Caracter Multivariado Da ARH PDF

Curso: Administração
Disciplina: Gestão de Pessoas – 1ª Parte

Docente: Rosária Aragoni
Gestão de
Pessoas (1ª Parte)
Apostila elaborada pela Profª. Rosária Aragoni, utilizando as Bibliografias relacionadas na

Semestre/Ano: 2º/2013
página 43 1
Plano de Ensino – Principais Temas
1. As Relações de intercâmbio entre pessoas e organização

● Objetivos Organizacionais versus Objetivos Individuais
● Contribuições Individuais versus Retribuições Organizacionais
2. ARH – Administração de Recursos Humanos

● Conceitos
● Principais características (caráter multivariado e contingencial)
● Principais dificuldades
● ARH como processo
● Políticas de Recursos Humanos
● Papel e principais objetivos
3. Provisão de Recursos Humanos

● Recrutamento e Seleção
4. Aplicação de Recursos Humanos

● Socialização Organizacional
● Desenho de Cargos
● Descrição e Análise de Cargos
● Avaliação do Desempenho
5. Manutenção de Recursos Humanos

● Remuneração
● Benefícios e Serviços Sociais
● QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
● Legislação Trabalhista
6. Desenvolvimento de Recursos Humanos

● Educação
● Treinamento
● Desenvolvimento de Pessoas
7. Monitoração de Recursos Humanos

● Banco de Dados e Sistemas de Informações
● Auditoria de Recursos Humanos
8. Resultados relativos à Gestão de Pessoas

● Principais indicadores de desempenho relativos à gestão de pessoas
Semestre/Ano: 2º/2013 2
1. As Relações de Intercâmbio entre Pessoas e Organização
Objetivos Organizacionais versus Objetivos Individuais
Contribuições Individuais versus Retribuições Organizacionais
Contribuições Individuais: As pessoas contribuem com

seus conhecimentos, habilidades e atitudes e, sobretudo,
com o aporte mais importante para as organizações: a
inteligência que proporciona decisões e ações que
dinamizam a organização.
Retribuições Organizacionais: As organizações contribuem

implantando Políticas de Recursos Humanos justas e
igualitárias, buscando equilíbrio entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais, investindo em
tecnologia, mudanças e inovações e formando talentos.
2. ARH – Administração de Recursos Humanos
Conceitos de Gestão de Pessoas
● GESTÃO DE PESSOAS ou ARH – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo
orientar o comportamento humano e as relações relações interpessoais de
forma a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho.
● De acordo com Fisher e Fleury (1998), GESTÃO DE PESSOAS é o conjunto de

políticas e práticas de uma organização para orientar o comportamento humano
e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
● ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia das pessoas e das organizações.
Características da ARH
Caráter Multivariado da ARH (multiplicidade)

A ARH é uma área interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de Psicologia
Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito do
Trabalho, Engenharia de Segurança, Medicina do Trabalho, Engenharia de Sistemas,
Fisiologia Humana etc.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se a aspectos internos (organizacionais) e
externos (ambientais).
Assuntos Internos: Planejamento Estratégico de Recursos Humanos; Recrutamento e

Seleção (Interno); Desenho de Cargos; Descrição, Análise, Avaliação e Classificação de
Cargos; Socialização; Movimentação de Pessoal (promoções, transferências, desligamentos);
Avaliação do Desempenho; Benefícios e Serviços Sociais (Assistência Médica e Odontológica,
Seguro de Vida em Grupo, Ticket Refeição e Alimentação, Vale Transporte, Plano de
Previdência Privada, Convênio Farmácia; Empréstimo Consignado etc.); Participação nos
Lucros e Resultados; Remuneração Variável; Programas Motivacionais; Política Salarial; Plano
e Planejamento de Carreira e Sucessão; Ambiente Físico e Psicológico; Higiene e Segurança
do Trabalho; Treinamento e Desenvolvimento; Universidade Corporativa; Desenvolvimento
Organizacional; Serviço Social; Eventos comemorativos e confraternizações; Banco de Dados;
Sistemas de Informações; Auditoria Interna etc.
Assuntos Externos: Legislação Trabalhista; Relações Sindicais; Recrutamento e

