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A diferencia de los sistemas de gestión de stocks clásicos para artículos con de-
manda independiente, homogénea a lo largo del tiempo y conocida con certeza,
como los que hemos visto en el apartado anterior, existen otros modelos para la
gestión de stocks de artículos con demanda irregular, discreta y dependiente.
Como ya hemos comentado en el apartado anterior, la demanda de un artículo es
dependiente cuando depende o está relacionada con la demanda de otro artículo.
Por ejemplo, sabemos que un coche requiere cinco ruedas (incluyendo la de
repuesto) para su fabricación, por lo que si la demanda de coches en un deter-
minado periodo es de 10.000 unidades podremos calcular con una simple mul-
tiplicación la demanda de ruedas de dicho fabricante (50.000 unidades). Este
cálculo de las necesidades de un componente a partir de la demanda del produc-
to final es lo que se denomina explosión de necesidades.
Demanda dependiente
Hay bastante consenso en situar a El Bulli como el mejor restaurante del mundo. Su
amplia fama y la limitada capacidad de las instalaciones (quince mesas en total) ge-
neran largas listas de espera para disfrutar de sus creaciones.
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A la hora de planificar las necesidades de materiales (ingredientes) para los platos del
menú degustación, saben que la demanda independiente vendrá marcada precisamente
por los comensales de esas quince mesas de las que disponen. A partir de esas reservas,
generarán la explosión de necesidades de cada uno de los ingredientes de los platos.
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¤ Editorial UOC 147 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Supongamos el caso de un artículo final que es una bicicleta, formada por diferentes
componentes (pedales y ruedas, entre otros).
Por lo tanto, las existencias de pedales bajo un modelo de gestión como los vistos an-
teriormente, por ejemplo un modelo de revisión continua como el punto de pedi-
do, se comportarán tal como recoge el gráfico 4 de la figura 8. Ello implica que se
dispondrá de un stock importante de pedales durante la mayor parte del tiempo y
será innecesario, ya que sólo se necesitan estos componentes justo cuando se lanza
la fabricación de bicicletas, ni antes ni después. Por lo tanto, no se necesita garantizar
constantemente la existencia de pedales (que es lo que hace el modelo del punto de
pedido, lo que ocasiona en ese caso un elevado coste de posesión), sino garantizar que
se dispondrá de pedales justo cuando se necesitan.
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¤ Editorial UOC 148 Dirección de operaciones
En cambio, con un sistema MRP (ved el gráfico 5 de la figura 8), sólo se lanzará un
reaprovisonamiento de pedales cuando esté prevista la fabricación de bicicletas. En
consecuencia, la mayor parte del tiempo, el stock de pedales será reducido (o nulo) y
sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes de que dicho componente
vaya a necesitarse para fabricar bicicletas.
Fuente: adaptado de R. Companys Pascual y J. B. Fonollosa i Guardiet (1989). Nuevas técnicas de gestión de
stocks: MRP y JIT. Barcelona: Marcombo
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¤ Editorial UOC 150 Dirección de operaciones
Concepto de nivel
El concepto de nivel sólo tiene sentido si nos referimos a un contexto productivo de-
terminado: lo que para nosotros puede ser un producto acabado, para el cliente puede
ser una materia prima que alimenta la fabricación de su producto.
La lista de materiales nos indica por lo tanto que, para fabricar el producto final B,
son necesarias una unidad del componente C y dos unidades del artículo R. De la mis-
ma manera, para obtener una unidad de C se necesitan una unidad de E y dos unida-
des de P. Esta lista daría lugar al siguiente árbol del producto:
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Artículos idénticos
Los artículos idénticos (es decir, con la misma codificación) deben tener siempre el
mismo nivel. En caso de que esto no ocurra, se sigue la lógica de la codificación de
nivel inferior, según la cual los artículos se han de codificar en el nivel más bajo en
el que aparezcan.
