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Capitulo I: Producción
Unidad 2: Pronósticos
2.1. Introducción
2.2. Tipos de Pronósticos
2.2.1. Métodos Cualitativos de Pronósticos
2.2.2.Métodos Cuantitativos de Pronósticos
2.2.3. Análisis de Regresión Lineal
2.3. Resumen
2.4. Ejercicio
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Capitulo II: Sistema de Producción
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Unidad 4: Sistema básico de control de la producción
4.1. Comentarios Iniciales
4.2. Sistema de Planificación y Control de la producción
4.3. Plan Maestro de Producción
4.4. Estructuras de Fabricación
4.5. Estado de los stock
4.6. Resumen
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Objetivo General Del Curso
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Capitulo I: Producción
1.1 Introducción
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1.2 Función Producción
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La función de producción es menos obvia en el sector terciario. Ello se debe a
ciertas razones técnicas e históricas. En el pasado se asociaba siempre la
producción con la fabricación. Hace algunas décadas la demanda de servicios era
reducida ; los servicios no se consideraban bienes económicos. Desde hace veinte
años la demanda de servicios ha aumentado considerablemente. Para resolver los
problemas causados por este aumento ha sido necesario adaptar las técnicas de
administración utilizadas en la manufactura de bienes a la producción de servicios.
De tal modo, se ha establecido un paralelismo cada vez mayor entre el sistema de
producción de bienes y el de producción de servicios.
Es posible ahora distinguir los diversos aspectos de la producción que existen en los
tres sectores económicos, y también puede identificarse la producción dentro de los
diferentes subsistemas productivos de la empresa. De tal modo, el proceso de
contratación de obreros para el servicio de personal, el proceso de compra para el
servicio de abastecimiento, el proceso contable para el servicio de contabilidad, la
comercialización de productos para el servicio de área de mercadotecnia, todo ello
se considera actividad de producción.
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1.3.- Resumen
Unidad 2: Pronósticos
2.1. Introducción
Algunos de los usos que tienen los pronósticos son para decidir sobre: el Diseño del
proceso, la Capacidad productiva, la administración de los inventarios, etc.
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i. Diseño del Proceso: se necesitan los pronósticos para decidir el tipo de
proceso y el grado de automatización que se va a utilizar.
Los métodos cualitativos son usados para pronósticos de mediano y largo plazo que
involucran situaciones como el diseño del proceso o capacidad de las instalaciones.
Algunos métodos cualitativos son:
Método Delphi, Estudios de Mercado, Consenso grupal, Analogía histórica de los
ciclos de vida y Niveles inferiores.
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Métodos Delphi:
Se usa para obtener pronósticos utilizando un grupo de expertos o gerentes. Una de
las características del método es que todas las estimaciones del grupo se
consideran en forma anónima, esto tiende a eliminar la influencia de un supuesto
nivel de autoridad superior así como el efecto de seguir la corriente que es tan
común cuando se usan grupos que se enfrentan cara a cara.
Este método avanza a lo largo de una serie de rondas. En la primera, cada persona
del grupo proporciona una respuesta escrita a las preguntas de un cuestionario.
Después, se tabulan estas respuestas y se retroalimente al grupo con ellas, junto
con estadísticas de medias, medianas y desviaciones estándar. Después se pide a
cada miembro del grupo que reconsidere sus respuestas anteriores y responda de
nuevo las preguntas.
Esto se repite durante cuatro o seis rondas (el mínimo son tres) hasta que se logre
un grado suficiente de acuerdo. Se utilizan las estimaciones de la última ronda.
Estudios de Mercado:
Recopila datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etc) para probar hipótesis
formuladas respecto al mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a
largo plazo y de nuevos productos.
Consenso grupal:
Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la discusión en grupo producirá
mejores pronósticos que si lo hace un individuo. Los participantes pueden ser
ejecutivos, personal de ventas o clientes.
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Niveles Inferiores:
Pronóstico que se obtiene compilando los datos que proporcionan las personas de la
parte más baja de la jerarquía, quienes tienen contacto con lo que se pronostica. Por
ejemplo se puede obtener un pronostico global de ventas al combinar la información
de cada agente de ventas, quien esta relacionado con su propio territorio.
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Ciertos puntos se consideran más o menos que otros, según se
considere conveniente de acuerdo con la experiencia.
Suavización exponencial.
Los puntos de datos más recientes tienen mayor peso; este peso se
reduce exponencialmente conforme los datos son más antiguos.
ii. Causales:
Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno del articulo que
se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad,
calidad y competencia.
Análisis de Regresión
Se basa en que el pronóstico se debe a la presentación de otros
fenómenos. Son modelos causa y efecto entre la demanda y otras
variables.
Modelos econométricos
Intenta describir un sector de la economía por medio de una serie de
ecuaciones interdependientes.
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2.2.3. Análisis de Regresión Lineal.
Y = α + β*X
Donde:
Y = Demanda estimada
X = Variable independiente, que se supone ocasiona a Y.
α = Intersección de Y.
β = Pendiente
α = ∑ yi – β ∑ xi
n n
Estos valores describen la línea recta que predice mejor la demanda Y, basándose
en la variable independiente.
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2.4. Ejercicio:
Una Empresa de Agua Potable considera que la demanda de este producto esta
íntimamente relacionado con el tamaño de la población. De acuerdo a lo anterior se
obtuvieron, para la ciudad de Valparaíso, los siguientes datos que cubren diez
meses desde enero de 2003 a octubre de 2003:
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamaño
Población
4.500 4.900 3.950 2.880 2.700 2.640 2.160 2.610 3.870 2.900
(Miles de
personas)
Consumo Agua
Potable (Millones 775 661 590 512 489 457 430 490 588 481
de m³)
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Unidad 3: Procesos de Producción
3.1 Definición.
Cada uno de estos grupos contiene, en si, un proceso productivo, en cuanto a una
nueva cantidad, forma o distribución de un bien.
