El Mantenimiento de La 4ta Generación

El Mantenimiento de la 4ta Generación
A través de la historia el hombre ha inventado y ha venido mejorando numerosas

maquinarias, procesos basándose en sus habilidades para llegar a la demanda
creciente de productos y servicios por parte de la sociedad. Como resultado de
esta demanda en constante crecimiento y optimización de costos, se han venido
desarrollado distintas metodologías y tecnologías para analizar los problemas que
han surgido de los procesos, las maquinarias y el rendimiento de las habilidades
de las personas, todo esto por el esfuerzo de asegurar sus metas que cambian
cada día y el proceso de mantenimiento ha estado sujeto a todos estos cambios
por generaciones (Figura N° 1).
Figura N° 1

VI Congreso Internacional de Mantenimiento 3 y 4 de junio de 2004. Bogotá – Colombia.
Copyright 1972 – 2003
The Woodhouse Partnership LTD & Reliability Center Incorporated
Msc. Luis Sojo, E-mail: luissojo@cantv.net
- La segunda y la tercera generación del mantenimiento se han enfocado en tener
el Control de las distintas funciones deseadas de los sistemas que conforman la
planta a través de:
1.- La eliminación de forma sistemática de los eventos crónicos y esporádicos con

el análisis causa raíz PROACT logrando estandarizar una práctica común para
analizar todos los tipos de eventos.
2.- Un plan de mantenimiento acorde al contexto operativo adoptando el método
RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) principalmente para mantener
las funciones deseadas.
3.- Aumentar el sentido de pertenencia del personal adoptando los pilares del TPM
“ Pilar Autónomo “.
4.- Establecer un óptimo plan de inspecciones en los activos estáticos acorde al
Riesgo asociado a cada activo basándose en el método Inspección basado en
Riesgo “Cualitativo”.
5.- Establecer los indicadores claves como MTTR, MTBF, Disponibilidad,
Utilización del Activo, Costos de Mantenimiento representado en Mano de Obra y
Materiales, Tareas No Programas, etc.
6.- Establecer el óptimo mantenimiento predictivo basándose en el monitoreo de la
condición integral (ensayos no destructivos, vibraciones, análisis de aceites,
termografía de infrarrojo, parámetros del proceso asociado a los activos),
combinado con el comportamiento del activo en el tiempo con el Histórico de
mantenimiento preventivo y predictivo para obtener un diagnóstico integral.
7.- Tener una plataforma adecuada para el manejo de la información de todos los
procesos de Mantenimiento y esté vinculado con los sistemas de finanzas,
recursos humanos, inventarios, etc.
8.- La medición los parámetros de calidad, desperdicios, producciones a través del
Six Sigma para tener un mayor control del comportamiento de los sistemas.
9.- Desarrollar los planes de entrenamiento acorde a las nuevas necesidades que
permitan cubrir las nuevas brechas dejadas por el nacimiento de las nuevas
estrategias y tecnologías asociadas a cada generación de mantenimiento para ir
cumpliendo con el nuevo perfil de competencias.
Pero aún existen algunas industrias que evitan adaptarse a los cambios
permanentes debido a:
A.1.- Pensamiento “Estrecho”: Algunas poseen barreras entre los departamentos,

regiones, filiales, evitando la colaboración o tener soluciones compartidas,
usualmente debido a las malas experiencias de los cambios organizacionales,
personalidades de gerencias con alta Inferencia, distintos indicadores desempeño
o adoptan una sola metodología de confiabilidad pensando que es una medicina
genérica para la industria.