Seleção (Externo); Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos; Pesquisa Salarial;
Consultorias especializadas em T&D (Outdoor Training, Conferências, Congressos, Cursos,
Palestras, Seminários); Parcerias com Instituições de Ensino Superior; Terceirização etc.
Caráter Contingencial da ARH

Não existem leis ou princípios universais para a gestão de pessoas.
A ARH é contingencial, ou seja, depende do contexto situacional de cada organização:
do seu ambiente externo, da cultura e mentalidade predominante, do estilo de gestão adotado,
da tecnologia utilizada, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia (valores, princípios
gerais, conduta) administrativa e, sobretudo, da qualidade e quantidade de recursos humanos

disponíveis. Na medida em que mudam esses elementos, muda também a maneira de
administrar os recursos humanos da organização.
A ARH não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas flexíveis e adaptáveis
conforme necessidade.
Principais Dificuldades da ARH
● A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. A ARH tem a
função de planejar, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e
controlar.
● A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis.
● A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff (gestão de pessoas é
responsabilidade dos diversos gerentes de área com apoio e assessoria do Recursos
Humanos).
● A ARH é vista, em muitas organizações, como centro de custos e não como centro de
lucro ou resultado (não lida com fontes de receita).
● A ARH nem sempre recebe apoio significativo da alta direção.
● Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente
complexos e diversificados, variando de acordo com a área, o nível hierárquico, as
tarefas ou atribuições, a tecnologia aplicada dentre outros.
● Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de avaliar seu próprio
trabalho. Boa parte do ambiente operacional da ARH é constituída de aspectos
abstratos e conceituais de difícil diagnóstico e mensuração, além disso, todos os
fatores acima mencionados afetam o seu desempenho.
Nota
Recomendar: Pedir o cuidado e a atenção para alguma pessoa ou coisa. Confiar o encargo de.
Aconselhar, persuadir/convencer com argumentos, razões, dados ou fatos. Indicar com
informações.
Staff: Apoio, suporte, ajuda, assessoria, consultoria. Especialistas que proporcionam conselhos
e serviços de assessoria/assistência aos administradores (gerentes) de linha (line managers).
ARH com Processo
O sistema de ARH é dividido em cinco subsistemas (ou processos): provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Esses processos são
inter-relacionados e interdependentes.
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Qualquer alteração
ou falha em um dos subsistemas influencia e compromete todos os demais.
1. Subsistema de Provisão de Recursos Humanos ou Processos de Agregar

Pessoas. Incluem: Planejamento de RH, Pesquisa de Mercado de RH,
Recrutamento e Seleção de Pessoas.
2. Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ou Processos de Aplicar

Pessoas. Incluem: Socialização, Desenho de Cargos, Descrição e Análise de
Cargos, Movimentação de Pessoal, Avaliação do Desempenho.
3. Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos ou Processos de Manter

Pessoas. Incluem: Recompensas, Benefícios e Serviços Sociais, Plano de
Carreira, QVT – Qualidade de Vida no Trabalho e Clima Organizacional, Higiene e
Segurança do Trabalho e Relações Sindicais.
4. Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos ou Processos de

Desenvolver Pessoas. Incluem: Treinamento, Desenvolvimento de Pessoas e de
Carreiras (Gestão do Conhecimento ou Gestão por Competência) e
Desenvolvimento Organizacional (DO).
5. Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos ou Processos de

Monitorar Pessoas. Incluem: Banco de Dados, Sistemas de Informações e
Auditoria de Recursos Humanos.
Políticas de Recursos Humanos
As políticas de RH variam conforme a organização, devido aos seguintes fatores:
Internos (Organizacionais):
● Histórico, cultura e estrutura organizacional;
● Capacidade financeira da organização;