Figura 10
Resultaría incoherente que un mismo material M2, con el mismo código y por lo tan-
to idéntico, perteneciese a dos niveles diferentes (se encuentra en el nivel 1 y también
en el nivel 2). Por ello, es necesario bajar el elemento que consta en un nivel superior
al inferior, hasta que estén todos en el mismo.
Figura 11
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¤ Editorial UOC 152 Dirección de operaciones
Stocks de seguridad
Existe cierta controversia entre los que justifican la necesidad de utilizar un stock de
seguridad en los sistemas MRP, como en cualquier otro sistema de gestión de inven-
tarios, y los que niegan dicha posibilidad al considerar que la propia naturaleza adap-
tativa del sistema MRP hace innecesarios dichos stocks de seguridad.
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¤ Editorial UOC 154 Dirección de operaciones
• Disponible (D)
Se trata de una estimación de la cantidad de inventario disponible cada pe-
riodo de tiempo. Es la cantidad de producto que queda en el inventario al
final de un periodo después de añadir al stock existente al final del periodo
anterior las cantidades correspondientes a las recepciones de pedidos realiza-
dos y de restar las cantidades necesarias para satisfacer las demandas externa
e interna. Así, el disponible para un periodo i se calculará teniendo en cuenta
el disponible del periodo anterior i-1, así como otras informaciones del pro-
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pio periodo i:
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¤ Editorial UOC 155 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Si las necesidades netas son mayores que cero, se procede a emitir la orden
de pedido o fabricación en el periodo de tiempo que permita que el material
esté disponible en el momento en el que se requiera para comenzar la fabri-
cación del producto correspondiente. En cambio, si las necesidades netas
dan un resultado negativo significa que podemos hacer frente a la demanda
y por lo tanto su valor es cero.
ROP(i) = NN(i)
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¤ Editorial UOC 156 Dirección de operaciones
Para establecer la dimensión de los lotes, se pueden emplear diferentes métodos co-
mo, por ejemplo:
• Lote a lote: el tamaño del lote es igual a las necesidades netas del producto.
• Lote de tamaño fijado: el lote tiene un tamaño predefinido e independiente de
las necesidades del producto (por ejemplo, se produce o se solicita siempre un lote
de x unidades).
• Lote mínimo: se define un tamaño mínimo del lote (no sale a cuenta producir por
debajo de este valor).
• Lote económico: utiliza el valor de las necesidades brutas a lo largo del horizonte tem-
poral de planificación para calcular el lote económico (fórmula de Harris-Wilson).
Más adelante, veremos la aplicación de algunas de estas técnicas con más de-
talle.
Resumen
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¤ Editorial UOC 157 Capítulo III. Gestión de inventarios...
• Lista de materiales
La lista de materiales sería la lista de ingredientes y la estructura de fabricación se
podría asimilar a la receta, en la que se describe el proceso de elaboración y los
tiempos de suministro (por ejemplo, el tiempo de suministro para la copa será de
dos horas, ya que durante este tiempo debe permanecer en la nevera y hasta enton-
ces no estará disponible para utilizarla en la preparación del combinado).
• Explosión de necesidades
Establecer el cálculo de necesidades es determinar el número de unidades de cada
uno de los componentes de los productos necesarios para satisfacer la demanda ex-
terna. En el caso del cóctel, las conclusiones de la explosión de necesidades serían
que, para obtener ocho cócteles, necesitamos 480 ml de ginebra (8 unidades x 60
ml/unidad), 8 copas, 80 ml de vermú (8 x 10), 8 rodajas de limón y 8 aceitunas.
del mueble bar y ver qué hemos de comprar para poder elaborar los combinados.
O bien habría que saber si tenemos recepciones programadas, como por ejemplo
un pedido a un supermercado online que ha de llegar hoy.