A.2.- Visión de Corto Plazo: Especialmente en proyectos o trabajos a terceros,
donde el éxito es muchas veces medido como a tiempo y ajustado a presupuesto,
sin tomar en cuenta el valor y las consecuencias posteriores. Las estrategias de
confiabilidad se aplican de forma aislada y sin ninguna conexión con las
estrategias de negocios corporativas. No poseen un plan a largo plazo para un
desarrollo sustentable apoyándose en la Confiabilidad Integral del Activo para
luego ir a la Gerencia de Activos.
A.3.- Medidas de Desempeño en Conflicto: Un solo grupo puede triunfar a costa

de otro: aun el sistema Balanceado de Indicadores puede reforzar tales
prioridades de competencia. Los KPI están aislados y no tienen un enlace entre sí
para evaluar el valor del negocio que aporta cada uno. Algunos de estos KPI (Key
Performance Indicators) son tomados de otras industrias sin tomar los que
realmente se deberá controlar en el negocio.
A.4.- Destrezas de negocio “Finanzas“ para Ingenieros “Técnicos”: Los ingenieros

normalmente no hablan el mismo lenguaje que el director de Finanzas!! Aun no
existe el perfil del Gerente de Activos en las organizaciones.
A.5.- Apaga fuegos: La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “ El
Tiempo para Pensar” y existen “Alta Competencia en Ambientes de Crisis” que
son reconocidas y recompensadas (aun al precio de evitar los fuegos en primer
lugar).
A.6.- Datos: Típicamente muy pocos, demasiados con la calidad inadecuada o del
tipo equivocado y alto deseo por tenerlos en grandes cantidades sin tener un plan
de gerencia de los datos que va de lo poco a lo total pero mostrando resultados a
corto, mediano y largo plazo.

A.7.- Capacitar el personal: Pocas empresas ven como una inversión la
capacitación formal de su personal ya que no han tenido buena experiencias y
esto los lleva a no tener el personal con los perfiles que se requieren hoy. La
confiabilidad la ven como departamentos aislados o personas especialistas y esta
es una tarea de todas las personas que conforman la organización acorde a su
perfil de competencia. Típicamente muchas personas desean ser especialistas al
tomar simples cursos o capacitándose de manera informal a través de artículos,
internet, libros, etc., evitando así ser expertos, que típicamente se logra a través
del proceso de transferencia tecnológica por parte de los verdaderos practicantes
del tema y arrojando resultados en muy corto tiempo.
B.- El Mantenimiento de la 4ta. Generación:

Esta generación encara un gran cambio y un gran aporte al valor del
mantenimiento debido a la ya existencia de la norma de Gerencia de Activos
“British Standard Asset Management PAS-55” que orienta aún más el
mantenimiento hacia el negocio, logrando así vencer esas barreras que han
evitado la normal evolución o el progreso necesario en los distintos procesos del
mantenimiento. Uno de los factores principales es la Toma de Decisiones bajo
ambiente de Pocos Datos y la Calidad de los Históricos, Incertidumbres, Riesgos y
Confiabilidad, Rendimientos. También el proceso de Confiabilidad Integral de
Activos permite establecer un orden del cómo ir adoptando los métodos y técnicas
de confiabilidad, ayudando a responder las típicas preguntas, ¿Cual Usar?, ¿Cual
aporta mayor valor a mi industria y proceso?, ¿Cuál es el Orden? ¿Cómo
usarlas? ¿Cuál es el camino sustentable?
B.1.- Coordinando los objetivos del mantenimiento al negocio:

La primera y crucial tarea para establecer un régimen de mantenimiento alineado
al negocio es como lo describe la norma de Gerencia de Activos llamada “British
Standard “Asset Management PAS-55“. Es hacer que los objetivos sean claros

para todos en la organización, ya que muchos intereses por el clásico
cumplimiento y algunos de ellos por naturaleza están en conflicto (máxima
disponibilidad vs mínimo costo de mantenimiento). El régimen debe asegurar que
todos los objetivos de negocio sean considerados y minimizar los estruendos
inherentes entre los indicadores de desempeño mostrados en la figura # 2 y no
pensar en la caja o solamente en la confiabilidad o en la seguridad o únicamente
en los costos operativos, la idea es tener un óptimo balanceo entre ellos en la
organización y así llegar a obtener el mayor valor del activo.
Hay amenazas comunes en varios de estos áreas representadas con colores en la

