Que es Estrategia ? - Michael Porter.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

Este Trabajo es un resumen del articulo ¿Qué es Estrategia? Del Profesor Michael Porter,
publicado en el Harvard Business Review | Diciembre 2011.

LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

Dentro del mundo empresarial se ha tenido que desarrollar la capacidad de responder

oportunamente a los cambios, lo que fue en su momento el centro de la estrategia, pero se
convirtió en una práctica paquidérmica, permitiendo que la competencia copiara
rápidamente cualquier posición de mercado debilitando la competencia competitiva.

El problema radica en que no se distingue entre eficacia operativa y estrategia, mostrando

que muchas compañías han implementado acciones específicas que no se han visto
reflejadas en la utilidad y una rentabilidad sostenible.

EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

Para que las empresas puedan lograr un desempeño exitoso es esencial contar con
eficacia operativa y estrategia. Es así como una empresa puede sobresalir frente a su
competencia si logra establecer una ventaja duradera, que puede ser brindar un mayor
valor a los clientes y/o crear un valor comparable a menor costo.

La frecuente rivalidad de las empresas en el mercado llevo a que se copiara rápidamente

las mejores prácticas el uso de nuevas tecnologías y las formas superiores de satisfacer
las necesidades de los clientes.

Las empresas que compiten solo a través de eficacia operativa, no han tenido un resultado
sostenible en el tiempo y cada vez es más difícil destacarse frente a la competencia, ya
que todos pueden copiar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías,
adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los
clientes. Es necesario combinar la eficacia operativa con estrategia, y es ahí donde se
logra tener una posición estratégica distintiva, valiosa y sostenible.

LA ESTRATEGIA SE BASA EN ACTIVIDADES UNICAS

La estrategia competitiva significa ser diferente, lo que implica desarrollar actividades

únicas, que en su mezcla puedan dar un valor agregado al cliente y no se convierta en
simple información sin ningún objetivo.

ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGICAS

Las posiciones estratégicas se pueden dividir en tres fuentes totalmente excluyentes:

1. Posicionamiento basado en la variedad: se fundamenta en escoger una variedad de

productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes.

2. Posicionamiento basado en las necesidades: consiste en satisfacer la mayoría o la

totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes las diferencias en las
necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo
de actividades para satisfacerla también difiera.
3. Posicionamiento basado en el acceso: consiste en segmentar a los clientes que son
accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a los de otros
clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta.

UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS

Que es Trade Off: Situación en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra
cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente las ventajas y
desventajas de cada elección.

Una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición
valiosa atraerá imitación por parte de los rivales, quienes probablemente la copiaran. Por
consiguiente una posición estratégica no es sostenible a menos que existan disyuntivas
respecto a otras posiciones.

Una disyuntiva significa que para que haya más de una cosa se requiere menos del otro.

Las disyuntivas ocurren por tres razones:

1. Inconsistencia en la imagen empresarial

2. Surge de las mismas actividades
3. Límites a la coordinación y al control interno

Con el tiempo las gerencias han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea
de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las
empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible

EL AJUSTE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SOSTENIBILIDAD

El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón
más fuerte, esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva
sustentable y rentabilidad superior.

Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que
simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología o
reproducir un conjunto de características de un producto.

REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA

¿Por qué muchas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se
abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han adquirido la idea de que
escoger es una señal de debilidad y en realidad corren detrás de cada nueva tecnología, lo
cual implica que no tengan una necesidad de una estrategia valida.
LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO

El deseo de crecer tiene quizás un aspecto perjudicial sobre la estrategia, en donde los
gerentes se ven constantemente tentados a tomar medidas que sobrepasan los límites,
que a su vez erosionan la estrategia empresarial. En muchos casos el crecimiento se da
para resultados a corto plazo que no logran ser sostenibles.

