessoal, calendários de recursos, plano
de liberação de pessoal, treinamentos, reconhecimento e recompensa,
conformidade e segurança.
• Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária
para o projeto.
120/166
Referências
CHAVES, L. E., NETO, F. H. da S., PECH, G., CARNEIRO, M. F. dos S. “Gerenciamento da

DINSMORE, P. C., BARBOSA, A. M. C. “Como tornar-se um profissional em gerenciamento
de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP - Project Management
RAJ, P. P., BAUMOTTE, A. C. T., FONSECA, D. P. D., SILVA, L. H. de C. M. da. “Gerenciamento de
pessoas em projetos”. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

Aula 3 - Tema: Processos de gestão de RH em Aula 3 - Tema: Papeis e Responsabilidades -

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122/166
Aula 3 - Tema: Plano de gerenciamento de Aula 3 - Tema: Liberação e treinamento da

pessoal - Bloco III equipe do projeto - Bloco IV
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123/166
Questão 1
1. A equipe de gerenciamento de projetos também pode ser chamada de
equipe principal, executiva ou equipe de liderança e responde pela gestão e
liderança do projeto. Quais são suas principais responsabilidades?
a) Iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das

atividades do projeto.
b) Contratação dos membros da equipe do projeto.
c) Desenvolvimento de ferramentas de comunicação, e-mail, websites e outras.
d) Reuniões semanais com os líderes de projeto.
e) Apresentações.
124/166
Questão 2
2. Para que serve o plano de recursos humanos do projeto?
a) Para definição dos reajustes salariais anuais.

b) O plano de recursos humanos vai identificar e documentar papéis, responsabilidades,
habilidades necessárias dos membros do projeto e relações hierárquicas do projeto.
c) Contratação de pessoas.
d) Definição de treinamentos.
e) Controle de quadro de pessoal do projeto.
125/166
Questão 3
3. Existem diversos formatos visando documentar os papéis e
responsabilidades dos membros da equipe de projetos. Quais são os
principais formatos?
a) Os principais formatos são: hierárquico (organogramas), plano de comunicação e plano de

riscos.
b) Os principais formatos são: plano de riscos, plano de custos e formatos de texto (descrição
de cargo).
c) Os principais formatos são: plano de riscos, matricial e em formatos de texto (descrição de
cargo).
d) Os principais formatos são: plano de custos, matricial e plano de comunicação.
e) Os principais formatos são: hierárquico (organogramas), matricial e em formatos de texto
(descrição de cargo).
126/166
Questão 4
4. O desenvolvimento da rede de relacionamentos consiste em construir
relacionamentos formais e informais com pessoas na organização, setor
e ambiente profissional. Qual o outro nome que se pode dar para este
processo?
a) Networking.
b) Interação formal.
c) Interação informal.
d) Gerenciamento.
e) Interação pessoal.
127/166
Questão 5
5. No processo de mobilizar a equipe de projeto é possível utilizar a pré-
designação das pessoas, negociação ou contratação de pessoas externas.
Em que consiste o processo de negociação?
a) A negociação é feita pelo gerente de projetos com o sindicato.

b) A negociação é feita pelo gerente de projetos com o ministério do trabalho.
c) A negociação é feita pelo gerente de projetos ou equipe de gerenciamento de projetos
para influenciar outras pessoas para a liberação de pessoal interno, garantindo os recursos
necessários ao projeto.
d) A negociação é feita pelo gerente de projetos ou equipe de gerenciamento de projetos para
reajustar o salário dos membros do projeto.
e) A negociação é feita pelo gerente de projetos para contratar pessoas externamente.
128/166
Gabarito
1. Resposta: A. cronograma para mobilização e liberação
do pessoal, dentre outras ações.
Solução: A equipe de gerenciamento de
projetos também pode ser chamada de 3. Resposta: E.
equipe principal, executiva ou equipe
de liderança, e responde pela gestão e Solução: há uma diversidade de formatos,
liderança do projeto. São responsáveis visando documentar os papéis e
pela iniciação, planejamento, execução, responsabilidades dos membros da equipe.
monitoramento, controle e encerramento Os principais formatos são: hierárquico
das atividades do projeto. (organogramas), matricial e em formatos de
texto (descrição de cargo).
2. Resposta: B.
4. Resposta: A.
Solução: O plano de recursos humanos
vai identificar e documentar papéis, Solução: O desenvolvimento da rede de
responsabilidades, habilidades necessárias relacionamentos, também conhecida
dos membros do projeto e relações como networking, consiste em construir
hierárquicas do projeto. A partir daí é relacionamentos formais e informais com
possível criar um plano de gerenciamento pessoas na organização, setor e ambiente
do pessoal, incluindo os organogramas, o profissional.
129/166
Gabarito
5. Resposta: C.
Solução: A negociação é feita pelo gerente
de projetos ou equipe de gerenciamento
de projetos para influenciar outras pessoas
para a liberação de pessoal interno,
garantindo os recursos necessários ao
projeto.
130/166
Unidade 4
Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
Objetivos
1. Você conhecerá a abordagem

