UNIVERSIDAD TÈCNICA DE COTOPAXI

FACULTAD DE LAS CIENCIAS E INGENIERÌA

CARRERA: INGENIERÌA INDUSTRIAL

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

INTEGRANTES:

Sebastian Chipusig

Eveling Calderón

Cristian Garzón

Miguel Granda

DOCENTE: Msc. Pablo Vasquez

PARALELO: CUARTO INDUSTRIAL “A”

INTRODUCCIÓN
 El presente informe comprende el estudio de los siguientes temas:
Organigrama, Organización Industrial y Teoría de la organización.

Estos temas demuestran cómo se constituye la organización en su forma

formal, exponiendo su esqueleto óseo en todo su marco visual. Cada
organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las
actividades de trabajo, para realizar este proceso existen los
organigramas y la organización industrial las cuales se encargan en
distribuir de manera coherente y sistematizada las cargas de trabajo de la
organización y así poder mejorar su rendimiento y demostrar la teoría de
la organización.

DESARROLLO

ORGANIGRAMA

Qué es un organigrama. Es una herramienta gráfica que representa la

forma en que una empresa está organizada y ayuda a las empresas a
dividir el trabajo de la organización, especializando cada tarea que se
tiene que hacer por especialización.

Si es un tema que tiene que ver con el área de Recursos Humanos o

Personal como por ejemplo, capacitar, evaluar y seleccionar; todo ello lo
realizará el área de Recursos Humanos. Si hay algo que fabricar o hacer
procesos de operación, todo ello lo hará el área de operaciones.

Este organigrama también nos ayuda a diferenciar los niveles y áreas

jerárquicas dentro de la organización entre los trabajadores. Esto genera
que el trabajador se ubique en la organización y sepa, principalmente,
quién es su jefe, a qué área pertenece, qué naturaleza de trabajo tiene
que hacer y principalmente saber cómo aporta su trabajo de área hacia
los objetivos de la organización.

A veces, uno piensa que hacer el organigrama de una organización es

muy fácil y no es así. Un organigrama es toda una metodología y se
construye en base al Planeamiento Estratégico de la organización es
decir, no se puede elaborar un organigrama si es que no se tiene un
Planeamiento Estratégico y cada vez que se cambie este planteamiento,
se modifica también el organigrama.

Pero recordemos que el Organigrama es una parte de cómo una empresa

se tiene que organizar, como hemos mencionado, es la parte Macro de la
división del trabajo y que tiene que ir siempre con los Procesos para
poder organizar; no pueden estar separados.

En Perfil, en la División de Servicios para Empresas, se han encontrado

diversas situaciones. Por ejemplo, se han visto organigramas que no se
usan o que no son comunicados a toda la organización y sólo lo conocen
los directores, esto genera que el personal no esté ubicado, no sepa
quién sus jefe, no sepa a quién reporta, no sepa cuál es su rol dentro de
la organización, en que área está incluso; generando luchas de poder,
caos en todo tipo de organizaciones, grandes y pequeñas. Otro de los
problemas que ocurre es que este organigrama se elabora no de forma
técnica sino de manera empírica y menos basada en el Planeamiento
Estratégico.

Por ello, no interesa qué tamaño tenga la empresa, siempre es necesario

que cuente con un Organigrama; si ya cuenta con personal es importante
que se defina cuál es el rol, a qué área pertenece y cuál es la naturaleza
del trabajo que van a hacer.

Pero no solamente con un Organigrama podemos decir que la empresa

está organizada; debe indicar qué funciones cumple cada puesto junto
con ello los Procesos. Un Organigrama más las funciones de cada
puesto, se denomina Manual de Organización de Funciones.

Se ha hecho llegar documentación sobre cómo se construyen los

Organigramas en los Ministerios o Entidades Públicas, ya que estos se
plantean a través de leyes o decretos supremos y esto en realidad no es
lo adecuado, sino un Planeamiento Estratégico y por ello es importante
tener un planteamiento a nivel de Estado.

Para las entidades públicas, a veces la dinámica diaria de la

competitividad en los mercados, hace que nos olvidemos de
organizarnos; organizando las actividades de la empresa, genera que
lleguemos más rápido a los objetivos.

¿Para qué sirve un organigrama?

Por un lado, el organigrama sirve para aportar información de manera

esquemática, rápida y sencilla sobre los distintos niveles de jerarquía que
hay en una organización y la relación entre los mismos.