figura # 2, en particular, la falta de métodos estructurados de decisiones basadas
en típicamente en hechos, procesos claros y auditables son requeridos para
mostrar que datos, son los que realmente se requieren y como estos deberían ser
usados y el cómo tener las consideraciones apropiadas de riesgos, objetivos
financieros y no financieros, consecuencias a corto y largo plazo representado en
la incertidumbre y el inevitable “negocio” que esto involucra.
Figura N° 2
B.2.- Reaccionando desde las Fallas “Hechos” a los modelos Probabilísticos.
En los actuales momentos aún existen industrias que continúan aplicando el

proceso de Análisis Causa Raíz PROACT orientado a solucionar un evento que
fue un hecho o que ya ocurrió una vez o múltiples veces en el tiempo, también
sigue siendo visto como las actividades que se deberán hacer por departamentos,
en esta generación, el Análisis Causa Raíz PROACT ya se está aplicando de
forma probabilística para evaluar las causas raíces Latentes que pueden permitir
que ocurra un evento no deseado como una parada de una planta, un sistema, un
activo físico o un activo humano.
En muchas industrias ya no existen los llamados análisis de fallas o el análisis de

causa raíz de falla, ya el simple nombre crea genera el pensamiento de aceptar
las fallas como parte del negocio en aquellos sistemas que son vitales para la
planta. En los hospitales ya se está aplicando el análisis causa raíz PROACT para
disminuir los errores que se generan en todos sus procesos y de la misma forma
existen plantas que revisan sus procesos de calidad, mantenimiento, planes de
entrenamiento, procesos de operación, controles del ambiente, sistemas de
seguridad con el Análisis Causa Raíz PROACT simplemente trabajándolo de
forma probabilística y muchas industrias ya están creando sus propios bancos de
datos donde modelan el comportamiento de sus sistemas en el tiempo y observan
el cómo cambian las probabilidades de que ocurran los eventos y esto les permite
de antemano conocer las lógicas de tener un sistema vulnerables a ciertas causas
raíces físicas, humanas y latentes asociadas, esta forma de trabajar a contribuido
a comenzar a hacer los cálculos de ingeniería de confiabilidad en términos
probabilísticas por sistemas, activos, plantas y ya no basado en los históricos de
fallas ocurridos en la planta.

B.3.- Datos Limitados para rápida la Toma de Decisiones bajo Incertidumbre,
Riesgo, Confiabilidad, Rendimiento & Costos.
Cuando no se dispone de la información, podemos hacer grandes progresos en el

manejo de la información “haciendo las preguntas correctas“ a especialistas donde
tenemos Información débil y tomando en cuenta los aspectos que afectan los
límites financieros. Cuando establecemos qué preguntas debemos plantear,
sabremos a quien preguntar “las personas adecuadas”. A menudo es difícil ser
objetivos con los aspectos técnicos y tener una visión comercial “financiera“ en
forma conjunta; sin embargo, se puede dividir la información requerida en las
áreas y personas adecuadas (producción, seguridad, finanzas, ingeniería,
mantenimiento, etc.), ya que todo análisis o evaluación de optimización involucra
personal de distintos departamentos.
Figura N° 3. Análisis de Sensibilidad de los Resultados
En los actuales momentos ya se disponen de programas computarizados con los

modelos matemáticos adecuados para procesar la información, que nos permite
modelar o hacer cualquier estimado visualizando sus consecuencias por medio de

los resultados, variando los estimados y observando cómo cambian los mismos,
en conclusión, hoy podemos hacer las conocidas PRUEBAS DE SENSIBILIDAD
como muestra la Figura N° 3, estableciendo los valores límites para el Peor Caso y
el Mejor Caso e identificando el rango para la Optima Toma de Decisión.
La adecuada aplicación de las recomendaciones anteriores, mejorara