do desenvolvimento da equipe
do projeto, suas competências,
interação e aprimoramento visando
os resultados esperados. A aula
será concluída com a gestão da
equipe do projeto, motivação,
desempenho, feedback, conflitos e
gestão de mudanças para otimizar o
desempenho no projeto.
131/166
1. Introdução
Nesta aula será discutido sobre o o maior patrimônio de uma organização:

desenvolvimento da equipe do projeto, seus empregados.
que está atrelado ao desenvolvimento Fica evidente que todos os tópicos listados
de competências, visando à entrega de anteriormente necessitam do gerente
resultados do projeto. Serão abordadas de projetos e de suas habilidades, o que
questões relativas ao treinamento, também será objeto dessa análise.
construção de equipes, reconhecimento e
recompensas, avaliações de desempenho.
2. Desenvolver a Equipe do
Também será discutido sobre o Projeto
gerenciamento da equipe de projeto,
que envolve avaliações do desempenho O desenvolvimento da equipe de
do projeto, gerenciamento de conflitos, projeto está associado à melhoria de
influência do gerente de projeto e processo competências, visando aos resultados
decisório eficaz. do projeto. Os gerentes de projeto são
responsáveis pelas equipes e os resultados
Conforme Dinsmore (2005), para gerenciar
do projeto. Para atingir os resultados
um projeto, é de fundamental importância
precisam demonstrar habilidades para
estar preparado para lidar adequadamente
liderar as equipes de projeto, obter
com aqueles que são, na maioria dos casos,
132/166 Unidade 4 • Desenvolvimento e Gestão da Equipe de Projetos
alto desempenho, cumprindo assim os custo, diminuição dos cronogramas e
objetivos previamente acordados. melhoria da qualidade.
Ampliando um pouco mais esta visão, • Aumentar a confiança dos
conforme explica Raj (2010), o gerente integrantes das equipes, redução de
de projetos deve ter em mente que o conflitos e fortalecimento do trabalho
desenvolvimento de pessoas pode ter o em equipe.
foco não somente nas competências para • Criar uma cultura de
o projeto em andamento, mas também compartilhamento, facilitando a
na preparação do profissional para que transmissão de conhecimentos e
assuma novos projetos no futuro. experiências entre os membros da
De acordo com o Guia PMBOK (2013), equipe.
basicamente, os objetivos para se Trabalho em equipe
desenvolver a equipe de projeto incluem:
O trabalho em equipe é um fator essencial
• Aprimorar os conhecimentos e as para o êxito do projeto, e desenvolver
habilidades dos membros do projeto, equipes de projetos eficazes é uma das
visando aumento de capacidade, responsabilidades primárias do gerente
entregas do projeto, redução de de projetos. De acordo com o Guia
PMBOK (2013) os gerentes de projeto são • Utilização de comunicação aberta e
responsáveis por: eficaz.
• Motivar a equipe continuamente. • Desenvolvimento da confiança entre
os membros da equipe.
• Fornecer desafios e oportunidades.
• Administração de conflitos de forma
• Oferecer feedback e apoio.
construtiva.
• Reconhecer e recompensar o bom
• Estímulo à solução de problemas.
desempenho.
Estabelecer o trabalho em equipe é • Tomada de decisão de forma
o primeiro passo para a formação de colaborativa.
equipes de alto de desempenho, o que será O gerente de projetos deve mobilizar os
comentado a seguir. esforços necessários para influenciar as
partes interessadas e obter os recursos que
Equipes de alto desempenho
precisa para a formação de equipes de alto
Uma equipe de alto desempenho depende desempenho.
da habilidade de liderança do gerente de
projeto e pode ser alcançada da seguinte
maneira:
Habilidades interpessoais O treinamento vai atuar na aquisição
São habilidades consideradas “não de competências técnicas ou gerenciais
técnicas”, também chamadas de “soft dos membros do projeto, visando sua
skills”. Dentre elas é possível citar conclusão e entrega dos resultados
a influência, criatividade, empatia, prometidos.
facilitação de grupo, que o gerente Construção de equipe
de projeto deverá utilizar para a O objetivo da construção de equipes,
administração da equipe do projeto. segundo o guia PMBOK (2013), é ajudar
Treinamento os componentes da equipe a trabalharem
O treinamento envolve as ações juntos e com eficácia.
direcionadas para aprimoramento de As atividades destinadas à construção
competências dos membros do projeto e de equipes abrangem uma reunião
pode ser realizado de diversas maneiras, rápida, comunicação entre os envolvidos,
desde treinamentos formais ou informais treinamentos facilitados por profissionais
até treinamentos presenciais ou a com esse objetivo, avaliações de
distância. andamento do projeto junto à equipe,
discussões abertas de todas as questões do