CRECIMIENTO RENTABLE

Las compañías están colocando atención al crecimiento, buscando un método que les
permita mantenerlo y a la vez reforzar la estrategia. Dicho método es el de concentrarse
en profundizar la posición estratégica en vez de extenderla y hacerle arreglos, ejecutando
las actividades de la compañía de una forma más distintiva, comunicando de una manera
más efectiva la estrategia a los clientes que la deben valorar.
EL PAPEL DE LOS LÍDERES

El desafío organizacional de elaborar o restablecer una estrategia depende de los líderes,

quienes no pueden caer en el error de solo buscar mejoras operativas y hacer tratos. El
papel del líder es más amplio e importante, donde la “gerencia general” debe hacer más
que administrar las funciones individuales. Su fundamento debe ser la estrategia,
acompañada de una fijación de límites. Decidir a qué grupo objetivo llegar, que
necesidades atender y que tipo de productos o servicios ofrecer. Por lo tanto una
estrategia requiere de constancia, disciplina y comunicación clara.

Aumentar la eficacia organizacional es importante para una organización, pero solo

es una parte de la estrategia. Los gerentes deben distinguir claramente la
diferencia entre la eficacia operativa y la estrategia, entendiendo que ambas son
esenciales y deben permitir definir el carácter distintivo de una organización en u
mercado.

1. ¿Qué le llama la atención de la lectura?

Es interesante analizar como muchas organizaciones y sus líderes se enfocan en la

eficacia operativa a tal punto de creer que está es la estrategia, lo cual puede llevar a una
organización a rentabilidad y buenos resultados poco duraderos, con actividades que
pueden ser fácil de imitar por la competencia, perdiendo la posibilidad de tener una ventaja
competitiva.

Es muy valioso el análisis, el cual nos enseña que debe existir una combinación de
factores que permitan alcanzar el éxito en las organizaciones, donde los líderes deben
ejercer un rol muy estratégico, que lleve a las compañías a ser identificadas por sus
valores diferenciales y la estrecha relación con sus clientes.

Siempre se debe buscar ese diferencial, que combinando con la estrategia permita
mantenerse como líder de la industria en la que se desenvuelve. Esta combinación es la
que a su vez permite mantener en el tiempo ese diferencial, difícil de imitar.

2. ¿Por qué le llamo la atención?

Porque en las organizaciones es muy habitual ver como caemos en el error de buscar solo
la eficacia operativa, en el afán de mostrar buenos resultados a los cuerpos directivos o
socios, olvidándonos de la estrategia y su importancia. Dichos resultados son muy difícil de
sostener en el tiempo, por lo cual cada vez se debe hacer un mayor esfuerzo operativo,
cuando con la estrategia se podría mejorar el desempeño con menor esfuerzo y resultados
sostenibles en el tiempo.

3. ¿Qué aprendió?

Que la estrategia juega un papel muy importante en las organizaciones, ya que fija el
camino y las acciones necesarias para que una organización pueda tener un éxito
sostenible, donde los lideres deben ser los protagonistas que identifiquen, diferencien y
combinen la eficacia operativa y la estrategia, llevando las organizaciones a otros niveles.

Es importante saber que implementar estrategias, debe ser una práctica constante dentro
de las organizaciones, donde la planeación estratégica debe tener definidos periodos de
tiempo y con seguimiento constante.
Finalmente siempre habrá la posibilidad de romper el mercado con un diferenciador que
atraiga y fidelice a los clientes.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

Es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferentes

de actividades que sean desiguales de las de los rivales. La estrategia es hacer
elecciones para competir, la esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará.
Estrategia es crear ajustes entre las actividades de una compañía.

4. Como va a poner en práctica lo que aprendió?

Enfocando esfuerzos en crear y mantener estrategias de mediano y largo plazo, que

involucren la eficacia operativa. Esto se puede hacer a través de planeación estrategia a 5
años, con seguimientos semestrales por parte de la alta dirección, pero con seguimiento
permanente por parte de la gerencia. Esta labor también se debe acompañar de
investigación y análisis de información del mercado en el que se mueve nuestra
organización.

También debo alinear las estrategias corporativas, con las necesidades y deseos del
equipo de trabajo, para que estos realmente se comprometan en la obtención de los
resultados esperados y los retos que se presente en el mercado.

¿Qué es estrategia? El pensamiento

de Michael E. Porter

En este artículo una revisión de la definición de Estrategia basada en el

pensamiento de Michael E. Porter. Si solo tienes un minuto, al final del
artículo encontrarás un enlace a uno de nuestros vídeos que resume el
concepto de una forma más visual.

