Escola Técnica Estadual Alcides Cestari – ETEC Monte Alto

Curso: Técnico em Comércio Turma: 2º Módulo (1º semestre 2019)

Componente Curricular: Gestão de Marketing
Docente responsável: Prof. Esp. Diego José Casagrande
Objetivo da atividade: a) verificar junto aos alunos o processo de assimilação em
relação aos conteúdos abordados no decorrer da base tecnológica; b) mensurar o nível
de compreensão dos alunos, identificando a capacidade de articulação dos mesmos
entre conhecimentos teóricos e seus aspectos de construção prática.
Data de realização da atividade em sala:
Aluno (a):

ATIVIDADE AVALIATIVA – AMBIENTE DE MARKETING

ESTUDO DE CASO – XEROX CORPORATION

Faz mais de 50 anos que a Xerox lançou sua primeira copiadora para escritório que
utilizava papel comum. Nas décadas seguintes, a empresa que inventou a fotocópia dominou
totalmente o setor que criou. O nome Xerox se tornou praticamente sinônimo de fazer cópias
("vou xerocar isso para você"). Ao longo dos anos, a Xerox enfrentou diversos rivais para se
manter no topo do setor altamente competitivo de cópias. No final de década de 1990, os lucros
e o preço das ações da empresa atingiam níveis astronômicos.
E, então, as coisas começaram a dar muito errado para a Xerox. As ações e a fortuna da
lendária empresa receberam um duro golpe. Em apenas 18 meses, a Xerox perdeu cerca de 38
bilhões de dólares em valor de mercado. Em meados de 2001, o preço de suas ações, que tinha
atingido quase 70 dólares em 1999, alcançou um patamar inferior a 5 dólares. A empresa que
tinha sido líder absoluta de mercado se viu à beira da falência. O que aconteceu? Chame isso
de mudança ou, se preferir, de incapacidade da Xerox em se adaptar a seu ambiente de
marketing em rápida mudança. O mundo estava se tornando digital a passos largos, e a Xerox
não estava conseguindo acompanhá-lo.
No novo ambiente digital, os clientes da Xerox não dependiam mais dos produtos com
a marca da empresa — de copiadoras — para compartilhar informações e documentos. Em vez
de manipular e distribuir pilhas de cópias em preto e branco, eles criavam documentos digitais
e os compartilhavam eletronicamente. Ou, então, imprimiam diversas cópias utilizando sua
impressora conectada à rede que ficava ali do lado. Em um nível mais amplo, enquanto a Xerox
estava ocupada aperfeiçoando copiadoras, os clientes estavam procurando "soluções de gestão
de documentos" mais sofisticadas. Eles queriam sistemas que os permitissem escanear registros
em Frankfurt, transformá-los em peças coloridas e customizadas em São Francisco e imprimi-
los sob demanda em Londres — e alterando o inglês para o usado nos Estados Unidos.
Isso levou a Xerox à beira do desastre financeiro. "Nós não tínhamos dinheiro e
tínhamos poucas perspectivas para consegui-lo", diz Úrsula Burns, atual CEO da Xerox. "A
única coisa que queríamos eram líderes bons e fortes que estivessem alinhados e pudessem nos
conduzir, e nós não tínhamos isso." Na época, Burns não sabia, mas ela lideraria a empresa em
que tinha sido preparada ao longo de 20 anos. De fato, Burns estava para deixar a empresa
quando Anne Mulcahy, sua colega e amiga, se tornou CEIO e a convenceu a ficar. Foi dada a
Burns carta branca para começar a arrumar a casa.
O COMEÇO DA VIRADA

Tarefa número 1: terceirizar a produção da Xerox. Um movimento geralmente criticado