projeto com a equipe. Toda a equipe deve • Acima de tudo, ser um bom líder.
ser estimulada para trabalhar de forma De acordo com o PMBOK (2013), uma
colaborativa e solucionar problemas (PMI, equipe passa por cinco etapas de
2013). desenvolvimento, conforme explicado no
Dentro do processo de construção de Quadro 4.1.
equipe, o gerente de projetos precisa
contar com o apoio da alta administração.
Ele precisará também:
• Obter o compromisso da equipe.
• Reconhecer e dar recompensas
adequadas.
• Criar uma identidade de equipe.
• Gerenciar conflitos de forma
construtiva.
• Promover confiança e comunicação
aberta.
Quadro 4.1 – Cinco etapas de desenvolvimento das equipes.
Etapa Característica
Formação É quando a equipe de projeto é formada e recebe informações sobre seus papéis e
responsabilidades. Nesta fase a equipe atua de forma mais independente.
Conflito A equipe começa a considerar o trabalho do projeto, decisões técnicas e abordagem de
gerenciamento de projetos. O ambiente pode gerar conflitos e se tornar destrutivo caso
os membros das equipes não atuem de forma colaborativa.
Acordo Os membros da equipe começam a desenvolver confiança mútua, trabalhando juntos e
adotando comportamentos de trabalho em equipe.
Desempenho Equipes funcionam de forma organizada, solucionando os problemas com segurança e
eficácia.
Dispersão Momento em que a equipe conclui o trabalho e se desliga do projeto.
Regras básicas
Estas regras, previamente definidas, orientam os comportamentos aceitáveis dos membros do
projeto e todos os compartilham.

Estabelecer o compromisso entre os o objetivo de reconhecer e valorizar o
integrantes do projeto desde o início comportamento desejável.
implica em menos equívocos e maior De acordo com Raj (2010), deve-se usar o
produtividade. conceito de remuneração estratégica, que
Agrupamento identifica as maneiras diferenciadas de
O agrupamento corresponde a colocar remunerar um funcionário, visando retê-lo
todos os membros do projeto para na organização ou projeto. É importante
trabalharem no mesmo local físico, o que também considerar os cenários futuros,
vai contribuir para o trabalho em equipe. ou seja, avaliar se certos elementos
de remuneração permanecem após o
Em alguns momentos e em alguns projetos encerramento do projeto.
a adoção de equipes virtuais é inevitável
e isso precisa ser avaliado pelo gerente de Os desenhos dos planos de
projetos. reconhecimento e recompensa são
realizados durante o desenvolvimento do
Reconhecimento e recompensa plano de recursos humanos.
É fundamental definir um processo de As decisões de conceder prêmios são
reconhecimento e recompensa, com formais ou informais e ocorrem durante