● Tipologia dos cargos;
● Tecnologias;
● Competitividade.
Externos (Ambientais):
● Conjuntura (situação) econômica (inflação, recessão, custo de vida etc.);
● Legislação Trabalhista;
● Poder dos sindicatos e negociações coletivas;
● Situação do mercado de trabalho (oferta ou procura/demanda);
● Localização geográfica;
● Concorrência.
Nota
Inflação: Emissão excessiva de papel-moeda, provocando a redução do valor real de
moeda em relação a determinado padrão monetário estável. Aumento dos níveis de preços.
Recessão: Período de queda nas atividades econômicas. Retroceder, recuo.
1. Políticas de Provisão de Recursos Humanos
● Planejamento Estratégico de RH: Elaborar integrado ao planejamento

estratégico da organização.
● Pesquisa de Mercado de RH: Analisar mercado de recursos humanos para
definir as fontes de recrutamento.
● Recrutamento e Seleção: Implantar normas, regras, procedimentos e etapas
do recrutamento interno e externo e de seleção.
● Recrutamento: Definição das etapas e técnicas de recrutamento, interno e
externo, de acordo com as fontes de recrutamento, tipos de vagas, níveis
hierárquicos, requisitos dos cargos e outras particularidades.
● Seleção: Definição das etapas e técnicas de seleção que serão aplicadas para
os diversos tipos de vagas, diversas áreas, diversos níveis hierárquicos,
requisitos dos cargos e outras particularidades mantendo padrão de qualidade.
2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
● Socialização (Integração de Pessoal): Implantar programa para integrar os

novos participantes com rapidez e eficácia.
● Descrição e Análise de Cargos: Implantar programa de descrição e análise de
cargos para subsidiar todos os Subsistemas de Recursos Humanos.
● Movimentação de Pessoal: critérios de remanejamento que envolvem:
promoção (movimentação vertical), transferência (movimentação horizontal), ou
ainda promoção com transferência (movimentação diagonal) de acordo com o
plano e planejamento de carreira e sucessão estabelecido pela organização.
● Avaliação do Desempenho: Contínua avaliação da qualidade e adequação
dos recursos humanos por meio da avaliação do desempenho.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
● Administração de Salários:
– Critérios de remuneração direta, com base na avaliação de cargos,
considerando as práticas de mercado;
– Implantar programa de benefícios e serviços sociais mais adequados à
diversidade de necessidades dos participantes, considerando as práticas
de mercado;
– Implantar programas de incentivos gerenciais e de remuneração variável,
considerando as práticas de mercado;
– Implantar Estrutura Salarial, com base na classificação de cargos;
– Critérios para realização de Pesquisa Salarial.
● Políticas Motivacionais: Manter a força de trabalho motivada, participativa e
produtiva e um clima organizacional favorável e adequado.
● Carreira: Implantar Plano e Planejamento de Carreira.
● Higiene e Segurança do Trabalho: Critérios relativos às condições físicas
ambientais de higiene e segurança do trabalho.
● Relações Sindicais: Participar das negociações coletivas de trabalho,
estabelecer parcerias com as categorias, patronal e profissional, para a correta
aplicação da lei e suporte na implantação de projetos etc.
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
● Treinamento:
– Diagnóstico: Levantamento das Necessidades de Treinamento;
– Elaboração dos programas de treinamento;
– Critérios para avaliar os programas de treinamento e os resultados obtidos
(Avaliação de Reação, Avaliação de Aprendizagem, Avaliação do
Comportamento e Avaliação dos Resultados Alcançados e Retorno do
Investimento).
● Desenvolvimento de Pessoas: Implantar política de educação continuada.
● Desenvolvimento Organizacional: Definir estratégias de mudança e inovação,
visando a excelência organizacional.
5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos
● Banco de Dados: Manter registros e controles para atender as especificações

legais e para análise quantitativa e qualitativa da força de trabalho (Balanço
Social).
● Sistemas de Informações: Adequação dos meios e veículos de informação
para tomada de decisão referente aos recursos humanos (dados, estatísticas,
registros, relatórios, mapas e demonstrativos).
● Auditoria: Critérios permanentes para avaliar e garantir a aplicação e a
adequação das políticas, regras e procedimentos referentes aos recursos
humanos.
Papel da ARH
Transformar-se na área capaz de criar organizações melhores, mais ágeis, proativas,

sólidas, bem-sucedidas e competitivas, considerando-se: a globalização, a concorrência, a
pressão por qualidade e produtividade, as inovações tecnológicas, novas oportunidades e
novos desafios, diversidade, mudanças de atitudes e comportamentos.
Principais Objetivos da ARH
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas e realizar sua missão.