consistentemente la base de nuestras decisiones, así como su precisión por estar
más acordes con la realidad. Sin embargo, las mejoras reales solo se logran
cuando integramos las habilidades, conocimientos y destrezas de cálculos con las
disciplinas supervisoras y gerenciales. La Figura N° 4 muestra un esquema que
representa de forma general cual es el proceso de aplicación de la Gerencia de
Riesgo & Gerencia de Incertidumbre para lograr el proceso de Toma de
Decisiones bajo la relación Optimización Costo - Riesgo que ahora se aplican en
el Mantenimiento llamado de 4ta. Generación, ya que en el mismo se
representan los pasos y aspectos considerados.

Figura N° 4. El Proceso de Optimización Costo - Riesgo
La toma de decisiones usando los conceptos de Costos vs Riesgo, es uno de los

campos emergentes que cobra más fuerza en el presente, esos conceptos ya se
están aplicando en el mantenimiento y operaciones de plantas industriales
tratando de eliminar la mayor cantidad de subjetivismo en la toma de decisiones.
Todo nació en un proyecto europeo EUREKA EU 1488, MACRO “Maintenance
Cost Risk Optimisation Project”, una iniciativa internacional y multi industrial que
trabajó para optimizar el proceso asociado con el mantenimiento, como son las
actividades preventivas, predictivas, tenencia en los almacenes, las parada
programadas de plantas, analizar el ciclo de vida, evaluar los proyectos menores.
Estas técnicas están generando ahorros millonarios alrededor del mundo. El
proyecto demostró que se podían tomar decisiones óptimas aun ante la presencia
de datos débiles o inexistente, rompiendo esto el paradigma de la búsqueda de
lotes de datos precisos (difíciles de encontrar en la realidad), han demostrado ser
fáciles y no requieren que los usuarios sean expertos en estadística, programación
de computadores o ingenieros de confiabilidad, puesto que están escritas en un
lenguaje común para operadores y mantenedores, dejando las complejidades.
Figura N° 5. Objetivos en Conflicto!!

La optimización del mantenimiento de la 4ta. Generación es una vía altamente
efectiva y eficiente para ejecutar estudios tomando en cuenta el riesgos,

incertidumbre, ingeniería de confiabilidad y el rendimiento en un tiempo
relativamente rápido con resultados de gran impacto en el negocio medular y más
en estos momentos que están como lo muestra la figura # 5. Estos resultados
permitirán optimizar el proceso de toma de decisiones de los diferentes procesos
de gestión de la organización.
B.3.1.- Objetivos identificados a optimizar en el mantenimiento:

- Optimizar tenencia de inventarios de repuestos de alta y baja rotación.
- Optimizar frecuencias de acciones preventivas.
- Optimizar frecuencias de acciones predictivas.
- Optimizar estrategias de paradas de planta (agrupando tareas de
mantenimiento).
- Optimizar estrategias de renovación y selección de equipos y tecnologías por
Modelaje del Costos del Ciclo de Vida Útil.
- Optimizar estrategias de selección de proyectos menores y justificación de
mejoras
Desde hace más de 7 años se ha venido usando el modelo Costo – Riesgo que
está ayudando a modelar y analizar los distintos escenarios que se puedan
presentar, con el fin de poder determinar el momento oportuno para realizar una
actividad con poco datos que típicamente existe debido a la baja importancia que
tenían estos en el negocio y donde también existe una incertidumbre asociada
además también muchas veces se desea conocer la viabilidad económica de
algún proyecto y determinar el número óptimo de repuestos.
B.3.1.1.- La optimización de los Inventarios/almacenes, bodegas de

repuestos, piezas, refacciones de baja y alta rotación.
Este proceso está siendo usado y adoptado durante años desde el inicio del
proyecto MACRO, permitiendo tener las variables necesarias para realizar el