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¤ Editorial UOC 158 Dirección de operaciones
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Plazo de Recepciones
Código Inventario Stock de
Descripción Nivel entrega programadas
articulo disponible seguridad
(semanas) (semana/cantidad)
B Bicicleta 0 300 0 1
C Cuerpo 1 50 5 1
E Estructura 2 210 0 1
R Ruedas 2 30 0 1 1/30
1) Nivel 0. Artículo B
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¤ Editorial UOC 160 Dirección de operaciones
• Semana 1
Stock de (semanas)
Articulo Nivel entrega Disponible Conceptos
(semanas) seguridad
1 2 3 4
B 0 1 300 0 Necesidades 100 150 300 200
brutas
Recepciones 0 0 0 0
programadas
Disponible 200
Necesidades 0
netas
Recepciones
de órdenes
producción
Lanzamiento
de órdenes
de producción
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• Semana 2
NN(2) = 150 + 0 – [200+0] = 50. Al igual que en el caso anterior, al ser nega-
tivas significa que no existen necesidades netas este periodo.
• Semana 3
Esta semana las necesidades brutas son de 300 bicicletas, de las cuales 50
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Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 200 50 0
Recepciones
de órdenes de
producción 250
Lanzamiento de
órdenes de producción 250
• Semana 4
(semanas)
1 2 3 4
Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 200 50 0 0
Recepciones
de órdenes de
producción 250 200
Lanzamiento de
órdenes de producción 250 200
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Recepciones
programadas 0 0 0 0
Disponible 200 50 0 0
Recepciones
de órdenes de
producción 250 200
Lanzamiento de
órdenes de producción 250 200
Observemos cuáles son los resultados que nos proporciona el MRP. Si ana-
lizamos la última fila de la tabla, comprobamos que tenemos información
sobre las fechas en las que se tienen que emitir los pedidos relativos a este
artículo (bicicleta) y la cantidad de producto que es necesario fabricar en
cada uno, mientras que la penúltima fila nos muestra la información rela-
tiva a la recepción de dichos pedidos.
por las necesidades que se tienen de los artículos de los niveles superiores
del árbol. Así, por ejemplo, la demanda de cuerpos de bicicleta dependerá
de las necesidades concretas de bicicletas que tengamos.
Debemos tener en cuenta que, cuando sea necesario comenzar a montar las
bicicletas, deberemos tener disponibles todos los componentes necesarios.
Por eso, debemos saber qué necesidades de cada uno de los distintos elemen-
tos se van generando a partir de la demanda de bicicletas (explosión de ne-
cesidades).
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2) Nivel 1. Artículo C
Así:
• Semana 1: D(1) = 50 + 0 – 0 = 50
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• Semana 4: D(4) = 5 + 0 – 0 = 5
Así:
Semana 4: NN(4) = 0 + 5 – [5 + 0] = 0.
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3) Nivel 2. Artículos E, P y R
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¤ Editorial UOC 167 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Además, en el caso del artículo P es necesario tener en cuenta que, tal y como
se indicó en la información inicial, existen unas recepciones programadas de
veinte unidades de este componente en la semana 2.
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¤ Editorial UOC 169 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Una empresa fabrica dos productos acabados, P1 y P2. Para la fabricación del produc-
to P1, son necesarias dos unidades de la materia prima A, mientras que para poder
elaborar el producto P2 se necesita una unidad del componente B, que a su vez re-
quiere tres unidades de la materia prima A.
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¤ Editorial UOC 170 Dirección de operaciones
La demanda prevista para las próximas cinco semanas (programa maestro de produc-
ción) es la que se presenta en la siguiente tabla. Como se puede comprobar, no sólo
los productos P1 y P2 tienen demanda de mercado, sino que también el artículo B se
vende al exterior de forma independiente.
P1 50 100 50
P2 30 100
B 10 10
P1 40 10 1
P2 20 5 1
A 100 0 1 1/60
B 20 5 2 1/30 y 2/40
Con toda esta información, deseamos conocer cuáles son las necesidades de materia-
les de cada uno de los artículos y en qué momento del tiempo se producen.
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Solución
Para poder dar respuesta a la pregunta de qué fabricar o comprar y cuándo hacerlo
deberemos aplicar el sistema MRP. En primer lugar, construiremos el árbol del pro-
ducto a partir de la lista de materiales facilitada. En realidad, se trata de dos árboles
de producto, puesto que existen dos productos acabados. También se aprecia que los
artículos del mismo código tienen el mismo nivel (caso de la materia prima A, por
ejemplo).