Alinhar as políticas e práticas de RH ao negócio e ao planejamento estratégico da
organização.
2. Identificar, atrair e manter profissionais qualificados e competentes.
3. Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. Aplicar/adequar os recursos

disponíveis e alcançar os resultados almejados.
4. Manter o comprometimento, a motivação e a satisfação das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). Tornar o ambiente

físico e psicológico de trabalho agradável, desejável e atraente.
6. Implantar e manter programas de desenvolvimento do potencial humano e de

educação continuada.
7. Proporcionar competitividade à organização. Isso significa saber empregar as

habilidades e competências da força de trabalho. No nível macroeconômico, a
competitividade é o grau em que uma organização pode, em condições livres e justas
de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos, enquanto
simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus colaboradores.
8. Administrar e impulsionar a mudança. As mudanças sociais, tecnológicas,

econômicas, culturais e políticas exigem da ARH novas abordagens, mais flexíveis e
ágeis, novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções para
contribuir com o sucesso da organização.
9. Manter políticas éticas e equitativas e responsabilidade social. Políticas abertas,

transparentes, confiáveis, justas, não discriminatórias e éticas, garantido os direitos
básicos das pessoas.
Para conhecimento
“Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética
e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”.
Temas abordados/contemplados na Responsabilidade Social: Boas práticas de

governança; combate à pirataria, sonegação, fraude e corrupção; práticas leais de
concorrência; direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;
direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação, a remuneração justa
e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho forçado; promoção da diversidade e
combate à discriminação; compromisso com o desenvolvimento profissional; promoção da
saúde e segurança; proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras; ações
sociais de interesse público dentre outros.
3. Provisão de Recursos Humanos
Subsistema de Provisão de RH
É o primeiro Subsistema da ARH (Administração de Recursos Humanos).

Os processos de provisão (ou processos de agregar pessoas) estão relacionados com o
suprimento de pessoas para a organização. São responsáveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado de RH, recrutamento e
seleção de pessoas.
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários ao seu
funcionamento.
Mercado de Trabalho (MT) e Mercado de Recursos Humanos (MRH)
Em termos de provisão de recursos humanos, existem dois tipos de mercados

interligados, porém distintos: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.
O Mercado de Trabalho (MT) ou Mercado de Emprego (ME) é composto pelas

organizações e suas ofertas de trabalho ou de emprego, em determinado lugar e em
determinada época. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto
maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas ou oportunidades
de emprego.
O mercado de trabalho pode ser segmentado por ramo de atividade (atividade

econômica) ou por categoria (empresas de tecnologia, bancos, financeiras, prestadoras de
serviços, comércio, indústria farmacêutica, indústria alimentícia, indústria química, indústria
automobilística, metalúrgica, seguros, segurança etc.) ou por tamanhos (microempresas,
pequenas, médias e grandes empresas) ou ainda por regiões (Norte, Nordeste, Sul, Sudeste,
Cetro-oeste ou São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.). Cada um desses segmentos
tem características próprias.
O mercado de trabalho funciona em termos de oferta (disponibilidades de vagas a serem

preenchidas) e de procura/demanda (volume de candidatos para preenchê-las). A posição
central denota uma situação de equilíbrio entre as duas forças do mercado.
Três possíveis situações do Mercado de Trabalho (MT):
1. Oferta maior do que a procura ou demanda (Situação de Oferta)

Há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de
candidatos qualificados para preenchê-las.
2. Oferta equivalente à procura ou demanda

Situação de relativo equilíbrio entre o volume de disponibilidades de vagas (oferta)
e o volume de candidatos qualificados para preenchê-las (procura).
3. Oferta menor do que a procura ou demanda (Situação de Procura/Demanda)