De esta manera, con sólo ver un organigrama se pueden asignar

funciones a los trabajadores, optimizando la eficiencia de la empresa Ya
de con esta herramienta se puede entender cómo deberá manejarse el
trabajador, con quién deberá comunicarse ante un problema y sobre quién
tiene jerarquía.

Por último, también puede ser una herramienta clave en el diseño y

construcción de una nueva empresa, porque puede facilitar la estrategia
para alcanzar los objetivos. (Cabral, 2014)

¿Cómo se realiza un organigrama?

1. Trazar mediante un esquema las actividades

Lo primero que tienes que decidir a la hora de hacer el organigrama de

una empresa es si lo quieres esquematizar de forma horizontal o vertical.
Suele ser más común el formato vertical de unidad de comando, donde un
subordinado será dirigido únicamente por un superior. Esta forma es
buena para evitar conflictos entre cargos y el mal uso de recursos. El
gráfico horizontal es más común en empresas grandes y suele ser más
extenso.

2. Tipo de estructura organizacional

Deberá definirse qué tipo de estructura organizacional conviene más al

negocio:

Estructura funcional: se organiza la compañía por departamentos o

funciones (contabilidad, RRHH, marketing, ventas, etc.).

Estructura por producto: cada producto principal está ubicado bajo la

supervisión de un ejecutivo. Se departamenta el propio producto.

Estructura por tipos de cliente: se organiza la empresa en función a cada

tipo de cliente, ya que cada grupo de estos tiene sus problemas y
necesidades.

Estructura geográfica: organizar la compañía por territorios. Común en

empresas de ventas.

3. Definir cuántos niveles requiere tu compañía

Esto dependerá del tamaño de la empresa y del número de personas que

trabajen en ella. El organigrama probablemente vaya creciendo con el
paso del tiempo, por lo que es razonable empezar con un modelo básico
para ir agrandándolo. (Fernandéz, 2014)

Tipos de organigrama

a. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:
 Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las
áreas que la conforman.
 Macro administrativos: Involucran a más de una organización.
 Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el
 término meso administrativo corresponde a una convención
utilizada normalmente en el.

b. Por su ámbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

 Generales: Contienen información representativa de una

organización hasta determinado nivel jerárquico, según su
magnitud y características. En el sector público pueden abarcar
hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que
en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento
u oficina.
 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área
de la organización.
 Tipos de Organigramas: Específico sector público, aunque también
puede utilizarse en el sector privado.
c. Por su contenido:
 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este
tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al
personal y presentar a la organización en forma general.

d. Por su presentación:
 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a
partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más
generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de
organización recomiendan su empleo.
 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
  Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se
recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor número de unidades en
espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan
unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. (Diaz, 2015)

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Concepto de departamentalización

La especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos:

vertical y horizontal. La especialización vertical ocurre cuando se observa
la necesidad de aumentar la calidad de supervisión o dirección,
agregando más niveles jerárquicos en la estructura.

La especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles

jerárquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se
denomina proceso escalar.

La departamentalización ocurre en cualquier nivel jerárquico de la

organización con la finalidad de que se obtenga mejores resultados en
conjunto en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y
tareas de la organización.

Cada departamento designa un área, división o segmento distinto de una

empresa sobre la cual un administrador sea director, gerente, jefe,
supervisor etc. Tiene autoridad para el desempeño de actividades
específicas.
Tipos de departamentalización.

La departamentalización es un medio parar obtener homogeneidad de

tareas en cada órgano.

Los principales tipos de departamentalización son:

1. Por funciones.
2. Por productos o servicios.
3. Por ubicación geográfica.
4. Por clientela.
5. Por etapas del proceso (o procesamiento).
6. Por proyectos.

1. Departamentalización por funciones o (funcional)

Consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las

funciones principales desarrolladas dentro de la empresa.

Ventajas de la departamentalización por funciones

 Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura

común
 Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de la
persona.
 Permite la economía de escala.
 Orienta a las personas a una actividad especifica

Desventaja de la departamentalización por funciones

 Reduce la cooperación interdepartamental

 Inadecuado cuando la tecnología y las circunstancias externas son
mutables o impredecibles.
 Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios
externos.
 Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias
especialidades.

Aplicaciones: la estructura funcional se indica para circunstancias

estables y de poco cambio que requieran de un desempeño constante
de tareas rutinarias.
Departamentalización por productos o servicios

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el

resultado con el resultado de la organización, es decir, de acuerdo con el
producto o servicio realizado.

