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Project Management Institute

Norma Práctica
para la Estructura
Desglosada
del Trabajo
Segunda Edición
Aviso
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documento es uno de ello, se desarrollan a través de un proceso de desarrollo de normas de consenso
voluntario. Este proceso reúne a voluntarios y/o trata de obtener las opiniones de personas que tienen un
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independiente, evalúa o verifica la exactitud o integridad de cualquier información o la solidez de ningún
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responsabilidad del certificador o fabricante del comunicado.
Contenido
Lista de Figuras vii
Prefacio a la Segunda Edición ix
Capítulo 1 - Introducción a la Norma Práctica para las Estructura Desglosada del Trabajo
Segunda Edición 1
1.1 Descripción General 1
1.2 Concepto 1
1.3 Objetivos 2
Capítulo 2 - Definición de la EDT 3
2.1 Descripción General 3
2.2 Uso común de los términos 3
2.3 Concepto 5
2.4 La Regla del 100 % 8
2.5 EDT para la Construcción de una bicicleta 8
2.6 Representaciones de la EDT 11
2.7 Resumen 11
Capítulo 3 - Importancia de la EDT 13
3.1 Descripción General 13
3.2 Integración con Procesos de Gestión de Proyectos 14
3.3 Relación con otras herramientas 15
3.4 Integración de la EDT y uso por otras Normas 17
3.5 Resumen 18
Capítulo 4 - Definición de Calidad de la EDT 19
4.1 Descripción General 19
4.2 Principio de Calidad de la EDT 1 19
4.3 Principio de Calidad de la EDT 2 22
4.4 Ejemplo comentado de una EDT de alta calidad 22
4.5 Lista de verificación para el diagnóstico de problema 24
4.6 Resumen 25
Capítulo 5 - Consideraciones al crear una EDT 27
5.1 Descripción General 27
5.2 Preparación de una EDT 27
5.3 Factores generales a ser considerados 32
5.4 Opiniones indispensables 35
5.5 Evaluación de la Calidad de la EDT 38
5.6 Uso Continuo de EDT 39
5.7 EDT para la Gestión de Programa y Cartera 40
5.8 Resumen 40
Apéndice A: Directrices para una norma del Instituto de Gestión de Proyectos 41
Apéndice B -Evolución de la Norma Práctica del Instituto de Gestión de Proyectos para la
Estructura Desglosada del Trabajo 43
Apéndice C- Colaboradores y Críticos de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo
- Segunda edición 47
Apéndice D- Bicicleta. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 51
Apéndice E- Petróleo, Gas y Petroquímica (OGP). Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 65
Apéndice F- Gestión Ambiental. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 71
Apéndice G- Proceso de Mejora. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 73
Apéndice H- Trabajo Farmacéutico. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 77
Apéndice I- Construcción de Planta de Construcción. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 81
Apéndice J- Subcontratación de Industria de Servicio. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 85
Apéndice K- Diseño Web. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Ejemplo 87
Apéndice L- Telecom EDT. Ejemplo 91
Apéndice M- Parada de Planta de una Refinería. EDT. Ejemplo 95
Apéndice N- Gobierno Oferta de Diseño de Construcción. EDT. Ejemplo 97
Apéndice O- Implantación de Software. EDT. Ejemplo 99
Apéndice P- Estructura del árbol Horizontal. Formato. EDT. Ejemplo 101
Referencias 103
Glosario 107
Índice por palabras claves 111
Lista de Tablas y Figuras
Capítulos 1-5:
Figura 2-1. EDT Ejemplo de bicicletas 8
Figura 2-2. Ejemplo comentado de bicicleta 9
Figura 2-3. EDT Ejemplo 10
Figura 2-4. EDT Representaciones Comparación 11
Tabla 3-1. Procesos Gestión de Proyectos 14
Figura 4-1. Ejemplo comentado de una EDT de Alta-Calidad 23
Tabla 5-1. Métodos de creación de EDT 29
Figura 5-1. EDT uso continuo 39
Apéndices:
Tabla D-1. Estructura jerárquica 52
Tabla D-2. Vista Tabular 1 53
Tabla D -3. Vista Tabular 2 53
Figura D-1. Vista de una Estructura de Árbol de EDT 1 54
Figura D-2. Vista de una Estructura de Árbol de EDT 2 55
Figura D-3. Vista de una Estructura de Árbol de EDT 3 56
Figura D-4. Vista de una Estructura de Árbol Horizontal EDT 57
Figura D-5. Vista de una Estructura de Árbol Centralizada EDT 1 58
Figura D-6. Vista de una Estructura de Árbol Centralizada EDT 2 59
Tabla D-4. Diccionario de la EDT 60
Figura D-7. Diccionario de la EDT 62
Figura F-1. Estructura de Árbol Horizontal 72
Tabla G -1. Proceso de Mejora EDT Ejemplo 76
Figura K-1. Vista de Retrato Horizontal 89
Figura K-2. Vista Panorámica Horizontal 90
Figura L -1. Estructura de Árbol Arriba-Abajo 92
Figura O-1. Software de Implantación de EDT Ejemplo 100
Figura P -1. Formato de una Estructura de Árbol Horizontal EDT Ejemplo 102
Prefacio a la Segunda Edición

Cuando Equipo de Actualización del Estándar Práctico de la Estructura Desglosada del Trabajo (EDT) se
reunió en abril de 2003, la evolución de esta norma a su nivel actual de avance no se podría haber previsto.
Para comenzar el trabajo, el equipo recibió la carta para el proceso de actualización, los capítulos y
apéndices originales de la primera edición, así como cerca de 450 comentarios sobre el contenido del
documento que se había recibido de los lectores y los profesionales de la gestión de proyectos desde la
época de su publicación.
Mientras que el reto de actualizar la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo inicialmente
no parecía particularmente difícil, el equipo del proyecto pasaba gran parte del tiempo en la planificación y
el desarrollo de un enfoque adecuado. En el momento en que se inicia la actualización, la Norma Práctica
para la Estructura Desglosada del Trabajo había alcanzado gran popularidad a través de la comunidad de la
gestión de proyectos, y había tomado su lugar al lado de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK ®) Tercera Edición como una publicación solicitada con frecuencia disponible en
el PMI. Cualquier modificación de este documento, por lo tanto, tenían que ser sopesado cuidadosamente.
Con esto en mente, el Equipo de Actualización puso en marcha una serie de debates, presentaciones y
entrevistas destinadas a la salir y aclarar de forma cómo se pone la EDT en práctica en la actualidad en una
amplia gama de industrias. Las conclusiones resultantes con respecto a la aplicación y la práctica de la EDT
ahora se han incorporado a esta norma y se han reunido como un "libro blanco" que acompaña a la
publicación de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo -Segundo Edición CD-ROM.
Desde el momento de la primera edición de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo se
desarrolló, hace un poco más de cinco años, ha habido una gran expansión en el acceso electrónico rápido a
la información a través de Internet, CD-ROMs, DVDs, mensajería instantánea, y la tecnología inalámbrica.
Sabiendo que la Norma Práctica de la EDT sería entregada en ese entorno de comunicaciones en rápida
evolución, el Equipo de actualización se vio obligado a considerar cómo esta norma sería vista y utilizado por
los profesionales actuales y futuros de gestión de proyectos.
Teniendo en cuenta estos factores, el Equipo de Actualización llegó a comprender que lo que al principio
parecía fácilmente alcanzable era, de hecho, mucho más complejo y difícil. Los jefes de equipo y miembros
por igual estaban convencidos que el diseño de la Norma Práctica de la EDT tendría que reflejar no sólo la
aplicación progresiva de la EDT en la práctica de hoy, sino que debía incluir e incorporar el conocimiento del
nuevo entorno en el que se va a utilizar. Para asegurar que esta edición cumple esos requisitos, la Norma
Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición ahora será entregada como un
documento impreso, así como con un CD-ROM.
Específicamente en relación con el contenido de la norma, muchos de los comentarios recibidos desde la
primera publicación se centraron en la necesidad de más detalles y de una perspectiva global más amplia.
Muchos comentarios incluyeron solicitudes detalladas de más y variados ejemplos, listas de control,
instrumentos de trabajo, ayudas de trabajo y material de referencia. La actualización del equipo ha tenido
especial
cuidado en abordar estos comentarios, al tiempo que garantizar que el material refleje con precisión la
aplicación de una práctica estándar en la industria. A lo largo de la norma, el lector encontrará una guía
adicional acerca de las características que conforman una EDT de alta calidad, así como mucha más
discusión sobre el uso de la EDT en situaciones prácticas de la vida real. Además, muchas de las listas de
control, juegos de preguntas y ejemplos de sección se han extraído, formateado, y se coloca en los
apéndices como elementos individuales que se pueden utilizar como ayudas de trabajo y guías para el
desarrollo de una EDT.
La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición proporciona una guía para la
generación inicial, el desarrollo posterior y la aplicación de la EDT. La Norma Práctica para la Estructura
Desglosada del Trabajo - Segunda edición no es, sin embargo, un libro de texto, y no proporciona
instrucciones específicas " cómo hacer". La audiencia objetivo de esta norma incluye gerentes de proyecto,
miembros del equipo de proyecto, personal contratado y otras personas que participan o tienen un interés
en cualquier aspecto de la gestión de proyectos o programas. En la utilización de esta norma la práctica, hay
que reconocer que a medida que los proyectos varían, así también pueden las EDTs resultantes. Hay, sin
embargo, ciertos principios universales que esta norma práctica trata.
La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición está en consonancia con la
Guía PMBOK ® - Tercera Edición. La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda
Edición también incluye la información derivada de fuentes aceptadas de la industria de gestión de
proyectos. El programa de normas del Instituto de Gestión de Proyectos actualizará periódicamente la
Norma Práctica para las estructuras desglosadas del trabajo como parte de la evolución prevista de sus
normas. Sus comentarios son bienvenidos.
La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición está organizado de la
siguiente manera:
Capítulo 1 Introducción a Introduce el concepto de la EDT.
la Estructura Desglosada
del Trabajo
Capítulo 2 Definición de la EDT Define la EDT y sus características.
Define los beneficios derivados del uso de
una EDT
Capítulo 3 Importancia de la EDT ¿Cómo la EDT se adapta a otras prácticas de
gestión de proyectos?
Capítulo 4 Definición de la EDT Documenta las características de una EDT de
de Calidad Alta Calidad. Presenta directrices para
determinar si la EDT es suficiente para la
planificación y el control posterior.
Capítulo 5 Consideraciones Proporciona orientación y presenta preguntas
al crear una EDT que pueden plantearse durante el desarrollo de
una EDT para ayudar a asegurar que el
producto
final cumpla con todas las necesidades del
proyecto que va a servir.
Apéndices A-D Proporciona información general sobre el
Programa de Normas de PMI y la Norma
Práctica para la Estructura Desglosada
del trabajo - Segunda Edición.
Apéndices E-P Proporciona ejemplos documentados
de la industria para ayudar al lector en la
comprensión, creación, y utilización más
profunda de las EDTs. Cada apéndice
representa un enfoque adaptado a un
determinado fin, aplicación, o industria.
Ejemplos están en diferentes estados de
ejecución y representan el desarrollo evolutivo
de una EDT. Ninguno de los ejemplos debe ser
tomado como la única EDT adecuada para este
tipo de proyecto.
Notas Glosario Proporciona una aclaratoria de los términos
clave que existen en la profesión de gestión de
proyectos, incluyendo los que tienen
significados sutiles o variables dependiendo de
la organización y la industria.
Capítulo 1
Introducción a la Norma Práctica para la Estructura Desglosada
del Trabajo - Segunda edición
1.1 Descripción General
Una gestión de proyectos exitosa se basa en una planificación minuciosa. Esto comienza definiendo los
objetivos del proyecto con información suficientemente detallada. La estructura desglosada del trabajo
(EDT) proporciona la base para definir el trabajo en relación con los objetivos del proyecto. La EDT también
establece el marco para la gestión de la obra hasta su finalización. Las secciones restantes de este capítulo
son los siguientes:
1.2 Concepto
1.3 Objetivos

1.2 Concepto
La EDT se utiliza en los proyectos de la siguiente manera:
• Definir el alcance del trabajo del proyecto en términos de entregables y para descomponer aún más estos
entregables en componentes. Dependiendo del método de descomposición utilizado, la EDT también puede
definir el ciclo de vida del proyecto, así como los entregables adecuados para el proyecto, programa o
cartera. Esta descomposición del alcance del proyecto balancea las necesidades gerenciales de control con la
representación de un nivel adecuado de detalle en la EDT.
• Proveer al equipo de gestión de proyectos con un marco en el cual basar los informes de situación de los
proyectos y los reportes de progreso.
• Facilitar la comunicación entre el gerente del proyecto y las partes interesadas a lo largo de la vida del
proyecto. La EDT se puede utilizar para comunicar información sobre el alcance del proyecto. En
combinación con datos adicionales, la EDT es el marco para la comunicación de información que incluye,
pero no está limitada a, el horario, el riesgo, el rendimiento, las dependencias y el presupuesto.
• Como un insumo clave para otros procesos de gestión de proyectos y entregables.
La EDT articula el alcance del proyecto. Se considera como insumo fundamental para otros procesos de
gestión de proyectos y entregables, tales como las definiciones de actividades,
los diagramas de red del cronograma del proyecto, cronogramas de proyecto y programa, informes de
rendimiento, el análisis de riesgo y respuesta, las herramientas de control, o la organización del proyecto.
Por otra parte, aunque la EDT es un insumo clave para los procesos de gestión de proyectos y entregables, la
EDT no es un sustituto de cualquiera de éstos por sí solo.
A los efectos de esta Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda edición, un
proyecto puede definirse como enfocado internamente, externamente, o ambos. Adicionalmente, los
entregables de estos proyectos pueden adoptar la forma de los productos, servicios, logro de objetivos
específicos, o el logro de metas.
Los proyectos enfocados internamente pueden producir los entregables como insumos para otras fases del
proyecto, a otros individuos, u otras organizaciones dentro de la organización que patrocina el proyecto. Los
proyectos externamente enfocados típicamente producen entregables para las personas u organizaciones
ajenas a la organización, tales como clientes o patrocinadores del proyecto. Muchos proyectos producen
entregables enfocados internamente y externamente. Independientemente del enfoque del proyecto, una
EDT debe estar preparado en todos los casos.
El desarrollo de una EDT es un paso esencial en las fases iniciales del proyecto; tan pronto como el alcance
básico ha sido identificado, las EDTs iniciales pueden ser creadas con información de alcance limitado. A
medida que información adicional sobre el alcance es desarrollada o está disponible al analizarse más
completamente el trabajo del proyecto a realizar, la EDT se puede actualizar a través de los procesos
formales de control de cambios. Este proceso de actualización se conoce como "elaboración progresiva".
Esta norma práctica da un conocimiento de la EDT, su desarrollo y su aplicación. Se espera que el uso de los
principios que se encuentran en esta norma permitirá al usuario preparar una valiosa, de alta calidad EDT y
que la use en el curso de la gestión de un proyecto, programa o cartera.

1.3 Objetivos
Los objetivos principales de la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda edición
son: (1) proporcionar una base común para la comprensión de los conceptos y beneficios de la EDT y (2)
presentar una aplicación estándar de la EDT como herramienta de gestión de proyectos. La intención es
fomentar la coherencia en la aplicación de esta herramienta y, como consecuencia, mejorar la planificación
y control de proyectos. La Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo – Segunda Edición
proporciona una guía en el desarrollo de la EDT, basado en la Guía del PMBOK ® - Tercera Edición, y es
utilizado por otros estándares del PMI.
Finalmente, si bien la Norma Práctica para la Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda Edición
proporciona una guía en el desarrollo de la EDT, no es la intención sea un tutorial sobre cómo crear una EDT.
Capítulo 2

Definición de la EDT

2.1 Información general


Un proyecto se hace más manejable al descomponerse en componentes individuales que en conjunto se
conocen como una Estructura Desglosada del Trabajo o EDT. Dicha estructura define los elementos de
trabajo únicos que se pueden organizar y completar en el orden definido por el diagrama de red:
secuencialmente, en paralelo, o en el orden específico necesario para lograr los resultados del proyecto. Un
proyecto facilita otros procesos de gestión de proyectos, tales como la estimación, planificación, asignación
de recursos, análisis de riesgos, y la medición y el control del proyecto. La EDT representa una clara
descripción de los entregables del proyecto y el alcance - el "qué" del proyecto. No es una descripción de un
proceso o programa que define cómo o cuándo se producirán los entregables, sino más bien se limita
específicamente a describir y detallar el resultado del proyecto o alcance. Como se indica en la Guía del
PMBOK * - Tercera Edición, "La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el
trabajo del proyecto en partes más pequeñas y manejables de trabajo, representando cada nivel
descendente de la EDT una cada vez más detallada definición de trabajo del proyecto. Las obras previstas
contenidas en los componentes de la EDT del nivel más bajo, que se denominan paquetes de trabajo, se
pueden programar, estimar su costo, vigilar y controlar".
En este capítulo se proporcionará más información sobre los términos de la EDT, los conceptos, la regla del
100%, y un ejemplo de una buena EDT en acción. Las secciones restantes de este capítulo incluyen:
2.2 Uso común de términos
2.3 Concepto
2.4 La Regla del 100 %
2.5 EDT para la Construcción de una bicicleta
2.6 Representaciones de la EDT
2.7 Resumen

2.2 Uso común de términos


Un EDT, tal como se define en la Guía del PMBOK ® - Tercera Edición, es: "Una descomposición
jerárquicamente orientada de entregables del trabajo a ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr
los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
Cada nivel descendente representa una
definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto...." Los siguientes términos ayudan a aclarar esta
definición en el diccionario:
Trabajo. Esfuerzo sostenido físico o mental, esfuerzo o ejercicio de habilidad para superar obstáculos y
alcanzar un objetivo. Comúnmente se utiliza para referirse a una actividad específica, deber, función o
asignación, es a menudo una parte o fase de algún compromiso mayor; algo producido o logrado por el
esfuerzo, el esfuerzo o el ejercicio de la habilidad. En este contexto, el trabajo se refiere a los productos del
trabajo o de los productos que son el resultado del esfuerzo y no al propio esfuerzo.
Desglose. División en partes o categorías; separación en sustancias más simples; descomposición.
Estructura. Algo dispuesto en un patrón definido de organización.