El cambio en la forma de un bien, puede ser un acto de producción menos obvio que
un cambio en la cantidad disponible del mismo, en este caso puede resultar
provechoso pensar en la transformación del mineral de cobre de Chuquicamata en
alambres eléctricos. Si la última forma es preferida a la original, entonces se ha
realizado un proceso productivo racional.
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El proceso de producción podemos definirlo como la transformación de ciertos
objetos de trabajo (materias primas), mediante el trabajo humano, a través de la
utilización de ciertos medios de trabajo (instrumentos e instalaciones auxiliares).
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B. - EN BASE AL CONOCIMIENTO PREVIO DE LAS ESPECIFICACIONES DEL
PRODUCTO:
Hay ocho tipos de producción que podemos agrupar en tres apartados, según las
cantidades que impliquen:
1. Producción bajo pedido.
2. Producción por partidas o lotes.
3. Producción Continua
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Se pueden definir tres tipos de producción bajo pedido, según la regularidad de la
fabricación:
1} Un reducido número de piezas que sólo se producen una vez.
2) Un reducido número de piezas que se producen de farsa intermitente, cuando se
presenta la necesidad.
3) Un reducido número de piezas que se producen periódicamente según un
intervalo de tiempo dado.
Cuando el pedido sólo debe efectuarse una vez, hay muy pocas oportunidades de
mejorar las técnicas de producción introduciendo instalaciones, a menos que las
exigencias técnicas lo justifiquen. Pero si el pedido tiene que repetirse, debe
estudiarse detenidamente la preparación e instalaciones, así como instrumentos
especiales de verificación, puesto que sus defectos en el tiempo de producción
pueden ser apreciables.
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vista de la realidad, y éste es un factor de mucho peso en la determinación de las
fechas de entrega. El producto que está a la venta depende principalmente de la
capacidad de la Fábrica, y en el momento que los pedidos de los clientes superan
dicha capacidad aquellos se acumulan.
Si un aumento inmediato de la capacidad de la fábrica es impracticable, el volumen
de pedidos acumulados es el principal factor que determina la política de ventas de
tal planta, y se impone cierto grado de discriminación en la selección de pedidos.
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La solución de dichos problemas depende de si la producción viene determinada por
pedidos exteriores, exclusivamente, o si la planta también produce para su consumo
interior. En el caso de los pedidos exteriores la magnitud de la partida viene
generalmente determinada por el cliente, de acuerdo con las exigencias especificas.
La empresa, que en caso desempeña labores de vendedor, se verá principalmente
afectada por los efectos de dichos pedidos en sus programas de producción, y por
las decisiones que requiere el tener que observar unas fechas de entrega
establecidas. Cuando la planta produce stock, tanto el problema de la magnitud de la
partida como el de la programación depende de las decisiones de la gestión anterior.
El problema de la optimización de la dimensión de las partidas debe tener en cuenta
los costos primarios, que están presentes antes de la puesta en marcha de todo
proceso productivo, y los costos implicados cuando los productos elaborados se
retienen en forma de stock. La magnitud de la remesa determina la duración del
proceso productivo, y afecta tanto al programa de producción como a las esti-
maciones de la magnitud de las series de otros productos.
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medios auxiliares tales como herramientas especiales, plantillas, instrumentos de
verificación, etc.
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La planificación y control de la producción, cuando está continua, son generalmente
mucho mas sencillos que la producción bajo pedido o en lotes. Si bien se requiere
un mayor esfuerzo en una planificación detallada anterior al comienzo de la
producción, normalmente ni la programación ni el control necesitan ser muy
rigurosos. El producto, o bien se ve limitado por la capacidad disponible, o bien por
unos límites dados, conforme a los objetivos de producción, basados en las
periódicas previsiones de ventas.
3.4 Resumen.
Para producir un bien o producto, existen tres políticas básicas de manejar stock.
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- Producción bajo pedido: Se producirá un bien solo cuando los solicite un cliente. Es
decir no se tiene stock del producto. (normalmente se fabrica solo si existe una
orden de venta) .
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se contempla tanto el diseño del sistema productivo coma la gestión operacional del
mismo .
Al partir con un estudio sobre creación de una nueva unidad productiva, el tipo de
instalaciones que requiere depende de la finalidad para la que se crea. El
planteamiento que se hará del tema es genérico, incluyendo los elementos que
deben ser considerados en todos los casos. La importancia relativa de estos
elementos depende de las funciones que ha de desempeñar la unidad productiva a
la que se refiere el estudio de viabilidad.
El plan de viabilidad, por el propio ámbito temporal sobre el que actúa, no puede ni
debe considerar estos aspectos, pero si, requiere que en la organización que se
proponga para el proceso productivo se prevea la existencia de soporte y medios
adecuados para llevarlos a cabo de forma permanente, una vez que la planta esté
operando.
Una vez analizados los aspectos relacionados con las instalaciones físicas, habrá
que considerar la infraestructura necesaria para lograr una eficaz asignación de los
recursos disponibles: asignación de las capacidades de producción, disponibilidad
de mano de obra, el nivel de inventarios estacionales que quizás requiera el
comportamiento de la demanda, tasas de producción deseables, plazos de entrega
que ofertar, etc.
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que la empresa actúa, le impone. El análisis de qué decisiones son eficaces y los
criterios de valoración para identificar la eficiencia del sistema son los objetivos de la
gestión de la producción.
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La adquisición de estos elementos está sujeta a limitaciones de todo orden siendo
quizás las más importantes las de tipo financiero.
Las condiciones sobre los elementos fundamentales que acaban de enumerar son
de tipo estratégico. De ellas depende en buena medida la viabilidad de la empresa,
la capacidad competitiva que tenga, su tasa de desarrollo, y al cabo del tiempo, su
éxito o fracaso.
Los efectos de estas decisiones perduran a largo plazo, por lo que se requiere de
horizontes de planificación amplios. Debido a ello, la incertidumbre y el riesgo son
factores intrínsecos del entorno en el cual se toman decisiones.
a) mercado,
b) proceso de producción,
c) costos de instalación.