Ventajas de la departamentalización por productos

 Establece la responsabilidad de los departamentos para un

producto o línea de producción o servicio.
 Facilita la innovación
 Indicada para circunstancias externas y mutables.
 Permite flexibilidad.

Desventajas de la departamentalización por productos

 Dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos

 Es contraindicada para circunstancias externas estables para
empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos.
 Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización.

Aplicaciones:

Se indica la estructura por productos/ servicios para circunstancias

ambientales inestables y mutables.

Departamentalización geográfica

También denominada territorial o regional o por ubicación geográfica.

Requiere diferenciación y agrupación delas actividades de acuerdo con la

ubicación donde el trabajo se desempeña, o con una área de mercado a
ser servida por la empresa.

Ventajas de la departamentalización geográfica

 La estrategia territorial se hace imprescindible.

 Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeños.
 Motiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito del territorio.
Desventajas de la departamentalización por productos

 El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la

coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de
la organización como un todo
 Ocurre principalmente en las áreas de maketing y de producción.

Aplicaciones:

La preocupación territorial es una característica típica del área

mercadológica y del área de producción u operaciones para una mejor
utilización de los recursos locales.

Departamentalización por clientela

Involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo

de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las
características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico
etc.) constituye la base para este tipo de departamentalización.

Ventajas de la departamentalización por clientela

 Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la

organización.
 Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o
características de productos o servicios que varían según el tipo de
tamaño del cliente.
 Satisfacen las necesidades y los requisitos de los clientes.

Desventajas de la departamentalización por clientela

 La demás actividades de la organización (como producción,

finanzas etc.) pueden volverse secundarias.
 Los demás objetivos de la organización (como utilidades,
producción etc.)
 Pueden ser puestos de lado.
Aplicaciones: constituye el enfoque más extrovertido de la empresa,
cuyo énfasis está más dirigido para el cliente que para sí misma.se indica
cuando el negocio depende de diferentes características de productos/
servicios, que varían según el tipo y las necesidades del cliente.

Departamentalización por etapas del proceso.

Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más

bajos de las estructura organización el de las áreas productivas o de
operaciones.es el proceso de producción de los bienes o servicios que
determina la estrategia de diferenciación y agrupación.

Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso

 Busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la propia

naturaleza del equipo o de la tecnología.

Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso

 Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y

cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalización
por proceso peca de absoluta falta de flexibilidad y de adaptación.

Aplicaciones: la agrupación por procesos esta también relacionada al

producto/servicios utilizada por las empresas que está relacionada con la
estructura del producto esta es interesante cuando los productos o
tecnología utilizada son estables y duraderas.

Departamentalización por proyectos

Implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo

con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la
empresa.
Ventajas Departamentalización por proyectos

 Gran concentración de diferentes recursos en una actividad

compleja que exige puntos definidos de inicio y términos con
fechas y plazos determinados.
 Es el tipo de departamentalización orientada hacia los resultados.

Desventajas Departamentalización por proyectos

 Cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a

despedir personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de
contar con otro proyecto a la vista

Aplicaciones:

Se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas

por el desarrollo tecnológico como en el caso de investigación y desarrollo
de en empresas de los ramos de la electrónica, energía nuclear etc.

Enfoques más relevantes de la Teoría de la Organización.

Definición de Teoría de la Organización y los enfoques organizativos.

March y Simón (1981), por ejemplo, dicen que "el concepto de

organización no es fácil y que es mucho más sencillo citar ejemplos de
organizaciones que dar una exacta definición del término".

El primer paso para entender los campos de interés que abarca la teoría
organizativa es definir el concepto organización. Una forma de definir a
las organizaciones es partir de la consideración que éstas son unas
unidades sociales con unos objetivos particulares. Esta afirmación general
se puede ir concretando resaltando los elementos fundamentales que
delimitan a las organizaciones:
 1) un grupo de personas asociadas;
2) para el logro de un fin común;
3) que establecen entre ellas, a tal fin, relaciones formalizadas;
4) con pretensión de continuidad en el tiempo;
5) legitimadas por el sistema social externo, y
6) con la posibilidad de sustituir a sus propios miembros sin que
peligre la supervivencia de la propia organización.