Estas definiciones de diccionario implican que un EDT tiene las siguientes características:
• Apoya la definición de todos los trabajos necesarios para alcanzar un objetivo, resultado tangible.
• Se construye para ilustrar y definir la jerarquía de los resultados finales. Esta jerarquía se organiza en
relaciones "padre-hijo".
• Tiene un objetivo o resultado tangible que se conoce como un entregable. En cierto sentido, la EDT puede
ser pensada como una "entrega " de una estructura desglosada.

Además, como se señaló anteriormente, la EDT una descomposición jerárquicamente orientada de


entregables del trabajo a ser ejecutado por el equipo del proyecto. Por lo tanto, se puede definir en los
siguientes términos:
Entregable. Cualquier producto único y verificable, resultado o capacidad para realizar un servicio que debe
producirse para completar un proceso, una fase o proyecto. A menudo se utiliza más estrechamente en
referencia a un entregable externo, que es un entregable que está sujeto a la aprobación del patrocinador
del proyecto o el cliente.
Orientada. Alineado o posicionado con respecto a un punto o marco de referencia; enfocado hacia las
preocupaciones y los intereses de un grupo específico.
Jerárquica. Clasificado de acuerdo con diversos criterios en sucesivos niveles o capas.
Descomposición. Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo del proyecto asociado a
lograr el alcance del proyecto y proporcionar los entregables sea definido con suficiente detalle como para
apoyar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.
Estas definiciones trabajan juntos para definir el papel general de la EDT, es decir, para proporcionar una
base para el desarrollo de cronogramas de proyectos, comunicaciones, planes de gestión de riesgos, así
como otros elementos clave del proyecto.

2.2.1 Definición de términos


Las siguientes definiciones representan términos relacionados con EDT según la definición de la Guía del
PMBOK ® - Tercera Edición. Estos términos y otros que figuran en el Glosario de este estándar facilitan la
comprensión de la función integral que la EDT juega en la gestión práctica de proyectos. Los términos que
siguen se enumeran en orden alfabético.
Actividad. Un componente del trabajo realizado durante el curso de un proyecto.
Esfuerzo Prorrateado. Esfuerzo aplicado al trabajo en un proyecto que no es fácilmente divisible en
esfuerzos discretos para ese trabajo, pero que está relacionado en proporción directa a los esfuerzos
mensurables de trabajo discretos. Contrasta con esfuerzo discreto.
Cuentas de Control. Un punto de control de gestión donde el alcance, el presupuesto (planes de recursos),
el costo real, y el cronograma se integran y se comparan con la medición del desempeño del valor ganado.
Las cuentas de control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes específicos en niveles
seleccionados) de la estructura desglosada del trabajo. Cada cuenta de control puede incluir uno o más
paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo puede estar asociada con una sola cuenta de control.
Cada cuenta de control está asociada a un solo componente específico de la organización en la estructura de
desglosada de la organización (OBS). Anteriormente llamada una cuenta de costo. Ver también paquete de
trabajo.
Esfuerzo discreta. Esfuerzo de trabajo que es separado, distinto, y relacionado con la culminación de unos
componentes específicos de la estructura de desglose y entregables, y que pueden ser directamente
planificados y medidos. Contrasta con esfuerzo prorrateado.
Nivel de Esfuerzo (LOE). Actividad de tipo de soporte (por ejemplo, enlace con el cliente o el vendedor,
contabilidad de costos, gestión de proyectos, etc.), que no produce productos finales definitivos. En general
se caracteriza por una tasa uniforme de rendimiento en el trabajo durante un período de tiempo
determinado por las actividades apoyadas.
Tarea. Un término para el trabajo cuyo significado y la ubicación dentro de un plan estructurado para el
trabajo del proyecto varía según el área de aplicación, la industria, y la marca del software de gestión de
proyectos.
Componente de la Estructura Desglosada del Trabajo. Una entrada en la estructura desglosada del trabajo
que puede estar en cualquier nivel.
Paquete de trabajo. Un entregable o componente del proyecto de trabajo al nivel más bajo de cada rama de
la estructura desglosada del trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y los hitos
del cronograma necesarios para completar el entregable del paquete de trabajo o los componentes de
trabajo del proyecto. Ver también cuenta de control.

La siguiente definición es incluida para reflejar su uso común:


Elemento de la EDT. Cualquier componente individual de la estructura desglosada del trabajo (EDT) y su
asociado en la EDT atributo contenido dentro de una estructura desglosada del trabajo individual.

2.3 Concepto
2.3.1 Información general
La EDT asiste a los líderes del proyecto, los participantes y las partes interesadas en el desarrollo de una
visión clara de los productos finales o resultados producidos por el proyecto. Para ser más precisos, la EDT
proporciona una visión clara de los trabajos del proyecto. La EDT divide el alcance del proyecto en paquetes
jerárquicos, manejables, paquetes de trabajo definibles que equilibran las necesidades de control de la
gestión con un nivel adecuado y eficaz de datos detallados del proyecto. La EDT proporciona el marco para
todos los entregables a través de todo el ciclo de vida del proyecto. Los diversos niveles de la EDT también
proporcionan apoyo para enfocar
la comunicación con las partes interesadas y la ayuda en la identificación clara de rendición de cuentas a un
nivel de detalle necesario para la gestión eficaz y el control del proyecto.
Los niveles superiores de la EDT típicamente reflejan las principales áreas de entregables de trabajo del
proyecto o fases principales del ciclo de vida del proyecto. Estos niveles también proporcionan puntos de
resumen lógicos para la evaluación del equipo y el rendimiento individual, la comunicación de los logros, la
medición de desempeño de los costos y el calendario con respecto a entregables individuales, así como la
totalidad del proyecto.
El contenido de los niveles superiores puede variar, dependiendo del tipo de proyecto y la industria en
cuestión. Para evitar la confusión y retrabajo, a menudo es prudente definir los niveles de la EDT antes de su
construcción. Los elementos inferiores de la EDT proporcionan un enfoque apropiado para los procesos de
gestión de proyectos como el alcance y el desarrollo de la programación, la estimación de costos y
asignación de recursos, y la evaluación de riesgos.
Siempre que el trabajo está lógicamente estructurado, fácilmente identificable y claramente dentro de las
capacidades de los individuos, los interesados en el proyecto pueden con confianza esperar que los
objetivos relacionados con el trabajo pueden y van a ser alcanzados. El uso de una EDT ayuda a asegurar que
el proyecto cumple con estos criterios.

2.3.2 Entregables
El concepto subyacente de un entregable es el núcleo de una EDT. La Guía del PMBOK ® - Tercera Edición
define un entregable como:
Cualquier producto único y verificable, resultado o capacidad para realizar un servicio que debe producirse
para completar un proceso, una fase o proyecto. A menudo se utiliza más estrechamente en referencia a un
entregable externo, que es un entregable que está sujeto a la aprobación del patrocinador del proyecto o
cliente.
La EDT proporciona la base para la integración del paquete de trabajo y los entregables intermedios con
todos los demás aspectos del proyecto: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
Una EDT orientada a entregables proporciona muchos beneficios para el proyecto, incluyendo las siguientes:
• Mejor comunicación con los promotores de proyectos, los interesados y los miembros del equipo
• Estimación más precisa de las tareas, riesgos, plazos y costos
• Aumento de la confianza de que el 100 % del trabajo se identificó e incluyó
• Una base para los procesos de control dentro del proyecto.
El concepto de entregable y de orientada a entregable de la EDT son parte integrante de la comprensión de
la definición y el uso adecuado de la EDT y los beneficios que proporciona en el contexto más amplio de
todos los procesos de gestión de proyectos.

2.3.3 Diseño
Una EDT bien diseñada, que presenta información en el nivel adecuado de detalle y en formatos y
estructuras significativas para los que realizan el trabajo es una herramienta muy valiosa en la gestión de
proyectos. Ella proporciona una representación gráfica o esquema textual del alcance del proyecto. Estas
son algunas de las funciones de la EDT juega en apoyo a la claridad de la definición del proyecto:
• Se descompone (o desensambla) el alcance general del proyecto en entregables y apoya la definición del
esfuerzo de trabajo necesario para una gestión eficaz
• Define clara y completamente el ámbito de aplicación del proyecto en términos de entregables que los
participantes y las partes interesadas en el proyecto pueden entender
• Da soporte a la documentación de rendición de cuentas y responsabilidad de los diferentes entregables
por tener una relación directa entre los elementos de la EDT relacionados con la estructura desglosada de la
organización (EDO) identificada a través de la Matriz de Asignación de Responsabilidad (MAR)
• Proporciona una estructura para la organización de la información relacionada con el progreso del
proyecto, el estado periódico, y el desempeño proyectado del cual el gerente del proyecto es responsable
• Da soporte al seguimiento de los riesgos para ayudar al gerente del proyecto en la identificación e
implantación de las respuestas necesarias para el logro de los resultados deseados.

2.3.4 Gestión
La EDT apoya la gestión eficaz de los proyectos durante la vida de un proyecto al:
• Separar los entregables en partes componentes para asegurar que el plan del proyecto coincide con el
alcance aprobado del proyecto y cumple con los objetivos generales del proyecto
• Servir de apoyo a la descomposición del alcance del proyecto en componentes más simples,
proporcionando uno de los métodos principales para la gestión de proyectos complejos
• Proporcionar un marco para la especificación de objetivos de desempeño
• Proporcionar la base para la integración y la evaluación de desempeño del cronograma y el costo
• Servir de apoyo a la planificación y asignación de responsabilidades
• Ayudar en la determinación de las necesidades de recursos tales como habilidades técnicas, experiencia y
conocimientos
• Facilitar la presentación de informes y análisis de los avances del proyecto y datos de estado, incluyendo la
asignación de recursos, presupuestos, gastos y el rendimiento.

2.3.5 Perspectiva Organizacional


La EDT proporciona la base para asignar trabajo a las unidades organizacionales que correspondan,
subcontratistas o personas. A medida que el trabajo y las responsabilidades de la organización se hacen más
claras, las personas, incluidos los subcontratistas, les son asignadas responsabilidades por el cumplimiento
de determinados elementos de la EDT dentro de los presupuestos y cronogramas definidos.

2.3.6 Niveles de la EDT


La EDT incluye todo el trabajo a ser realizado por los responsables del proyecto, las partes interesadas y
participantes tanto internos como externos, así como los miembros del equipo y subcontratistas. La EDT
proporciona una declaración clara de los objetivos y resultados de los trabajos a realizar. La profundidad de
una EDT depende del tamaño y la complejidad del proyecto y del nivel de detalle necesario para planificar y
manejar lo. La mayoría de las estructuras desglosadas del trabajo consisten en una jerarquía de varios
niveles que describe todo el alcance que se debe lograr por la organización ejecutante; sin embargo, el
número específico de niveles debe ser apropiado para la gestión eficaz del proyecto en cuestión.
2.4 La Regla del 100 %
La regla del 100 % (Haugan, 2002, p 17) es una característica fundamental de la EDT. Esta norma establece
que la EDT incluye el 100% del trabajo definido en el alcance del proyecto y captura TODOS los entregables -
internos, externos y provisionales - en términos de trabajo a realizar, incluyendo la gestión de proyecto. La
regla del 100 % es uno de los principios más importantes que guían el desarrollo, la descomposición y la
evaluación de la EDT. La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía: la suma del trabajo a nivel
de "niño" debe ser igual al 100 % de la obra representada por el "padre " y la EDT no debe incluir algún
trabajo que quede fuera del alcance real de la proyecto, es decir, no puede incluir más de 100 % de la obra.
Es importante recordar que la regla del 100 % también se aplica a nivel de actividad. El trabajo representado
por las actividades de cada paquete de trabajo debe sumar el 100 % de los trabajos necesarios para
completar el paquete de trabajo.

2.5 EDT para la Construcción de una bicicleta


El alcance de un proyecto se puede descomponer en múltiples formas. Independientemente de la forma de
descomposición, la suma de los paquetes de trabajo para cada descomposición diferente debe ser
congruente con el mismo alcance del trabajo. El siguiente ejemplo de EDT ilustra conceptos claves que se
tratarán a lo largo de los capítulos restantes de esta norma.
La Figura 2-1 es una muestra de la EDT diseñada para reflejar el alcance de trabajo requerido para construir
una bicicleta normal. Para mantener el gráfico simple, esta EDT en particular, no distingue entre los
diferentes tipos de bicicletas que se pueden construir a partir de EDT similares para este tipo de
construcción, por ejemplo, la bicicleta de carretera, de montaña, de carrera o cualquier otro tipo de
bicicleta, pero asume que los requisitos detallados para un tipo específico de bicicleta serían proporcionados
como descomposiciones adicionales de los elementos ilustrados en esta EDT.
Este ejemplo en particular fue seleccionado por su simplicidad y para que el lector pueda concentrarse en la
propia EDT, en lugar de la multitud de alternativas, opciones y componentes necesarios para definir un
producto complejo, único, y tal vez esotérico. La bicicleta es un producto conocido y común, un ejemplo que
sugiere fácilmente los procesos necesarios para producir el resultado final.
Esta ilustración muestra cómo los conceptos y orientaciones que se describen en los siguientes capítulos
trabajan juntos para producir una bicicleta completa que cumple con la calidad, oportunidad, características,
funcionalidad y requisitos del patrocinador del proyecto, que en este caso es el comprador.
En concreto, esta EDT ilustra los diferentes niveles de una EDT, el esquema de numeración, la convención de
nomenclatura, la relación padre e hijo de los elementos de una EDT, y la representación de cada una de
estas características y principios de trabajo en conjunto para formar una completa EDT. Esta ilustración
representa un ejemplo de la posible descomposición de los elementos de prueba. No pretende ser
exhaustiva ni definitiva.
La EDT de la bicicleta ayuda a comunicar y reforzar algunos de los conceptos presentados. La ilustración
comentada (Figura 2-2) que sigue inmediatamente muestra que todos los
elementos de la EDT no se descomponen en la misma medida. Por ejemplo, la EDT de esta hipotética
bicicleta no descompone cada componente del Nivel 2 de la EDT en más subelementos. A pesar de que
puede ser útil descomponer toda la EDT para algunos proyectos hasta el mismo nivel, no hay reglas firmes y
que establezca que cada elemento de la EDT se descompone hasta el mismo nivel. La descomposición es una
característica relacionada con el uso definido en el contexto del proyecto, para lo que la EDT se desarrolla
para apoyar. Este concepto se presenta en detalle en el Capítulo 4, Sección 4.2.
Además, este ejemplo comunica los conceptos de la EDT que reflejan su aplicación en una amplia gama de
industrias. La construcción de la EDT puede permanecer la misma, como la relación de los elementos de la
EDT, el nivel de descomposición, y la relación con otros elementos de la EDT. El contenido puede ser
modificado para reflejar la aplicación del concepto en términos alternativos para otras industrias, proyectos
o programas. Esto se ilustra en los elementos descompuestos que se identifican por debajo del nivel 2 del
elemento de la EDT, Integración (1.6). En la Figura 2-2, los elementos 1.6.4.1-1.6.4.3 se llaman Componente
de Prueba, prueba del producto y prueba del cliente, respectivamente. En el siguiente ejemplo, la Figura 2-3,
éstos

mismos elementos se titulan Prueba de la Unidad, Prueba del Sistema, y Prueba de Aceptación, lo cual
muestra cómo se representa el concepto de pruebas de diversas maneras utilizando elementos básicos de la
EDT.
Por último, a través de la norma, la EDT de la bicicleta se utiliza en varias ocasiones como un punto de
referencia para aclarar e ilustrar conceptos. Para iluminar el concepto en discusión, las partes de la EDT se
extraen, los elementos son señalados, o los conjuntos de elementos descompuestos se destacan colocando
líneas punteadas alrededor. Para mayor claridad, estos elementos de la EDT se muestran con frecuencia en
un número de diferentes representaciones.
2.6 Representaciones de la EDT
La EDT puede ser representada en una variedad de maneras, incluyendo la gráfica, textual, o vista tabular.
Independientemente de la representación utilizada, la EDT permite al equipo del proyecto predecir y
prevenir costos, cronogramas, requerimiento de recursos y asignaciones con mayor precisión. Dos métodos
comunes son el diagrama de jerarquía y el esquema o vista tabular, como se muestra en la Figura 2-4.