o processo de gerenciamento da equipe, Avaliação do desempenho da equipe
utilizando-se instrumentos como a São as avaliações formais ou informais da
avaliação de desempenho. eficácia da equipe do projeto.
Somente o comportamento desejável Os critérios de avaliação da equipe devem
deve ser recompensado e as pessoas ser definidos pelas partes apropriadas e
ficam motivadas se percebem que são incorporados no início do projeto.
valorizadas, o que é demonstrado pelas
recompensas que recebem. O desempenho de uma equipe de alta
performance é mensurado a partir dos
Deve-se utilizar de instrumentos que objetivos estabelecidos para o projeto e
permitam os reconhecimentos tangíveis, podem incluir:
como aumentos salariais, bônus e
premiações. Além disso, o reconhecimento • Objetivos acordados para o projeto.
intangível é de extrema eficácia e envolve • Cumprimento do cronograma
oportunidades de crescimento, de (prazos).
carreira, oportunidades de utilizar suas
• Cumprimento do orçamento
competências e também os novos desafios.
financeiro.
• Outros objetivos mensuráveis.
Além destes objetivos, há uma medição O resultado desta avaliação é a
dos comportamentos orientados à tarefa identificação de necessidades de
e resultados, e permite avaliar indicadores treinamento, orientação e mentoria,
como: mudanças visando melhoria de
desempenho.
• Melhorias em habilidades que
permitam que as pessoas realizem as De acordo com Raj (2010), o aspecto
tarefas com mais eficácia. mais útil de um processo de avaliação
é o feedback, que oferece meios para a
• Melhorias em competências que
pessoa corrigir e melhorar aspectos de
ajudam a equipe a ter melhor
seu comportamento, que são percebidos
desempenho como equipe.
somente pelos outros. Esse é um dos
• Redução na taxa de rotatividade de elementos que alteram o ambiente de
pessoal. trabalho e permitem a aprendizagem
• Aumento na coesão da equipe e continuada.
compartilhamento de informações A avaliação do desempenho tem várias
e experiências para melhorar o aplicações em todos os processos de
desempenho geral do projeto. gestão de pessoas.

2.1 – Apresentação de um
Modelo de Desenvolvimento
Ciclo de Desenvolvimento da Equipe

Com base em Raj (2010), será apresentado
um modelo de desenvolvimento da equipe,
baseado em seis etapas, que propõe
vincular a gestão de desempenho e o
desenvolvimento de competências das
pessoas.
Figura 4.1 – Ciclo de desenvolvimento da equipe.

Fonte: Raj (2010) – adaptado pelo autor.
De acordo com Raj (2010), as seis etapas

do ciclo acima demonstrado ocorrem da
seguinte forma:

1. A primeira etapa é o momento dos as iniciativas de desenvolvimento no
objetivos individuais, quando o curto, médio e longo prazo, visando a
gerente de projetos (GP) discute e capacitação do funcionário.
define com cada membro do projeto 4. Nesta fase ocorre a execução do
as metas e os critérios para medir PDI e caberá ao gerente de projetos
resultados. acompanhar a realização das
2. Em seguida ocorre a verificação atividades previstas.
das competências necessárias 5. O acompanhamento gerencial é feito
para a realização das tarefas e a pelo gerente de projetos, verificando
comparação do nível requerido versus o desenvolvimento dos membros do
o nível apresentado pela pessoa. As projeto.
lacunas identificadas irão gerar um
6. A avaliação formal é a última etapa
plano de desenvolvimento.
do ciclo, que ocorre anualmente
3. O terceiro item é a criação de um ou ao final de cada projeto. O
plano de desenvolvimento individual gerente de projetos participa direta
(PDI), que pode ser um documento ou indiretamente da avaliação,
padrão da empresa ou do gerente dependendo se ele é ou não o
de projetos e que deve contemplar gerente imediato da pessoa. Nesse
momento deve ser dado o feedback e comunicação, gestão de conflitos,
registrados os pontos a melhorar no negociação e liderança, o que será visto
PDI. mais detalhadamente a seguir.
Comunicação / Sala de Comando (War
3. Gerenciar a Equipe do Projeto Room)
O gerenciamento da equipe do projeto é o O acompanhamento do trabalho e das
processo de acompanhar o desempenho atitudes dos membros do projeto é
dos membros da equipe e, segundo o fundamental para seu bom andamento. O
PMBOK (2013), consiste em dar feedback, processo de comunicação deve ser aberto
resolver questões, gerenciar mudanças e transparente. A equipe de gerenciamento
com o objetivo de melhorar o desempenho. do projeto deve monitorar o progresso em
De acordo com Raj (2010), gerenciar uma relação às entregas do projeto e manter
equipe de projeto é por em prática aquilo conversas constantes com os integrantes
que foi definido no plano de recursos das equipes.
humanos. Uma maneira de realizar este
O gerenciamento da equipe requer acompanhamento e as reuniões é a
competências de gestão como definição de uma Sala de Comando,