Por otro lado, las dimensiones que definen el papel de la Teoría de la

Organización son:

a) El principal objeto de la Teoría de la Organización es la

comprensión de las organizaciones.
b) La Teoría de la Organización mira el presente y el futuro.
c) La Teoría de la Organización aspira a simplificar los fenómenos
organizativos.
d) La Teoría de la Organización aspira a ser una ciencia.

Señala Pfeffer (1989), "el campo de la teoría de la organización se

asemeja cada vez más a un abigarrado matorral en lugar de parecerse a
un jardín cuidado con esmero".

Las distintas perspectivas o teorías organizativas se pueden clasificar en

tres grupos en función de su aparición en el tiempo:

- Enfoques clásicos

Los paradigmas teóricos clásicos son los enfoques sobre los que se
edifica la moderna Teoría de la Organización y que han canalizado la
mayoría de las aportaciones posteriores. Son las perspectivas que
predominan durante la primera mitad del siglo XX.

- Enfoques neoclásicos

Los paradigmas teóricos neoclásicos representan los enfoques que

modernizan a la Teoría de la Organización aportando una visión más
global e integral de los fenómenos organizativos al intentar interrelacionar
sus diferentes dimensiones. Son las perspectivas dominantes durante las
décadas de los cincuenta, sesenta y setenta.

- Enfoques contemporáneos
Representan los paradigmas teóricos en los que figuran las tendencias y
perspectivas que dominan el paisaje actual de la Teoría de la
Organización. Representan enfoques muy diversos que aportan pluralidad
a la Teoría de la Organización y profundidad en el análisis de unas
determinadas dimensiones organizativas. Son las perspectivas
dominantes durante la década de los ochenta y parte de los noventa.

LOS ENFOQUES CLÁSICOS DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

El elemento fundamental de su pensamiento se basa en la idea de que la

gestión es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar,
mandar, coordinar y controlar.

Principales aportaciones teóricas de la dirección científica y de la

dirección administrativa.

F.W. Taylor: "Principios de la Dirección Científica" que fue publicada por

primer vez en 1911. Esta obra muestra el núcleo conceptual del
pensamiento de Taylor el cual se basa en cinco principios muy simples:

1) Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que

ha de hacer el trabajador al directivo;
2) utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente
de realizar el trabajo;
3) seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo concreto;
4) instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente;
5) controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han
seguido los procedimientos adecuados del trabajo y se han
conseguido los resultados deseados.

• H.Fayol: "Administración Industrial y General", obra publicada en 1916.

En ella se hace un repaso general a los principios de la dirección que el

autor ha aplicado con más frecuencia y éxito y, por lo tanto, que considera
fundamentales: La división del trabajo, la autoridad y la responsabilidad, la
disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación
del interés individual al interés general, la remuneración del personal, la
centralización, la línea de autoridad, el orden, la igualdad, la estabilidad
del puesto, la iniciativa y, por último, el espíritu corporativo.

Hay que destacar los evidentes puntos de contacto entre los supuestos
del tipo ideal de dominación legal de la concepción weberiana con el
modelo de la organización científica del trabajo de Taylor. Ambas
corrientes interpretan el fenómeno organizativo a semejanza de una
máquina, cuyos movimientos pueden preverse de antemano en una
cadena de relaciones causa-efecto y que es capaz de un rendimiento
objetivo y perfectamente medible.

Principales aportaciones desde la Escuela Estructuralista

M. Weber “La Burocracia” en “Economía y Sociedad” publicado en 1921,

es quizás la obra más importante de la Teoría de la Organización. Define
un modelo de organización que se ha configurado en el marco teórico en
el que operan las estructuras y los procesos de las organizaciones
públicas.

• P. Selznick: "Bases de la Teoría de la Organización" publicado en 1948,

muestra la necesidad de implantar un análisis estructural funcional cuya
utilidad reside en hacer posible la relación entre el comportamiento
contemporáneo y variable, originado por los distintos intereses y metas
divergentes de los diferentes actores intraorganizativos, así como las
fuerzas sociales del entorno, con un sistema presuntamente estable de
necesidades y mecanismos.

Para Selznick las organizaciones tienen que dotarse de los mecanismos

necesarios para asegurar una cierta estabilidad y capacidad de
supervivencia.
• R.K. Merton, “Teoría y Estructura Sociales" publicado en 1949 muestra
los" efectos perversos" de un modelo burocrático pensado más como
"deber ser" que como "ser".

Principales aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas

• R. Likert: "Nuevo Método de Gestión y Dirección" publicado en 1961.