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Una vez tenemos claro a qué nivel pertenece cada uno de los artículos, fundamental
para poder elaborar los cálculos nivel a nivel, comenzaremos a colocar la información
disponible en la tabla, empezando siempre por el nivel inferior, es decir, el de los pro-
ductos acabados.
programadas
Disponible
Necesidades netas
Recepciones
de órdenes de
producción
Lanzamiento
de órdenes de
producción
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¤ Editorial UOC 172 Dirección de operaciones
Una vez hechos los cálculos para los artículos del nivel 0, pasaremos a calcular las ne-
cesidades para el resto de elementos, siguiendo siempre el orden de los niveles de for-
ma creciente. No debemos olvidar que los artículos de nivel diferente a 0 tienen
demanda dependiente, por lo que sus necesidades brutas dependerán del lanzamien-
to de órdenes de producción de los artículos acabados (explosión de necesidades).
En el caso concreto del artículo B, además, nos encontramos con que este artículo tie-
ne también una demanda externa por parte del mercado. En ese caso, las necesidades
brutas de este componente deberán tener en cuenta no sólo las órdenes de produc-
ción del artículo para cuya elaboración es necesario (P2 en nuestro caso), sino tam-
bién esa demanda de mercado.
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Según el árbol del producto, es necesaria una unidad de B para fabricar una unidad
de producto P2, por lo que la relación entre el producto acabado P2 y B es la siguiente:
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¤ Editorial UOC 173 Capítulo III. Gestión de inventarios...
La demanda del artículo B, tal y como se indicó al comienzo del problema, es la si-
guiente:
B 10 10
Uniendo ambas informaciones, quedarían las siguientes necesidades brutas para el ar-
tículo B:
Una vez conocidas sus necesidades brutas y teniendo en cuenta el resto de informa-
ción correspondiente a este artículo, nos quedaría la siguiente tabla:
Disponible 40 10 10 10 10
Necesidades netas 0 20 100 0 50
Recepciones 20 100 50
de órdenes de
producción
Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción
Finalmente, procederemos a hacer los cálculos para el artículo A. En este caso, como
vemos en el árbol del producto, es necesario tanto para fabricar el producto P1 como
para elaborar B. Por lo tanto:
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¤ Editorial UOC 174 Dirección de operaciones
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¤ Editorial UOC 175 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Por lo tanto, uniendo toda la información, el resultado final quedaría del modo si-
guiente:
Lanzamiento 20 100 50
de órdenes de
producción
A 2 1 100 0 Necesidades brutas 160 230 0 100 0
Recepciones 60
programadas
Disponible 0 0 0 0 0
Necesidades netas 0 230 0 100 0
Recepciones 230 100
de órdenes de
producción
Lanzamiento 230 100
de órdenes de
producción
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¤ Editorial UOC 176 Dirección de operaciones
Hasta ahora hemos venido utilizando la denominada técnica lote a lote para
determinar el tamaño del lote en la “recepción de órdenes de producción” de
un sistema MRP. Es el caso más sencillo, ya que se trata de igualar la recepción
a las necesidades netas, período a período.
Sin embargo, puede suceder que, o bien no sea posible realizar un pedido de
la cantidad exacta que se necesita en determinado período de tiempo, o bien
que sea más económico realizar un pedido de diferente volumen. Es decir, en
ocasiones, la técnica lote a lote puede no ser la más adecuada…
Veamos, por tanto, algunas otras técnicas para el dimensionado de los lotes
de pedido, a partir de un mismo ejemplo. Para ello, supongamos el siguiente
componente P1:
Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP ? ? ? ? ? ?
LOP
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Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
Esta técnica suele utilizarse con frecuencia en algunas empresas, dada su facilidad. Se
trata de solicitar los pedidos (ya sean internamente a fábrica o a un proveedor exter-
no) cada cierto período (cada dos días, una vez a la semana, quincenalmente…), de
manera que se sigue una misma pauta de comportamiento a lo largo del tiempo.