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Las características del proceso de producción incluyen las razones asociadas a los
recursos que se emplean en la planta. En industrias en las que se emplean algunas
materias primas de forma intensiva, la cercanía a los lugares de procedencia de esa
materia, si esto es posible, o localizaciones geográficas que abaratan el transporte
de los aprovisionamiento, son factores fundamentales. Otras industrias requieren un
uso intensivo de mano de obra poco calificada, por lo que debe estudiarse su
localización en zonas con falta de empleo y mano de obra más barata.
Algunos de los aspectos señalados son más fácilmente cuantificables que otros, la
valoración conjunta de aspectos cuantitativos de forma simultánea es difícil pero
posible, pudiendo razonarse cómo los aspectos cualitativos hacen más deseable
una localización que no es la óptima desde el punto de vista de la valoración
cuantitativa de sólo algunas de las razones.
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1.2.2.- Capacidad de las instalaciones
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- Posibilidad de adquirir equipos mayores con menos costo por unidad.
- Posibilidad de seleccionar equipos más especializados.
- Mayor aprovechamiento de equipos.
- Menor riesgo de obsolescencia de la tecnología.
- Series de producción más largas con menores costos de preparación y
cambios (menos set-up).
- Menor índice de costos semi variables de personal indirecto.
- Mejor aprovechamiento de los servicios de información, mantenimiento,
control de calidad, etc.
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1.2.3.- Elección del proceso y de la tecnología.
Los elementos a tener en cuenta para seleccionar entre ellos se resumen en la tabla
1.
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Tabla 1.
Factor Fabricación Montaje
Tipo de proceso Intermitente Continuo
Configuración Job-shop Cadena de montaje
Organización Descentralizada Centralizada
Equipo Flexible Especializado
Trabajo Muy cualificado Poco calificado
Programación Continua Diseño permanente
Inversión Media Alta
Tecnología Media Avanzada
Riesgo obsolescencia Medio Alto
Producción Sobre pedido y para stock Para stock
Tras las consideraciones sobre los aspectos a tener en cuenta en la selección del
proceso, se plantea la adquisición de tecnología para implantarlo. Según el grado de
experiencia de los responsables de la nueva empresa y el sector en que ésta se
introduzca, las características de la tecnología que se precise pueden ser muy
distintas. Accesible en el mercado nacional o en el internacional.
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En relación con el sistema productivo intervienen las tecnologías relacionadas con el
diseño de los productos fabricados y con las maquinaria empleada en la producción.
Las adquisiciones de tecnología externa más empleadas son las que corresponden
a las tecnologías de producción referidas a la fabricación. Y cada vez son más
comunes los acuerdos de asistencia técnica con grupos ya consolidados con los que
se de una situación de complementariedad entre la nueva empresa y aquélla con la
que se establece.
- Licencia de fabricación
- Contrato de fabricación
- Asistencia Técnica
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c) Asistencia técnica: Mediante esta denominación genérica se incluye la
transferencia de conocimientos sobre cómo llevar a cabo ciertos procesos de
producción. También se incluyen, en algunos casos, realizaciones materiales
concretas. Se presenta con varios grados de intensidad.
Existen otras formas de trasferencias tecnológicas entre las que quizás debe
señalarse la creación de empresas mixtas entre el emisor y receptor,
desapareciendo la situación relativa entre ambos y creándose una nueva de
"aventura solidaria". Se suele dirigir a la innovación en nuevos productos y
tecnologías con grandes expectativas y riesgos.
33
1.2.3.1- Balanceamiento de las Líneas de Producción.
Red o Malla:
Es una gráfica compuesta por nodos y flechas que sirven para representar los
elementos del proyecto. Los nodos representan las actividades y las flechas indican
la secuencia de las operaciones.
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Es el lugar asignado donde debe realizarse cierta cantidad de trabajo. En las líneas
de ensamble generalmente los maneja un operador, sin embargo, en líneas de
fabricación de gran tamaño (por ejemplo automóviles), las estaciones de trabajo
suelen ser manejadas por varios operarios.
Resumiendo:
Problema:
Se tiene una línea de producción en la que ingresan materias primas y otros
insumos, los que son procesados, en dicha línea, de manera de entregar un
producto final.
Objetivo:
Prorratear las cargas laborales de manera de minimizar los costos, aumentar la
producción y disminuir el tiempo de ocio de las estaciones de trabajo.
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b. Los tiempos de los elementos de trabajo ti (ctes.)
c. El orden de precedencia entre los elementos de trabajo (presentado,
generalmente, en forma de red con las actividades en los nodos)
Se desea encontrar una asignación de modo que ésta minimice el costo del diseño.
Según éste método se asignan pesos a cada elemento, este peso será el tiempo del
elemento de referencia más los tiempos de los elementos que siguen en la red.
La primera formulación es fácil de resolver, pero rara vez entrega el mejor balance,
por lo que se prefiere la segunda formulación.
Para resolver algún problema usando este algoritmo se siguen los siguientes pasos:
Primer Paso:
Calcular los pesos posicionales de cada elemento según la siguiente fórmula:
Pi = ti + ∑ tj ; y clasificarlos descendentemente.
Donde:
ti = Tiempo del elemento i
∑ = El conjunto de todos los seguidores del elemento i
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tj = Tiempo de los seguidores de la actividad i
Segundo Paso:
Asignar el elemento con el mayor peso posicional a la primera estación de
trabajo.
Tercer Paso:
Continuar asignando los siguientes elementos, de acuerdo a la lista de pesos
posicionales, teniendo en cuenta los requisitos de precedencia y el tiempo de
ciclo (TC).
Cuarto Paso:
Cuando no es posible asignar un elemento a una estación, debido a que el
tiempo de dicho elemento es mayor que el disponible en la estación, asigne el
o los elementos siguientes, siempre y cuando cumplan con los requisitos de
precedencia y no excedan el tiempo de ciclo (TC).