cálculo el número óptimo de partes de baja rotación (críticas o de emergencia) a
tener, evalúa el costo de tenerlas versus el riesgo de no tenerlas, todo esto
permite usar cualquier técnica de manejo de inventario de almacenes de
repuestos o materiales (smax, smin, ROP, etc.).
- Los típicos resultados entregados por estas herramientas llamadas para Baja y
Alta Rotación:
• El nivel óptimo de repuestos a mantener.
• El costo riesgo total de la política según número de repuestos tenido.
• El nivel de servicio dado por almacén.
• La disponibilidad de planta en función del número de repuestos tenido.
• El análisis de Incertidumbre de los datos y de los resultados.
• El Análisis de la sensibilidad de los datos usados.

La metodología utilizada para analizar la óptima tenencia se enfoca en la
sumatoria punto a punto de una curva de comportamiento del costo de la política
de inventario en intervalos de tiempo y los costos del riesgo asociados a cada uno
de estos intervalos vs. el número de repuestos en el almacén, expresando esta
relación de comportamiento en unidades monetarias en una última representación
gráfica establece el “mínimo impacto posible en el negocio” y está ubicado sobre
el valor que puede traducirse como el número óptimo de partes o repuestos que
se deben disponer para la realización de la actividad de mantenimiento. Un
desplazamiento hacia la izquierda de este punto implicaría “asumir mucho riesgo
en términos de dinero” por indisponibilidad y un desplazamiento hacia la derecha

del mismo implicaría “gastar demasiado dinero” por adquisición de repuestos en
exceso.
La figura # 6 muestra el modelo mencionado, y en el mismo pueden destacarse

tres curvas que varían según el número de partes o repuestos que se disponga en
inventario, cuyo significado es la curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de
falla x consecuencia) debido a la indisponibilidad del repuesto.
La curva de los costos del inventario, en la cual se simulan los costos de
diferentes niveles de almacenamiento de partes o repuestos así como los costos
de mismos para cada una de las cantidades propuestas.
Esta herramienta establece estrategias para el manejo de repuestos y materiales

considerados o enmarcados como de alta rotación, niveles mínimos y máximos de
inventarios, cuantificación de órdenes, comparación de suplidores y opciones de
inventario; considerando en los análisis de inventarios de volúmenes de fluidos,
capacidad de almacenamiento y disponibilidad de equipos para manejo de
productos.
Figura N° 7. Resultados para la óptima tenencia de Inventario en Alta Rotación

Indicando que los repuestos y materiales de alta rotación se caracterizan por
poseer bajos costos, alta demanda, pueden definir un patrón de demanda, corta
duración o cortos tiempos de reemplazo, son solicitados en función de niveles de
inventarios, poseen bajos costos de penalización por indisponibilidad.
B.3.1.2.- La optimización de las actividades de mantenimiento preventivas:
Se orientan a establecer el momento Óptimo para cuando realizar las actividades

preventivas, el enfoque permite establecer los costos de hacer mantenimiento
(mano de obra + materiales + equipos) y los riesgos de no hacerlo (perdida de
producción + seguridad + penalización, etc.), de esta manera se pueden
seleccionar frecuencias con el mejor beneficio económico para la empresa. El
principio se basa en la combinación de los costos de mantenimiento versus las
consecuencias de no hacer mantenimiento en función de la frecuencia de
mantenimiento, el grafico siguiente lo ilustra. Aquí en la figura # 8 se observa el
enfoque a usar de máximo beneficio al negocio de la combinación costo-riesgo
proveniente de un software desarrollado exclusivamente para esto.
- Los datos usados para calcular la relación Costo – Riesgo:

• Razones del mantenimiento (una o combinación de varias, todas inclusive):
• Riesgo de falla.
• Costos de operación aumentando.
• Disminución de producción.
• Ciclo de vida del equipo o de otro equipo afectado.
• Cumplimiento con leyes.
• Intangibles.
• Costos de falla (directos y penalizaciones).
• Costos de Mantenimiento (directos y penalizaciones).