2.7 Resumen
En resumen, la EDT:
• Define la jerarquía de los entregables
• Es el soporte para la definición de todos los trabajos necesarios para alcanzar un objetivo final o
entregable(s)
• Proporciona una representación gráfica o textual esquematizada del alcance del proyecto
• Proporciona el marco para todos los entregables a través de todo el ciclo de vida del proyecto
• Proporciona un vehículo para la integración y la evaluación del desempeño del cronograma y los costos
• Facilita la asignación de recursos
• Facilita la presentación de informes y análisis de avances y del estado de los datos
• Proporciona un marco para especificar el desempeño de los objetivos.
Capítulo 3
Importancia de la EDT
3.1 Información general
Una EDT no puede por sí solo garantizar el éxito del proyecto, pero tenga en cuenta que la EDT hace lo
siguiente:
• Define todo el trabajo del proyecto, y sólo el trabajo del proyecto, aclarando de este modo el alcance del
proyecto
• Refleja el aporte de todos los miembros del equipo para asegurar la compra
• Proporciona la base para el control de cambios posteriores
• Es una entrada principal para la gestión de otros procesos de proyecto - por ejemplo, la planificación de
recursos, la estimación de costos, el desarrollo del cronograma, y la identificación de riegos
• Proporciona el marco para el control del proyecto, el monitoreo del desempeño, y la fundación de la
comunicación con todas las partes interesadas
• Asegura que el trabajo del proyecto se correlacione adecuadamente con la Matriz de Asignación de
Responsabilidades (MAR) y la Estructura Desglosada de la Organización (EDO)
• Es referenciado en otras normas del PMI, por ejemplo, la norma Guía del PMBOK ® - Tercera Edición y la
Norma Práctica de Gestión del Valor Ganado (GVG), como un soporte clave esencial para la planificación de
entregables entre las funciones gerenciales del proyecto.

Los gerentes de proyecto con experiencia saben que hay muchas cosas que pueden salir mal en los
proyectos, independientemente de cuan exitoso son los gerentes del proyecto en la planificación y ejecución
de sus trabajo. Los fracasos de los proyectos, sin embargo, se pueden a menudo rastrear a una EDT
pobremente desarrollada o inexistente.
Una EDT mal construida puede resultar, entre otras cosas, en los siguientes escollos y resultados adversos
del proyecto:
• Definición incompleta del proyecto que conlleva a prórrogas de los mismos
• Asignaciones de trabajo, metas, objetivos o resultados poco claros
• Alcance arrastrado o inmanejable, el alcance cambia con frecuencia
• Desbordamiento de Presupuesto
• Incumplimiento de plazos del cronograma de entregables, o retraso de la línea de tiempo
• Producto nuevo o característica inservible
• Fracaso de entrega de algunos elementos del alcance del proyecto.

El resto de este capítulo se destaca con más detalle el importante papel que desempeña la EDT en el
proyecto y en la planificación gerencial del programa:
• 3.2 Integración con los Procesos de Gestión de Proyectos
• 3.3 Relación con otras herramientas
• 3.4 EDT Integración y uso por otras norma
• 3.5 Resumen

• 3.2 Integración con los procesos de gestión de proyectos


La EDT se crea en el Proceso de Planificación de Creación de la EDT (Guía del PMBOK ® -Tercera Edición). La
EDT también juega un papel integral en otros procesos de gestión de proyectos.
Ejemplos típicos (aunque no exhaustivos) se muestran en la Tabla 3-1. Las referencias en la Tabla 3-1 son de
secciones de la Guía del PMBOK ®-Tercera Edición
3.3 Relación con otras herramientas

3.3.1 Herramientas de Gestión de Proyectos


El propósito de la EDT, como una herramienta de gestión de proyectos, es organizar el alcance de un
proyecto. La definición de la EDT para programas y carteras puede utilizar técnicas similares para organizar
el alcance del proyecto. Hay muchas herramientas de gestión de proyectos que utilizan la EDT o sus
componentes como entrada (véase la Sección 5.3 de la Guía del PMBOK ® - Tercera Edición).

0.1 Carta del proyecto.


La EDT toma la carta del proyecto como su punto de partida. El elemento de más alto nivel en la EDT debe
representar el producto(s) final(es) del proyecto global, los servicios, o los resultados tal como se describe
en la carta del proyecto. Si los productos principales del proyecto no pueden ser descritos durante la
creación de la EDT, entonces el equipo de gerencia del proyecto debe examinar la carta para determinar si
ha sido suficientemente definida.

0.2 Enunciado del Alcance del Proyecto.


El enunciado del alcance del proyecto pretende describir de forma clara y concisa lo que es el proyecto y no
tiene la intención de lograr. Los elementos de alto nivel en la EDT deben coincidir, palabra por palabra, los
nombres utilizados para describir los resultados del proyecto en el enunciado del alcance. Si el equipo de
gestión de proyectos tiene dificultades para identificar los objetos en el enunciado del alcance y en su
aplicación a los elementos de alto nivel de la EDT, el equipo debe examinar cuidadosamente el enunciado
del alcance para determinar si se capta suficientemente todos los resultados y entregables del proyecto. El
Diccionario de la EDT también se puede utilizar para documentar y aclarar cada entregable (ver 3.3.1.6).

0.3 EDT en Programa y Cartera.


La EDT se puede utilizar para definir el alcance de los proyectos, programas y carteras. Por ejemplo, las
oficinas de programas se establecen normalmente para compartir herramientas, técnicas, metodologías y
recursos en la gestión de una o varias colecciones de proyectos relacionados como programa(s). La EDT del
proyecto debe mostrar una clara comprensión de la relación entre los paquetes de trabajo altamente
descompuestos dentro de proyectos individuales y las definiciones de alcance del programa (o de orden
superior). Si se realizan cambios estratégicos, el impacto en los proyectos, los recursos y los presupuestos se
puede calcular fácilmente, asumiendo que el proyecto de la EDT se construyó correctamente porque
consideró estos factores de orden superior.

0.4 EDR.
La estructura desglosada de recursos (EDR) describe la organización de recursos del proyecto y puede
utilizarse en unión con la EDT para definir las asignaciones a los paquetes de trabajo. El vínculo entre los
paquetes de trabajo y las EDR se puede utilizar para verificar que a todos los miembros del equipo del
proyecto les han sido correctamente asignados paquetes de trabajo, y que todos los paquetes de trabajo
tienen dueños.

0.5 EDO.
La estructura desglosada de la organización (EDO) está indirectamente relacionada con la EDT. La EDO
describe la jerarquía de la organización, permitiendo que los paquetes de trabajo del proyecto sean
relacionados con las unidades organizativas ejecutantes. Esta herramienta refuerza la directriz de que cada
paquete de trabajo debe tener un único punto de responsabilidad.
La EDO puede ser una herramienta útil para los administradores de proyectos ya que muestra claramente la
jerarquía de las personas o grupos, mientras que la EDT se organiza estrictamente por los entregables
finales.

0.6 Diccionario EDT:


El diccionario de la EDT es un documento clave que acompaña a la EDT y lleva información crítica del
proyecto. El diccionario de la EDT define, detalla, y aclara los diversos elementos de la EDT para asegurar
que cada componente de la EDT se articula con precisión y se puede comunicar a cualquier persona que
hace referencia a la EDT. El desarrollo del diccionario de la EDT a menudo revela la ambigüedad u otros
errores en la propio EDT, y da lugar a revisiones de la misma. El diccionario de la EDT contiene información
sobre cada elemento de la EDT, incluyendo una descripción detallada del trabajo, los resultados, las
actividades y los hitos asociados a cada elemento. El diccionario de la EDT también puede incluir una
indicación del tipo y número de los recursos requeridos y la información de control de contrato, tal como un
número de carga u otros datos similares. A menudo, un diccionario de la EDT incluye matrices de
trazabilidad que vinculan la EDT con otros documentos de control de alcance, tales como enunciado de
trabajo o documentos de requerimientos.

0.7 Diagrama de Red del Cronograma del proyecto:


El diagrama de la red es un arreglo secuencial del trabajo definido por la EDT, y es esencial para el
descubrimiento de las dependencias y los riesgos del proyecto. Las actividades dentro de los paquetes de
trabajo de la EDT se organizan para mostrar prioridad y orden. Desarrollar el diagrama de la red a menudo
revela problemas en la EDT, tales como descomposición incompleta, asignación de demasiado trabajo en un
elemento, o la asignación de más de una persona para un elemento individual de la EDT, lo que resulta en
las necesarias revisiones.

0.8 Cronograma del Proyecto:


Los diversos elementos de la EDT se utilizan como puntos de partida para la definición de las actividades
incluidas en la programación del proyecto. Dependencias implícitas pueden ser registradas en el Diccionario
de la EDT, y las actividades que se describen en el Diccionario de la EDT A continuación, se incluyen como
detalle en el horario.

3.3.2 Interrelaciones entre las herramientas de gestión de proyectos


Debido a las interrelaciones entre la EDT y otras herramientas de gestión de proyectos, es importante tener
en cuenta que cualquier cambio en la EDT requiere un cambio asociado en las herramientas relacionadas.
Tales interrelaciones entre la EDT y los otros procesos de Gestión del Proyecto se describen a lo largo de la
Guía del PMBOK - Tercera Edición. Como ejemplo de estas interdependencias, tenga en cuenta la relación
entre la lista de actividad utilizada para la programación del proyecto, tal como se describe en la Sección
6.1.2 de la PMBOK - Tercera Edición (Definición Actividad: Herramientas y Técnicas). En concreto, el punto
6.1.2.1 (descomposición) dice lo siguiente:
"La técnica de descomposición, tal como se aplica a la definición de actividad, implica subdividir los paquetes
de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más manejables denominados actividades de
cronograma. El proceso de definición de actividades se establece las salidas finales como actividades de
programa y no como entregables, como se hace en el proceso de creación de la EDT (Sección 5.3)".
"La lista de actividades, EDT, diccionario de la EDT puede ser desarrollado de forma secuencial o simultánea,
con la EDT y el diccionario de la EDT como base para la elaboración de la lista final de actividades. Cada
paquete de trabajo dentro de la EDT se descompone en actividades del cronograma que son necesarias para
producir los entregables del paquete de trabajo. Esta definición de la actividad se realiza a menudo por los
miembros del equipo del proyecto responsable del paquete de trabajo".

Sección 6.2 de la Guía del PMBOK ® (Secuencia de las Actividades) afirma además:
"La secuencia de actividades implica identificar y documentar las relaciones de precedencia lógicas entre las
actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden ser secuenciadas lógicamente con
relaciones de precedencia adecuadas, así como adelantos y retrasos para apoyar el desarrollo posterior de
un calendario realista y alcanzable."
Esta discusión describe brevemente que tanto están interrelacionadas las herramientas de gestión de
proyectos, todos ellos basados en el fundamento de la EDT. La estructura desglosada del proyecto juega un
papel fundamental en la gestión de proyectos y programas en cada uno de los grupos de procesos:
Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento, Control y Cierre para los que asegura una definición
coherente del alcance del trabajo a realizar.

3.3.3 Herramientas de desarrollo de la EDT


Hay una serie de herramientas de gestión de proyectos que se pueden utilizar para ayudar a un gerente de
proyecto con el desarrollo de una EDT. Estas herramientas incluyen esquemas y organigramas, técnicas de
espina de pescado y de intercambio de ideas, y estrategias de desarrollo arriba hacia abajo y abajo hacia
arriba. Hay muchas plantillas disponibles sobre EDTs, y las normas corporativas pueden ser referenciadas o
copiadas para el desarrollo del arranque rápido de la EDT. Cuando se use plantillas genéricas o corporativos
de EDT, es importante asegurarse de que la plantilla para el proyecto se acerque al tipo de proyecto (por
ejemplo, una plantilla de construcción EDT, una plantilla EDT de Desarrollo software IT, una plantilla EDT de
un producto comercial, etc.) y que se utiliza como una guía o estructura básica que se personaliza para
adaptarse a las necesidades del proyecto específico que está siendo planeado. (Más información acerca de
estas herramientas se puede encontrar en el capítulo 5 de esta norma.)
Hay muchas ventajas al usar herramientas para desarrollar una EDT. Por ejemplo, las herramientas a
menudo promueven la consistencia y repetibilidad en el desarrollo de una EDT, especialmente las
herramientas para la productividad de las empresas. Las herramientas de la EDT pueden también promover
y hacer cumplir los principios de la norma de la EDT y pueden reducir significativamente el esfuerzo en su
desarrollo, simplificando el proceso de la EDT, e incluso la promoción de productos reutilizables de la EDT.

3.4 EDT Integración y uso por otras normas


La Gestión del Alcance es parte integral de otras normas del PMI. Estas incluyen, pero no se limitan a: la Guía
del PMBOK - Tercera Edición; La Norma Práctica para la Gestión del Valor Ganado (EVM), y el Modelo
Maduro Gerencial de una Organización de Proyecto (OPM3 ®). El desarrollo de una EDT de calidad es
fundamental para la ejecución exitosa de los procesos de gestión de proyectos, como se describe en la Guía
del PMBOK ® - Tercera Edición, así como en las demás normas antes mencionadas.
Las normas que aprovechan las ventajas de la EDT caen típicamente en una de dos categorías. La primera se
centra en el uso de la salida de contenido de la EDT como una entrada. Caen dentro de esta categoría la
Norma Práctica del PMI para la Gestión del Valor Ganado (EVM) y venidera Norma Práctica para la
Programación. Debido a que el contenido de la salida de un EDT es
predecible y bien entendida, tales normas pueden aprovechar o apalancar la Norma Práctica para la
Estructura Desglosada del Trabajo - Segunda edición.
Otras normas incorporan la EDT (como se define en esta norma práctica) como la herramienta preferida
para desarrollar la definición del alcance. Por ejemplo, la Guía del PMBOK ® - Tercera Edición utiliza la
Norma Práctica para las Estructuras Desglosada del Trabajo - Segunda Edición para desarrollar el alcance del
proyecto y la OPM3 identifica la EDT como una herramienta que puede ser utilizada para desarrollar un
programa de EDT. Estas normas reconocen la Norma Práctica para Estructura Desglosada del Trabajo -
Segunda edición como representante de las buenas prácticas.
La EDT se desarrolló para definir cuidadosamente lo que está en el alcance del proyecto y, en consecuencia,
lo que está fuera de su alcance. La Norma Práctica para la Programación (actualmente en desarrollo) se
basa, en parte, en el supuesto de que una EDT de alta calidad ha sido desarrollada utilizando buenas
prácticas, definiendo correctamente el alcance del proyecto. Cuando se desarrolla la programación del
proyecto, cada tarea de alto nivel (resumen) debe corresponder a un elemento de la EDT. Si una actividad o
tarea no tiene una relación con un paquete de trabajo dentro de la EDT, entonces o bien la EDT no abarca
plenamente el alcance del proyecto o la actividad o tarea no es necesaria.
EVM es una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir
objetivamente el desempeño del proyecto y su progreso. Los datos utilizados en el EVM dependen de los
elementos de la EDT que se desarrollaron utilizando las buenas prácticas. Si los elementos de la EDT no
están bien definidos, son demasiado grandes en su alcance, son demasiado largos en duración, o están de
alguna manera no adecuadamente descompuestos o desarrollados, será difícil medir el valor ganado del
proyecto. La Norma Práctica para la Gestión del Valor Ganado se basa en una EDT de alta calidad como un
insumo clave.
La Guía del PMBOK - Tercera Edición, norma de gestión de proyectos del PMI, discute la práctica de gestión
de proyectos en su conjunto. Un elemento central de la gestión de proyectos es la gestión del alcance, y la
Guía del PMBOK ® analiza los beneficios del uso de la EDT como una técnica para manejar y controlar el
alcance de un proyecto.
La Norma para la Gestión de Programas describe como colecciones de proyectos relacionados son mejor
gestionados. Esta norma supone que el EDT para cada proyecto en cuestión se desarrolla de acuerdo con
buenas prácticas y describe con precisión el alcance del proyecto.
La norma de Gestión de Carteras describe cómo se maneja mejor las colecciones de proyectos o programas.
Esta norma supone que la EDT para relevante proyecto/programa se desarrollará de acuerdo con buenas
prácticas y describe con precisión el alcance del proyecto.
La PMI OPM3 ® es un ejemplo de un modelo de madurez que se puede utilizar para medir y detallar el nivel
de madurez de una organización, así como proporciona un camino claro para niveles más altos de madurez.
La EDT es importante para la OPM3 ®, debido a que la OPM3 ® se basa en los beneficios de los procesos
señalados en la gestión del alcance. Esta norma se basa en el desarrollo de una EDT de calidad como base
para una gestión eficaz de proyecto.

3.5 Resumen
La EDT es una herramienta importante que se utiliza en la planificación y ejecución de un proyecto exitoso.
Muchos costos del proyecto, el cronograma y los fallos de calidad pueden estar directamente relacionados a
los defectos en el desarrollo de la EDT del proyecto. Es menos probable que un proyecto tenga éxito sin la
existencia de un EDT de calidad. Por el contrario, el desarrollo y la aplicación de un EDT de alta calidad
aumentarán significativamente la probabilidad de conclusión exitosa del proyecto. El capítulo 4
proporcionará información sobre las características y componentes que conforman una EDT de alta calidad.
Capítulo 4
Definición de la EDT de Calidad
4.1 Información General
¿Qué es una EDT de calidad? La Guía del PMBOK ® - Tercera Edición del (Capítulo 8) considera que la calidad
abarca "el grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos". Esto incluye
las ideas de la conformidad con los requisitos y la aptitud para el uso; es decir, la capacidad de satisfacer el
propósito para el cual el elemento (en este caso, una EDT) fue previsto. (Consulte el Capítulo 3 de esta
Norma Práctica EDT en cuanto a usos, propósito e importancia de la EDT). Para afirmar que una EDT en
particular es de alta calidad, se debe que convenir en que la EDT creado satisface la finalidad para la que fue
prevista.
Hay dos principios básicos que rigen la calidad de una EDT. En este capítulo se describen estos principios e
identifican las características de una EDT de alta calidad que fluye de cada principio. Se analizará los efectos
negativos de una EDT mal construida y proporcionará herramientas para que los gerentes de proyectos
utilicen en la evaluación de cualquiera EDT específica que se esté desarrollando. Las secciones restantes de
este capítulo son los siguientes:
4.2 EDT de Calidad Principio 1
4.3 EDT de Calidad Principio 2
4.4 Ejemplo comentado de una EDT de alta calidad
4.5 Problema Lista de verificación
4.6 Resumen

4.2 EDT de Calidad Principio 1


Una EDT de calidad es una EDT construida de tal manera que satisface todos los requisitos para su uso en un
proyecto.
Hay dos sub-principios que se refieren a los requisitos satisfactorios para el uso de una EDT. Estos describen
las características principales de cada EDT y utilizan características de uso relacionadas que describen una
EDT en particular, en función de su configuración y de uso individual.