Quinto Paso:
Al abrir una nueva estación debe asignarse, en primer lugar el elemento con
el mayor peso posicional y que aún no se ha asignado.
Sexto Paso:
Calcular la eficiencia del balance obtenido mediante la siguiente relación:
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1.2.4.-Infraestructura de otros servicios
38
1.2.5.- Personal
Las decisiones sobre los elementos que se acaban de comentar tienen gran
importancia ya que su adquisición y utilización definen las limitaciones que describen
el marco en el que la empresa desarrollará su actividad.
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el flujo de los materiales. El esquema general del sistema se comenta para
empresas productoras.
- La gestión de los inventarios, que están presentes en todas las etapas intermedias:
stocks de materias primas, de materiales en curso de fabricación, de productos
terminados, de distribución y transporte.
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gestión de todos los materiales que intervienen en la transformación, desde la
entrada hasta la salida, es decir: los aprovisionamientos, el flujo interno de los
materiales en fabricación y la distribución final de los mismos. Este enfoque se ha
implementado en algunas empresas, pero su contenido es a veces ambiguo,
estando sin clarificar toda su amplitud. Esto es así por la existencia de estructuras
tradicionales en las que, por ejemplo, la función de compras tiene entidad por si
misma, y en otros casos por la natural asignación de la distribución de los productos
finales al departamento comercial (figura 1).
Dirección
General
Planificación de Distribución y
la Producción Transporte
Figura 1.
41
de actuación de la empresa (un trimestre habitualmente) dependiendo del plazo de
fabricación de los productos. Estas previsiones inmediatas deben de mantenerse por
producto. Se complementan mediante previsiones a mediano plazo (usualmente un
año) referidas al horizonte económico natural de la empresa, divididas en períodos
mensuales o trimestrales y realizadas por líneas de productos. Dado que las
previsiones de la demanda, convenientemente corregidas con toda la información
disponible para que sean previsiones de ventas, son parámetros que intervienen
como elementos externos que afectan a las demás funciones de producción, todo el
esfuerzo aplicable a reducir su grado de incertidumbre es conveniente. Los errores
de previsión son consustánciales a la propia naturaleza de la previsión, pero su nivel
es controlable hasta cierto grado. Dependiendo de la influencia de dichos errores en
las decisiones que han de tomarse, así ha de ser el esfuerzo aplicable a su
reducción, empleando métodos más o menos sofisticados según el tipo de
decisiones consideradas.
42
- Inmovilizado medio: Es importante reconocer que el inmovilizado es un activo casi
fijo, por lo que las decisiones sobre su nivel han de tomarse con las mismas cautelas
con las que se realizan las inversiones en otros activos.
43
producción tienen como misión asignar la capacidad disponible a la demanda
prevista en el horizonte económico natural de la empresa (un año generalmente). Si
la capacidad instalada, que se supone constante a corto plazo, es superior a la
demanda de todos los períodos, sería posible implantar planes de producción que
siguieran fielmente a la demanda con stocks mínimos. Pero este tipo de situaciones
no es la común, pues correspondería a excesos permanentes de la capacidad, lo
que significarla un derroche de medios. Lo normal es exceso de capacidad en
algunos periodos y falta en otros. El plan de producción tiene en cuenta estas
variaciones combinando producción adelantada (que da lugar a inventarios) con
producción a capacidad (cuando ésta es realmente limitadora) para satisfacer la
demanda minimizando en lo posible los costos.
44
1.3.4.- La programación y control de la producción
45
las cantidades y fechas en que los elementos que intervienen en la fabricación de un
producto han de estar disponibles. Estos sistemas son complejos cuando el número
de productos que intervienen en la producción es elevado. En este caso, el sistema
de información que sustenta al MRP requiere un gran esfuerzo de actualización y
depuración de la información. Las ordenes de fabricación que genera deben de
cumplirse fielmente. Ante una variación en las condiciones programadas ( falta de
algún material, retraso en entregas, averías, etc. ) debe informarse de estas
modificaciones al sistema y reprogramar el calendario de la nueva situación. El
concepto de centralización de ordenes a que conduce el sistema MRP ha llevado a
la denominación de sistemas que "empujan" a la producción para que ésta se realice
de acuerdo con el calendario establecido.
46
misma. La programación de la producción que se realiza tiene como objetivo
conseguir la máxima eficiencia de los cuellos de botella manteniendo en las demás
rutas un flujo de materiales lo más uniforme posible. De esta forma se pretenden
conseguir calendarios de fabricación realistas adecuados a la cartera de pedidos,
minimizando los niveles de stock en curso de fabricación.
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global de las mismas. Su difusión en el resto del mundo industrial está siendo muy
rápida, habiendo influido profundamente en la forma en que se realiza la gestión de
la producción.
48
estos esfuerzos, pero si bien la tendencia es clara, esto no significa que la solución
ideal sea la completa automatización de todo tipo de plantas industriales. Las
realidades existentes corresponden a industrias sin diversidad de productos
fabricados y con volúmenes de producción muy elevados de una reducida gama de
productos.
Por todo lo anterior, estamos asistiendo a una etapa de acelerado desarrollo en los
métodos y enfoques para la gestión de la producción. Son muchos los que opinan
que la ventaja estratégica de las empresas en el sector industrial se plantea en la
actualidad en términos de los métodos de gestión de la producción que aplican.
1.4.- RESUMEN
49
gestión de la producción estarán presentes durante toda el tiempo de
funcionamiento de la planta.
2.1 Definición:
2.2 Objetivo:
50
- Tasa constante de producción en los equipos
- Materia prima en las cantidades, calidad y oportunidades requeridas.
51
especificaciones más estables y superior, podría influir en las ventas y las
estrategias comerciales a seguir.
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Diagrama Patrón del Ciclo de la Función Planificación
Predicción de
Ventas y
la Demanda
Comercialización
Ajustes de
largo Plazo
Ingeniería
Mantiene
Control Actualizadas
Financiero Funciones de
Planificación
Planificación Programación
de Inventarios de Operaciones
Figura N° 1
53
Ventas y Comercialización: Sale al medio externo y recibe una serie de
sugerencias para mejorar y vender nuevos productos.