e nada popular, a terceirização foi essencial para os esforços de economia de custos da Xerox.
Burns conduziu o processo de tal maneira que a qualidade foi preservada e, ao mesmo tempo,
os benefícios desejados em termos de custos foram alcançados. E ela fez isso com o aval do
sindicato dos funcionários da Xerox, após convencê-lo de que se tratava de perder alguns
empregos ou não ter emprego nenhum. Com a reestruturação na produção, o quadro de
funcionários da Xerox diminuiu de 100 mil colaboradores para 55 mil em apenas quatro anos.
Embora, em poucos anos, esse e outros esforços tenham revertido em lucratividade para a
empresa, a grande questão ainda permanecia: em qual negócio a Xerox, de fato, opera?
Para responder a essa questão, a Xerox renovou seu foco no cliente. Na verdade, a
empresa tinha focado sempre em suas copiadoras. Mas "os clientes estavam nos empurrando
para a gestão de seus grandes e complexos processos empresariais", diz Burns. Antes de
desenvolver novos produtos, os pesquisadores da Xerox participaram de sessões aparentemente
sem fim de focus group com os clientes. Sophie Vandebroek, diretora de tecnologia da empresa,
chamou essas sessões de "sonhando com o cliente". Segundo ela, a meta era "envolver os
especialistas (da Xerox], que entendiam de tecnologia, com os clientes, que sabiam onde doía...
Em última instância, inovação significa encantar o cliente". Aos poucos, a Xerox foi
descobrindo que entender os clientes é tão importante quanto entender de tecnologia.
A Xerox acabou descobrindo que os clientes não queriam apenas copiadoras: eles
queriam formas mais fáceis, rápidas e baratas e compartilhar documentos e informações. Como
resultado, a empresa teve que se repensar, se redefinir e se reinventar. A Xerox, então, deu
início a uma transformação extraordinária. Ela parou de se definir como uma "empresa de
copiadoras" —de fato, ela parou de fabricar copiadoras como produtos individuais —e passou
a se autodenominar líder mundial em serviços e tecnologia de gestão de documentos para
empresas.
A mudança na ênfase da Xerox gerou novos níveis de relacionamento com os clientes,
bem como novos concorrentes. Em vez de vender copiadoras para gerentes de compras, ela
passou a desenvolver e vender sistemas de gestão de documentos para gerentes de TI de alto
nível. Em vez de concorrer com fabricantes de copiadoras como a Sharp, a Canon e a Ricoh,
ela agora rivaliza com empresas de TI como a HP e a IBM. Embora tenha encontrado muitos
obstáculos ao longo do caminho, a Xerox, que um dia foi o ícone da "empresa de copiadoras",
está cada vez mais confortável com sua nova identidade como uma empresa de gestão de
documentos.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PONTOS FORTES

A receita, os lucros e o preço das ações da Xerox começaram a dar sinais de recuperação.
Mas, antes que a empresa pudesse dar como encerrados seus problemas, outra força ambiental
desafiadora emergiu: a grande recessão. A recessão atingiu em cheio o principal negócio da
Xerox, de serviços e equipamentos para cópia e impressão, derrubando, novamente, as vendas
e o preço das ações da empresa. Então, em um grande movimento para manter seu momento de
transição, a Xerox adquiriu a Affiliated Computer Services (ACS), uma empresa de serviços de
TI de 6,4 bilhões de dólares que parece ter um pé dentro de todo escritório no mundo. A
expertise, as competências e os canais estabelecidos da ACS eram justamente do que a Xerox
precisava para fazer florescer seu novo plano de negócios.
A sinergia entre a Xerox, a ACS e outras empresa adquiridas resultou em um amplo
portfólio de produtos, softwares e serviços voltados para os clientes que os ajudam a gerenciar
documentos e informações. De fato, a Xerox lançou mais de 130 produtos inovadores somente
nos últimos quatro anos. Ela agora oferece produtos e sistemas digitais que vão de
multifuncionais e impressoras de rede a sistemas de publicação e impressão colorida,
impressões digitais e "fábricas de livro". Oferece também uma quantidade impressionante de
serviços de terceirização e consultoria na área de gestão de impressão, os quais ajudam as
empresas a desenvolver arquivos de documentos on-line, operar serviços de correspondência e
cópias internamente, analisar como os funcionários podem compartilhar documentos e
conhecimento de maneira mais eficiente e construir processos baseados na Internet para
personalizar malas diretas, faturas e brochuras.
Esses novos produtos permitem que a Xerox ofereça soluções para os clientes, e não
apenas máquinas. Por exemplo, a empresa tem um novo dispositivo para as seguradoras — um
computador compacto com funcionalidades de escâner e impressora que acessa a Internet. Em
vez de depender do correio para transportar cópias físicas de apólices, esses documentos, bem
como outros relacionados, são escaneados, separados, enviados e inseridos imediatamente em
um sistema de fluxo. Não se trata de uma nova engenhoca decorativa para as seguradoras: elas
estão vendo benefícios reais. Os índices de erros têm diminuído bastante, juntamente com o
tempo de processamento — e isso significa aumento na receita e na satisfação do cliente.