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Siendo así, el tamaño de los lotes se iguala a la suma de las necesidades netas
del intervalo de reaprovisionamiento. Si para el ejemplo del artículo P1 queremos
realizar pedidos quincenales por ejemplo, deberemos sumar las necesidades netas
de los periodos 1 y 2 , de los períodos 3 y 4, y de los períodos 5 y 6. Para los perío-
dos 3 y 4, por ejemplo, realizaremos un único pedido de 345 unidades (35 + 310)
para satisfacer las necesidades de todo el intervalo de dos semanas.
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¤ Editorial UOC 178 Dirección de operaciones
Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 345 0 260 0
A pesar de aplicar otras técnicas de dimensionado del lote diferentes a la “lote a lote”, el
cálculo de la última fila de “lanzamiento de órdenes de producción” se hace tal cual se
ha expuesto en apartados anteriores. Es decir, anticipando la recepción un tiempo de su-
ministro. En el caso del artículo P1, una semana, dado que el tiempo de suministro es 1.
La técnica del lote económico es igual que la del período fijo, pero esta-
bleciendo el intervalo de reaprovisionamiento a partir del denominado
modelo de Wilson-Harris o del lote económico que se ha visto anterior-
mente (y no de forma empírica o intuitiva como en la técnica anterior).
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Y el período de reaprovisionamiento:
T = HP / n = 6 / 3 = 2 períodos
Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
NN 0 0 35 310 195 65
El resultado al aplicar la técnica del lote económico es el mismo que con la técnica
anterior, en este ejemplo, aunque se ha hallado el período de reaprovisionamiento de
formas distintas.
Utilizaremos los mismos valores para los costes de posesión y de emisión que se han
utilizado al aplicar la técnica anterior. Es decir:
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¤ Editorial UOC 180 Dirección de operaciones
Y así, iremos añadiendo períodos y cantidades, siempre y cuando el coste total unita-
rio disminuya…
Con esta manera de proceder planteamos la siguiente tabla que nos ayudará
a aplicar la técnica:
Coste de Coste de
Tamaño Lote Coste de Coste de Coste total
Períodos posesión emisión
del lote acumulado posesión emisión unitario
unitario unitario
3 35 35 0 0 350 10 10
Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 ? ? ?
LOP
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Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 345 0 ? ?
LOP
Sumando el coste de posesión unitario (527 / 345 = 1,53) más el coste de emi-
sión unitario (350 / 345 = 1,01), el resultado es de 2,54 €.
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¤ Editorial UOC 182 Dirección de operaciones
que se haga un pedido conjunto para los pedidos 3, 4 y 5 (es decir, añadimos el
período 5 a la situación anterior). En este caso, deberemos solicitar un pedido
de 540 unidades (35 + 310 + 195) para los tres períodos.
Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 540 0 0 ?
LOP
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Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
P1 0 1 240 40 NB 0 405 225 310 540 180
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 345 0 ? ?
LOP
Ahora queda ver qué sucede con los períodos 5 y 6, por lo que aplicaremos
nuevamente la mecánica de esta técnica, con los siguientes resultados (añadi-
mos dos filas nuevas a la tabla):
3 35 35 0 0 350 10 10
Debido a que para las alternativas de solicitar un pedido solo para el período
5 o hacerlo para los períodos 5 y 6 conjuntamente, el coste total unitario es más
bajo en la segunda opción, nos quedaremos con esta última. Por tanto, el resul-
tado final de aplicar la técnica del mínimo coste total es el siguiente:
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Tiempo de Stock de
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suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
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¤ Editorial UOC 184 Dirección de operaciones
Para este ejemplo, de momento, coinciden las tres técnicas anteriores en el resultado,
aunque se ha llegado a él por caminos diferentes.
Primero calcularemos el coste total por período de hacer un único pedido de 35 uni-
dades para satisfacer solo las necesidades del período 3.
En segundo lugar, calcularemos el coste total por período de hacer un pedido conjun-
to de 345 unidades (35 + 310) para satisfacer las necesidades de los períodos 3 y 4.