também conhecida como Sala de Guerra acompanhamento e a comunicação devida,
(War Room). De acordo com Dinsmore evitando que problemas maiores ocorram.
(2005), esta sala se constitui num local Gerenciamento das solicitações de
onde as informações importantes mudanças de pessoal
relacionadas ao projeto podem ser
disponibilizadas para que os envolvidos As mudanças de pessoal podem ocorrer
tenham acesso às mesmas. Pode ser por diversas razões durante o projeto e
também um local onde a equipe do projeto podem afetar o plano de gerenciamento
possa se reunir, facilitando a interação, do projeto. Deve-se realizar o controle
fortalecendo o espírito de equipe e a integrado das mudanças, que podem
cooperação entre eles. incluir as transferências de pessoas para
outras tarefas, terceirização de parte do
Além disso, as realizações, que são trabalho e substituição de membros da
fonte de orgulho para os membros da equipe afastados.
equipe, devem ser enfatizadas, visando à
manutenção da motivação. As questões Ações preventivas podem ser realizadas,
interpessoais também devem ser como por exemplo, treinamento para
endereçadas pelos líderes do projeto e os formação de outros membros da equipe.
comportamentos inadequados devem ter o
Gerenciamento de conflitos • Práticas rigorosas de gerenciamento
Os conflitos são inerentes ao ambiente do projeto.
de trabalho em qualquer organização, e • Planejamento das comunicações.
em um ambiente de trabalho de projetos • Definição de papéis e
acabam sendo inevitáveis. Ao integrar e responsabilidades.
combinar recursos escassos, prioridades,
A gestão de conflitos, quando bem
prazos, estilos de trabalho e pessoas de
realizada, resulta em maior produtividade e
diferentes formações e culturas, haverá
relacionamentos positivos. Caso o conflito
uma série de elementos juntos que
se amplie, o gerente de projetos deve
potencializam o conflito.
ajudar a encontrar uma solução adequada,
Algumas regras básicas podem minimizar o usando uma abordagem direta e
conflito, conforme o PMBOK (2008), sendo colaborativa e, caso ele persista num nível
elas: acima do aceitável, procedimentos formais
• Regras básicas da equipe. e ações disciplinares podem ser tomadas.
• Normas do grupo. De acordo com o PMBOK (2013), os

gerentes de projetos devem se atentar para
os seguintes itens, relacionados ao conflito:
• O conflito é natural e força a busca de alternativas.
• É uma questão de equipe.
• Abertura resolve conflitos.
• A solução de conflitos deve se concentrar nas questões e não na personalidade, no
presente e não no passado.
Cabe ao gerente de projetos abordar as questões de conflito, o que pode ser feito de diferentes
maneiras. De acordo com o guia PMBOK (2013), há cinco técnicas gerais para resolver conflitos,
conforme explicado no Quadro 4.2.
Quadro 4.2 – Técnicas de Resolução de Conflitos.
Técnica de Resolução Descrição

de Conflitos
Retirar / Evitar Recuar de uma situação de conflito efetivo ou pessoal.
Suavizar/Acomodar Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças.
Comprometer/ Encontrar soluções que trazem algum grau de satisfação para todas as partes.
Reconciliar

Técnica de Resolução Descrição
de Conflitos
Forçar/Direcionar Forçar um ponto de vista à custa de outro. Esta técnica oferece solução do tipo
ganha/perde.
Colaborar/Resolver o Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas. Esta
problema técnica resulta em consenso e compromisso.
Fonte PMBOK (2013) – adaptado pelo autor.
De qualquer forma, sabendo que o conflito é inevitável no ambiente do projeto, cabe ao gerente
de projeto e aos líderes de equipes atuarem de forma proativa, primeiramente admitindo a
existência do conflito e buscando a melhor técnica de gestão, garantindo que os objetivos do
projeto serão atingidos.
4. Habilidades Interpessoais
Reserva-se aqui um espaço para tratar das competências que os gerentes de projetos precisam
utilizar, que compreendem habilidades técnicas, humanas e conceituais, com o objetivo de