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Soporte de Subcontratistas: Esto tiene que ver con las actividades externas que la
empresa se ve obligada a contratar, por no contar con el equipo o los recursos
necesarios para realizarlos ella misma. Esto también se usa cuando la demanda
que la empresa recibe excede su capacidad instalada de producción, es para no
perder la venta.
2.4.- RESUMEN
55
Unidad 3: Planificación y Control de la proyectos
Las dos técnicas mejor conocidas son la PERT (program evaluation and review
technique, técnica de evaluación y revisión de programas) y el CPM (critical path
method, método de la ruta critica).
56
a. Debe tener tareas o trabajos bien definidos, cuya conclusión marque el
final del proyecto.
b. Las tareas y trabajos son independientes; deben iniciar, detenerse y
llevarse a cabo por separado, de acuerdo con una secuencia.
c. Las tareas o trabajos están en orden; deben seguir una a la otra de
acuerdo a una secuencia.
Es un Sistema que nos ayuda a programar una serie de actividades que componen
un proyecto que persigue algún objetivo.
Ejemplo: Taller Mecánico.
Nota:
Cabe destacar que aparte de este método existe otro. El CPM (Método de la Ruta
Critica) que hace lo mismo que el PERT, pero con tiempos determinísticos, cosa que
como no es real, se deja de estudiar en este curso.
El Pert es un método que trabaja con tiempos probabilísticos, esto es porque no hay
certeza absoluta de cuanto tiempo dura una actividad, ya sea porque no hay
experiencia o porque varía mucho con el tiempo.
Se define:
to = Tiempo Optimista
tp = Tiempo Pesimista
tm = Tiempo más Probable
te = Tiempo Esperado
ts = Tiempo Real o Tiempo Seleccionado
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Por definición se tiene que:
Tiempo Esperado:
te = to + 4 * tm + tp
6
Desviación Standard:
σte = tp – to
6
Varianza:
σte² = tp – to ² ; σte = √ ∑ σtei²
6
Variable Reducida: (parámetro Z); Esto es, pues se usa una distribución
normal Æ N(0,1)
Z = ts – te
σte
Camino Crítico:
Es la secuencia de actividades que tome más tiempo desde el principio y
hasta el final del proyecto y que garantiza la realización de todas las
actividades que constituyen el proyecto.
Malla Pert:
Es una secuencia gráfica que se construye de acuerdo a las precedencias de
actividades y en la cual se calculan los tiempos de Máximo de Termino,
Mínimo Comienzo y las Holguras. Además, es posible obtener la Ruta o
Camino Critico.
58
Para construir la malla se debe tener en consideración las siguientes
definiciones:
Ejemplo:
H
G
1 2
α
G
1 3
Metodología:
59
3. Calcular los tiempos de Mínimo Comienzo, Máximo de Término y la Holgura.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos
de las mismas etapas, si bien su implantación concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenación
del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de
producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los
costos de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las
distintas secciones a las necesidades de la producción. Sin excesos innecesarios
que encubren gran parte de los problemas de producción existentes, ni rigideces que
impidan la adecuación a los cambios continuos en el entorno en que actúa la
empresa.
60
control de producción conlleva tanto el control de los inventarios ( para garantizar
que el capital invertido en ellos sea utilizado de una forma eficiente ) como el segui-
miento de las ordenes de fabricación y aprovisionamiento (para garantizar el
cumplimiento del calendario programado de fabricación).
La segunda etapa esta formada por los módulos de cálculo que realizan la explosión
de necesidades a partir del plan maestro, dando como resultado el programa
detallado de fabricación y aprovisionamiento, y las cargas de trabajo en las
secciones. Por último, en la tercera etapa se realiza el control y seguimiento de las
operaciones del taller y de los proveedores para que se cumpla el programa fijado
en el paso anterior.
Por lo que respecta a la primera parte, la determinación del plan maestro se realiza
escogiendo entre los posibles planes de producción el que de lugar al mínimo costo
de operación, considerando únicamente aquellos costos que sean incrementales
(costos de preparación de las series, costos directos de producción y costos de
posesión de inventario ).
Las condiciones que ha de cumplir un plan para ser candidato son dos tipos:
a) que las producciones de cada ítem cubran las demandas previstas del mismo,
y
61
b) que los recursos consumidos en la fabricación no superen la capacidad
disponibles en ningún período del horizonte de planificación.
Una vez fijado el plan maestro de producción se procede a calcular las ordenes de
fabricación y abastecimiento que de el se derivan, teniendo en cuenta la estructura
de los productos recogida en la lista de materiales.
Con respecto a la fase de ejecución se puede decir que existen dos formas
diferenciadas de llevarla a cabo. Una de tipo informal en la que las prioridades son
ordenadas de forma voluntariosa con la finalidad de cumplir las fechas de entrega
estableciéndose listas de ordenes de emergencia para aquellas que van retrasadas.
Este caso corresponde a sistemas de control descentralizados en los que la
demanda "tira" de la producción.
62
SISTEMA INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN
Rutas de
trabajo
Capacidad Programa
secciones detallado CALCULO
Órdenes de Ordenes de
fabricación aprovisionamiento
EJECUCION
63
En cambio, en los sistemas en los que el lanzamiento de las ordenes está
programado con antelación ocurre al contrario, ya que la demanda "empuja" a la
producción para que se cumplan los calendarios de fabricación. Estos sistemas de
control centralizado, debido a la cantidad de información que necesitan tener
almacenada y actualizada, serian prácticamente imposibles de concebir sin la ayuda
del computador.
Por último, para finalizar los comentarios realizaremos una revisión de los principales
problemas que presenta un sistema integrado de planificación y control de
producción e inventarios.