- Productos entregados (según causa de mantenimiento):
• Los ciclos óptimos de Mantenimiento.
• Los costos anuales de la frecuencia elegida (directos y penalizaciones).
• Las probabilidades de falla según frecuencia elegida, el tiempo promedio entre
falla catastrófica y menor.
• La confiabilidad entre ciclos de mantenimiento
• Los costos de operación estimados.
• La producción estimada.
• La confiabilidad entre periodos de mantenimiento.
• El estudio de sensibilidad a data débil.
• Evaluación de frecuencias de actividades preventivas y/o reemplazo de equipos.
• Comparación de equipos por costos de ciclos de vida.
• Evaluación de costos de operación hasta la falla.
Figura N° 8, Ubicando La Optima Combinación para el negocio Los Costos Vs los

Riesgos

A modo de ejemplo veamos en la Figura N° 9 el cómo de un Motor Generador de
una planta era sometido al proceso de overhaul cada 8000 horas, el estudio de
escenarios optimista, pesimista y más probable arroja un intervalo de 5000 horas
independiente de los escenarios, esto genera un ahorro promedio de unos
320.000,00 US$/año en disminución de costo riesgo. Se evaluaron tanto fallas
catastróficas como menores y costos de operación en la Figura N° 10.
Figura N° 9, Datos para la Optimización del Overhaul

Figura N° 10, Resultados del Costo vs Riesgo de 5.000 vs 8.000 horas.
B.3.1.3.- La optimización de las frecuencias del mantenimiento predictivo o

de monitoreo de las condiciones de los activos estáticos y dinámicos y de
las inspecciones de los sistemas de protección (pruebas funcionales).
Este proceso genera los óptimos intervalos o las óptimas frecuencias de

inspección de equipos estáticos y dinámicos, incluyendo los intervalos de
ejecución de pruebas funcionales (fallas ocultas) de equipos de protección, como
por ejemplo conexiones a tierra, sobrecargas de motores, protecciones de
transformadores, líneas, equipos de respaldo, etc.
El principio se basa en la combinación de los costos de inspección versus las

consecuencias de no hacer inspección en función de la frecuencia de la misma.
Los datos utilizados por esta herramienta dedicada a la Optimización Costo -

Riesgo de los Ciclos de Inspección de los Activos Estáticos, Dinámicos y de
Protección:
• Deterioro actual (nivel de corrosión, erosión, valores de vibraciones
mecánicas, tamaño grieta, temperatura, rendimiento, ruido, etc.)
• Velocidad de aumento de deterioro o del desgaste
• Nivel de falla (punto donde se espera la falla y su incertidumbre)
• Costos de falla (directos y penalizaciones)
• Costos de Inspección (directos y penalizaciones)
- Productos entregados:
• Ciclos óptimos de Inspección
• Costos anuales de la frecuencia elegida (directos y penalizaciones)
• Probabilidad de falla según frecuencia elegida
• Estudio de sensibilidad de los datos débiles
• Evaluación de las frecuencias de inspección históricas
• Evaluación de técnicas de inspección
• Evaluación de los límites permitidos
• Evaluación de diferentes materiales y equipos
• Evaluación de la frecuencia de inspección actual de equipos de protección
A modo de ejemplo vemos la Figura N° 11, cuando hay que correr un equipo de
inspección ultrasónica en una cañería o tuberías (dentro de 9 años), en función
del estado actual de la línea, aportados por la inspección anterior.