interagir adequadamente com os membros Dentre as diversas teorias de liderança, a
da equipe, aproveitando ao máximo os Teoria Situacional de Hersey e Blanchard,
pontos fortes dos integrantes da equipe. ou teoria da liderança situacional, é uma
das mais conhecidas e tem envolvido
A seguir serão discutidas algumas das
vários estudiosos. Hersey e Blanchard
habilidades interpessoais que os gerentes
(1986) basearam seu modelo em duas
de projetos usam com maior frequência. variáveis. A primeira variável contempla
Liderança: o comportamento do líder, ou seja,
como ele norteia as tarefas e o tipo
É importante em todas as fases do ciclo
de relacionamento que mantém com
de vida do projeto para comunicar a visão,
seus seguidores; a segunda relaciona-
inspirar a equipe de projeto a alcançar um
se à maturidade dos subordinados.
alto desempenho. Convém ressaltar que a maturidade
Nos dias de hoje o estilo de liderança está relacionada ao desempenho das
autocrático, ou seja, “manda quem pode tarefas e que reconhece a importância do
e obedece quem tem juízo” perdeu espaço subordinado no processo. O Quadro 4.3
para a liderança participativa, que é mais demonstra o comportamento dos liderados
agregadora e incentivadora. e sua influência sobre o comportamento do
líder.
Quadro 4.3 – Variáveis da Teoria de Liderança Situacional.
Se os subordinados... O Comportamento do líder deve ser de

Não estão aptos e não têm vontade Comando: orientações claras e específicas.
de assumir responsabilidades.
Demonstram alguma vontade e não Venda: oferecer muita orientação para a tarefa, objetivando
se sentem preparados para assumir minimizar a falta de habilidade dos liderados, e muita ênfase no
responsabilidades. relacionamento, com a intenção de conquistá-los.
São capazes e estão dispostos a Participação: apoiar e ser participativo.
assumir responsabilidades.
São capazes e ambicionam assumir Delegação: pouca ênfase na tarefa e no relacionamento.

responsabilidades.
Fonte: Robbins (2010) - adaptado pelo autor.
Este modelo de liderança é muito utilizado, servindo como uma ferramenta útil para os líderes
envolvidos no projeto.
Quanto maior a capacidade do líder de adaptar seu estilo de liderança às exigências da
situação, melhor será a percepção dos funcionários em relação à forma que são tratados, o que
influencia diretamente na satisfação dos funcionários com o ambiente de trabalho.

Conforme mencionado anteriormente, são muitas as teorias de liderança e foi escolhido um
modelo que pode ser útil no contexto de gestão de projetos.
Para saber mais

Existe um grande número de pesquisas sobre liderança na área do comportamento organizacional.
Embora existam muitas definições sobre o conceito de liderança, com diversas interpretações, há muito
em comum entre todas elas.
Como a liderança é um dos temas mais pesquisados em ciências sociais nas últimas décadas, não é
possível ter uma única definição, apesar dos muitos pontos comuns entre elas. Para efeito desse estudo,
foi compartilhada a definição de liderança proposta por Robbins (2010, p. 359): “liderança é a capacidade
de influenciar um grupo de pessoas para alcançar metas e objetivos.”.
Esta definição está contida no livro abaixo, que é uma indicação de leitura para que você possa ampliar
seus conhecimentos:
ROBBINS, Stephen P; Judge, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson

Influência Envolve:
Devido o ambiente matricial, a capacidade • Foco nas metas a serem alcançadas.
do gerente de projetos influenciar as partes
• Seguir um processo para a tomada de
interessadas é fundamental para o êxito do
decisão.
projeto. Isso envolve:
• Estudar fatores ambientais.
• Capacidade de persuasão e
articulação de pontos e posições. • Desenvolver qualidades dos membros
da equipe.
• Escuta ativa e eficaz.
• Estimular criatividade da equipe.
• Considerar diversas perspectivas /
situações. • Gerenciar oportunidade e risco.
• Alcançar acordo das questões críticas 5. Conclusão

e importantes.
• Manter a confiança mútua. A competência em gerenciamento de
projetos envolve os vários aspectos que
Processo decisório eficaz:
foram discutidos nessa aula, dentre eles
É a capacidade de negociar e influenciar uma liderança bem preparada e integrada
a organização para a tomada de decisão. com sua equipe.
O sucesso na gestão de projetos está
intimamente vinculado à gestão de
pessoas, pois elas são as protagonistas das
entregas planejadas no início do projeto.