4.2.1 EDT de Calidad Sub - Principio 1 Características – Fundamentales


Hay una serie de características fundamentales que deben estar presentes en todas las EDT, ya que estas
características permiten que la EDT satisfaga las necesidades de los proyectos que están presentes en todos
los proyectos.
Con respecto a las características fundamentales, una EDT o bien las tiene o no lo, y, como tal, estas
características representan el conjunto mínimo de atributos específicos que una EDT debe contener. Al
evaluar o desarrollar una EDT, la ausencia o presencia de estas características fundamentales dictará si es o
no es una EDT de calidad. Una EDT con las siguientes características fundamentales de calidad se puede
decir que tiene la calidad fundamental:
• Es una agrupación orientada a entregables de los elementos del proyecto
• Define el alcance del proyecto
• Aclara el trabajo y se comunica el alcance del proyecto a todos los interesados
• Contiene 100 % del trabajo definido por el alcance
• Recoge los entregables internos, externos y provisionales en relación con el trabajo a realizar, incluyendo
la gestión del proyecto
• Se construye de manera que cada nivel de descomposición contiene 100 % de los trabajos en el nivel
padre
• Contiene los paquetes de trabajo que apoyan claramente la identificación de las tareas que se deben
realizar con el fin de entregar el paquete de trabajo
• Proporciona un desglose gráfico, textual o tabular del alcance del proyecto
• Contiene elementos que se definen usando sustantivos y adjetivos - no verbos
• Organiza todos los entregables mayores y menores en una estructura jerárquica
• Emplea un sistema de codificación para cada elemento que identifica claramente su naturaleza jerárquica
cuando se ve en cualquier formato como un diagrama o un esquema
• Tiene por lo menos dos niveles con al menos un nivel de descomposición
• Se crea por los que van a realizar el trabajo
• Se construye con aportaciones técnicas de expertos con conocimientos en la materia (ECM) y otros
interesados en el proyecto, tales como gerentes financieros y de negocios
• evoluciona Iterativamente junto con la elaboración progresiva del alcance del proyecto, hasta el momento,
en que el alcance ha sido referenciado
• Se actualiza de acuerdo con el control de cambios del proyecto, permitiendo así la mejora continua,
después de que el alcance del proyecto ha sido referenciado.

4.2.2 EDT de Calidad Sub – Principio 2. Características relacionadas con el uso


Existe un conjunto adicional de características relacionadas con el uso que pueden variar de una EDT a otra.
Estas características permiten que la EDT sea utilizada con fines que son exclusivos de un proyecto, industria
o medio ambiente específico, o se aplican de una manera particular a proyectos individuales.
Con respecto a las características relacionadas con el uso, la calidad de una EDT depende de lo bien que el
contenido específico y el tipo de elementos de la EDT cubran todas las necesidades para las que la EDT ha
sido desarrollada. Esta afirmación implica que mientras mayor sean las necesidades que se cumplen con la
EDT, mayor será su calidad. Una EDT de alta calidad está construida de manera que se pueda usar para
cumplir con todos los requisitos del proyecto, incluso si un determinado proyecto no aprovecha las ventajas
de todas las características presentes.
Las características relacionadas con el uso apoyan la aplicación práctica de la EDT en contextos situacionales.
Estos pueden incluir, y no están limitados a lo siguiente:
• Logra un nivel suficiente de descomposición. Una EDT se desglosa a un nivel de detalle suficiente para la
gestión de la obra. El nivel apropiado de detalle que permita una gestión eficaz puede diferir de una
organización a otra, o un proyecto a otro.
o La profundidad de la EDT se correlaciona con el tamaño y la complejidad del proyecto y el nivel de detalle
necesario para planificar y manejarlo.
o Para un control efectivo todas los entregables están limitados en tamaño y definición. Sin embargo, no
deben ser tan pequeños que el costo del control sea excesivo, ni deben
ser tan grandes que el tema sea difícil de manejar o los riesgos asociados no puedan ser identificados.
• Proporciona el detalle suficiente para comunicar todo el trabajo. Una EDT facilita la conceptualización y
definición de los detalles del producto, servicio o resultado (entregables). Pero el grado de detalle de la EDT
necesario para la conceptualización de los detalles del proyecto puede variar. Por ejemplo, los componentes
existentes se pueden describir de forma satisfactoria por un número de producto, mientras que los
componentes a ser diseñados puede que sea necesario describirlos con mayor detalle. Para garantizar la
claridad de la comunicación en cuanto al propósito de cualquier elemento de la EDT, debe colocarse en el
Diccionario de la EDT una anotación que detalle en forma específica la información sobre el elemento de la
EDT. Esto minimizará la incomprensión de la EDT y, a su vez, el alcance del proyecto.
• Es adecuado para el seguimiento, según sea necesario para la organización o proyecto específico.
Algunos proyectos u organizaciones pueden exigir un informe muy detallado de rendimiento a nivel del
paquete de trabajo, mientras que otras puede que requieran sólo información resumida a nivel de resumen
de la EDT.
o La EDT tiene puntos de resumen lógicos que ayudan en el seguimiento de la evaluación de los logros de
desempeño, la asignación de recursos, los costos y del desempeño del cronograma.
o Puntos de control de gestión adecuados se identifican en la EDT los cuales pueden utilizarse para facilitar
la comunicación y el control del alcance, la calidad y la solidez técnica.
o En resumen, la EDT proporciona un mecanismo viable para evaluar el rendimiento y el progreso.
• Es apropiado para controlar las actividades. Una EDT equilibra las necesidades de control de la gestión
con un nivel efectivo de detalle del proyecto. Proporciona un buen equilibrio entre la complejidad, el riesgo
y la necesidad de control de gerente del proyecto.
o Proyectos menos complejos, más pequeños, pueden requerir sólo unas pocas evaluaciones de desempeño
a niveles más altos de la EDT, mientras que los proyectos más grandes y complejos pueden requerir muchos
comentarios intermedios a nivel de paquete de trabajo.
o Los elementos están lo suficientemente detallados como para cumplir con las medidas de desempeño y
objetivos de rendición de cuentas, lo que facilita una efectiva planificación, supervisión y control.
• Puede contener tipos específicos de elementos de una EDT, según sea necesario para cada proyecto.
Algunos proyectos puede que necesiten incluir la mayoría de los siguientes tipos de elementos de una EDT,
mientras que otros proyectos tienen sólo uno o dos:
o Algunos EDTs de proyecto puede incluir elementos para integración, adquisición, gestión de la cadena de
suministro, información/comunicación, administración, documentación, capacitación y desarrollo de
software.
o Los elementos de la EDT que representa entregables subcontratados o externamente comprometidos
deberían corresponder directamente a los elementos coincidentes en la EDT del subcontratista.
o Una EDT puede incluir elementos del grado de esfuerzo de la EDT.
o Los entregables de las etapas del ciclo de vida de desarrollo, tales como la planificación, análisis, diseño,
montaje, pruebas y puesta en práctica, pueden reflejarse en la EDT donde sea conveniente.
o Los elementos de la EDT pueden reflejar los entregables dentro del ciclo de vida de desarrollo de
productos, donde sea conveniente, como en la industria de IT.
• Permite la asignación de responsabilidad al nivel adecuado. Algunos proyectos u organizaciones pueden
requerir la asignación de responsabilidad a un nivel muy detallado, del paquete de trabajo, mientras que
otros pueden estar satisfechos con la responsabilidad asignada a un nivel de recopilación resumen.
o Cada elemento de la EDT se puede asignar a una persona responsable, subcontratista, o de unidad
organizacional
o La EDT puede servir como mecanismo para documentar la rendición de cuentas y la responsabilidad de los
diferentes entregables ya que tienen una relación directa entre los elementos de la EDT con la Estructura
Desglosada de Organizacional (EDO) identificada a través de la Matriz de Asignación de Responsabilidades
(MAR),
o Los elementos de la EDT identifican claramente la rendición de cuentas al nivel de detalle requerido para
la gestión y el control del proyecto.
• Tiene una estructura concisa, clara y lógicamente organizada para cumplir la gestión del proyecto y los
requisitos de supervisión. La lógica de la descomposición jerárquica de un proyecto puede variar en
respuesta a una variedad de factores del proyecto y de la organización.
o El nivel de descomposición de la EDT equilibra la definición del proyecto con la recopilación de datos y los
requisitos de presentación de informes.
o Los elementos de la EDT son compatibles con las correspondientes estructuras organizativas y contables.

4.3 EDT de Calidad Principio 2


Características de calidad de la EDT se aplican a todos los niveles de la definición del alcance.
No hay ninguna diferencia conceptual entre la EDT de un proyecto, la EDT de un programa, y la EDT de una
cartera. Una EDT de alta calidad desarrollada en cualquiera de estos niveles más amplios posee exactamente
las mismas características y atributos como una EDT de alta calidad desarrollada a nivel de un proyecto
individual. Estas se diferencian sólo en la amplitud de su contenido y alcance.

4.4 Ejemplo comentado de una EDT de alta calidad


Este ejemplo de EDT se basa en una organización hipotética que construye bicicletas con las especificaciones
de un cliente individual. Los comentarios se refieren a las características específicas de una EDT de alta
calidad. La Figura 4-1 ilustra una EDT simplificada debido a que se refiera un proyecto de ejemplo. El
proyecto es el diseño y construcción de una bicicleta y es un ejemplo de una EDT que abarca el trabajo para
este proyecto de ejemplo.

4.4.1 Nivel 1
Este nivel comprende el alcance total del trabajo necesario para producir la bicicleta. Incluye todo el trabajo
directo e indirecto. El nivel 1 es del producto en general, siempre un solo elemento de la EDT. En este
ejemplo, el nivel superior está representado por un nombre y un identificador de la EDT para diferenciarlo
de otras EDTs en un programa o una cartera de la que es miembro. Este puede no ser siempre el caso. Si el
proyecto es único, el nivel superior o nivel 1 puede no ser requerido. Cuando el identificador de nivel
superior no está incluido, la numeración de los niveles de la EDT restantes también cambiarán en
consecuencia.

4.4.2 Nivel 2
Este es el primer nivel de descomposición. Este nivel es el desglose de alto nivel de las principales áreas en el
alcance del trabajo. El mantiene los componentes básicos del producto, junto con la integración y la gestión
de proyectos. El conjunto marco es básicamente, las partes para sentarse, para conducir, y al que se
adhieren las ruedas y otras partes. El juego de bielas incluye los pedales, cojinetes, bielas y piñones. El
sistema de frenado incluye las pastillas de freno y los mecanismos correspondientes para ruedas, cables y
palancas. El sistema de desplazamiento
incluye el mecanismo de cambio la parte delantera y trasera, los cables, y palancas. Este nivel se numera
como #. #-Por ejemplo, el conjunto marco es de 1.1.

4.4.3 Nivel 3
Este nivel descompone cada área principal del Nivel 2 en sus partes constituyentes. Es importante señalar
que la Regla 100% siempre se sigue en el desarrollo de una EDT. Este nivel tendería a empezar perseguir
objetivos concretos y tangibles del esfuerzo del proyecto. Aquí, la integración se descompone en
entregables intermedios basados en el ciclo de vida del proyecto elegido para este proyecto. Este nivel se
numera como #.#.# - por ejemplo, la rueda trasera es 1.3.2.

4.4.4 Nivel 4
De la misma manera, cada área exclusiva en el Nivel 3 se descompone aún más, si es pertinente. Una vez
más, la complejidad del trabajo impulsará la profundidad y el número de niveles de la descomposición de la
EDT. Tenga en cuenta que la prueba se descompone a su vez en tres elementos: la prueba de componentes
que la prueba de pre-montaje; la prueba del producto que es la prueba control de calidad y
la prueba previa del cliente; y la prueba del cliente que es la entrega al cliente, los ajustes finales, y la
aceptación del cliente. Este nivel se numera como #. #. #. # - Por ejemplo, la Prueba del Producto es 1.6.4.2.

4.5 Lista para el diagnóstico de Problema


Los siguientes son ejemplos representativos de los principales problemas de los proyectos, resultantes de los
defectos principales de la EDT.
• Existen con frecuencia plazos incumplidos y plazos prorrogados
o ¿Se han incluido todos los entregables mayores y menores? La no inclusión de todas los entregables
dentro de la EDT inicial puede aumentar los plazos del proyecto cuando los entregables omitidos se
identifican.
o ¿Han sido los entregables definidos de forma suficientemente explicita como para permitir que los
paquetes de trabajo sean desarrollados adecuadamente?
o ¿Facilitar la EDT el uso de técnicas de gestión del valor ganado?
• El proyecto está por encima del presupuesto
o ¿La EDT proporciona puntos de resumen lógicos para evaluar los logros, así como para medir los costos y
rendimiento de la programación?
o ¿Facilita la EDT el uso de técnicas de gestión del valor ganado?
• Las personas no pueden utilizar el nuevo producto o característica
o ¿Los entregables se descomponen en entregables más pequeños y específicos? Por ejemplo, un
entregable de formación puede que no esté lo suficiente descompuesto como para cubrir la totalidad de las
personas que necesitan formación para utilizar el nuevo producto, proceso o servicio.
o ¿Están los elementos de la EDT centrados en torno a los entregables?
o ¿Se ensamblaron o integraron adecuadamente los entregables y actividades de prueba actual?
o ¿Se definieron los entregables de formación y puesta en marcha?
• El alcance del proyecto ha cambiado y no es manejable
o ¿Ha sido creada una EDT para el proyecto?
o ¿Descompone la EDT el alcance general del proyecto en entregables?
o ¿Proporciona la EDT un nivel de flexibilidad para el cambio?
o ¿Se ha actualizado la EDT cuando los cambios necesarios son aprobados mediante el proceso de control de
cambio?
o ¿Ha sido sometida la EDT al control de cambios?
• El proyecto se ha convertido en un proyecto permanente, sin final a la vista
o ¿Se ha desarrollado un plan de mantenimiento para post ejecución, si es necesario?
o ¿El proyecto tiene un punto de culminación específico?
o ¿Incluye la EDT una fase o plan de liquidación?
o ¿El esfuerzo en realidad un proyecto o se trata de una operación permanente?
• Los miembros del equipo están confundidos acerca de sus responsabilidades individuales
o ¿Los elementos de la EDT definen responsabilidades que se solapan durante la creación de un entregable?
o ¿Está la información dentro de la EDT al nivel apropiado de detalle, y en formatos y estructuras que tienen
sentido para aquellos que realizan el trabajo? Si es así, ¿Se acordó con antelación de forma clara los
procesos de comunicación y de delegación de autoridades?
o ¿Los elementos de la EDT reflejan el trabajo con objetivos entregables concretos, específicos?
o ¿Han contribuido todas las partes interesadas clave, incluyendo expertos en la materia, a la creación y
validación de la EDT?
• Algunos trabajos previstos no se realizan
o ¿Se ha incluido todo el trabajo requerido en la EDT?
o ¿Esta los elementos de la EDT centrados en entregables?
o ¿Se ha organizado la EDT en torno a entregables en lugar de pasos de proceso?
o ¿Se completó la descomposición antes de que se definiera las dependencias y duraciones?

4.6 Resumen
Hay varias características que deben estar presentes para producir un entregable de la EDT de calidad. Para
que una EDT sea considerada de alta calidad, debe ajustarse a los requisitos originales y ser apta para su uso
por el proyecto. En pocas palabras, debe satisfacer el propósito para el que fue previsto originalmente.
En resumen, una EDT de alta calidad:
• Se construye de una manera coherente, variando sólo en su nivel de atención en base a su uso previsto
• Satisface las necesidades del proyecto
• Contiene todos los elementos clave necesarios para representar a todo el alcance de trabajo
• Es utilizable por los gerentes de proyecto que tienen una amplia base de experiencia para manejar los
diversos grados de alcance, presupuesto, cronograma y riesgo
• Evita las trampas más comunes asociados con la construcción de la EDT
Capítulo 5
Consideraciones al crear una EDT
5.1 Información General
Hay muchas formas de crear una estructura desglosada del trabajo (EDT). Puede desarrollarse por completo
como un nuevo documento, puede reutilizar los componentes de EDTs existentes, puede estar basado en
una plantilla, o puede seguir las normas de EDT predefinidas. Al reutilizar los componentes existentes, los
elementos de la EDT pueden ser extraídos de proyectos similares o de plantillas estándar de proyectos que
la organización ha establecido que soportan a aceptables buenas prácticas.
Este capítulo trata de los métodos que se utilizan para crear una EDT, así como algunas consideraciones que
se deben tomar en cuenta durante el desarrollo de la EDT. Las secciones de este capítulo se presentan como
guías para su uso durante el proceso de desarrollo de la EDT, mientras que en algunas secciones se pueden
utilizar como listas de verificación para el desarrollo y perfeccionamiento de la EDT. Las secciones restantes
de este capítulo son los siguientes:
5.2 Preparación de una EDT
5.3 Factores generales que han de considerarse
5.4 Decisiones Esenciales
5.5 Evaluación de la Calidad de la EDT Continuum
5.6 Uso continuo de la EDT
5.7 EDT para Gestión de Programas y Carteras
5.8 Resumen
Todos los requisitos del proyecto, programa o cartera deben ser considerados durante el desarrollo de la
EDT. Un factor crítico para el éxito en cualquier nivel, es la creación de una Estructura Desglosada del
Trabajo de alta calidad.