Este autor propone dos tipos distintos de supervisión en el seno de las
organizaciones:

a) Supervisión orientada al trabajo que es el tipo de supervisión

taylorista que tiende a fragmentar minuciosamente el trabajo, a
seleccionar y entrenar a las personas más adecuadas y a
presionarlas rigurosamente para conseguir los niveles de
producción deseados.
b) Supervisión orientada hacia los miembros de la organización. Es la
supervisión que tiende a preocuparse por los aspectos humanos,
que dan mayor énfasis al ser humano que al trabajo,
preocupándose más por los objetivos finales que por los métodos.

• D.A. McGregor: "El Aspecto Humano de las Empresas" publicado en

1960, esta obra critica la visión negativa y unilateral sobre las personas (la
teoría X) propia de la perspectiva clásica de la organización, básicamente
de la dirección científica. Para este autor la experiencia y el aprendizaje
del hombre son elementos importantes para ir encontrando nuevos
procedimientos adaptables a las nuevas situaciones. Todo ello, utilizando
al máximo las posibilidades que ofrece la teoría de las necesidades
crecientes (necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de
autoestima o reconocimiento y de realización) elaborada por Maslow.

• C. Argyris: “Personalidad y Organización: El conflicto entre el Sistema y

el Individuo” publicado en 1957, manifiesta que el individuo al intentar
satisfacer sus necesidades entra inevitablemente en conflicto con la
organización (con los métodos y objetivos formales de la misma). La
organización suele exigir a sus miembros un tipo de comportamiento que
impide su autorrealización y autonomía.

Los enfoques neoclásicos de la Teoría de la Organización.

Las corrientes neoclásicas más importantes de la Teoría de la

Organización son: el neorracionalismo, el neoestructuralismo y la teoría
de las contingencias

La Teoría Neorracionalista tiene como punto central el análisis de la

elección (decisión) en las organizaciones. Rechaza la visión simplista del
hombre económico. Las obras de Simón y de March y Simon son las que
elaboran la mayor parte de los postulados sobre los que se edifica la
teoría neorracionalista.

El enfoque neorracionalista

H.A. Simon “El comportamiento administrativo” y “Teoría de la

Organización” (junto con J.G. March) publicados en 1947 y 1958

respectivamente. Parten del ser humano como poseedor de una
racionalidad instrumental debido al carácter limitado de su capacidad de
conocimiento, de cálculo y de anticipación a la hora de analizar las
alternativas que se le ofrecen. Ello conlleva la imposibilidad de escoger la
óptima opción, rechazando la concepción del “homo economicus” sino la
más satisfactoria. A partir de esta constatación, March y Simon pasan a
estudiar los procesos decisionales conceptualizándolos como
intraindividuales, interindividuales y organizativos prestando especial
atención a los elementos racionales y, sobre todo, a los irracionales.
Simon considera que la comunicación y la información son los elementos
clave para la toma de decisiones. De ahí la necesidad de ubicar
estratégicamente los canales de información en toda la organización.
El enfoque neoestructuralista

M. Crozier: "El Fenómeno Burocrático" publicado en 1963. Este estudio

muestra como cuatro elementos cosubstanciales a las burocracias
generan un círculo vicioso que perfila unos sistemas organizativos
incapaces de flexibilizar sus estructuras y adaptar sus comportamientos a
las demandas de su entorno. Los cuatro elementos responsables de esta
"artrosis" típica de los sistemas burocráticos son:

a. El desarrollo de normas impersonales las cuales generan en

los empleados unas actitudes y comportamientos
determinados;
b. La centralización de las decisiones que tiende a concentrar
la capacidad decisoria en el vértice;
c. El aislamiento entre los distintos niveles jerárquicos, que
implica una pérdida de la continuidad y de la visión general
de la organización por parte de sus actores;
d. El desarrollo de relaciones de poder paralelas (la
formalización resulta siempre incompleta y ante las zonas de
incertidumbre aparecen relaciones informales de poder).

. Esta relación genera un círculo entrópico con el resultado de un

alejamiento paulatino de la efectividad y de la eficiencia, y anula la
capacidad de repuesta y de innovación del sistema organizativo.

LOS ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DE LA TEORÍA DE LA

ORGANIZACIÓN.