Há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos qualificados para
preenchê-las.
O Mercado de Recursos Humanos (MRH) ou Mercado de Candidatos (MC) é

composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em
determinada época.
É basicamente definido pelo conjunto de pessoas empregadas (MRH aplicado) ou
desempregadas (MRH disponível). Assim o mercado de recursos humanos é constituído de
candidatos reais (estão em busca de novos desafios estando empregados ou não) ou
candidatos potenciais (não estão em busca de novas oportunidades).
Por ser vasto e complexo, o mercado de recursos humanos pode ser segmentado por
grau de especialização (como mercado de: administradores, advogados, arquitetos,
assistentes sociais, contadores, diretores, economistas, engenheiros, farmacêuticos, gerentes,
jornalistas, médicos, nutricionistas, publicitários, químicos, profissionais de recursos humanos,
psicólogos, técnicos, veterinários etc.) ou por regiões (Norte, Nordeste, Sul, Sudeste, Cetro-
oeste ou São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte etc.).
O mercado de mão-de-obra é o segmento do mercado de recursos humanos constituído
de pessoas não qualificadas, isto é, sem experiência prévia e sem instrução básica.
Rotatividade de Pessoal
O termo rotatividade de pessoal ou rotatividade de recursos humanos ou turnover é

usado para definir o intercâmbio de pessoas entre uma organização e seu ambiente, em outras
palavras, é o volume de pessoas que ingressam (admissões) e que saem (desligamentos) da
organização durante um determinado período.
Perda e reposição de empregados durante um determinado período (rotação de
empregados).
Normalmente é expressa em termos percentuais, no decorrer de certo período de tempo
(normalmente índices mensais ou anuais).
Em toda organização saudável, ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e
saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de
simples manutenção do sistema.
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos
fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento do pessoal.
Dentre os fenômenos externos, podemos citar:

● Situação do mercado de trabalho (oferta ou procura/demanda).
● Conjuntura (situação) econômica (inflação, recessão, custo de vida etc.).
● Mercado de trabalho aquecido.
Dentre os fenômenos internos, podemos citar:

● Cultura e Clima Organizacional.
● QVT (Qualidade de Vida no Trabalho).
● Política de Remuneração e de Benefícios e Serviços Sociais.
● Oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
● Plano de Carreira e Sucessão.
● Políticas de Treinamento e Desenvolvimento.
● Modelo de gestão (administração geral).
● Estilo de liderança (perfil do líder).
● Relacionamento humano.
● Critérios de avaliação do desempenho.
● Políticas de Recrutamento e Seleção.
● Condições ambientais de trabalho (físicas e psicológicas).

● Estabilidade no emprego.
● Liberdade, autonomia, flexibilidade.
● Política disciplinar da organização.
Absenteísmo
O absenteísmo – também denominado ausentismo – refere-se à ausência do

empregado ao trabalho seja por faltas, atrasos ou saídas antecipadas.
Nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio empregado, mas na

organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de
motivação e estimulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração
do empregado à organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente.
As principais causas do absenteísmo:

● Doença efetivamente comprovada ou não comprovada.
● Razões diversas de caráter familiar.
● Faltas por motivos pessoais.
● Atrasos involuntários por motivos de força maior.
● Dificuldades e problemas financeiros.
● Problemas de transporte.
● Falta de motivação para trabalhar.
● Supervisão precária e inadequada.
● Políticas inadequadas da organização.
O Processo de Recrutamento
Como qualquer atividade da ARH (Administração de Recursos Humanos), o

recrutamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
Assim, o início do processo de recrutamento depende de uma decisão da linha (gerência,
coordenação), que é oficializada através da requisição de pessoal ou movimentação de
pessoal. Trata-se de um documento que deve conter os requisitos (exigências) do cargo, perfil
(características) do candidato e que deve ser preenchido e assinado pelo requisitante da vaga.
Recrutamento de Pessoas – Definição e Função
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização
divulga e oferece ao Mercado de RH oportunidades de emprego.
Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção.
A função do recrutamento é a de suprir a seleção com a matéria-prima básica
(candidatos) para seu funcionamento adequado.
Vaga e Tipos de Vagas
Vaga é uma posição em aberto ou cargo a ser preenchido/ocupado em uma

organização. É uma oportunidade ou oferta de emprego.
Tipos de Vagas:
● Efetiva.
● Temporária.
● Temporária com perspectiva/chance de efetivação.
● Contrato por Prazo Determinado (duração: até 2 anos).
● Menor Aprendiz (duração do contrato: até 2 anos).
● Estágio.
● Programas de Trainees (p/ recém-formados).
● Vagas para PCD (pessoas com deficiências).
Origens/Motivos da Abertura de Vagas (necessidades de pessoal):