Una vez fijado el plan maestro, éste suele hacer referencia a las cantidades que
deben estar disponibles de los productos finales en unos periodos de tiempo que
normalmente suelen ser imprecisos a la hora de referir a ellos las ordenes de fabri-
cación. Así, por ejemplo, si el plan maestro se calcula una vez al mes y en cambio se
desea realizar la explosión de las necesidades para calcular los calendarios de
fabricación aprovisionamiento referidos a la semana, será necesario realizar una
desagregación temporal de las cantidades indicadas por el plan maestro. Al igual
que ocurría en el caso anterior no existe ninguna regla de probada eficiencia que
permita resolver este problema.
64
componente aleatoria del proceso productivo, aunque no se discute la forma de
calcularlo.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de_ fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es
necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en
intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de
tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el siste-
ma de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo
indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran
durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este
intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la
producción en la empresa durante dicho intervalo.
65
sistema de programación y control mas potente y sofisticado, pues será mucho mas
elevada la información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de
forma sustancial el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la
ejecución práctica del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas,
rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para
evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de producción y adecuar el
mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta
uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la producción al
aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en
la fábrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programación y la
fábrica tiende a regirse por métodos informales de funcionamiento autónomos, sobre
los que no tiene suficiente control la dirección de la empresa, perdiendo el sistema
de programación y control de la producción toda su razón de ser.
Y aún en el caso en que el sistema sea capaz de hacer con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas aparecen con mucha
frecuencia nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores
como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modifica-
ciones.
66
Relacionado con la duración elegida para el intervalo de programación está el
horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de producción. El
concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser
inferior al tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales
incluidos en el mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es
de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los
montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de
la programación al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el
empleo de intervalos de una semana laboral dará lugar a un programa maestro con
al menos diez periodos. Y si el intervalo es de un día laboral (considerando la
semana de cinco días laborales), se requerirán como mínimo cincuenta períodos.
Las razones que exigen estos horizontes se harán evidentes al describir el método
de programación de las necesidades de materiales, componentes y montajes .
Por ahora debe ser suficiente la apreciación de que si el sistema ha de tener control
sobre la programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que
incluya aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias
en la ejecución.
Para terminar estas consideraciones sobre el plan maestro, podemos decir que se
suele comparar su función dentro del sistema básico de programación y control de la
producción con respecto a los otros elementos del mismo, como el de la dirección de
un automóvil con respecto a su funcionamiento: todo el sistema tiene como finalidad
adecuar la producción en la fabrica a los dictado del programa maestro. Una vez
fijado este el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el
máximo de eficiencia.
67
4.4. Estructuras de Fabricación: : La lista de materiales
Varios son los requisitos para definir esta estructura. En primer lugar, cada
componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un código distinto. En segundo lugar, debe de realizarse un
proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en
la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así,
al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que
intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno, etc.
PL01
100(4) 3000(4)
Figura 2. Árbol del producto
68
En la estructura de la figura 2, el producto final PL01 es de nivel cero. Con el mismo
criterio, el conjunto C100 es de nivel uno. El componente 1100 al aparecer como el
elemento de C100 es al menos de nivel dos, pero al formar parte también del
conjunto 2500 que es de nivel dos pasa a considerarse de nivel tres. Se le ha
aplicado el criterio llamado de codificación inferior: el nivel asignado a un elemento
es el más bajo que le corresponde según el árbol de fabricación de todos los
productos a los que pertenece. En este ejemplo solo hemos considerado un
producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de realizarse estando
descritas las listas de materiales de todos los productos que intervienen en la
fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y control de la
producción.
Parte Nº PL01
A100 … 2 cada
C100 1
M100 1
S100 1
Parte Nº C100
1100 … 2 cada
1300 1
69
Parte Nº S100
2100 … 1 cada
2500 1
Parte Nº 2500
1100 … 4 cada
3000 4
En ellas se indican las partes que intervienen en una operación conjunta de montaje
o fabricación, con una descripción identificadora de los componentes, el número de
estos que intervienen y las unidades en que están medidas (pueden ser unidades, lo
que señala con la palabra "cada" o bien peso, volumen, longitud, etc.).
Con estas listas se construye una base de datos que permite componer el árbol de
fabricación completo de cualquier producto a partir de las listas de un solo nivel.
70
a) Las listas deben estructurarse para facilitar las prevenciones que se realicen
sobre le introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en
el programa maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar
continuamente, por la sustitución de unos productos por otros, eliminación de
productos, incorporación de otros nuevos y, lo que es mas frecuente, ampliación de
la gama de productos mediante la introducción de nuevas opciones a los ya
existentes. Es a este último aspecto al que se refiere esta recomendación, ya que
nuevas opciones suponen ampliar de forma multiplicativa los productos finales que
se consideran en el plan maestro de producción. En situaciones en que la gama de
productos finales tienen tendencia a aparecer de forma continuada debe
considerarse la opción de estructurar tanto el plan maestro como las listas de
materiales a un nivel inferior al de los productos finales reduciendo así el número de
referencias que intervienen en el programa maestro. Como consecuencia suele ser
necesario instituir un plan final de montaje, posterior al plan maestro, en el que se
incorporan las opciones. Las listas de materiales que corresponden a este ultimo
plan reciben el nombre de lista modular de materiales. En ella se muestran los
porcentajes previstos de cada una de las opciones en el concepto de producto final
que se pone realmente a disposición de los clientes externos.
A partir de las listas de materiales deben poder estimarse los plazos completos de
fabricación y montaje de los productos que se controlan mediante el sistema de
programación. Esta base de datos ha de ser también la fuente principal de todo
estudio de costos de producción.
71
En resumen, las listas de materiales deben constituir un núcleo fundamental del
sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control
de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los
plazos de producción, su costo y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de producción.