La cara y la cruz de la competencia

La competencia es probablemente la mayor fuerza de que dispone nuestra
Sociedad para conseguir que las cosas sean mejores, en múltiples aspectos de
nuestra vida. Es el impulso que nos anima a explorar nuevas oportunidades de
generar valor para las personas, generar nuevas soluciones más sofisticadas y
sacar provecho de toda la innovación y la tecnología del momento. La
competencia es dinamismo, es cambio, es innovación… o así al menos
debería ser.
Sin embargo, sabemos que cuando muchas compañías compiten en los
mismos términos, con un producto que apenas se diferencia, estándar, la
competencia se traduce en bajadas de precio y ajustes de márgenes, hasta que
muchos competidores dejan de ser rentables, los sectores maduran y se
concentran en manos de unos pocos que son los únicos con una estructura de
costes y financiera suficientemente sólida para sobrevivir en el largo plazo y
dominar los eslabones más importantes en la cadena de valor. Las grandes
empresas reaccionan, explorando las vías para “huir” de la competencia y
defender una cierta rentabilidad, surgiendo oligopolios y un sinfín de
intermediarios “marginales” (con escasa rentabilidad), que conducen a un
sector cuyo tamaño global apenas crece.
Por otra parte, observamos ocasionalmente empresas que tienen un gran éxito
explorando oportunidades de generar valor para los Clientes, cuando surge un
iPhone, un Toyota híbrido, un Nesspreso, un Actimel, … sectores enteros
renacen, expandiendo el tamaño de su mercado y volviendo a crecer con
rentabilidad.

“Huir” de la competencia y “ganar o mantener” la rentabilidad parecen

objetivos que están estrechamente ligados.

La eficiencia operativa no puede ser la base

de la estrategia
Perseguir la eficiencia operativa busca contar con los mejores recursos, las
mejores capacidades, … para conseguir producir o prestar nuestros servicios
de la forma más económica posible.
En este sentido, por mejores recursos o capacidades, podemos entender la
maquinaria más moderna, las mejores técnicas de gestión del momento, los
sistemas integrados de gestión más potentes, … o incluso, copiar las prácticas
del líder del mercado.
Sin embargo, aunque todo lo anterior suele ser enormemente recomendable,
nada de lo anterior es estrategia.
Tal y como hemos introducido en el punto anterior, cuando todas las empresas
compiten en los mismos términos, el valor de su oferta de cara a sus clientes,
se resiente y la competencia se convierte en una carrera por ajustar precios y
por disponer de la estructura de costes apropiada para soportarlos.
Por otra parte, sabemos que muchas veces los entornos más eficientes en
costes (p.ej. grandes volúmenes de fabricación en serie, importantes
inversiones en maquinaría especializada, …), son los menos flexibles y los
menos adecuados frente a cambios radicales en el diseño del producto. En este
sentido, un competidor “enormemente eficiente” es posiblemente el “más
vulnerable” a la entrada de otro que proponga una solución radicalmente
diferente pero que aporte mayor valor a los clientes.

Estrategia y perseguir la eficiencia operativa, son aspectos diferentes. A veces,

incluso pueden resultar opuestos.

Los límites de la Eficiencia Operativa

Michael E. Porter considera la eficiencia operativa como condición necesaria
pero no suficiente, y aprecia una serie de efectos perniciosos en caso de tratar
de basar la competitividad de una empresa solo en la eficiencia operativa.
Por perseguir la eficiencia operativa, Michael E. Porter entiende tratar de
desarrollar el mismo tipo de actividades que los competidores, pero
haciéndolo sustancialmente mejor que ellos.
La primera limitación de la Eficiencia Operativa es que existe un límite
natural marcado por la frontera de la productividad. La frontera de la
productividad viene definida por aplicar las mejores prácticas posibles en un
momento determinado a una industria, tanto en lo que se refiere a tecnologías,
como a métodos de gestión.
En sectores maduros, es común que los competidores trabajen en los límites
de la frontera de la productividad. En estos casos, la búsqueda de la eficiencia
operativa lejos de aportar la diferenciación que necesita un competidor en
particular para tener éxito, produce un efecto de convergencia estratégica en
el que todos los competidores desarrollan el mismo tipo de actividades, de una
forma casi idéntica.
Además, la eficiencia operativa es fácil de copiar a través de la búsqueda de
mejores prácticas, del contacto con proveedores de tecnología, del
benchmarking de competidores directos, …
Otro resultado pernicioso de la competencia basada en la eficiencia operativa
es la concentración empresarial. Cuando todos los competidores trabajan de
forma casi idéntica, la única diferenciación que queda en el mercado es el
precio de venta. La indiferenciación conduce a una reducción de márgenes, y
aumenta la presión para la concentración empresarial, en un nuevo intento de
obtener economías de escala que permitan defender márgenes y mercados. Sin
embargo, raramente la concentración conduce a aumentos de márgenes
sostenidos en el tiempo.
En palabras de Michael E. Porter:
Cuando los gerentes dejan que la eficiencia operativa suplante a la estrategia,
el resultado es competencia de suma cero (la industria se estanca), precios
estáticos o a la baja y presiones para reducir costes, que amenazan la
capacidad de las empresas para invertir en sus negocios con una visión de
largo plazo.

