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El Just in Time en los Procesos Productivos

Walter Sebastián Ronceros

Para nadie es desconocido que las organizaciones atraviesan importantes momentos y

retos de crecimiento económico en la región, en un entorno donde la apertura de mercados nos

genera estar inmersos en un proceso de globalización. Dicha globalización nos enfrenta a un

mercado competitivo, en el cual las empresas día a día deben ser mucho más flexibles a mercados

cambiantes y eficientes en la gestión de sus procesos productivos para así poder entregar

productos que satisfagan las reales necesidades de sus clientes. Al mismo tiempo, el desarrollo y

necesidades hacen que nos preguntemos, cómo podemos lograr que nuestros procesos sean

mejores?, cómo podemos lograr ser más competitivos?; hemos escuchado muchas veces que la

filosofía del Just in Time (JIT) ayudó de manera importante en la mejora de sus procesos a

grandes industrias y empresas, pero qué nos propone esta filosofía?, cómo podemos lograr

importantes mejoras?, cómo podemos desplegarlo al interior de nuestra organización?, pasaremos

a describir algunos aspectos importantes de ésta filosofía JIT.

El Just in Time tiene sus orígenes en Toyota, Japón, cuando Eiji Toyoda junto a Taiichi

Ohno desarrollan diversos métodos y técnicas para agregar valor a los productos y procesos sin

generar desperdicios. El método logrado fue denominado “Just in Time” el cual tuvo como

significado el de producir solamente lo que es necesario, sólo cuando es necesario y sólo en la

cantidad necesaria. El JIT como filosofía para la completa eliminación de desperdicios permitió

así generar un plan de producción que elimina los desperdicios, inconsistencias, y los

requerimientos innecesarios, otorgando mejoras en la productividad del uso de los recursos

(Toyota Motor Corporation, 2015). Si bien muchos consideran a Ohno como el padre del Sistema

de Producción Toyota (TPS por sus siglas en ingles), él mencionó que todo el mérito recae sobre
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quien fuese presidente de Toyota, Eiji Toyoda. El JIT para Toyota es considerado como uno de

los dos pilares que sostienen el TPS, el segundo es el Jidoka.

Taiichi Ohno, en su primer viaje a los Estados Unidos en 1956 encontró en los

supermercados americanos una oportunidad de cambiar el concepto tradicional de gestionar el

flujo de materiales dentro de los procesos operativos, este nuevo sistema de gestión fue

denominado Just In Time. El concepto de los supermercados se incorporó al proceso de

producción en Toyota y fue éste el nombre que adoptaron los almacenes intermedios que se

encuentran entre los distintos procesos productivos, a diferencia de un almacén típico el

supermercado se caracteriza por tener límites para cada componente que se produce. Según la

precedencia definida de los procesos para la creación de productos, éstos adoptaron una relación

estrecha entre ellos con los principios de ser considerados procesos clientes o procesos

proveedores, según sea el caso. Ohno mantuvo una férrea oposición a que la mejor manera de

producir era por grandes lotes y con largas colas de espera para pasar de proceso en proceso, el

modelo que proponía era el de procesar una sola cosa a la vez (Ohno, 1988). Realizar un producto

de manera continua desde los materiales hasta el producto acabado es casi siempre mucho más

eficiente que el trabajar con un sistema de lotes (Womack & Jones, 2005).

En el TPS el único medio de producción reconocido para el control del mismo es el

método integral llamado KANBAN, el cual se basa en tarjetas que comunican a los procesos

proveedores (precedentes) de qué es lo que el proceso cliente o siguiente ha consumido para que

ellos lo repongan. Los supermercados de stocks contienen las partes que los clientes necesitan, en

la cantidad necesaria y cuando ellos lo necesitan, es así que el sistema se ve robustecido cuando

los procesos requieren proveer múltiples tipos de materiales (Toyota Motor Corporation, 2015),

sin embargo no debemos de confundir el sistema KANBAN con el sistema JIT, ya que el

KANBAN es un método de control de inventarios y el JIT es un pensamiento integral que busca


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producir siempre pequeñas cantidades (D'Alessio, 2012). El sistema JIT trabaja en función a

reposiciones de consumos que los clientes demandan a cambio que un sistema tradicional de

producción trabaja en función a demandas proyectadas, las cuales muchas veces generan grandes

inventarios, necesidades de espacio, equipos y sistemas de control o pérdidas por obsolescencia.