72
actualizada, en cada período, de todas las referencias que intervienen en las listas
de materiales es:
73
de seguridad para los componentes y materiales que corresponden a niveles
inferiores de las listas de materiales debe evitarse en lo posible, aumentando la
eficiencia del sistema de programación y control al disminuir las existencias del
producto intermedio. Este es uno de los objetivos básicos de la implantación de un
sistema básico de programación como el que estamos describiendo. Pero pueden
darse circunstancias reales que hagan aconsejable la inclusión de algunos stocks de
seguridad. Por ejemplo, cuando los tiempos de fabricación y aprovisionamiento sean
bastante variables, o cuando la calidad alcanzada sea insuficiente con habituales
rechazos, etc. En cualquier caso, si las circunstancias lo aconsejan, las cantidades
asignadas a stock de seguridad deben especificarse (siendo este valor nulo cuando
así se considere).
74
intervienen el elemento ni de la carga de trabajo de las distintas secciones cuando
dicho elemento se prepara.
4.6. Resumen
75
productivo, y determinado en la planificación de la producción (entregado como plan
maestro de producción).
1.1. Definición.
Productos
proceso
MP Productos Productos PT
Proveedor proceso proceso Cliente
Productos
proceso
Proceso de Fabricación
76
1.2. Propósito de los inventarios:
77
1.4. Estructura de Costo de Inventario.
78
1.5. Demanda Independiente versus Dependiente.
Demanda Independiente: Esta influenciada por las condiciones del mercado fuera
del control de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de
repuesto para reemplazo tienen demanda independiente.
Enfoque Reposición.
Orden de Producción
Problemas:
1. Demanda es irregular o esporádica
2. Stock de productos intermedios es muy alto.
79
Demanda Dependiente: Esta relacionada con la demanda de otros artículos y el
mercado no la determina independientemente. Cuando los productos están
formados de partes y ensambles, la demanda por estos componentes depende de la
demanda por el producto final.
Enfoque Requerimientos.
Demanda Dependiente
Máquina
Clientes
Almacena Almacena
Bodega
Producto
Final
MRP
Notas:
Para la demanda independiente se usa la filosofía de REPOSICIÓN.
Para la demanda dependiente se usa la filosofía de REQUERIMIENTOS.
80
1.6. Cantidad Económica de Pedido o Modelo Económico de Wilson.
Supuestos:
Existencias
Intervalo de Orden
Nivel promedio de
Inventario = Q
Tamaño del 2
Lote = Q
Tiempo
81
Costo Total del Inventario es:
CT = S * D + i*C*Q
Q 2
Donde:
D = Tasa de demanda, unidades al año (unidades / año)
S = Costo por orden ($ / orden)
C = Costo unitario ($ / unidad)
i = Tasa de interés por llevar el inventario, porcentaje del valor en $ / año
Q = Tamaño del lote (unidades)
CT = Costo Total = Total del costo de compra más el costo de llevar el
inventario ($ / año)
82
Costo anual * Costo Total = CT
año ($/año) Costo Inventario = iCQ
2
Costo
Mínimo Costo de Orden o Pedido = SD
Q
CT = S * D + i * C * Q
Q 2 ; derivando e igualando a cero
∂CT = - S * D + i*C = 0
∂Q Q² 2
S*D = i*C
Q² 2
Q² = 2*S*D
i*C
Cantidad
Q* = 2*S*D Económica de
i*C Wilson
83
1.7. Sistema de Revisión Continua.
Dado que esta cantidad es fija el tiempo entre órdenes variará dependiendo de la
naturaleza aleatoria de la demanda.
Regla de decisión:
Revisar continuamente la posición de las existencias (material a la mano más el
material de orden). Cuando la posición de la existencia cae por debajo del punto de
reorden R, se ordena una cantidad fija Q.
84
Existencia Intervalo de Orden
Disponible
Q Q
L
L
Tiempo
R = Punto de Reorden
Q = Cantidad de la Orden
L = Tiempo de entrega
R = mL + s
Donde:
mL = Demanda promedio durante tiempo de entrega
s = inventario de seguridad
z = Factor de seguridad
σL = Desviación Standard durante el tiempo de entrega
85
s = z * σL Î R = mL + z * σL
1.8. Ejercicio.
86
Unidad 2: Sistemas de Inventario para demanda dependiente: Planificación de
Necesidades de Materiales
87
2.1.2. Definición MRP
3.- El estado del inventario ha de ser conocido y fiable, lo que implica no sólo el
control de los almacenamiento sino también el seguimiento y registro de las ordenes
de fabricación y aprovisionamiento en curso.
88
Funcionamiento MRP.
PROYECCION DE
PEDIDOS VENTAS
PLAN MAESTRO
ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO
MRP INVENTARIOS
TIEMPOS
ORDENES DE ORDENES DE
PRODUCCIO COMPRA
N
En cuanto a las suposiciones que hace el MRP, las más importantes son:
2.- La determinación del tamaño de los lotes de fabricación se realiza para cada ítem
independientemente y según una política de aprovisionamiento que ha de ser
establecida a priori.
89
3.- La explosión de necesidades del sistema MRP es un procedimiento de carga
infinita. Esto es, se realiza sin tener en consideración las posibles limitaciones de
capacidad de las diferentes secciones de la planta.
En segundo lugar, los plazos de fabricación han de ser realistas. Una subestimación
de los mismos conduce a planes de producción irrealizables que dan lugar a un
aumento del sistema de la congestión del sistema. Este hecho produce a su vez una
reacción contraria que ha sido perfectamente descrita por estudiosos del tema y que
se conoce como inflación de los plazos de fabricación. El origen de este mecanismo
está en la consideración de que la falta de realismo de los plazos de fabricación es
la causa de casi todos los males que ocurren en la planta. Es cierto que en la
práctica largos plazos de fabricación suelen estar asociados con ineficiencias en el
taller (altos niveles de inventarios de fabricación, bajas tasas de producción, baja
utilización de los equipos, etc.) pero el hecho de ser un síntoma no significa que la
90
solución sea incrementar las estimaciones de los mismos. Por el contrario, está
comprobado que tal actuación, lejos de mejorar la situación, conduce a una espiral
inflacionista de los plazos de fabricación que agrava aún más el problema. Así pues,
en resumen, los plazos de fabricación deben ser realistas y lo más cortos posibles.