De ellas destaca el sistema taylorista o fordista cuyas reglas siguen

presentes en una buena parte de las organizaciones de producción
industrial.
El autor italiano Stefano Zan (1988) considera que los “filones” de reciente
surgimiento en el campo de la Teoría de la Organización son:

1) El análisis longitudinal.
2) El análisis interorganizativo.
3) La economía organizativa.
4) La cultura y el aprendizaje organizativo.
5) Decisiones y ambigüedad.

Tomando en consideración a otros autores (Shafritz, Ott, Morgan y

Perrow) parece necesario ampliar el catálogo de paradigmas
organizativos contemporáneos e introducir dos perspectivas que han
alcanzado una gran difusión durante la última década:

6) Poder y conflicto en las organizaciones.

7) Cambio organizativo.

Seguidamente se va a proceder a comentar de forma sumaria estos

paradigmas organizativos contemporáneos:

El Análisis Longitudinal o desarrollo organizativo tiene como puntos

esenciales de interés el desarrollo a través del tiempo de las
organizaciones. Estudia la evolución de las organizaciones: su
nacimiento, su desarrollo (crecimiento, variación, decadencia) y su
desaparición. El Análisis Interorganizativo es una de las perspectivas que
en términos cuantitativos ha generado un mayor número de estudios,
sean éstos investigaciones empíricas o construcciones teóricas. Estos
análisis encuentran su fundamento en la idea que cualquier organización
está ubicada en un entorno con el que interactúa

Estudios relevantes pertenecientes a este paradigma científico son los

elaborados por Cook y Wiewel y Hunter.

 Una tercera línea de desarrollo de la Teoría de la Organización ,el

también llamado modelo de la economía institucional sirve pues de
base a una nueva forma de ver las organizaciones a través de sus
transacciones y de los costes que éstas implica adoptando como
principio rector, de todas las relaciones de intercambio, el de
minimizar los costes de transacción
La Cultura y el Aprendizaje Organizativo se basan en la triple concepción
del término cultura que aparece en la literatura organizativa:

- La cultura como variable independiente.

- La organización como cultura.
- La cultura de la organización.
-

EL DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

Al analizar el concepto de organización observemos que ésta recibe un

conjunto de factores que deben ser coordinados para la obtención de
resultados, las teorías sin importar que tan buenas o malas puedan ser
regularmente guiaran nuestras decisiones, hasta la culminación de
nuestros objetivos.

Enfoque de la Teoría de la Organización

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: UNA

RELACIÓN DIFÍCIL
La primera posición es la que domina la mayor parte del pensamiento
organizativo aunque con ciertas reservas. La Teoría de la Organización
abarca, según esta posición, no sólo las empresas y, más en general, las
organizaciones económicas, sino también los partidos, las asociaciones,
las iglesias y la Administración pública (Zan, 1989).

Hay que tener presente que la Teoría de la Organización es una disciplina

científica que ha experimentado una notable evolución desde sus
modernos orígenes hasta nuestros días.

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO ORGANIZACIÓN

DIFERENCIADA.

Los aspectos más importantes que perfilan a las administraciones

públicas como complejos organizativos diferentes a las organizaciones
privadas son (Subirats, 1991 citando a Rayner et al.; 1976, y Galy, 1977):

1) Los organismos públicos no escogen el ámbito de su actuación,

sino que les viene definido estatutariamente, mientras el sector
privado se sitúa donde contempla posibilidad de beneficios.
2) Las instituciones gubernamentales tienen algunos privilegios y
posibilidades coercitivas que no son usuales en el sector privado.
3) El entorno de la gestión pública es mucho más complejo que el de
cualquier organización privada por importante y voluminosa que
sea, siendo la necesidad de negociación y transacción mucho
mayor.
4) Los organismos gubernamentales son mucho más vulnerables a
las presiones de naturaleza política, que debido a su carácter
electoral son a corto plazo, lo que dificulta la adopción de
estrategias o la planificación a medio o largo plazo.
5) La determinación de objetivos es mucho más confusa, ambigua y
plural que en el sector privado.
 6) Existen pocas presiones estructurales internas en el sector público
que conduzcan a una mayor eficiencia de la gestión. Esas
presiones son básicamente externas (políticas, fiscales,...). El
grado de visibilidad y control del sector público es mucho mayor,
estando sometido a mayor presión de transparencia.
7) Las diversas administraciones públicas están obligadas, a
diferencia del sector privado, a actuar con respeto a los principios
de equidad, con criterios temporalmente consistentes, y con la
constante presencia del control jurisdiccional sobre todas sus
actuaciones, lo que conduce a una mayor centralización y
burocratización.
8) La gestión de los recursos humanos está mucho más condicionada
en el sector público, tanto en la selección, como en la exclusión o
promoción de su personal, siendo muy difícil premiar la excelencia
de la labor de cuadros y gestores.
9) También la gestión de los recursos financieros es mucho menos
flexible, dadas las formalidades presupuestarias y la existencia de
controles de legalidad del gasto.
10)La inexistencia de la sensación de riesgo, el predominio de lo
perenne o estructural sobre lo coyuntural."