D´Alessio (2012) mencionó que el proceso del JIT tiene tres grandes objetivos: (a) la

reducción del tamaño de los lotes, lo que permitirá reducción de costos de mantenimiento o

almacenamiento al mismo tiempo que se debe cambiar el método de ordenes por menores

cantidades pero con una mayor frecuencia; (b) la cadena causa-efecto que se genera por la

reducción de los tamaños de lotes, que permitirá una mejor calidad de los productos y reducción

de los desperdicios, mejora la motivación del personal pues se envuelve en la solución de

problemas y se promueve las actividades en pequeños grupos; (c) la mezcla del control de calidad

con el JIT, facilita un proceso de mejoramiento continuo en toda la empresa, orienta a que el

control de calidad debe ser realizado en la fuente de origen para que los errores se eliminen en los

procesos y no en el producto.

En adición Groover (2007) resaltó la necesidad de tener programas de producción estables

con mínimas perturbaciones, base de proveedores confiables que operen bajo los mismos

lineamientos JIT, reducción de los tiempos de preparación de máquinas (cambios rápidos),

equipos confiables que operen con sistemas de mantenimiento preventivo y un sistema continuo

de control de producción como el sistema KANBAN desarrollado en la Toyota.

Schonberger (como se cita en D´Alessio, 2012) identifica por medio de una figura que

dentro de los efectos que podemos obtener al implementar el JIT tenemos: reducción de los

tiempos de preparación de los equipos y del ciclo de producción, reducción de inventarios en

materia prima, productos en proceso y producto acabado, reducción de costos de personal directo

e indirecto, reducción de costos de calidad y de materiales, reducción de los requerimientos de


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espacios, simplificación de las tareas administrativas y aumento de la satisfacción personal de la

empresa. Todo esto trae como consecuencia una respuesta más rápida hacia los cambios de un

mercado competitivo y globalizado.

La conversión de una empresa con el pensamiento JIT la transforma profundamente:

Modifica su organización, su operación, su gestión, el modo de trabajar de su personal, el proceso

de capacitación del mismo y las relaciones con los clientes y proveedores (Béranger, 1988).

Walleigh (1986) mencionó que se presentan siete grandes dificultades o excusas que con

frecuencia algunos empresarios mencionan para no usar el JIT, estos fueron: (a) problemas con

los proveedores para abastecer en pequeñas cantidades, (b) retrasos en la producción, (c)

necesidad de software para lotes pequeños, (d) perdida en el control de las existencias, (e) poco

volumen de actividad, (f) producción orientada a la fabricación por lotes, (g) conformismo de los

directores. Sin embargo hoy en día muchas organizaciones han comprendido que la

implementación del JIT requiere racionalizar y simplificar el proceso productivo, lo que permitirá

agilizar y no retrasar la producción, los sistemas informáticos pueden adaptarse a la producción

JIT, el sistema también permite reducir las existencias en la planta, acortar el ciclo de producción

y flexibilizar la producción.

Si bien los procedimientos Just in Time han demostrado ser muy eficaces en la

manufactura de alto volumen dado que éstos tienen una gran variedad de componentes por

producto y están expuestos en gran medida a la acumulación de inventarios entre sus procesos

(Groover, 2007), es importante mencionar que su alcance puede extenderse a procesos de

manufactura en los cuales los volúmenes de producción no son elevados y donde no existen

necesariamente un alto nivel de diversificación de partes. En nuestro país el sector de

manufactura medio desconoce muchas veces lo que hay detrás de la filosofía del Just in Time y

las oportunidades que se pierden de tener procesos mucho más productivos. La reducción de los
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tiempos de cambios o preparación de equipos juega un papel importante en la gestión de los

procesos, permitiendo reducir los tamaños de lotes e incrementar la frecuencia en la que las

partes o componentes son producidos, una herramienta importante para lograr esta mejora es el

método SMED desarrollado por Shigeo Shingo. Norman Bodek expuso que la reducción de

tiempos es la clave para eliminar los cuellos de botella, reducir los costos y mejorar la calidad de

los productos en tanto que Shingo nos indicó que el SMED es el método más efectivo para

alcanzar un sistema de producción JIT (Shingo, 1985).

En el JIT los distintos procesos internos o externos se organizan con la estrategia jalar

(pull por su denominación en inglés), ésta consiste en que los procesos clientes consumen

componentes o productos y es esa la señal que le indica al proceso proveedor cuando deben

producir, si el proceso cliente no consume materiales el proceso proveedor se detiene o limita su

producción a lo establecido en el plan del supermercado o kanban. Los proveedores externos

deben convertirse en socios estratégicos del JIT así como que el sistema debe incluir estudios

para ayudarlos a que sean competitivos. Al igual que en la organización interna los proveedores

deben incluir planes de entrega con lotes pequeños e incrementar la frecuencia de despachos para

así poder crear flujos continuos de producción en toda la cadena de valor. Los acuerdos y

contratos de abastecimiento deben ser de largo plazo por cuanto se crea una alianza de

cooperación mutua (Benzaquen, 2015).