91
a la evolución de las ordenes de fabricación y estado del taller. Al cabo de ese
tiempo se introduce dicha información en el sistema y se realiza la explosión de
necesidades. El segundo enfoque se conoce como cambio neto y consiste en
procesar cada transacción en el momento en que se produce, con lo cual el sistema
mantiene información detallada y actualizada de la situación del taller lo que permite
un mayor control sobre el proceso productivo.
Ejemplo:
B C D x2
92
1 2 3 4 5
RB 80 100
INV 20
A
RN 60 100
PLAN 60 100
RB 60 100
INV 30
B
RN 30 100
PLAN 30 100
RB 60 100
INV 10
C
RN 50 100
PLAN 50 100
RB 120 200
INV 20
D
RN 100 200
PLAN 100 200
93
- El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos
a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente,
piezas de repuesto).
- El estado del inventario, que índica las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En
este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
- El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las ordenes de
fabricación. Esta información es utilizada, para calcular las cargas de trabajo
de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el
programa detallado de fabricación.
94
extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de
producción considere oportunas.
Sistema
MRP
95
ésta se deriva de la demanda externa a la planta de fabricación y afecta tanto a los
productos finales (de nivel cero en la estructura de fabricación) como a aquellos
montajes y submontajes que son comercializados como piezas de repuesto. La
demanda dependiente de un ítem es, por el contrario, la que resulta de su uso en
otro u otros ítems de nivel superior en cuya fabricación o montaje interviene
directamente. En su cálculo es necesario tener en cuenta el número de unidades de
un ítem que se requiere para la fabricación o montaje del ítem padre.
96
recepción está programada en dicho período. De esta forma se obtiene las
necesidades netas que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas
(o compradas si se proveen desde el exterior) para, junto con el inventario
disponible, satisfacer las necesidades brutas. Así pues, si en un período las
necesidades netas de un ítem son positivas, significa que es necesario lanzar una
orden de fabricación de forma que:
Por lo tanto lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es
uno de los parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP. Supongamos que
el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las correspondientes
necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la más simple (y por ello
una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a lote.
97
demanda dependiente de los ítems de nivel inferior que intervienen directamente en
su fabricación o montaje.
3.- Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible
(y recepciones programadas de ordenes de fabricación previas) de las
necesidades brutas.
98
d) Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento).
99
2.2.3. Stock de Seguridad y determinación del tamaño de los lotes.
En general, se pueden usar muchas heurísticas para el cálculo de tamaño del lote
con demanda variable si bien sólo vamos a comentar las más comunes.
Para establecer los tamaños de los lotes de cada ítem es preciso conocer los
parámetros de costo asociados a los mismos, esto es, el costo de lanzamiento de las
series, el costo unitario de fabricación (si es incremental) y el costo de
mantenimiento de las unidades en stock. De todas formas el criterio económico no
100
es el único a tener en cuenta a la hora de fijar la política de aprovisionamiento sino
que también son importantes la simplicidad y el esfuerzo computacional requerido.
1.- Lote a lote: El tamaño del lote es exactamente igual a las necesidades netas.
Esta política mantiene los inventarios al mínimo nivel si bien exige el lanzamiento de
una orden en cada uno de los períodos en que existan necesidades brutas.
2.- Tamaño fijo: Coma su nombre lo indica el tamaño del lote es fijo e independiente
de las necesidades netas. Esta política es también muy simple si bien su costo es
difícil de estimar. Es frecuente la utilización de una regla mixta del tipo: el tamaño del
lote es fijo pero si las necesidades netas en un período son mayores que éste se
pide lote a lote. Otra variante de este estilo es la de escoger el menor múltiplo de un
tamaño fijo que excede las necesidades netas (ej. múltiplos de 25).
3.- Lote económico: utiliza el valor medio de las necesidades brutas a lo largo del
horizonte de planificación para calcular el lote económico.
4.- Tiempo económico: Es análogo al anterior pero usando como regla el número de
períodos correspondientes a la duración del lote económico.
5.- Mínimo costo medio: Esta política utiliza las necesidades brutas de cada artículo
como sí fuera una demanda variable y calculan los lotes de forma que se minimicen
los costos medios por período. Es una heurística muy popular y también se conocen
como heurística de Silver y Meal. Su complicidad es proporcional a la longitud del
horizonte de planificación.
6.- Mínimo costo unitario: Es análoga a la anterior sólo que los lotes se calculan de
forma que se minimicen los costos medios por unidad producida.
101
7.- Algoritmo de Wagner y Whitin: como se sabe este método proporciona los
tamaños óptimos de los lotes de producción cuando se consideran los ítems
independientemente. Sin embargo, esta propiedad no se conserva en el entorno
multinivel que estamos considerando debido a las interrelaciones que, como se pone
de manifiesto al hacer la explosión de necesidades, existen entre los diferentes
niveles. Ello, unido a su mayor complejidad (proporcional al cuadrado de la longitud
del horizonte de planificación), hacen esta heurística una de las menos atractivas.
Ejemplo:
Período Plan
1 40
2 60
3 10
4 0
5 80
6 100
7 20
8 45
1. Lote a Lote:
El lote es igual al plan (requerimiento)
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 100 - 10 - 180 - 65 -
102
3. Lote Fijo:
Q = 100
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
Lote 100 - 100 - - 100 100 - 400
4. Lote Económico:
5. Lote Períodico:
QN = 122
Número de Ordenes al Año = λ = 355 / 12 / 8 = 4,36
Q 122
Tiempo entre Pedidos = 1 años = 12 meses = 2,77 ≈ 3 meses
4,36 4,36
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 110 - - - 200 - - 45
103
6. Lote de Costo Mínimo Unitario:
Período 1 2 3 4 5 6 7 8
Lote 110 - - - 180 - 65 -
104
2.3. Resumen
105