Figura N° 11. Ubicando la Frecuencia Optima de la Inspección Integral.
B.3.1.4.- La optimización de las paradas de plantas (tareas programadas)
Esta técnica permite establecer un plan óptimo de parada ya que generalmente

muchas actividades poseen distintos intervalos de tiempo y más cuando se
mezclan tareas de mantenimiento menor con mayor escala y a distintos tipos de
activos en una industria. Tomando entonces un grupo de tareas de mantenimiento
con frecuencias diferentes y combinándolas en un GANTT optimizado se
combinan las tareas en forma óptima. Esto ha permitido disminuir costos totales
hasta en un 50% ya que es una herramienta ideal para la programación en “vivo”
del mantenimiento, pues permite calcular el impacto de adelantar, retrasar o no
hacer una tarea o actividad.
Esta herramienta permite combinar las diferentes tareas de inspección &

mantenimiento preventivos y la actualización de los activos de una planta o
complejo, normalmente estas tareas tienen frecuencias óptimas diferentes, así

pues, la combinación de las mismas y la evaluación del costo vs riesgo total de
cada una de las combinaciones es un ejercicio matemático que requiere de
computación avanzada. Al combinar todos los datos que contienen todas las
herramientas de Costo – Riesgo mencionadas que se aplicarán a distintas áreas
de optimización y al combinarlas estas con las tareas sugeridas de los métodos
RCM+, IBR, ACR PROACT, se puede obtener la óptima combinación de un grupo
de distintas tareas propuestas para una planta y típicamente cada una de ellas
tiene distintos intervalos, las Figura N° 12 muestra un clásico ejemplo de tareas
sugeridas del RCM+ y la Figura N° 13 muestra el cómo se reagrupan acorde el
costo vs el riesgo de cada actividad.
Figura N° 12. Tareas de mantenimiento con distintos intervalos.

Figura N° 13. Tareas de mantenimiento agrupadas por la relación Costo – Riesgo.
Una aplicación donde se optimizaron unas tareas de mantenimiento a una serie de

plantas desligadas, el programa logró optimizar por la relación costos-riesgos un
34% menos el plan que se ejecutaba antes de la optimización. Al ver el Gantt de
las 20 tareas antes de optimizarlas, con un Costo mensual de 5,479 MM$
(Relación Costo + Riesgo), este modelo el periodo de 60 meses aunque el
ejemplo muestra una sección de 18 meses por la resolución del gráfico, la solución
optimizada o agrupada por la herramienta (Figura N° 13) arrojó una mejor relación
Costos + Riesgos de 3.623 MM$/mes, un 34% menos.
B.3.1.5.- Análisis de Costos de Ciclo de Vida Útil de los Activos Industriales

conformados por Dinámicos & Estáticos.
Esta técnica permite establecer cuando es el óptimo momento del reemplazo de

los activos tomando en cuenta opciones nuevas y usadas, los costos totales de
vida de los activos incluyendo el manejo del riesgo, todo esto permite calcular la
vida remanente de un equipo así como la vida pronosticada del reemplazo, con
todos los términos financieros que involucra esto, como lo muestra la Figura N° 14.

Figura N° 14. Los Costo del Ciclo de la Vida Útil de un Activo: Copyright TWPL
La metodología de Análisis de Costo de Ciclo de Vida Útil básicamente se

puede aplicar para:
- Selección de los activos nuevos: Se comparan con las opciones de menor

costo de ciclo de vida y se halla el intervalo óptimo de reemplazo de los equipos.
- Estrategias de reemplazo: Aquí hay que calcular el punto óptimo de reemplazo
del equipo actual y el ciclo de vida del equipo nuevo para diversas opciones.
- Estrategias de Reparación & Upgrade: Aquí se comparan alternativas de
reparación versus reemplazo de diferentes opciones, hallándose el intervalo
óptimo para la reparación o upgrade

- Los datos considerados por la herramienta de Costos de Ciclo de Vida Útil.
• Calculo de ciclos óptimos de reemplazo de equipos.
• Evaluación de equipos en proyectos.
• Evaluación de alternativas Reparar Vs. Reemplazar.
• Evaluación de mejorías para alargar vida útil.
Figura N° 15. Vida Remanente y el Ciclo de Vida de unas Líneas (tuberías) de

Flujo.
A modo de ejemplo veamos en la Figura N° 15 se muestra un cálculo hecho para

analizar el ciclo óptimo de reemplazo de líneas de flujo (conexión de pozos a
estaciones de bombeo), es de hacer notar que el estudio completo involucró varias
opciones y la solución óptima redujo los costos de ciclo de vida por kilómetro lineal
en un 50%.
B.3.1.6.- Evaluación de proyectos menores asociados al mantenimiento.