SONHANDO PARA ALÉM DE SUAS FRONTEIRAS

Graças à combinação dos pontos fortes da Xerox com suas novas aquisições, Burns e o
restante da equipe da empresa têm agora uma imagem mais visionária do que os aguarda
adiante. Eles acreditam que as ferramentas e os serviços que oferecem estão ficando mais
inteligentes. "Não se trata apenas de processar os pagamentos do Medicaid [programa de saúde
do governo norte-americano para pessoas de baixa renda", diz Stephen Hoover, diretor das
instalações de pesquisa da Xerox. "Trata-se de usar nossa pesquisa de cognição social para
acrescentar funcionalidades que ajudem as pessoas a administrar melhor condições como a
diabetes". Hoover diz ainda que o futuro pode ver uma nova geração de dispositivos da Xerox,
como um aparelho com o qual as prefeituras podem analisar, em tempo real, dados sobre lugares
para estacionar e o tráfego, permitindo a elas ajudar os cidadãos a achar um local para parar o
carro ou, automaticamente, multá-los quando estiverem a uma velocidade acima da permitida.
Atualmente, a Xerox está testando um parquímetro que é capaz de ligar para a emergência ou
tirar fotos quando um botão é acionado. Nem todos os produtos como esses farão sucesso no
mercado, mas a Xerox agora tem um modelo que a permite sonhar para além de suas conhecidas
fronteiras.
Ao longo de sua metamorfose corporativa, a Xerox não se concentrou em tentar fabricar
copiadoras melhores. Em vez disso, ela se concentrou em melhorar todo processo de que uma
empresa ou governo precisa para operar e fazê-lo de maneira mais eficiente. A nova era de
máquinas da Xerox consegue ler e entender os documentos que escaneiam, reduz o tempo de
tarefas complexas de algumas semanas para minutos ou mesmo segundos. De agora em diante,
a Xerox quer ser líder mundial em fornecimento de serviços e tecnologia para processos
empresariais e gestão de documentos.
Hoje, com todas as impressionantes tecnologias que estão emergindo, Burns admite que
o setor de serviços empresariais no qual a Xerox está desenvolvendo suas novas competências
centrais, decididamente, não é chamativo. Mas ela também assinala que "são processos que
qualquer empresa precisa para operar seus negócios. São atividades paralelas; não é o negócio
principal". O que Burns quer dizer é que operar esses processos é agora o negócio principal da
Xerox. Em outras palavras, a Xerox oferece serviços de documentação e TI para os clientes, de
modo que eles possam se concentrar naquilo que é mais importante — nos seus negócios de
verdade.
A transição da Xerox ainda está em andamento. Nos últimos três anos, as receitas e os
lucros da empresa tiveram um crescimento modesto, ao passo que o preço de suas ações flutuou.
Assim como o e-mail e os softwares para desktops mataram a fotocópia, os smartphones e os
tablets estão acabando com as impressoras a laser e à tinta. Mesmo com sua recente estratégia
de diversificação, a Xerox ainda depende, em certa medida, dessas categorias de produtos para
cópia e impressão. Mas ela depende muito menos do que a Hewlett-Packard e a Lexmark, suas
concorrentes. Por conta disso, especialistas acreditam que a Xerox vai se recuperar muito mais
rápido do que seus rivais nos próximos anos. Burns e sua equipe estão confiantes de que, à
medida que a Xerox evoluir em sua transição para fornecedora de soluções, as sementes que
foram plantadas ao longo dos últimos anos logo darão frutos.
A Xerox sabe que a mudança e a renovação são contínuas e nunca terminam. "A única
coisa previsível nos negócios é o fato de eles serem fundamentalmente imprevisíveis", diz o
relatório anual da empresa. "Forças externas como a globalização, as tecnologias emergentes e,
mais recentemente, a crise nos mercados financeiros geraram novos desafios diários para
empresas de todos os tamanhos." A mensagem é clara. Mesmo as mais dominantes empresas
podem ser vulneráveis ao ambiente de marketing em mudança e, muitas vezes, turbulento. As
empresas que entenderem seus ambientes e se adaptarem a eles com maestria podem prosperar.
Aquelas que não fizerem isso correm o risco de não sobreviver.

Fonte:

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015.

___________________________________________________________________________

Questões para discussão

1. Quais fatores microambientais afetaram o desempenho da Xerox a partir do final da

década de 1990?

2. Quais fatores macroambientais afetaram o desempenho da empresa no mesmo período?

3. Ao se concentrar no setor de serviços empresariais, a Xerox tem seguido a melhor

estratégia? Justifique sua resposta.

4. Qual estratégia alternativa a Xerox poderia ter seguido em resposta aos primeiros sinais
de queda nas receitas e nos lucros?

5. Considerando a atual situação da Xerox, que recomendações você faria a Burns em

relação ao futuro da empresa.

6. Cite exemplos de outras empresas que, assim como a Xerox, foram radicalmente
afetadas pelo contexto das mudanças ambientais.