La Teoría de la Organización como instrumento de conocimiento puede

ser muy útil en su aplicación al campo público. Su alcance, riqueza y
potencia puede abrir nuevas formas de entender a los organismos
públicos. Pero desgraciadamente no existe, o no se ha desarrollado
suficientemente, una Teoría de la Organización aplicada específicamente
a la Administración pública, con unos conceptos, valores y técnicas
propias.

CONCLUSIONES:

Finalmente se puede decir que los organigramas tienen una gran

importancia al momento de funcionar una empresa, permite dar una idea
de cómo está conformada y organizada la misma. Esto hace que facilite
identificar los departamentos que está conformada una institución y sus
diversos niveles jerárquicos.

La departamentalización es una característica de las grandes

organizaciones, esta ayuda a la distribución lógica de las cargas
operacionales, con el fin de obtener resultados eficientes y con un
rendimiento económico aceptable dentro de sus márgenes financieros.

Se considera que la teoría de la organización ayuda visualizar de una

manera afín nuestros objetivos a alcanzar, considerando decisiones que
facilitan la llegada a nuestro objetivo final, la organización es una
herramienta que optimiza nuestros distintos recursos a utilizar en la
organización.

BIBLIOGRAFÍA:

Cabral, L. (2014). Obtenido de http://rpp.pe/economia/negocios/para-que-

le-sirve-a-una-empresa-un-organigrama-noticia-241345

Diaz. (2015). Obtenido de http://paraquesirve.info/para-que-sirve-y-que-

es-un-organigrama/

Fernandéz. (2014). Obtenido de http://rpp.pe/economia/negocios/para-

que-le-sirve-a-una-empresa-un-organigrama-noticia-241345

ALLISON, G.T. (1980) “Public and Private Management: Are they

fundamentally alikein all unimportant respects”, en Office of Personnel
Management, Setting Public

Management Research Agendas: Integrating the Sponsors, Producer and

User”,
Washington.

- SELZNICK, P. (1949), “TVA and the Grass Roots”, Berkeley, University of

California

Press.

- SELZNICK, P. (1966), “Foundations of the Theory of Organization”, en

American

Sociological Review, 13, American Sociological Association, pp. 25-35.

LINOGRAFÍA:

http://rpp.pe/economia/negocios/para-que-le-sirve-a-una-empresa-un-
organigrama-noticia-241345

http://paraquesirve.info/para-que-sirve-y-que-es-un-organigrama/

http://rpp.pe/economia/negocios/para-que-le-sirve-a-una-empresa-un-
organigrama-noticia-241345

http://paraquesirve.info/para-que-sirve-y-que-es-un-organigrama/

ANEXOS

EJERCICIO La reducción de Forma Flex

Forma Fex es una empresa departamentalizada por funciones, con seis

direcciones: financiera, marketing, industrial, tecnológica, suministros y
recursos humanos. A través de un rápido proceso de reingeniería, la
empresa pasó por una fuerte reducción, disminuyendo de siete a tres
niveles jerárquicos con la finalidad de aproximar la base a la cima y hacer
más agiles y rápidas las comunicaciones, y de seis a cuatro direcciones
extinguiendo las direcciones de tecnología y de suministros, cuyas
divisiones se anexaron a la dirección industrial. ¿Cómo haría usted esta
reducción? Muestre la situación anterior y la situación actual con las
posibles ventajas y limitaciones.

I LUSTRACIÓN 1/ESTRUCTURA INICIAL

I LUSTRACIÓN 2/E STRUCTURA FINAL

Las mayores ventajas de la nueva estructura son la mejor comunicación
en el orden jerárquico así llegando con facilidad las problemáticas del
sector obrero a las de dirección. Las limitaciones que surgen son las de
variabilidad de áreas de trabajo utilizando al obrero para el desempeño de
diversos trabajos.