Estrategia y diferenciación
Entonces, ¿qué es estrategia?
En palabras de Michael Porter, Estrategia es la creación de una posición
única y valiosa en el mercado.
Estrategia es “huir” de la competencia, para defender nuestra rentabilidad y
nuestro crecimiento como empresa. Estrategia es “explorar” nuevas formas de
competir que aporten a nuestra oferta mayor valor en los ojos de los clientes,
que el que perciben en nuestros competidores.
En una palabra, Estrategia es “diferenciación”, pero no cualquier
diferenciación cuenta.
Diseñar la Estrategia de una empresa, es definir cómo la empresa va a
diferenciarse del resto de sus competidores, aportando un valor que se perciba
como superior por parte de los públicos a los que sirve.

Posición estratégica o posicionamiento

estratégico
Conseguir una posición estratégica supone para Michael E. Porter encontrar
ese lugar propio, único y valioso que permitirá a la empresa ser atractiva para
sus Clientes.
Este concepto de posicionamiento estratégico es coherente con el postulado
desde una visión más de Marketing, por parte de Jack Trout y Al Ries. La
diferencia es que mientras que Jack Trout y Al Ries, desarrollaron su idea en
torno a la mente del Cliente, postulando así muchas herramientas que aún soy
resultan muy interesantes (p.ej. las leyes inmutables del Marketing, las
diferentes psicologías como bases del posicionamiento, …), Michael E. Porter
se mantiene en una visión más organizativa, de la empresa hacia dentro.
En su día, Michael E. Porter formuló las estrategias competitivas
genéricas como la forma más simple y elemental posible de establecer una
estrategia. Estas son: el liderazgo en costes (perseguir contar con la estructura
de costes más reducida de la industria, como ventaja competitiva), la
diferenciación (en uno o un grupo de atributos relevantes para el cliente) y la
especialización o enfoque (en un grupo de Clientes, contextos o necesidades).
Con el estudio de las fuentes sobre las que se puede construir un
posicionamiento estratégico, Michael E. Porter, amplia su visión hacia nuevas
posibilidades:
 Atender un conjunto reducido de necesidades, para muchos Clientes (una
variedad reducida de servicios o productos).
 Atender unas necesidades muy amplias, de pocos Clientes (un negocio
dirigido a un nicho de Clientes).
 Atender unas necesidades muy amplias de muchos Clientes, en un mercado
reducido (un negocio protegido por las posibilidades de acceso a los
Clientes).
Una contribución muy importante de Michael E. Porter, es apuntar que para
que una posición estratégica sea mantenible es fundamental que la empresa
desarrolle un conjunto propio de actividades, que además
resulten tremendamente coherentes entre sí. Es decir, construir una ventaja
competitiva sostenible implica que todas las actividades de la empresa se
alineen con el posicionamiento que trata de defender, y que además cambien y
se conviertan en propias (diferentes a las que desarrollan el resto de los
competidores).