5.2 Preparación de una EDT


La EDT se desarrolla a través de una consideración repetitiva del propósito del proyecto y sus objetivos
(comerciales y técnicos), los criterios de diseño funcionales y de desempeño, el alcance del proyecto, los
requisitos de rendimiento técnicos y otros atributos técnicos. Una EDT de alto nivel a menudo se puede
desarrollar temprano en la etapa conceptual del proyecto. Una vez que el proyecto se define y las
especificaciones están preparadas, se puede a continuación desarrollar una EDT más detallada. Esta debe
ser personalizada a las necesidades específicas y los requisitos
del proyecto. Todo el trabajo y los entregables que no se requieren deben ser listados y removidos de la EDT
para que esta sólo represente el alcance del proyecto. El resultado final será una EDT que representará la
lista completa de entregables del proyecto. Varios autores han proporcionado una orientación útil sobre la
preparación de una EDT (Haugan, 2002; Pritchard, 1998; Uyttewaal, 2005).
La EDT puede ayudar al director del proyecto y a las partes interesadas en la comunicación de una visión
clara del producto(s) final del proyecto, y del proceso general por el cual los productos serán creados. Ella
ayuda a comunicar el trabajo a realizar, así como los entregables intermedios y finales que deben
completarse. Con esto presente, la siguiente lista de preguntas debe estimular la mente cuando se
desarrolla de una EDT para gestionar un proyecto:
• ¿Se definió y emitió la carta del proyecto?
• ¿Se definió y emitió la declaración del alcance del proyecto?
• ¿Han formulado el gerente del proyecto y el equipo una visión del producto, los servicios, o resultados
final(s)?
• ¿Ha sido asignado el personal que va a hacer el trabajo para desarrollar la EDT?
• ¿Cuáles son las partes componentes del proyecto?
• ¿De qué manera las piezas trabajan juntas?
• ¿Qué se necesita hacer?
• ¿Han sido definidos los objetivos comerciales previstos del proyecto? ¿Que se requiere para lograr los
valores del negocio?
• ¿Ha sido el proyecto enteramente revisado? ¿Han sido descompuestos progresivamente los entregables
de alto nivel?
• ¿Han sido identificado todos los entregables, tanto intermedios y finales? ¿Qué debe ser proporcionado?
¿Qué es requerido?
• ¿Ha sido definida la relación de cada componente con el producto final? ¿Cómo este componente
contribuye a los entregables finales?
• ¿Se ha definido el proceso para la producción de los entregables? ¿Qué métodos serán empleados?
¿Qué procesos especiales se necesitarán? ¿Cuáles son los requerimientos de calidad? ¿Qué tipo de
inspecciones necesitan ser realizadas?
• ¿Han sido identificadas las actividades que se requieren para apoyar los entregables, incluidos las
actividades que directa o indirectamente facilitan su creación?
• ¿Se ha obtenido contribuciones técnicas de reconocidos expertos con conocimientos en la materia (ECM),
y estas contribuciones técnicas han sido comunicadas y validadas por otros ECMs importantes asignados al
proyecto?
• ¿Requiere el proyecto de la contribución de alguna fuente externa y ha sido identificada?
• ¿Ha sido identificado todos los trabajos relacionados con la gestión de riesgos? ¿Han sido identificados los
riesgos asociados con las hipótesis del proyecto?

Estos pensamientos y preguntas tienen como objetivo ayudar al gerente del proyecto a desarrollar un
enunciado claro de lo que es el producto(s) del proyecto. Estos deben revisarse de forma iterativa hasta que
todas las preguntas hayan sido completamente tratadas y toda la información conocida - en la medida de lo
posible.
Una vez completado, todos los paquetes de trabajo (es decir, los elementos de la EDT de nivel más bajo)
deben juntos conformar la lista completa de los entregables del proyecto. Ellos describen el alcance del
proyecto.

5.2.1 Métodos de Preparación


Un número de métodos y herramientas se pueden emplear para crear una EDT incluyendo descripciones,
gráficos organizacionales, diagramas de espina de pescado, técnicas de tormenta de ideas, y estrategias de
desarrollo de
De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Plantillas de la EDT, así como directrices o normas corporativas
pueden ser referenciadas o copiada para realizar un rápido desarrollo de una EDT.
Hay muchas ventajas al usar herramientas para desarrollar una EDT. Por ejemplo, las herramientas a
menudo promueven consistencia y repetibilidad en el desarrollo de una EDT, especialmente si es una
herramienta de productividad empresarial. Las herramientas de la EDT también pueden promover y hacer
cumplir los principios de las normas o directrices organizacionales de la EDT, y pueden reducir
significativamente el esfuerzo de desarrollo, simplificación del proceso de la EDT, e incluso promover la
reutilización de los elementos de la EDT.
Algunos de los métodos más populares utilizados para crear una EDT incluyen el enfoque arriba-abajo, el
enfoque de abajo-arriba, el uso de directrices o normas de EDT específicas de la organización, y el uso de las
plantillas de EDTs. La elección del método adecuado, debe basarse en el proyecto específico objetivos,
requisitos, supuestos y restricciones. En la Tabla 5-1 se destacan algunas de las ventajas y retos de los
métodos antes mencionados.

.1 Arriba-Abajo
Los siguientes pasos describen el proceso descendente general para el desarrollo de una EDT:
• Paso 1. Identificar los productos finales del proyecto-lo que debe ser entregado para lograr el éxito del
proyecto. Un examen minucioso de los documentos del alcance del proyecto a alto nivel (como Declaración
de Trabajo y Requisitos Técnicos), lo cual se recomienda para garantizar la coherencia entre la EDT y los
requisitos del proyecto.
• Paso 2. Definir las principales entregables del proyecto, que a menudo son entregables provisionales
necesarios para el proyecto, pero que en sí mismos no satisfacen una necesidad empresarial (por ejemplo,
una especificación de diseño).
• Paso 3. Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado para la gestión y el
control integrado. Estos elementos de la EDT están normalmente vinculados a la identificación clara y
específica de productos entregables independientes. La suma de los elementos en cada nivel debe
representar el 100% del trabajo en el elemento por encima de ella, como se indica en la Regla 100 %. Cada
paquete de trabajo de la EDT debe contener sólo un entregable.
• Paso 4. Revisar y perfeccionar la EDT hasta que los participantes del proyecto estén de acuerdo en que la
planificación del proyecto puede ser completada con éxito, y que la ejecución y el control van a producir con
éxito los entregables y los resultados deseados.

.2 Abajo -Arriba
Los siguientes pasos describen el proceso general ascendente para el desarrollo de una EDT:
• Paso 1. Identificar todos los entregables (o paquetes de trabajo) que comprenden el proyecto. Si los
participantes proponen actividades, entonces los entregables asociados, más no las actividades, deben ser
incluidos (ejemplo, convertir las actividades sugeridas en sus entregables asociados). Esto abarcará todo el
beneficio del esfuerzo. Cada paquete de trabajo debe contener sólo un entregable.
• Paso 2. Agrupar junto de un manera lógica todos los paquetes de trabajo relacionados (entregables).
• Paso 3. Agregar los entregables un nivel superior, por ejemplo, el nivel primario. La suma de los elementos
en cada nivel debe representar el 100% del trabajo por debajo de ella, como se indica en la Regla 100 %.
• Paso 4. Una vez que un determinado grupo de tareas relacionadas se ha agregado a un padre, analizar el
subgrupo de nuevo para asegurarse de que todo el trabajo ha sido abarcado.
• Paso 5. Repetir hasta que todos los sub-elementos han sido agregados a un padre solo que representa el
proyecto. Asegúrese de que la estructura completa incluye todo el alcance del proyecto.
• Paso 6. Revisar y perfeccionar la EDT hasta que los participantes del proyecto estén de acuerdo en que la
planificación de proyecto puede ser completada con éxito, y que la ejecución y el control van a producir con
éxito los entregables y los resultados deseados.

.3 Normas de EDT (organizacional)


Una norma organizacional de EDT es un conjunto de principios para la construcción de una EDT y puede
incluir un formato, un esquema de numeración, una convención de nomenclatura o unos elementos
requeridos. Las normas de EDT son comunes en muchas organizaciones con un alto nivel de madurez para
gestión de proyectos. Estas normas ayudan a asegurar la coherencia y la integridad en la EDTs a través de
toda la organización. Ejemplos de normas EDT incluyen lo siguiente:
• La gestión del proyecto debe ser un elemento de nivel 2 en la EDT
• Las vistas gráficas y textuales de la EDT deben ser desarrolladas y mantenidas.

.4 EDT Plantillas
Una plantilla de EDT es una EDT muestra, con elementos jerárquicos rellenados hasta cierto nivel de detalle,
o una EDT genérica "contenedor" que se personaliza (es decir, llena) con información específica del
proyecto. Una organización puede tener plantillas para diferentes tipos de proyectos y para los diferentes
ciclos de vida.
El uso de EDT estándar y plantillas de EDT ayuda a promover la coherencia a través de la reutilización de los
componentes de la EDT o de las EDTs. Al reutilizar los componentes existentes, asegúrese de personalizar la
EDT a las necesidades y requerimientos específicos del proyecto. Los trabajos o entregables no requeridas
deben ser removidos para que la EDT esté alineada con el alcance del proyecto. Además, las preguntas
establecidas en
la Sección 5.2 deben ser de nuevo revisada de forma iterativa para estos dos métodos. El uso de normas y
plantillas en la creación de EDTs ayuda a promover el aseguramiento de calidad a través de la aplicación de
buenas prácticas aplicadas con éxito en la EDT.
El uso de EDT estándares y de plantillas de EDT difiere en que la metodología de arriba a abajo y de abajo a
arriba son métodos de creación de nuevas EDTs, mientras que los estándares y las plantillas incluyen la
reutilización de materiales de EDT existentes.

5.2.2 Orientación en la elección de un método para preparar una EDT


En el desarrollo de una EDT, el equipo de gestión del proyecto debe decidir primero qué método de
desarrollo va a usar. La elección entre un enfoque de arriba a abajo o de un enfoque de abajo a arriba es
algo personal, y puede depender de los hábitos y estilos de pensamiento del equipo del proyecto, como
también de las prácticas de la organización. Aparte de estas consideraciones, algunas orientaciones y
explicaciones sobre qué enfoque puede ser más apropiado son las siguientes:

.1 Arriba-Abajo
Utilice el enfoque de arriba a abajo en estas situaciones:
• El gerente del proyecto y el equipo de gestión de proyectos tienen poca o ninguna experiencia en el
desarrollo de estructuras desglosadas del trabajo. Desarrollo de arriba hacia abajo permite la progresiva
comprensión y elaboración de la EDT.
• La naturaleza de los productos o servicios del proyecto no se entiende bien. El desarrollo de una EDT en
forma conjunta con todas las partes interesadas, utilizando el enfoque de arriba a abajo es muy útil en la
obtención de la comprensión y el consenso cuando el alcance y la naturaleza del proyecto no están claro.
• La naturaleza del ciclo de vida del proyecto no es familiar o muy conocida. Desarrollo de arriba hacia abajo
de la EDT descubre más fácilmente los problemas del ciclo de vida y características.
• No hay plantillas de EDT apropiados disponibles. Cuando se desarrolla una EDT desde cero, es mucho más
fácil comenzar con el entregable del proyecto en general, tales como la construcción de una bicicleta, y
luego determinar iterativamente los subelementos.

.2 Abajo-Arriba
Utilice el enfoque de abajo a arriba en estas situaciones:
• La naturaleza de los productos o servicios del proyecto se entiende bien. Por ejemplo, si la organización ha
desarrollado productos o servicios muy similares en proyectos anteriores, el equipo del proyecto ya podría
tener una muy buena comprensión de todos los entregables intermedios necesarios para el nuevo proyecto.
• La naturaleza del ciclo de vida del proyecto es bien conocido. Si la organización utiliza siempre el mismo
ciclo de vida del proyecto, los entregables provisionales para el ciclo de vida son bien conocidos y se pueden
usar para comenzar el desarrollo de una EDT de Abajo a Arriba.
• Plantillas de EDT apropiados están disponibles. Si la organización tiene EDTs de proyectos con productos
similares o servicios, y estos pueden ser reutilizados, un enfoque de abajo hacia arriba aumenta la capacidad
del equipo para personalizar la plantilla de EDT.

.3 EDT estándar y plantillas


En general, si las normas de la EDT o las plantillas de EDT están disponibles, deben ser utilizados, con las
salvedades expresadas en la Figura 5-1. Hay un montón de muestras de EDTs disponible en la literatura,
pero la opción de utilizar muestras de EDTs como plantillas debe hacerse con cuidado. La organización
puede tener plantillas de EDT para proyectos muy similares,
y el uso de estas plantillas es muy aconsejable. Sin embargo, si el proyecto se diferencia significativamente
de otros proyectos de la organización, y ninguna plantilla parece aplicar, entonces desarrolle la EDT a partir
de cero con un enfoque de arriba a abajo.

.4 iteraciones
La construcción de la EDT es un proceso iterativo y puede depender de más de un método para producir las
EDTs finales de alta calidad. Por ejemplo, una plantilla de EDT y el enfoque de arriba a abajo se pueden usar
para determinar inicialmente la estructura general de la EDT, si bien podría ser más apropiado utilizar el
método de abajo a arriba para verificar que todos los elementos están presentes para lograr un
determinado entregable.
Independientemente del método que se elija para preparar la EDT, la EDT resultante deben tener todas las
características básicas de una EDT de alta calidad. La EDT debe describir el 100% del trabajo en el proyecto,
debe ser orientada hacia los entregables en lugar de hacia las actividades, y debe estar dispuesto de forma
jerárquica. Para más detalles sobre los principios de calidad de la EDT, por favor consulte el Capítulo 4, y en
concreto la sección 4.2 para una discusión de las características de calidad principales de una EDT.

5.3 Factores generales que han de considerarse


En el desarrollo de una EDT, los siguientes principios básicos deben ser considerados:
• Cada elemento de la EDT representa un solo entregable tangible o intangible.
• Los entregables incluyen tanto a entregables finales como a intermedios que se requieren para crear los
resultados finales.
• Los entregables incluyen elementos intangibles, como la información/comunicación, la integración,
administración, capacitación, gestión de procesos, y las adquisiciones.
• Todos los entregables se incluyen explícitamente en la EDT.
• Los entregables son únicos y diferentes.
• Todos los mecanismos de información importantes, como las reuniones de revisión, informes mensuales y
los informes de las pruebas se incluyen y se identificaran en la EDT.
• Definir claramente los entregables del proyecto, para que cada entregable sea único, asegura que no
habrá duplicación de los resultados del proyecto o de los trabajos realizados para producir los productos
finales.
• La responsabilidad por cada paquete de trabajo puede ser asignada a un solo miembro del equipo de
proyecto o subcontratista. Si esto no es posible, entonces reconsidere si el paquete de trabajo se puede
descomponer aún más.
• Cada elemento de la EDT que representa directamente los entregables comprometidos externamente o
subcontratados corresponde a elementos coincidentes en la EDT del subcontratista.
• Los entregables se descomponen lógicamente al nivel que representa cómo van a ser producidos y
administrados (por ejemplo, diseñado, adquirido, subcontratado, o fabricado).
• Todos los elementos de la EDT son compatibles con las estructuras organizativas y contables.

Las siguientes pautas básicas deben ser consideradas cuando se organicen los elementos de la EDT en la
jerarquía de la EDT:
• Cada elemento de la EDT pertenece a un solo elemento padre de la EDT.
• El conjunto de elementos hijos dentro de los cuales se descompone un elemento padre incluye todo el
trabajo contenido en el padre, de modo que se aplica la regla del 100%.
• Un esquema de codificación es utilizado para los elementos de la EDT que representa claramente la
estructura jerárquica cuando se ve en formato de texto.
• Todas las "ramas" de la EDT no tienen que estar a la misma profundidad. Algunas áreas de la EDT tendrán
que mostrar más detalle que otras.
• No hay necesidad de tener todos los paquetes de trabajo en el mismo nivel. El proceso de desarrollo de la
EDT debe:
• Ser iterativo
• Ser examinado y revisado, en la medida que el resto del proceso de planificación del proyecto progrese
• Proporcionar una vía para la flexibilidad, en particular cuando el alcance del esfuerzo del proyecto puede
cambiar.

Un proyecto bien gestionado, sin embargo, incorporará un proceso de control de cambios riguroso para
documentar y gestionar los cambios de alcance. Cuando los cambios de alcance del trabajo ocurren, la EDT
debe ser actualizada. Cualquier cambio en la EDT requiere un cambio asociado en las herramientas de
gestión de proyecto, tales como el Diccionario de la EDT, Diagrama de la red, y el cronograma.