Cuando se evalúan los proyectos menores e ideas de mejoramiento bajo el
enfoque costo riesgo beneficio trae la facilidad de una evaluación hecha en menos
de media hora, sin requerir que operadores y mantenedores sean expertos en
economía.
- Los tipos de datos usados en la evaluación de proyectos menores en esta

herramienta son:
• Cual es la Condición Inicial: Evaluación de riesgo vs confiabilidad y/o
costos de operación a mejorar.
• Cual es la Condición Deseada: Evaluación de riesgo/confiabilidad y/o
costos de operación estimada a tener después del proyecto.
• Cuales son los costos del cambio.
• Información económica: Tasa de descuento, Vida del proyecto, Valor
Remanente, etc.
- Los resultados entregados:
Figura N° 16. Beneficios de la evaluación

• El nivel de los beneficios alcanzados anualmente.
• La Tasa Interna de Retorno (TIR).
• El Valor Presente Neto (VAN).
• El Periodo de Pago
• El Índice de Rentabilidad (IVAN).
• Permite la Evaluación proyectos menores.
• Permite establecer jerarquía de implementación de proyectos menores.
• Permite hacer la comparación de alternativas de inversión.
Este permite evaluar financieramente el costo y riesgo de una situación actual

contra el costo de inversión requerido para conseguir una situación de
operación/mantenimiento mejorada.
Figura N° 17. Resultados de la Evaluación Financiera del proyecto por Costo –

Riesgo.

B.4.- La Confiabilidad Integral del Activo
- Es una metodología estructurada y sistemática que aplica todos las
Metodologías y Tecnologías que al ser aplicadas en tres etapas permiten
obtener un orden dentro del cambio que les va asegurar la óptima
confiabilidad de los activos de su organización, como se muestra en la Figura
N° 18.
- Sus resultados permiten ir adoptando una nueva fase de la mejora
continua del negocio como lo es la Gerencia de Activos (Físicos, Humanos,
Procesos).
Figura N° 17. El proceso de la Confiabilidad Integral del Activo

C.- Bibliografía de Referencia:
Woodhouse John, Implementando la Gerencia de Activos British Standard PAS-

55.
Woodhouse John, KPI para Gerencia de Activos, The Woodhouse Partnership

Ltd, Newbury, UK, 2000.
Woodhouse John, Spares Parts Cost Risk Decisions, The Woodhouse Partnership
Ltd, Newbury, UK, 2001.
Woodhouse John, Asset Management PAS-55, Part 1, Especificación for

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Sojo Luis, El Proceso de Análisis Causa Raíz PROACT, Reliability Center

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Sojo Luis, Implementando el Optimo Monitoreo de la Condición en los Activos

Dinámicos, 1995.
Ebeling, Charles E. “An Introduction To Reliability And Maintainability Engineering”.

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Woodhouse, John, “Managing Industrial Risk”, Chapman and Hall, Oxford, UK,
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Duran José, El Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional, The Woodhouse

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Sojo Luis & Duran José, Manual del Curso La Confiabilidad Integral del Activo, The
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EEC Eureka 1488 Project, MACRO Project, Cost/Risk Evaluación of Asset

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Sojo Luis, Duran José, Optimización Costo – Riesgo de Inventarios, The

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Duran José & Sojo Luis, Ingeniería de Mantenimiento, Universidad de Carabobo,

The Woodhouse Partnership Ltd, Newbury, UK, 1999.
Duran José & Sojo Luis, Innovando con la Gerencia de Activos, The Woodhouse
Partnership Ltd, Newbury, UK, 2001.
Cost Risk Optimisation applied on Preventive Maintenance with APT

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