Estrategia, renuncia y supervivencia en el

largo plazo
Sin lugar a dudas, Estrategia es renunciar. Cuando se marca la Estrategia para
una organización, cuando se encuentra la diferenciación por la que se quiere
apostar, el valor por el que se quiere apostar, es preciso centrar los esfuerzos y
los recursos en alcanzarla. Es preciso, renunciar al resto de posibilidades.
Una empresa, se apoya en una Organización con una capacidad y recursos
limitados, cualquier dedicación de estos recursos a otros objetivos que no
conduzcan a alcanzar la posición estratégica deseada, la debilitan.
Probablemente, este hecho es el que hace tan difícil para una empresa
“apostar” por una estrategia. Es tentador y cómodo adaptarse al mercado,
tratar de ser flexible para atender cualquier tipo de demanda con la promesa
de conseguir un nuevo ingreso, … Y, sin embargo, conforme nuestra
flexibilidad se acentúa, normalmente nuestra estrategia se debilita.
Estrategia y Flexibilidad, son términos opuestos. La Estrategia te pide que
sigas una dirección en línea recta. La Flexibilidad que recorras todos los
caminos que puedas encontrar. Naturalmente no se puede llegar lejos con la
Flexibilidad.

Michael E. Porter, marca un camino para crecer y desarrollar negocio

compatible con nuestra Estrategia. Centrarnos en profundizar en nuestra
posición competitiva, en nuestras actividades diferenciales, … Si no es posible
hacerlo con los Clientes que tenemos próximos en nuestro mercado, buscar
aquéllos que pueden servirnos para reforzar nuestra posición y nuestra ventaja
competitiva, allí donde estén. Nunca el mundo fue tan pequeño.

La Estrategia se apoya en actividades únicas

perfectamente encajadas
La visión de Michael E. Porter, va más allá de la perspectiva de la estrategia
de cara a los públicos para los que trabaja la organización. Porter se da cuenta
de que no basta con proyectar una clara diferenciación que resulte atractiva a
los ojos de los clientes, si esa diferenciación no se soporta en un conjunto de
actividades únicas, de formas de hacer únicas y perfectamente encajadas entre
sí, la estrategia será fácilmente copiable y será difícil mantenerla en el tiempo,
no llegará a ser sostenible.
A la inversa, una buena estrategia proyectada hacia fuera, una clara propuesta
de valor, se realimenta y se refuerza cuando se apoya en un conjunto de
actividades (de procesos y tareas desarrolladas por la empresa) únicas y
diferentes respecto de las que desarrollan el resto de los competidores. En
cierto sentido, la diferenciación aumenta cuando las actividades que se
realizan para convertir en realidad nuestra propuesta de valor diferencial, son
a la vez diferentes.
Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta
de valor brillante, necesitaremos además, desarrollar la estrategia a través de
un conjunto de actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas
entre sí.
El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas

decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un líder que lleve a buen

término el proceso que en principio es de por si abstracto.

En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos operacionales y

en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así,

se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y la

sinergia de sus procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios que se requieren y cuales las

necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia

y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.

Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la

organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que se trabajará y con cuáles productos

y servicios se contará. Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente

comunicación interna en el día a día.

Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administración, pero no es

necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus

organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma

efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda

para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye

cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prácticas de trabajo.
La agenda estratégica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento,
la definición de la sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las áreas funcionales. Lo
dinámico de la visión estratégica impide mirar estáticamente a la competencia. La organización debe
continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes
cambios en el sector productivo al que pertenece, así la gerencia debe cambiar y ajustar también su
estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.

El posicionamiento estratégico que plantea Porter en su artículo se basa claramente en obtener

una ventaja competitiva, saberla mantener y sobre todo, sacarle provecho para dejar claro en la
percepción del consumidor o cliente final qué es lo que hace diferente una compañía de otra,
cuáles son sus atributos y qué tipo de valor propone.

Muy de la mano con algunos apartes de “Las 22 leyes inmutables del Marketing” de Al Ries y
Jack Trout, Porter plantea que no sólo se debe pensar en hacer diferencia “con diseño,
producción, venta y distribución” sino que se debe conocer muy claramente qué tipo de tácticas
o estrategias implementa la competencia, no para copiarlas sino más bien para hacerlas de
una manera diferente, que presente algo de novedoso.
 Llama la atención que Porter sugiere tres principios determinantes que se deben tener en
cuenta a la hora de pensar en el posicionamiento estratégico. Estos son:

1. Crear una posición única y de valor, donde la posición estratégica proviene de:
 Satisfacer pocas necesidades a muchos clientes.
 Satisfacer muchas necesidades a pocos clientes.
 Satisfacer muchas necesidades a muchos clientes (nicho).
2. Saber qué se debe y que no se debe hacer.
3. La estrategia no es dependiente de un solo departamento, debe ser construída con la
participación de todos los procesos de la compañía.