5.3.1 Consideraciones en el Área de Conocimiento en la Gestión de Proyectos


En el proceso de desarrollo iterativo de la EDT, las siguientes directrices y preguntas deben ser consideradas
debido a que están relacionada con cada Área de Conocimiento de la Gestión de Proyectos establecida en la
Guía del PMBOK ® - Tercera Edición:

.1 Gestión de Integración del Proyecto


• Incluye el trabajo en la EDT para la integración de componentes. Coloca los elementos de la EDT para la
integración de componentes en el mismo nivel en que los componentes están siendo integrados.
• Incluye el trabajo en la EDT para las comunicaciones y reuniones necesarias para la gestión de la
integración efectiva.
• ¿Está el trabajo definido mediante la EDT agrupado de manera lógica? ¿Se han abordado todos los
mecanismos de información y control?

.2 Gestión del Alcance del Proyecto


• El desarrollo de la EDT es fundamental para la gestión del alcance. Revise la EDT con frecuencia y anticipe
el desarrollo iterativo de la EDT.
• ¿Están definidos y aprobados los requisitos?
• ¿Existe una declaración de trabajo, un conjunto de requisitos contractuales, u otros requisitos
documentados? Asegúrese de que cada elemento de la EDT se puede trazar a estos requisitos. Incluya sólo
aquellas actividades que se consideran en su alcance y se pueden trazar a los requisitos contractuales o de
otro tipo.
• A medida que se define la EDT, mantenga una lista de actividades y esfuerzos que deben ser considerados
fuera del alcance. Confirme el alcance con las partes interesadas con frecuencia mediante la revisión de la
EDT y la lista de cosas fuera del alcance.
• ¿Están identificados expresamente todos los entregables en la EDT?
• ¿Se aplicará la planificación gradual o horizonte para desarrollar o descomponer aún más el alcance
progresivamente con el tiempo?
• ¿Han sido consultados los datos históricos, registros de riesgo, listas de verificación, y las lecciones
aprendidas para asegurar la identificación de todos los trabajos?
.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
• Los entregables deben ser descompuestos al nivel de detalle necesario para estimar el esfuerzo requerido
para obtener o crearlos.
• ¿Cómo se determinará el estado de los trabajos en progreso?

.4 Gestión de los Costes del Proyecto


• Los entregables deben estar limitados en tamaño y por definición para su control efectivo - no tan
pequeño como para que el costo de un control sea excesivo, y no tan grande como para hacer que el
elemento sea inmanejable o el riesgo inaceptable.
• ¿Cómo se establecerán los presupuestos?
• ¿Será posible relacionar el presupuesto con las asignaciones de trabajo propuestas?
• ¿El nivel de detalle en la EDT es apropiada para la planificación y el control efectivo?

.5 Gestión de la Calidad del Proyecto


• ¿La calidad del trabajo se evaluará a través de resultados tales como las pruebas y las inspecciones?
• ¿Existen requisitos de calidad para el proyecto? Si es así, asegúrese de incluir estos elementos en la EDT
para documentar la revisión periódica de los requisitos de calidad, las actividades de gestión de calidad,
auditorías de calidad y revisiones de calidad.
• ¿Existen requisitos para demostrar el cumplimiento con las normas ANSI, ISO u otras normas? Si es así,
incluir elementos en la EDT para la auditoría externa de cumplimiento del proyecto.
• ¿Existen requisitos de calidad definidos para los entregables señalados en la EDT?
• ¿Se han definido indicadores de cómo se medirán los entregables?

.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto


• Asegúrese de que cada elemento de la EDT tiene un único punto de responsabilidad. Si un elemento de la
EDT puede implicar más de una persona responsable, tenga en cuenta la descomposición del elemento de la
EDT.
• ¿Está todo el trabajo planeado en un grado de detalle necesario como para hacer y mantener los
compromisos?
• Asegúrese de que la estructura de la información indicada por la EDT apoyan el establecimiento y la
gestión de las asignaciones de trabajo individuales.
• ¿Puede las asignaciones de trabajo ser establecidas a partir de una expansión progresiva de la EDT?
• ¿Cómo se asignará y controlara en general el trabajo?
• ¿Será posible conciliar las asignaciones de trabajo individuales con el sistema de programación formal?
• ¿Hay más de una organización involucrada, requiriendo la validación de la EDT con otros, antes de hacer
una planificación detallada de los recursos?

.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto


• ¿Han sido tomadas en cuenta todas las necesidades de comunicación?
• ¿Existen requerimientos de comunicación de larga distancia, Regional, Nacional e Internacional?
• ¿Existen algunos entregables especiales requeridos para las comunicaciones internacionales, como las
traducciones y otros requisitos específicos de países?
• ¿Existen necesidades especiales de comunicación para los entregables descritos en la EDT?
.8 Gestión de Riesgos de Proyecto
• Para las áreas de la EDT que se consideran de alto riesgo, considere la descomposición de la EDT a un nivel
más detallado. Esto permitirá una mejor definición de los supuestos y expectativas, y permitirá una
planificación más precisa, lo que reducirá el riesgo.
• ¿Están los entregables totalmente y claramente definidos?
• ¿Cuál es la probabilidad de un cambio?
• ¿Está la tecnología cambiando más rápidamente de lo que el proyecto puede lograr?
• ¿Ha sido verificada la mano de obra, la capacidad de las instalaciones, la disponibilidad de recursos
internos y los proveedores potenciales?
• ¿Se ha definido y puesto en marcha un proceso de cambio formal?
• ¿Se han definido los indicadores de cómo se medirán los entregables?
• ¿Se han identificado las necesidades de recursos para el desarrollo de los entregables del proyecto?
• ¿Se han identificado otros riesgos, incluyendo los de las partes interesados en la compras, relaciones
públicas, aprobación gerencial, entendimiento de equipo, y oposición al proyecto?
• ¿Ha sido definido e implantado un plan de comunicación interna y externa?
• ¿Se entienden y controlan a los efectos de cambios las subordinaciones con respecto a terceros?
• ¿Han sido identificados los proveedores alternos de los productos, suministros o experiencia necesarias?
• ¿Han sido consultados los datos históricos, los registros de riesgo, las listas de verificación, y las lecciones
aprendidas para asegurar la identificación de todos los riesgos?
• ¿Se ha incluido la gestión de riesgos y contingencias en el trabajo?

.9 Gestión de Adquisición del Proyecto


• ¿Se espera una amplia subcontratación?
• ¿Existe un elemento de la EDT para cada entregable adquiridos?
• ¿Hay entregables intangibles requeridos para la gestión del proceso de contratación?
• ¿Será gestionada las adquisiciones por el equipo del proyecto o por una organización de adquisiciones
existente?

5.4 Opiniones Imprescindibles


La aplicación efectiva de las características relacionadas con el uso se basa en la experiencia y el juicio. En
esta sección se examina el concepto con un poco más de detalle. Los factores que pueden variar de un
proyecto o aplicación a otra, dependiendo de la finalidad para la que se destina la EDT, incluyen, pero no se
limitan a, el nivel de detalle necesario en la descomposición de los entregables, la selección del tipo de
elemento la EDT a ser incluido, y a la estructuración de la lógica de la descomposición.

5.4.1 Determinación del Nivel de detalle adecuado de EDT


El proceso de desarrollo de la EDT se ha descrito como un continuo incremento de detalles de niveles
sucesivos, que culmina con un nivel de detalle que captura todos los elementos del alcance del proyecto.
Este proceso también proporciona información necesaria para una comunicación clara y una gestión eficaz
de proyectos. El nivel de detalle en una EDT es función de la magnitud del proyecto, y refleja un equilibrio
entre la complejidad, el riesgo y la necesidad de control que tiene el gerente del proyecto. El nivel de detalle
también puede variar durante la evolución de un proyecto. Un análisis arriba-abajo y abajo-arriba de la EDT
puede aclarar si la EDT es completa y está definida a nivel apropiado de detalle.
Los proyectos de corta duración pueden prestarse a la descomposición en un alto grado (nivel amplio) de los
detalles desde el principio, mientras que los proyectos de mayor duración y mayor complejidad pueden
impedir la descomposición de todos los entregables hasta que se sepa más sobre el proyecto. De nuevo,
esto significa que en un determinado proyecto, algunas porciones de la EDT pueden tener diferentes niveles
de descomposición. Esto es especialmente cierto cuando se hace la planificación gradual, donde el plan se
detalla sólo para el trabajo próximo inmediato, y el trabajo futuro lejano se define en un nivel alto, hasta
más tarde en el ciclo de vida del proyecto.
Cuando se procede al incremento de detalle en los niveles sucesivos, la regla del 100 % aún debe aplicar.
Esta norma establece que los nodos hijos de un nodo padre deben compensar el 100% del trabajo de ese
nodo padre. Además, no todas las ramas de la EDT deben ser simétricas en términos del número de niveles
desarrollados. No hay necesidad de descomponer todas las ramas de la EDT si la necesidad sólo está
presente en un área.
¿Debería la EDT descomponerse aún más? Las siguientes preguntas proporcionan una guía para determinar
la necesidad de una mayor descomposición de la EDT. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es sí,
entonces la descomposición adicional debe ser considerada. Cuanto mayor es el número de respuestas
positivas, más fuerte será la justificación para una mayor división parte o la totalidad de la EDT.

.1 Alcance y Detalle del Paquete de Trabajo


• ¿Faltan criterios claros y objetivos para medir el progreso para el elemento de la EDT?
• ¿Contiene el elemento de la EDT más de un entregable?
• ¿Difieren los prerrequisitos entre los entregables internos dentro del elemento la EDT?
• ¿Puede una parte del trabajo que se realizará dentro del elemento de la EDT ser programado como una
unidad?
• ¿Existen criterios de aceptación aplicables antes de la finalización de todo el elemento de la EDT?
• ¿Es entendido el elemento de la EDT clara y completamente, a satisfacción del gerente del proyecto, los
miembros del equipo del proyecto, y otras partes interesadas, incluyendo el cliente?
• ¿Existen relaciones entre los entregables de los elementos internos de la EDT y otros elementos externos
de la EDT?
• ¿Hay un parte interesada en analizar el estado y el desempeño de sólo una parte del trabajo cubierto por
el elemento de la EDT?
• ¿Puede el avance del trabajo evaluado según sea necesario?

.2 Recursos y Riesgos
• ¿Puede el elemento de trabajo ser asignado a una sola persona responsable? Si bien puede haber una
variedad de recursos asignados a un elemento dado de la EDT, en última instancia, debe haber una sola
persona responsable de la entrega del paquete de trabajo.
• ¿Existen riesgos específicos que requieren atención focalizada a una porción del elemento de la EDT?
• ¿Se pueden identificar riesgos viables para cada elemento de la EDT?

.3 Costos y tiempo
• ¿Hay vacíos de tiempo significativos en la ejecución de los procesos de trabajo, dentro del elemento de la
EDT?
• ¿Hay una necesidad de mejorar la precisión de las estimaciones de gastos y de la duración estimada del
elemento de la EDT?
• ¿Hay una necesidad de definir por separado el costo de los procesos de trabajo o entregables internos,
dentro del elemento de la EDT?
• ¿Es necesario saber con precisión e informar el calendario de entregables internos dentro del elemento de
la EDT?
5.4.2 Selección del tipo de elemento de la EDT a ser incluido
Una EDT organiza y define el alcance total de trabajo del proyecto. No todas las EDT, sin embargo, tienen
que incluir todos los tipos de trabajo. Por el contrario, los tipos de trabajo incluidos en una EDT deben ser
dictados por el alcance y la naturaleza del proyecto para el que la EDT se está desarrollando. Algunos
ejemplos de esto se presentan aquí.
• Algunos proyectos requieren ciertos tipos de elementos de la EDT que no son necesarios para otros
proyectos. Por ejemplo, en un proyecto que abarca la producción de varios componentes diferentes que
necesitan ser ensamblados en un producto terminado, será necesario incluir un elemento de integración o
de ensamble en le EDT de modo que en el trabajo de montaje sea identificado, asignado con recursos,
seguido, y reportado. Por el contrario, un proyecto para desarrollar un proceso de negocio puede que no
requiera un tal elemento de ensamblaje.
• Todos los proyectos requieren en el 2 nivel un elemento en la EDT de gestión de proyectos, con el fin de
asegurar que el trabajo de planificación, seguimiento y presentación de informes sea capturado y controlado
adecuadamente. Sin embargo, una organización en particular puede requerir el uso de una plantilla
estandarizada de EDT que no incluya algunos tipos de elementos de la EDT para gestión de proyectos (por
ejemplo, la administración, la documentación o los elementos de información) ya la necesidad de éstos se
atiende adecuadamente por otros procesos del negocio establecidos por esa organización. En tales casos, no
se requerirían estos elementos.
• El Aseguramiento de la Calidad es aplicable a todos los proyectos. Algunas organizaciones podrían tener
requisitos para el cumplimiento de las normas de calidad específicos. En tales casos, la EDT debe incluir
elementos, como la documentación y auditorías, para dar cuenta del cumplimiento de los procedimientos
especificados.

5.4.3 Estructurando la Lógica del Descomposición


Una característica esencial de una EDT es que define con claridad y de forma global el alcance del trabajo del
proyecto a través de la descomposición de los entregables en una jerarquía de componentes más simples,
proporcionando de este modo uno de los métodos principales para la gestión de proyectos complejos. La
forma en que el gerente del proyecto descompone el proyecto (es decir, la lógica utilizada para
descomponer el trabajo) puede variar dependiendo de las necesidades y requerimientos de la organización
ejecutante y el uso que se dará a la EDT. Esto se ilustra con los siguientes ejemplos:
• Una organización puede ser estructurada a lo largo de líneas funcionales muy estrictas, con unos cuantos
procesos de negocio que facilitan la comunicación entre las subunidades separadas. En tal caso, puede tener
sentido estructurar la descomposición en términos de trabajo y sub-entregables en el que cada función
contribuye de forma independiente. En contraste, en una organización proyectizada sin divisiones
funcionales, el mismo entregable podría ser más eficazmente descompuesto en una jerarquía de
subconjuntos.
• En los casos de desarrollo nuevos productos que se ejecutan en fases secuenciales tipo etapa con trabajo
posterior dependiente de los resultados de los trabajos anteriores, tiene sentido organizar la EDT en
términos del ciclo de vida de desarrollo del producto, en lugar de en términos de componentes físicos del
producto.
• Una empresa de servicios de alimentos con oficinas regionales puede encontrar particularmente más útil
estructurar la EDT en torno a un programa que crea una nueva cadena de restaurantes como una serie de
sub-proyectos geográficos, mientras que una empresa centralizada que subcontrata, por ejemplo, el
desarrollo de la construcción, el abastecimiento de alimentos, o la comercialización, le resultaría más útil
descomponer el nuevo programa de restaurante en términos de sub-sistemas.

En cualquier caso, es importante que la EDT se mantenga orientada a entregables, en vez de orientada al
proceso, y que explícitamente contenga todos los entregables intermedios.
5.5 Evaluación de la Calidad de la EDT
Hay varios puntos que se consideran esenciales al crear una EDT. Como se detalla en el capítulo 4, hay una
serie de características básicas que cada EDT debe tener, y que le permiten satisfacer las necesidades del
proyecto. El no abordar estas consideraciones puede conducir al fracaso del proyecto, ya que habría un alto
riesgo de no identificar todos los trabajos necesarios.

5.5.1 Características básicas


• La estructura de loa EDT no se basa en el tiempo o las dependencias de secuencia entre los componentes.
El tiempo, la secuencia y las dependencias son de asuntos interés para el cronograma del proyecto.
• La EDT no está estructurada estrictamente por proceso u organización.
• La EDT define las relaciones lógicas entre todos los componentes del proyecto.
• Todos los elementos de la EDT están orientados a entregables.
• Las actividades del proyecto no están listados, ya que son componentes de la programación del proyecto,
no de la EDT.
• Todos los nombres de los elementos son sustantivos. Los verbos no se utilizan para identificar los
elementos de la EDT.
• La EDT incluye sólo los entregables suficientes y necesarios. Todos los entregables son componentes
necesarios de producto del proyecto, servicio o resultado final, y están definidos en el alcance del proyecto.
• Todos los entregables del proyecto, incluyendo los permisos regulatorios, embalaje, distribución o
comercialización, así como los entregables preliminares, provisionales, intermedios, internos, externas, o
finales se identifican y detallan
• No existen elementos de la EDT con responsabilidades superpuestas. Cada elemento de la EDT debe tener
una persona que sea claramente responsable de su finalización.

Además, como se analiza en el capítulo 4, hay un conjunto adicional de características relacionadas con el
uso que podrían variar de una EDT a otra. Estas características permiten el uso de la EDT para fines que
pueden ser exclusivos de un proyecto específico, la industria o el medio ambiente, o se aplican de una
manera particular en los proyectos individuales. Con respecto a las características relacionadas con el uso, la
calidad de la EDT depende de lo bien que el contenido específico y el tipo de elementos de la EDT cumplan
con el uso al que está destinada la EDT.