?
Questão
para
reflexão

destacando as etapas de desenvolvimento da equipe
do projeto (competências, interação e aprimoramento
visando aos resultados esperados) e os principais
pontos relativos à gestão da equipe do projeto
(motivação, desempenho, feedback, conflitos) para
otimizar o desempenho no projeto.
153/166

• O desenvolvimento da equipe de projeto está associado à melhoria de
competências, visando aos resultados do projeto.
• Os gerentes de projeto são responsáveis pelas equipes e os resultados do
projeto. Para atingir os resultados, precisam demonstrar habilidades para
liderar as equipes de projeto, obter alto desempenho, cumprindo assim os
objetivos previamente acordados.
• Habilidades interpessoais são habilidades consideradas “não técnicas”,
também chamadas de “soft skills”. Dentre elas é possível citar a influência,
criatividade, empatia, facilitação de grupo, que o gerente de projeto
deverá utilizar para a administração da equipe do projeto.
• O treinamento envolve as ações direcionadas para aprimoramento de
competências dos membros do projeto.
154/166
• O objetivo da construção de equipes, segundo o guia PMBOK (2008), é

ajudar os componentes da equipe a trabalharem juntos e com eficácia.
• Os conflitos são inerentes ao ambiente de trabalho em qualquer
organização, e num ambiente de trabalho de projetos acabam sendo
inevitáveis.
• O gerenciamento da equipe do projeto é o processo de acompanhar o
desempenho dos membros da equipe e, segundo o PMOBK (2008), consiste
em dar feedback, resolver questões, gerenciar mudanças com o objetivo de
melhorar o desempenho.
• O gerenciamento da equipe requer do gerente de projeto competências
de gestão, tais como: comunicação, gestão de conflitos, negociação e
liderança.
155/166
Referências
CHAVES, L. E., NETO, F. H. da S., PECH, G., CARNEIRO, M. F. dos S. “Gerenciamento da

DINSMORE, P. C., BARBOSA, A. M. C. “Como tornar-se um profissional em gerenciamento
de projetos: livro base de preparação para Certificação PMP- Project Management
HERSEY, P., BLANCHARD, K. H. “Psicologia para Administradores: As teorias e as técnicas da
liderança situacional”. São Paulo: EPU, 1986.
RAJ, P. P., BAUMOTTE, A. C. T., FONSECA, D. P. D., SILVA, L. H. de C. M. da. “Gerenciamento de
pessoas em projetos”. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.

Aula 4 - Tema: Desenvolvimento da equipe - Aula 4 - Tema: Avaliação de desempenho da

Bloco I equipe - Bloco II
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Aula 4 - Tema: Gerenciar a equipe do projeto - Aula 4 - Tema: Habilidades e liderança - Bloco IV
Bloco III Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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Questão 1
1. De acordo com Dinsmore (2005), para gerenciar um projeto, é de
fundamental importância estar preparado para lidar adequadamente
com aqueles que são, na maioria dos casos, o maior patrimônio de uma
organização. A quem o autor se refere como “o maior patrimônio de uma
organização”?
a) Seus investimentos.
b) Seus empregados.
c) Sua marca.
d) Seus ativos imobiliários.
e) Seus concorrentes.
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Questão 2
2. O que são as habilidades interpessoais?
a) São habilidades consideradas “não técnicas”, também chamadas de “soft skills”.

b) São habilidades de implementação de projetos.
c) São experiências acumuladas.
d) São habilidades de convencimento.
e) São técnicas de comunicação.
160/166
Questão 3
3. Qual a importância da realização de treinamentos para os membros do
projeto?
a) O treinamento vai aumentar a empregabilidade dos membros do projeto.

b) O treinamento vai premiar e motivar membros do projeto.
c) O treinamento vai garantir a retenção dos talentos do projeto.
d) O treinamento vai fomentar a troca de experiências entre os membros do projeto dentro de
sala de aula.
e) O treinamento vai atuar na aquisição de competências técnicas ou gerenciais dos membros
do projeto, visando sua conclusão e entrega dos resultados prometidos.
161/166
Questão 4
4. No aspecto de remuneração e reconhecimento devem ser utilizados
instrumentos que permitam os reconhecimentos tangíveis e intangíveis.
Quais são os elementos que compõem o reconhecimento intangível?
a) Envolve aumentos salariais.