Un aspecto importante (que tiene que ver con el punto 3 anterior) es que los empleados de una
compañía necesitan la orientación de un buen líder para poder entender la estrategia de
posicionamiento a la que se le está apostando. Teniendo en cuenta esto, se puede decir que
tanto el liderazgo como la estrategia tienen una relación fuerte (y casi de complemento si se
quiere).

Para obtener un buen desempeño se debe tener en cuenta que la efectividad operacional y la
estrategia son claves y van de la mano para los resultados finales. Se complementan, es cierto,
pero también tienen diferencias muy marcadas:

EO ESTRATEGIA
Hacer lo mismo que la competencia Hacer algo diferente, con valor
pero mejor que posicione.
Integrar procesos de toda la
Actividades individuales excelentes
compañía
Definir qué se debe hacer y que
Limita la creación y la innovación
no en función del cliente
No tiene definidos tiempos claros Mínimo 10 años

El origen del posicionamiento estratégico:

1. Se puede basar en productos y servicios.

2. Satisfacer las necesidades de un grupo.
3. Posicionamiento por acceso  Clientes que pueden ser atendidos ofreciéndoles diferentes
servicios así sus necesidades sean parecidas a las de otros.

El posicionamiento tendrá éxito si logra transmitir exclusividad y originalidad, exaltar los

atributos diferenciadores de la empresa versus la competencia.

Ante el mercado y las tendencias cambiantes hacer una elección estratégica sin fundamentos
puede ser fatal. Hay que tener en cuenta al cliente, conocer sus necesidades y cómo desea
que le sean satisfechas y bajo qué parámetros.
Se debe procurar salirse de los límites típicos de la imitación, alejarse de todo cuanto no aporte
valor y centrarse en los procesos de la compañía para elegir un camino a seguir.

Como bien se viene hablando, la estrategia no es excluyente ni propiedad de un solo sector de

la empresa, es un proceso en el que todos deben participar, todos deben estar enterados qué
se espera y cómo se va a hacer. Sin duda si se logra una sinergia que apunte a una misma
meta, el camino podrá no ser más corto pero si menos complicado de recorrer. Todo lo anterior
enmarcado lógicamente en el concepto de “rentabilidad”, lo cual sabemos bien es el gran
objetivo final de todo negocio.

MATRIZ ERIC
La Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear (ERIC) desarrollada por
W. Chan Kim y Renée Mauborgne es una herramienta simple del tipo
matriz que impulsa a las compañías a enfocarse simultáneamente en
eliminar y reducir, así como en incrementar y crear, a la vez que liberan
un nuevo océano azul.

Eliminar Incrementar

¿Qué factores en los que la industria ha competido ¿Qué factores se deberían increm
por mucho tiempo se deberían eliminar? arriba del estándar de la industria

Reducir Crear

¿Qué factores se deberían reducir muy por ¿Qué factores se deberían crear q
debajo del estándar de la industria? nunca ha ofrecido?

© Chan Kim & Renée Mauborgne. All rights reserved.

Esta herramienta analítica complementa el Esquema de Cuatro Acciones.

Impulsa a las compañías no solo a plantearse las preguntas hechas en el
Esquema de Cuatro Acciones, sino también a actuar en todas las cuatro
para crear una nueva curva de valor (o perfil estratégico), lo cual es
fundamental para liberar un nuevo océano azul. La matriz brinda a las
compañías cuatro beneficios inmediatos:

 Las impulsa a buscar simultáneamente diferenciación y bajo costo

para romper el equilibrio entre valor y costo.
  Inmediatamente resalta a las compañías que se enfocan solo en
incrementar y crear, en consecuencia aumentando la estructura de
costos y a menudo ideando en exceso productos y servicios, una
situación grave y común para muchas compañías.
 Es comprendida fácilmente por directivos de cualquier nivel,
creando un alto grado de compromiso en su aplicación.
 Dado que llenar la matriz es una tarea compleja, eso empuja a las
compañías a examinar por completo cada factor en el que compite
la industria, ayudándoles a descubrir la variedad de presunciones
implícitas que inconscientemente hacen al competir.

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