5.5.2 Características relacionados con el uso


• Identificar el trabajo clave en la gestión del proyecto (no producto) como:
o Iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y el cierre
o Gestión del proceso
o Servicios y aprovisionamiento
o Información/comunicación
o Documentación administrativa, capacitación y software.
Estos deben ser definidos como grados de esfuerzo en los elementos de la EDT en aquellos casos donde
pueden ser entregables intermedios, y que en sí mismos no generan entregables discretos, y no pueden ser
incluidos en la entrega del producto final.
• Incluir en la EDT elementos comunes a los proyectos, tales como los que representan la apertura y el cierre
de la fase, por ejemplo, planificación, montaje, integración y pruebas.
• Equilibrar los aspectos definitorios del proyecto de la EDT con los requerimientos de recopilación de datos
y de presentación de informes. El propósito principal de la EDT es definir el alcance del proyecto a través de
la descomposición de los entregables.
• Descomponer la EDT al nivel apropiado de detalle para el logro de un equilibrio entre la complejidad del
proyecto, el riesgo y la necesidad que tiene el gerente del proyecto para el seguimiento y control.
• No descomponer la EDT demasiado. Cada EDT es una herramienta diseñada para ayudar al gerente del
proyecto con la descomposición del proyecto sólo a los niveles necesarios para satisfacer
las necesidades del proyecto, la naturaleza del trabajo, y la confianza del equipo. Niveles excesivos en la EDT
pueden requerir niveles poco realistas de mantenimiento y presentación de informes.
• No omita en el desarrollo de la EDT, el diagrama de Gantt, el programa del CPM o el diagrama de
precedencia antes de continuar con el diagrama de red. Omitiendo el desarrollo y perfeccionamiento de la
EDT puede conducir a dificultades imprevista e inesperada, incluyendo retrasos en los proyectos, los
sobrecostes, o el fracaso rotundo del proyecto.

5.6 Uso continuo de la EDT


La capacidad de una EDT para satisfacer las necesidades de un proyecto está directamente relacionado con
el nivel de gestión de proyecto presente como competencia en el equipo de gestión del proyecto.
Un equipo de gestión de proyectos con experiencia será capaz de identificar un mayor rango de necesidades
declaradas e implícitas que la EDT puede abordar. Un equipo de gestión de proyectos más experimentado se
asegurará que la EDT sea empleada en una mayor variedad de aspectos del proyecto, y utilizará la EDT en
formas más eficiente y sofisticada que se un equipo de gestión del proyecto novato o inexperto. Una EDT
puede ser de alta calidad, incluso si no está siendo utilizada a toda su capacidad por el equipo de gestión del
proyecto.
El desarrollo y uso por parte del equipo de gestión del proyecto de la EDT como una herramienta de
planificación y control eficaz, personifica su cargo en el uso continuo de la EDT. En otras palabras, una vez
que el equipo de gestión del proyecto comienza a usar una EDT dentro del contexto del proyecto, su
capacidad de hacer la EDT juega un importante papel en la definición y control del alcance, el presupuesto, y
el riesgo siguiendo un proceso continuo de crecimiento similar a la de cualquier otra metodología o
herramienta de gestión de proyecto. Lo siguiente es una experiencia no acabada para el desarrollo y uso de
la EDT:
5.7 EDT para la Gestión de Programas y Carteras
De acuerdo con la Guía del PMBOK ® - Tercera Edición, los proyectos, programas y carteras se definen de la
siguiente manera:
Proyecto. Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto único, servicio o resultado.
Programa. Un grupo de proyectos relacionados que se gerencian de forma coordinada para obtener
beneficios y control que no se obtendrían si se gerencian de forma individual. Los programas pueden incluir
elementos de trabajo relacionados fuera del alcance de los proyectos individuales en el programa.
Cartera. Una colección de los proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión
eficaz de ese trabajo para cumplir los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas de la
cartera pueden no necesariamente ser interdependientes o directamente relacionados.

Las Estructuras Desglosadas del Trabajo son útiles no sólo para los proyectos, sino también para programas y
carteras. El uso de la EDT en estos niveles es una práctica cada vez más creciente. No hay ninguna diferencia
conceptual entre la EDT de un proyecto, de un programa, o una cartera. Una EDT de alta calidad
desarrollada en cualquiera de estos niveles más amplios posee precisamente las mismas características y
atributos como una EDT de alta calidad desarrollado a nivel de un proyecto individual. Estos se diferencian
sólo en la amplitud de los contenidos (ámbito de aplicación).
Todos los principios definidos en la Sección 4 que se aplican a la EDT de un proyecto también se aplican a la
EDT de un programa o cartera. Sin embargo, gran cuidado se debe tomar cuando se trabaja con EDTs más
allá del nivel de los programas. La dificultad para verificación de que todo el trabajo y los entregables finales
estan definidos se incrementa significativamente a medida que el alcance aumenta.

5.8 Resumen
En este capítulo se ha demostrado que hay muchas maneras en las que una EDT se puede crear. Puede ser
desarrollada como un documento totalmente nuevo, puede reutilizar los componentes de unas EDTs
existentes, puede basarse en una plantilla, o puede seguir las normas de EDTs predefinidos.
Independientemente del método utilizado para su construcción, la EDT evoluciona a través de una
consideración iterativa del alcance del proyecto, incluyendo el propósito del proyecto y objetivos (tanto
empresariales y técnicos), los criterios de diseño funcionales y de rendimiento, los requisitos técnicos de
rendimiento y otros atributos técnicos.
En este capítulo se ha presentado una serie de pautas y listas de verificación para ayudar en la preparación
de una EDT. Todas las demás Áreas de Conocimiento de Gestión de Proyectos (tales como el Proyecto de
Gestión del Tiempo, Gestión de Costos de Proyectos y Gestión de la Calidad del Proyecto) son altamente
dependientes de la EDT resultante. Al final, una EDT de alta calidad proporciona una base sólida sobre la que
construir un proyecto exitoso.
Apendice D
Estructura Desglosada del Trabajo de bicicleta
(EDT ) Ejemplo

D.1 Descripción general


En el capítulo 3 se describió, "características relacionadas con el uso de" la Estructura Desglosada del
Trabajo (EDT). Estas son las características de la EDT que varían de un proyecto a otro para que la EDT
cumpla mejor con los requisitos de un proyecto, la industria o entorno específico.
De acuerdo con este principio, una EDT puede ser representada en una variedad de formas con el
fin de alcanzar un propósito específico en una situación específica. Una única EDT también puede ser
representada en más de una forma en diversas situaciones en un determinado proyecto. Este apéndice
ilustra un número de formatos que se encuentran en la práctica común hoy en día. Todas estas
representaciones, así como otros no incluidos aquí, pueden ser utilizados para detallar el alcance de un
proyecto específico. Para que el lector pueda centrarse en las diferencias entre las diversas
representaciones, se utilizará una sola EDT para ilustrar cada formato.
Para ayudar a simplificar la comparación de estos formatos de EDT, se ha elegido el proyecto de ejemplo de
la bicicleta que se describe en el texto de la norma práctica.

D.2 Vista de esquema


Una representación muy común de la EDT es la Vista de Esquema en el que cada nivel de la EDT se muestra
mediante un nivel de sangría y se acompaña de un código de esquema alfanumérico, o esquema de
numeración. Puntos de vista de esquema se desarrollan fácilmente utilizando una serie de herramientas
comunes, incluyendo los procesadores de texto y hojas de cálculo
1 Bicicletas
1.1 Conjunto Marco
1.1.1 Marco
1.1.2 Manubrio
1.1.3 Horquilla
1.1.4 Asiento
1.2 Conjunto de Cadena
1.3 Ruedas
1.3.1 Rueda Delantera
1.3.2 Rueda Trasera
1.4 Sistema de Frenos
1.5 Sistema de Cambio
1.6 Integración
1.6.1 Concepto
1.6.2 Diseño
1.6.3 Ensamblaje
1.6.4 Pruebas
1.6.4.1 Prueba de Componente
1.6.4.2 Prueba de Producto
1.6.4.3 Prueba de Cliente
1.7 Gestión de Proyectos
Para algunos fines, la vista de esquema puede no usar sangría, sino simplemente mostrar la estructura
jerárquica a través del esquema de numeración:

La eliminación de la sangría puede hacer que a la EDT menos intuitiva para el lector, pero puede ahorrar
espacio en algunos documentos.

D.3 Vista Tabular


Otra representación común de una EDT es la Vista Tabular en el que la estructura jerárquica se representa a
través de columnas de una tabla. Las Vistas tabulares son comunes en
situaciones en las que puede ser difícil usar un formato más gráfico, como en un documento de texto con
capacidad de formato limitado.

Un tipo diferente de estructura tabular se encuentra a veces en publicaciones gubernamentales. Estas


pantallas suelen incluir información adicional, como los códigos de contabilidad de costes, elementos
organizacionales responsables del elemento de la EDT, etc. Puede ser difícil para mostrar más de un par de
niveles de una EDT que utilizan este formato.
D.4 Vista Estructura de Árbol
Una de las formas más comunes de representar una EDT es la Estructura de Árbol gráfico, u "Carta
Organizacional" estructura en la que se muestra cada elemento "hijo" como una caja con una línea de
conexión al elemento "padre" del que es componente. Esta representación hace muy explícita la forma en
que el proyecto y los componentes subordinados se descomponen jerárquicamente en elementos cada vez
más pequeños. La versión más común de la estructura de árbol coloca el proyecto en el nivel superior con
los sucesivos niveles de descomposición a continuación.
Alternativamente, la orientación de la vista de la Estructura de Árbol de la EDT puede ser
modificado. En estos casos, el proyecto puede ser colocado en el lado izquierdo con
niveles más bajos de descomposición moviéndose hacia la derecha. Para algunos
propósitos una orientación horizontal puede ser útil. A continuación se presentan dos
ejemplos similares de este.
En otros casos, una orientación horizontal vertical puede ser más útil.
Un formato más popular es la Estructura de Árbol Centralizada. Este tipo de formato es producido por el
software que se utiliza para facilitar el desarrollo de la EDT a través de interacciones de grupo en tiempo
real. A continuación se presentan dos ejemplos de la estructura de árbol centralizada de la EDT.
D.5 Usos mejorados de la EDT
Con la inclusión de información en la EDT, además del Nombre del Elemento de la EDT principal y del código
de la EDT, la EDT puede convertirse en el medio explícito para integrar otros procesos de gestión de
proyectos con alcance.
Un ejemplo de tal uso mejorado es el Diccionario de la EDT que añade una definición detallada de cada
elemento de la EDT. El Diccionario de la EDT también puede incluir el control de costos clave y la
información de asignación de recursos, como en el siguiente ejemplo. Tenga en cuenta que la columna del
número del control de costos se deja en blanco, ya que puede ser un marcador de posición para la
información una vez que se pone a disposición cuando se realiza el pedido.
También puede haber ocasiones en que una EDT puede contener menos información que su uso estándar.
Por ejemplo, para la comunicación de la EDT a una audiencia no técnica como el cliente o la alta dirección,
se puede mejorar la comunicación si los números de código que normalmente acompañan a los elementos
de la EDT se suprimen. Esto es aceptable porque aborda las necesidades de una situación específica.
D.6 Números de Código de la EDT
En los ejemplos anteriores, el código de la EDT utiliza un esquema de numeración que consiste de los
números arábigos separados por puntos. Esto permite la expansión fácil y sistemática de la EDT en la medida
que se añadan elementos adicionales. En otros casos, el código de la EDT puede utilizar un sistema
alfanumérico diferente, por ejemplo, una combinación de números romanos, letras y números arábigos.
Este sistema en particular no se presta a la expansión sistemática como un código puramente numérico. En
algunos casos, el esquema de numeración puede ser definido por la organización, de tal manera que
permita la coordinación entre los proyectos y permita el control de costos de los programas. El Código de la
EDT sirve como un número de identificación único.
I Bicicletas
I.A Conjunto Marco
I.A.1 Marco
I.A.2 Manubrio
I.A.3 Horquilla
I.A.4 Asiento
I.B Conjunto de Cadena
I.C Ruedas
I.C.1 Rueda Delantera
I.C.2 Rueda Trasera
I.D Sistema de Freno
I.E Sistema de Cambio
I.F Integración
I.F.1 Concepto
I.F.2 Diseño
I.F.3 Ensamblaje
I.F.4 Pruebas
I.F.4.1 Prueba de Componente
I.F.4.2 Prueba del Producto
I.F.4.3 Prueba de Cliente
I. T Gestión de Proyectos
Apéndice E
Petróleo, Gas y Petroquímica
(OGP) Estructura Desglosada del Trabajo
(EDT) Ejemplo
Este es un ejemplo de una estructura de desglosada del trabajo (EDT), desde el punto de vista del
propietario, para el diseño detallado, la fabricación y la instalación de una plataforma de producción costa
afuera. A medida que la ingeniería de detalle, fabricación, e instalación son distintas fases del trabajo, estos
se colocan en el nivel 2 de la EDT. Esto encaja con la progresión de la obra, pero también con la estrategia de
contratación; es decir, diferentes contratistas de ingeniería, fabricación, y así sucesivamente pueden ser
empleados o usados. La lógica de la descomposición en el siguiente nivel varía con la entrega. No todas las
ramas de la EDT se descomponen al mismo nivel de detalle. La EDT es genérica y como tal cumple funciones
de una plantilla de EDT que será personalizada para proyectos específicos. Tal vez ciertos elementos de la
EDT se descompongan a un mayor nivel de detalle en la medida que esos detalles de un proyecto específico
se conozca (por ejemplo, 1.3.4.3 Todos los Otros Equipos Suministrados por la Contratista). También es
posible que algunos elementos de la EDT se descompongan por subcontratista.

1 EDT para Proyecto de Producción de Plataforma


1.1 Gestión de Proyectos
1.2 Ingeniería
1.2.1 generales
1.2.1.1 Aceptación Preliminar de Ingeniería
1.2.1.2 Aceptación Preliminar de Ingeniería
1.2.1.3 Base de Diseño y especificaciones
1.2.1.4 Cálculos y Datos Técnicos Libros
1.2.1.5 Informes de resumen
1.2.1.6 Manuales Equipo Plataforma
1.2.2 Jacket
1.2.2.1 Ingeniería Estructural y de Redacción
1.2.2.1.1 chaqueta en servicio Análisis
1.2.2.1.2 Chaqueta análisis pre-servicio
1.2.2.1.3 Jacket Información sobre el diseño
1.2.2.1.4 Chaqueta Protección Catódica
1.2.2.1.5 Pesos Chaqueta y materiales Despegues
1.2.2.1.6 Chaqueta Aprobado para la Construcción (AFC) Dibujos
1.2.2.1.7 Chaqueta Ingeniería de Detalle y Diseño Reportar
1.2.2.2 Ingeniería y Dibujo Mecánico
1.2.2.2.1 Diluvio y del sistema de ventilación
1.2.2.2.2 Sistema de Inyección
1.2.3 Ingeniería de cimentación con pilotes estructurales y Redacción
1.2.3.1 Análisis de cimentación con pilotes en el servicio
1.2.3.2 Análisis de cimentación con pilotes pre -Service
1.2.3.3 Pilotaje Información sobre el diseño
1.2.3.4 Pesos pilotes y materiales Despegues
1.2.3.5 Pilotes AFC Dibujos
1.2.3.6 Pilotaje Ingeniería de Detalle y Diseño Reportar
1.2.4 Topsides
1.2.4.1 Ingeniería Estructural y de Redacción
1.2.4.1.1 autoestéreo de Servicio Análisis
1.2.4.1.2 cubierta Análisis Pre- Servicio
1.2.4.1.3 Diseño de cubierta Detalles
1.2.4.1.4 Los pesos de cubierta y del material Despegues
1.2.4.1.5 Cubierta AFC Dibujos
1.2.4.1.6 Cubierta Ingeniería de Detalle y Diseño Reportar
1.2.4.2 Ingeniería Mecánica / Proceso y Redacción
1.2.4.2.1 Proceso de simulación / Cálculos
1.2.4.2.2 Equipo de Diseño / acerca de
1.2.4.2.3 Análisis de tensión Pipe
1.2.4.2.4 Análisis de Peligros
1.2.4.2.5 Las especificaciones, hojas de datos y solicitud de cotizaciones
1.2.4.2.6 Vendedor Valoración datos
1.2.4.2.7 Peso, Materiales Despegues, lista de materiales
1.2.4.2.8 AFC dibujos para:
1.2.4.2.8.1 proceso de flujo Diagramas/utilitario Diagramas de Flujo
1.2.4.2.8.2 Mecánica Diagramas de Flujo/Tuberías y
1.2.4.2.8 AFC dibujos para:
1.2.4.2.8.1 proceso de flujo Diagramas/utilitario Diagramas de
Flujo
1.2.4.2.8.2 Mecánica Diagramas de Flujo/Tuberías y
Instrumento Dibujos
1.2.4.2.8.3 Equipos layouts / Arreglos / Skid Presentaciones
1.2.4.2.8.4 Los soportes de tuberías
1.2.4.2.8.5 Disposición de las tuberías generales, alzados e
Isométricos
1.2.4.2.8.6 Otros dibujos de la AFC
1.2.4.2.9 Data Libros, Equipos Manuales, Ingeniería y Diseño
informe
1.2.4.3 Ingeniería Eléctrica y de Redacción
1.2.4.3.1 Ingeniería Eléctrica y Diseño
1.2.4.3.2 Especificaciones eléctricas, Hojas de Datos, y la solicitud de
Citas
1.2.4.3.3 Estudio de la Carga Eléctrica / Lista
1.2.4.3.4 Vendedor Valoracióin de datos
1.2.4.3.5 Peso, Materiales Despegues, lista de materiales
1.2.4.3.6 AFC dibujos para:
1.2.4.3.6.1 Clasificaciones de áreas
1.2.4.3.6.2 eléctrica Símbolo Leyenda
1.2.4.3.6.3 a la Venta eléctricas Dibujos
1.2.4.3.6.4 Esquemas / Calendario / Planes
1.2.4.3.6.5 Edificios y Equipos Presentaciones
1.2.4.3.6.6 Disposición de aparatos eléctricos y bandeja de cables
enrutamiento
1.2.4.3.6.7 Detalles de Instalación Eléctrica
1.2.4.3.6.8 Otros dibujos de la AFC
1.2.4.3.7 Data Libros, Equipos Manuales, Ingeniería y
Informe de Diseño
1.2.4.4 Instrumento de Ingeniería y Redacción
1.2.4.4.1 Instrumento de ingeniería y diseño
1.2.4.4.2 Fire & Safety Engineering & Design
1.2.4.4.3 Cálculos Sistemas de Alivio de dimensionamiento
1.2.4.4.4 Especificaciones del instrumento, Hojas de Datos, y la Solicitud de
Citas
1.2.4.4.5 Índice de Instrumento
1.2.4.4.6 Vendedor valoración de datos
1.2.4.5 Peso, Materiales Despegues, lista de materiales
1.2.4.6 AFC dibujos para:
1.2.4.6.1 SAFE Gráficos / PSFDs
1.2.4.6.2 Paneles de Control
1.2.4.6.3 Sistema de PLC
1.2.4.6.4 Tubos Bandeja de enrutamiento
1.2.4.6.5 Diagramas de Lazo
1.2.4.6.6 Instrumento Detalles de Instalación
1.2.4.6.7 Fuego y Seguridad
1.2.4.6.8 Sistemas de Alivio de Presión
1.2.4.6.9 Otros dibujos de la AFC
1.2.4.7 Data Libros, Equipos Manuales, Ingeniería y Diseño
Informes