Nos preguntaremos por donde debemos de empezar la implementación del JIT, es aquí

donde podemos guiarnos por el ciclo PDCA de Deming y que al igual que toda implementación

de éste tipo, debemos iniciar por recibir el apoyo y soporte total de la alta dirección de la

organización, luego de esto se debe definir un equipo de implementación que fije las pautas a

seguir y donde se incluya un primer paso de capacitación y entrenamiento de todos los

involucrados en el diseño y desarrollo del proyecto. La capacitación inicial debe ser orientada a
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difundir los principios profundos que tiene el JIT así como el de desarrollar las capacidades

adecuadas del equipo que promoverá la implementación. Seguidamente debemos incluir el

despliegue del programa haciendo uso de un área piloto en la cual se pueda evidenciar en un

corto plazo los beneficios que se pueden obtener con la implementación del mismo. El

seguimiento y control de los plazos y actividades establecidas en el programa es crucial pues

permitirá facilitar los recursos necesarios para asegurar el desarrollo del programa, servirá al

mismo tiempo para el seguimiento correspondiente de la dirección de la organización.

Ohno (1982) dijo en la publicación de su libro Workplace Management que “el pasado es

el pasado y lo que es importante es la condición actual y lo que haremos luego para ir más allá de

donde estamos ahora” (p. xi). En efecto, el único camino para ser que una empresa sea

competitiva y logre sus metas es el de la mejora continua, permitiendo que los sistemas de

producción mejoren día a día. Adoptar un sistema de producción basado en el JIT requerirá del

despliegue de esfuerzos conjuntos estructurados en la organización desde la alta dirección hasta

el personal que opera los procesos. Los profesionales a cargo deberán tener un claro concepto de

la estrategia de gestión y muy profundos de las distintas herramientas y métodos que se requieren

para la implementación del mismo.

Finalmente, el JIT es sin lugar a dudas una de las mejores estrategias que las

organizaciones productivas pueden implementar para lograr sus metas, sin embargo las

organizaciones se vuelven más sensibles a cualquier fluctuación inesperada de los procesos tanto

internos como externos. El abordaje a estos inconvenientes deberán ser contemplados en el plan

estratégico de implementación para poder manejar las distintas etapas por las que atravesará la

organización y tener muy claramente definidos las acciones a ser implementadas pues en muchos

casos se enfrentaran situaciones complejas que generaran deseos de abortar la implementación

del sistema. La filosofía JIT requiere profesionales preparados para afrontar escenarios muy
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distintos a los tradicionales sistemas de producción en lotes y donde el inventario junto a la

sobreproducción, calidad deficiente, tiempos largos de procesamiento ocultan muchas

deficiencias que no agregan valor para el consumidor. La filosofía JIT no sólo se centra en la

reducción y gestión de los inventarios sino que centra su atención en la gestión de procesos y

donde deben desplegarse programas como el mantenimiento productivo total (TPM), programas

de mejora de calidad (círculos de calidad, six sigma), gestión de piso (Workplace Management),

gestión de proveedores, desarrollo de habilidades y el mejoramiento continuo. Por otro lado, el

JIT no sólo puede implementarse en procesos existentes para buscar mejorarlos sino que también

puede ser aplicado desde la concepción del diseño de los procesos en donde su rol es igualmente

importante por tener un efecto preventivo a la generación de desperdicios.


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Referencias

Benzaquen, J. (2015). Notas del curso Gestión de Operaciones Productivas. Maestría Corporativa
Internacional, Centrum Graduate Business School, Pontificia Universidad Católica del Perú

Béranger, P. (1988). En Busca de la Excelencia Industrial: Just in time las nuevas reglas de la
producción. Madrid, España: CDN Ciencias de la Dirección S.A.

D'Alessio, F. (2012). Administración de las Operaciones Productivas: Un enfoque en procesos


para la gerencia. Naucalan de Juárez, Estado de México: Pearson Educación de México,
S.A. de C.V.

Groover, M. (2007). Fundamentos de Manufactura Moderna (3a ed.). México D.F., México:
McGraw-Hill Interamericana Editores, S,A, de C.V.

Ohno, T. (1988). Workplace Management. Portland, Oregon: Productivity Press.

Schonberger, R. (1982). Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in


Simplicity. New York, USA: The Free Press.

Shingo, S. (1985). A revolution in Manufacturing: The SMED system. Protland, USA:


Productivity, Inc.

Toyota Motor Corporation. (02 de Febrero de 2015). Toyota Global Site. Obtenido de
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/
just-in-time.html

Womack, J., & Jones, D. (2005). Lean Thinking. España: Ediciones Gestión 2000.