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Y así iremos añadiendo períodos y cantidades, siempre y cuando el coste total por pe-
ríodo disminuya…
Con esta mecánica, la siguiente tabla que nos ayudará a tomar la decisión so-
bre el tamaño de los lotes de pedido:
3 35 35 0 350 350
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Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 ? ? ?
LOP
Tiempo de Stock de
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NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 345 0 ? ?
LOP
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¤ Editorial UOC 186 Dirección de operaciones
Tiempo de Stock de
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Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 ? ? ?
LOP
3 35 35 0 350 350
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suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 310 ? ?
LOP
Tiempo de Stock de
Artículo Nivel Disponible 1 2 3 4 5 6
suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
LOP
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¤ Editorial UOC 188 Dirección de operaciones
Así, de las 505 unidades que se reciben en el período 4, como 310 ya se ne-
cesitan, no se almacenarán, mientras que el resto, las otras 195 unidades, sí que-
darán una semana en el almacén (se reciben en el período 4 pero no se necesitan
hasta el período 5). En consecuencia, el coste de posesión será:
Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de emi-
sión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((331,5 + 350) / 2),
el resultado es de 340,75 €.
Tiempo de Stock de
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suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 570 0 0
LOP
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¤ Editorial UOC 189 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Calculando el cociente entre la suma del coste de posesión más el coste de emi-
sión por el número de períodos que agrupamos en este pedido ((552,5 + 350) / 3),
el resultado es de 300,83 €.
Debido a que el coste total unitario de esta tercera posibilidad es menor que
el de la segunda (hemos pasado de 340,75 a 300,83 euros), deberíamos seguir
probando más alternativas. Sin embargo, debido a que solo disponemos de da-
tos para un horizonte de planificación de seis semanas, elegiremos de momen-
to la mejor opción (la de menor coste total por período) hasta el momento. Es
decir:
Tiempo de Stock de
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suministro seguridad
Disp. 450 45 40 40 40 40
NN 0 0 35 310 195 65
ROP 0 0 35 570 0 0
LOP
Tal como se ha descrito en el apartado anterior, los sistema MRP (Material Re-
quirements Planning) permiten calcular las necesidades de materiales, es decir,
cuándo y en qué cantidad realizar los reaprovisionamientos de materias primas
y componentes. Sin embargo, la fabricación de un producto necesita, aparte de
materiales, otros recursos de fabricación como mano de obra, máquinas o he-
rramientas.
De la evolución de los sistemas MRP (denominados también MRP I), creados
a principios de la década de 1970 para la gestión de inventarios de artículos con
demanda dependiente, surgen en la década de 1980 los denominados sistemas
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¤ Editorial UOC 190 Dirección de operaciones
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¤ Editorial UOC 191 Capítulo III. Gestión de inventarios...
Los sistemas ERP son modelos de gestión que tratan de optimizar e in-
tegrar los procesos productivos y los flujos de información dentro de
una organización en una única base de datos integral para toda la em-
presa.
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Su carácter modular, que queda recogido en la figura, permite cubrir las ne-
cesidades de las diferentes áreas de la compañía. A pesar de ello, dada la integra-
ción de las diferentes áreas funcionales de la empresa, un sistema ERP permite
a la organización visualizar las operaciones como un todo, en lugar de compilar
los fragmentos de información de cada función.
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¤ Editorial UOC 192 Dirección de operaciones
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¤ Editorial UOC 193 Capítulo IV. Planificación y control...
Capítulo IV
Planificación y control a muy corto plazo
1. Introducción
sin haber obtenido antes los componentes que precisa). Por el otro lado, puede
ser que diferentes pedidos requieran realizarse simultáneamente en las mismas
instalaciones y compitan así por los mismos recursos (Domínguez et al., 1995).
La planificación a muy corto plazo traduce las decisiones tomadas en los ni-
veles superiores de planificación en secuencias de trabajo y asignaciones concre-
tas de personal, maquinaria y materiales, lo que da respuesta a preguntas como:
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