1.3 Adquisiciones
1.3.1 generales
1.3.1.1 Procedimientos de Contratación
1.3.1.2 acelerar y Procedimientos de inspección
1.3.2 Jacket
1.3.2.1 Propietario Amueblado (OFE)
1.3.2.2 Contratista amueblado Equipo Reembolsable (CFRE)
1.3.2.3 Todos los Demás Contratistas Equipo suministrado
1.3.2.4 granel Materiales- contratista suministra
1.3.2.4.1 estructural
1.3.2.4.2 Los ánodos
1.3.3 Pilotaje
1.3.3.1 granel Materiales- contratista suministra
1.3.3.1.1 estructural
1.3.4 Topsides
1.3.4.1 Propietario Amueblado (OFE)
1.3.4.1.1 equipos rotativos
1.3.4.1.2 Recipientes a Presión
1.3.4.1.3 Generación Eléctrica
1.3.4.2 Contratista amueblado Equipo Reembolsable (CFRE)
1.3.4.2.1 equipos rotativos
1.3.4.2.2 Recipientes a Presión
1.3.4.2.3 Otros CFRE
1.3.4.3 Todos los Otros Equipos Suministrados por la Contratista
1.3.4.4 granel Materiales- contratista suministra
1.3.4.4.1 estructural
1.3.4.4.2 Las tuberías, válvulas y accesorios
1.3.4.4.3 Eléctrico
1.3.4.4.4 Instrumento Fabricación
1.4.1 Consideraciones generales
1.4.1.1 Manual de Seguridad y el Plan
1.4.1.2 Yard y Trabajo - Fuerza de Movilización
1.4.1.3 Calificación de Procedimientos de Soldadura y Soldadores
1.4.1.3.1 estructural
1.4.1.3.2 Las tuberías
1.4.1.4 Planos del taller
1.4.1.4.1 estructural
1.4.1.4.2 tuberías isométricos
1.4.1.4.3 Carretes de tubería
1.4.1.5 Recepción de Materiales
1.4.1.6 QA / QC, NDT y Control Dimensional
1.4.1.7 Informes de Control de Peso
1.4.1.8 Como incorporados y Certificación Dossier Dibujos
1.4.2 Jacket
1.4.2.1 Marcos
1.4.2.1.1 Marco 1
1.4.2.1.2 Marco 2
1.4.2.1.3 constructivo A
1.4.2.1.4 Marco B
1.4.2.2 Niveles horizontales
1.4.2.2.1 Nivel 1
1.4.2.2.2 Nivel 2
1.4.2.2.3 Nivel 3
1.4.2.2.4 Nivel 4
1.4.2.3 Sus accesorios
1.4.2.3.1 Eliminación Pila
1.4.2.3.2 Caissons
1.4.2.3.3 Risers
1.4.2.3.4 Landing Boat
1.4.2.3.5 Protección contra la corrosión
1.4.2.3.6 escaleras, pasillos y desembarques
1.4.2.4 Instalación Sida
1.4.2.5 Loadout y Seafasten
1.4.3 Pilotaje
1.4.3.1 Pila Al
1.4.3.2 PileA2
1.4.3.3 Pila B1
1.4.3.4 PiIeB2
1.4.3.5 Loadout y Seafasten
1.4.4 Topsides
1.4.4.1 Cubierta Principal
1.4.4.1.1 vigas de placa
1.4.4.1.2 Los paneles de cubierta
1.4.4.1.3 Acero Terciario
1.4.4.2 Cubierta Sótano
1.4.4.2.1 vigas de placa
1.4.4.2.2 Los paneles de cubierta
1.4.4.2.3 Acero Terciario
1.4.4.3 Sub - Bodega Cubierta
1.4.4.4 Piernas
1.4.4.5 Refuerzos
1.4.4.6 Instalación Equipos
1.4.4.7 Interconexión de tuberías
1.4.4.8 Eléctrico
1.4.4.9 Instrumentación
1.4.4.10 Precomisionamiento
1.4.4.11 Sus accesorios
1.4.4.11.1 llamarada Boom
1.4.4.11.2 Escaleras, pasillos, y Landings
1.4.4.11.3 Instalación Sida
1.4.4.12 Loadout y Seafasten
1.5 Transporte
1.5.1 Generales
1.5.1.1 Manual de Seguridad y el Plan
1.5.1.2 Seafastening Dibujos
1.5.1.3 Garantía Marine Surveyor Revisión y Aprobación
1.5.2 Jacket
1.5.3 Pilotaje
1.5.4 Topsides
1.6 Instalación, Conexión y puesta en servicio
1.6.1 generales
1.6.1.1 Manual de Seguridad y el Plan
1.6.1.2 Procedimientos de instalación y dibujos
1.6.1.3 Calificación de Procedimientos de Soldadura y Soldadores
1.6.1.3.1 estructural
1.6.1.3.2 Las tuberías
1.6.1.4 Como instalados Dibujos
1.6.1.5 Movilización
1.6.1.6 Desmovilización
1.6.2 Jacket
1.6.3 Pilotaje
1.6.4 Topsides
1.6.4.1 Conexión
1.6.4.2 Comisionamiento
1.6.4.3 Puesta en marcha
Glosario
Muchas de las palabras definidas aquí tienen definiciones más amplia, y en algunos casos, diferentes al
diccionario.
Las definiciones utilizan las siguientes convenciones:
• Los términos utilizados en el marco de las definiciones y que se definen en el glosario aparecen en cursiva.
• Cuando el mismo término del glosario aparece más de una vez en una definición, sólo la primera aparición
está en cursiva.
• En algunos casos, un solo término del glosario se compone de varias palabras (por ejemplo, la respuesta al
riesgo de planificación).
• Cuando se incluyen sinónimos, no se ofrece una definición y se remite al lector al término preferido (es
decir, ver término preferido).
• Términos relacionados que no son sinónimos son referencias cruzadas al final de la definición (es decir, ver
término también relacionado).
Actividad. Un componente del trabajo realizado durante el curso de un proyecto.
Alcance. La suma de los productos, servicios y resultados que se proporciona como un proyecto. (Véase
también el alcance del proyecto y el alcance del producto.)
Alcance del Producto. Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
Alcance del Proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
características y funciones especificadas.
Cambio de Alcance. Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio de alcance casi siempre
requiere un ajuste del costo del proyecto o el cronograma.
Cartera. Una colección de los proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión
eficaz de ese trabajo para cumplir los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas de la
cartera pueden no necesariamente ser interdependientes o estar directamente relacionados.
Componente de la Estructura Desglosada del Trabajo. Una entrada en la estructura desglosa del trabajo
que puede estar en cualquier nivel.
Cliente. La persona u organización que utilizará el producto o servicio o resultado del proyecto. (Véase
también el usuario.
Cuenta de Control (CC). Un punto de control de gestión donde el alcance, el presupuesto (los planes de
recursos), el costo real, y el cronograma se integran y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño. Las cuentas de control se colocan en puntos de gestión seleccionados (componentes
específicos en niveles seleccionados) de la estructura desglosada del trabajo. Cada cuenta de control puede
incluir uno o más paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo puede estar asociada a una sola cuenta
de control. Cada cuenta de control está asociada a solo un componente específico de la organización en la
estructura desglosada de la organización (EDO). Anteriormente llamada una cuenta de costo. Ver también
paquete de trabajo.
Declaración de Trabajo (DDT). Una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que se
suministrarán.
Descomposición. Una técnica de planificación que subdivide el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en componentes más pequeños y más manejables, hasta que el trabajo del proyecto asociado a
lograr el alcance del proyecto y proporcionar los entregables están definidos con suficiente detalle como
para apoyar la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo.
Diccionario de la Estructura Desglosada del Trabajo. Un documento que describe cada componente en la
estructura de desglosada del trabajo (EDT). Para cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye
una breve definición del alcance o la declaración de trabajo, entregable(s) definido, una lista de actividades
asociadas, y una lista de hitos. Otra información que se puede incluir: organización responsable, fechas de
inicio y final, recursos necesarios, un estimado de costos, número de carga, información de contratos,
requerimientos de calidad y referencias técnicas para facilitar la ejecución del trabajo.
Elaboración Progresiva. Mejorar y detallar continuamente un plan con información más detallada y
específica y estimaciones más precisas están disponibles a medida que avanza el proyecto, y por ende
producir planes más precisos y completos que resultan de las iteraciones sucesivas del proceso de
planificación.
Elemento de Estructura Desglosada del Trabajo. Cualquier elemento de la estructura desglosada del trabajo
individual (EDT) o componente y sus atributos asociados de la EDT contenidos dentro de una estructura
desglosada del trabajo individual.
Esfuerzo Prorrateado (EA). Esfuerzo aplicado a un trabajo del proyecto que no es fácilmente divisible en
esfuerzos discretos para ese trabajo, pero que está relacionado en proporción directa a esfuerzos de trabajo
discretos mensurables. Contrasta con esfuerzo discreto.
Estándar. Un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que facilita,
para un uso común y repetido, reglas, directrices o características para actividades o sus resultados, dirigido
al logro de un óptimo grado de orden en un contexto dado.
Entregable. Cualquier producto único y verificable, resultado o capacidad para realizar un servicio que debe
producirse para completar un proceso, una fase o proyecto. Con frecuencia utilizado más estrechamente en
referencia a un entregable externo, que es un entregable que está sujeto a la aprobación del patrocinador
del proyecto o cliente.
Estructura Desglosada de la Organización (EDO). Una representación organizada jerárquicamente de la
organización del proyecto dispuesta de manera que se relacionan los paquetes de trabajo con las unidades
organizativas que la realizan.
Estructura Desglosada del Trabajo (EDT). Una descomposición jerárquica del trabajo orientada a
entregables a ser ejecutada por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa
una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se descompone en paquetes de
trabajo. La orientación a entregable de la jerarquía incluye entregables internos y externos. (Véase también
el paquete de trabajo y cuenta de control.)
Estructura Detallada de los Recursos (EDR). Una estructura jerárquica de recursos por categoría y tipo de
recurso utilizado en los horarios de nivelación de recursos y para desarrollar horarios de recursos limitados,
y los cuales pueden ser utilizado para identificar y analizar las asignaciones de recursos humanos del
proyecto.
Fase. Véase fase del proyecto.
Fase del Proyecto. Una colección de actividades del proyecto relacionadas lógicamente, que por lo general
culmina en la realización de un entregable importante. Las fases del proyecto (también llamados fases) se
completan principalmente en forma secuencial, pero pueden superponerse en algunas situaciones del
proyecto. Las fases se pueden subdividir en sub-fases y luego componentes; esta jerarquía, si el proyecto o
parte del proyecto se dividen en fases, está contenida en la estructura desglosada del trabajo. Una fase de
proyecto es una componente de un ciclo de vida del proyecto. Una fase de proyecto no es un grupo de
procesos de gestión de proyectos.
Gestión de la Cartera. La gestión centralizada de una o más carteras, lo cual incluye la identificación,
priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos conexos, para lograr
los objetivos específicos estratégicos del negocio.
Gestión de Programas. La gestión coordinada y centralizada de un programa para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos del programa.
Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR). Una estructura que relaciona la estructura desglosada
de la organización del proyecto a la estructura desglosada del trabajo para ayudar a asegurar que cada
componente del alcance del trabajo del proyecto se asigna a una persona/equipo responsable.
Riesgo. Un evento incierto o condición que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
del proyecto.
Nivel de Esfuerzo (NDE). Actividad de tipo de soporte (por ejemplo, el vendedor o el contacto con el cliente,
contabilidad de costos de proyectos, gestión de proyectos, etc.) que no produce productos Finales
definitivos. En general se caracteriza por una tasa uniforme de desempeño en el trabajo durante un período
de tiempo, determinado por las actividades que apoya.
Paquete de Trabajo. Un entregable o componente de trabajo del proyecto en el nivel más bajo de cada rama
de la estructura desglosada de trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades del cronograma y los
hitos del cronograma necesarios para completar el entregable del paquete de trabajo o componente del
proyecto del trabajo. (Véase también cuenta de control.)
Parte Interesada. Persona u organización (por ejemplo, clientes, patrocinadores, organización ejecutante, o
público) que está involucrada activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva
o negativamente por la ejecución o la finalización del proyecto. Una parte interesada también puede ejercer
influencia sobre el proyecto y sus resultados finales.
Programa. Un grupo de proyectos relacionados que se gestionan de forma coordinada para obtener
beneficios y control no aprovechable en la gestión en forma individual. Los programas pueden incluir
elementos de trabajo relacionados fuera del alcance de los proyectos concretos del programa.
Proyecto. Un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto único, servicio o resultado.
Tarea. Un término para el trabajo cuyo significado y colocación dentro de un plan estructurado para el
trabajo de un proyecto varía según el área de aplicación, industria, y la marca de software de gestión de
proyectos.
Usuario. La persona u organización que utilice el producto o servicio del proyecto. (Ver también cliente.)
Índice por palabra clave

Actividad 1, 4-5, 8, 14, 16-18, 43, 107


Alcance 1-3, 5-9, 13-18, 20-22, 25, 28, 31, 33, 35-40, 51, 60, 85-86, 97, 107-109
Alcance del Producto 91,108-109
Alcance del Proyecto 1, 4-8, 11, 13-15, 18, 20-21, 24, 27-30, 33, 107-109
Cambios de Alcance 109
Cartera 1-2, 15, 22, 27, 40, 108
Cliente 4-6, 10, 22, 24, 36, 52-53, 60-61, 63, 91-92, 97, 107, 109
Componente de Estructura Desglosada del Trabajo 5, 109
Cuentas de Control (CC) 107
Declaración de Trabajo (DDT) 109
Descomposición 1, 3-4, 7-10, 16, 20, 22-23, 25, 35-38, 54-55, 65, 72, 88, 107, 109
Diccionario de la Estructura Desglosada del Trabajo 109
Elaboración Progresiva 2, 20, 108
Elemento de la Estructura Desglosada del Trabajo EDT 109
Entregable 3-6, 13, 15, 20-21 , 24-25, 30-32, 35-38, 65, 81 , 95, 97,105, 107-109
Esfuerzo Prorrateó (EP) 107
Estándar ix- x , 1-2, 4, 8,10, 13, 17-19, 27, 29-30, 41-49, 51, 61, 63, 69, 72, 76-77, 80, 83, 86, 90-91,
93, 95-96, 98-100, 102-105, 109
Estructura Desglosada de Recursos (EDR) 15, 108
Estructura Desglosada del Trabajo (EDT) ix , 1, 5, 27, 43, 51, 65, 71, 73, 77, 81, 85, 87, 101, 109
Estructura Desglosada de la Organización (EDO) 5, 7, 13, 15, 22,107-108
Fase 4, 6, 24, 73-79, 87-88, 97-98, 107-108
Fase del Proyecto 108
Gestión del Programa 13, 17-18, 80, 103, 105, 108
Gestión de la Cartera 18, 27, 40, 103, 105, 108
Matriz de Asignación de Responsabilidades (MAR) 7, 13, 22, 108
Nivel de Esfuerzo (NDE) 5, 107
Paquete de Trabajo 5-6, 8, 15, 17-18, 20-21, 30, 32, 36, 107, 109
Parte Interesada 14, 35-36, 87, 109
Programa x , 1-2 , 15, 18, 22, 27, 37, 40, 43-44, 49, 62, 77-80, 99, 108
Proyecto ix- xi , 1-25, 27-45, 47-55, 60-61, 63, 65 , 69, 71-78, 80-81, 83, 85-88, 90-93,
95-105, 107-109
Riesgo 1-4, 6, 13-14, 21, 25, 28, 33-35, 38-39, 97, 107-108
Tarea 5, 18, 86, 101, 109
Usuario 2, 88, 91, 99-100, 107, 109