b) Envolve bônus anual e participação nos resultados da empresa.
c) Envolve premiações em dinheiro.
d) Envolve oportunidades de crescimento, de carreira, oportunidades de utilizar suas
competências e também os novos desafios.
e) Envolve plano de incentivo e ações da empresa.
162/166
Questão 5
5. Como é possível mensurar o desempenho de uma equipe de alta
performance num projeto?
a) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado a partir da opinião dos

membros das equipes de projeto.
b) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado, única e exclusivamente,
a partir da avaliação do gerente de projeto.
c) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado a partir dos objetivos
acordados para o projeto, cumprimento do cronograma (prazos), cumprimento do
orçamento financeiro e outros objetivos mensuráveis.
d) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado através do consenso
entre os líderes de projeto.
e) O desempenho de uma equipe de alta performance é mensurado a partir do nível de
satisfação dos membros da equipe.
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Gabarito
1. Resposta: B. 3. Resposta: E.
Solução: Conforme Dinsmore (2005), para Solução: O treinamento vai atuar na

gerenciar um projeto, é de fundamental aquisição de competências técnicas
importância estar preparado para lidar ou gerenciais dos membros do projeto,
adequadamente com aqueles que são, na visando sua conclusão e entrega dos
maioria dos casos, o maior patrimônio de resultados prometidos.
uma organização: seus empregados.
4. Resposta: D.
2. Resposta: A.
Solução: Deve-se utilizar de instrumentos
Solução: Habilidades interpessoais são que permitam os reconhecimentos
habilidades consideradas “não técnicas”, tangíveis, como aumentos salariais,
também chamadas de “soft skills”. bônus e premiações. Além disso, o
Dentre elas é possível citar a influência, reconhecimento intangível é de extrema
criatividade, empatia, facilitação de grupo, eficácia e envolve oportunidades de
que o gerente de projeto deverá utilizar crescimento, de carreira, oportunidades
para a administração da equipe do projeto. de utilizar suas competências e também
os novos desafios.
164/166
Gabarito
5. Resposta: C.
Solução: O desempenho de uma equipe
de alta performance é mensurado a partir
dos objetivos acordados para o projeto,
cumprimento do cronograma (prazos),
cumprimento do orçamento financeiro e
outros objetivos mensuráveis.
165/166

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Gestão de Comunicação e Pessoas

Gestão de Comunicação e Pessoas

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10/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

Termo de Abertura Análise das P. Interessadas Registro das

Figura 1.1: Processo de Identificação das Partes Interessadas

A figura 1.1 apresenta o processo de identificação das partes interessadas.

11/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

12/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

13/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

14/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

15/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

A seguir, será apresentado um exemplo de classificação de partes interessadas baseado no

16/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

3.3 Saída (Identificar as Partes Interessadas)

18/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

Após o registro das informações referente

19/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

Termo de Abertura Análise das P. Interessadas

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS

Figura 1.4: Processo de Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas

4.1 Entradas (Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas)

O registro das partes interessadas, saída do processo de identificar as partes interessadas,

Não informado Sem conhecimento do projeto e

Figura 1.5: Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento das Partes Interessadas

23/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

Método Detalhamento Exemplos de métodos nesta

25/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

4.3 Saídas (Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas)

5. Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

Esse processo considera as ações do gerente de projetos e da equipe de projeto para

Termo de Abertura Análise das P. Interessadas

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS

GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS

Plano de Gerenciamento Registro das

Figura 1.6: Processo de Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

27/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

• Facilitar o consenso para alcançar os Registro das questões – o gerenciamento

No. CATEGORIA DESCRIÇÃO IMPACTO RESPONSÁVEL PLANO DE AÇÃO STATUS

Atraso na Alugar equipamento

Aumento de Preparar e discutir

Escopo, tempo, Baixo, médio, alto. Stak eholder Aberto e concluído.

Figura 1.7: Modelo de Registro das Questões

30/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

responsável, plano de ação para solucionar

O controle do engajamento das partes

o engajamento das partes interessadas CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS

(PMI, 2013). PARTES INTERESSADAS

Figura 1.9: Processo de Controlar o

33/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

35/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

37/166 Unidade 1 • O Gerencimento das Partes Interessadas no Projeto

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