● Substituição do Capital Intelectual (novos aportes de recursos humanos).
● Rotatividade de Pessoal (Pedido de Demissão ou Desligamentos).
● Promoções e/ou Transferências e Aposentadorias (novos postos de trabalho).
● Expansão (crescimento) do negócio, novos empreendimentos, novas tecnologias
ou reengenharia (reestruturação).
● Vagas Temporárias por motivos de: acréscimo de serviço, licença maternidade,
acidente de trabalho, afastamento por motivo de doença, alocação de profissionais
em outras localidades, filiais, lojas, departamentos, por períodos prolongados e
outros referentes à sazonalidade.
● Contrato por Prazo Determinado/Sazonalidade: produtos e/ou serviços típicos de
verão ou inverno, aumento da produção e/ou serviços em datas comemorativas
(páscoa, dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais, dia das crianças, épocas
natalinas), temporadas de férias (regiões turísticas).
● Eventos Esportivos Mundiais: Copa do Mundo e Olimpíadas.
Pesquisa Externa do Mercado
É uma pesquisa de Mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para

facilitar sua análise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobressaem
da pesquisa externa: a segmentação do Mercado de RH (por grau de especialização e/ou por
regiões) e a localização das fontes de recrutamento.
Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes apelos, tem
diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode
ser abordado de maneiras diferentes.
O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite:

a) aumentar o rendimento (resultado) e assertividade do processo de recrutamento.
b) agilidade e eficácia.
c) reduzir os custos operacionais através da aplicação de técnicas adequadas.
Fontes de Recrutamento
Fontes de Recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos

exploradas pelas técnicas de recrutamento. São os locais onde podem ser encontrados
candidatos qualificados para o preenchimento de vagas.
Existem várias fontes supridoras de recursos humanos: A própria empresa, outras
empresas, escolas técnicas (SENAC, SENAI) e universidades, internet, agências de
emprego e consultorias etc.
Meios de Recrutamento – Interno e Externo
O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados

unicamente na própria empresa.
O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais,

disponíveis ou aplicados em outras empresas.
Conceito de Recrutamento Interno
O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a organização

procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos (movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal), ou
ainda promovidos com transferência (movimentação diagonal).
Assim o recrutamento interno pode envolver:

● Promoções.
● Transferências.
● Promoções com transferências.
● Programas de Desenvolvimento de Pessoas.
● Plano de Carreira.
Dados e Informações para o Recrutamento Interno
O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão

de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e banco de
dados.
Os dados e informações sobre os candidatos internos podem ser obtidos através dos
diversos subsistemas de recursos humanos:
1. Provisão: testes de seleção aplicados em processos anteriores, nos quais o
candidato tenha participado.
2. Aplicação: descrição e análise do cargo atual e do cargo a ser preenchido para
comparação dos requisitos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.
3. Aplicação: avaliações do desempenho.
4. Manutenção: Plano e planejamento de carreira e sucessão.
5. Desenvolvimento: programas de treinamento e desenvolvimento, nos quais o
candidato tenha participado.
Recrutamento Interno – Vantagens e Desvantagens
As principais vantagens do recrutamento interno são:

● É mais rápido e econômico.
● Candidatos adaptados à cultura organizacional (missão, visão, valores, regras,
normas e procedimentos, métodos de trabalho, estilos de liderança etc.).
● Apresenta maior índice de validade e de segurança (assertividade no processo
seletivo): candidatos conhecidos, avaliados durante certo período de tempo e
submetidos à apreciação dos líderes envolvidos; não necessita, na maioria das
vezes, de período experimental, de integração ou de solicitação de informações
cadastrais.
● É uma fonte poderosa de motivação, desde que estes vislumbrem a possibilidade
de crescimento dentro da organização.
● Aproveita o investimento da empresa em treinamento e desenvolvimento.
● Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
● Valorização do autodesenvolvimento.
Todavia, o recrutamento interno apresenta desvantagens:

● Não permite absorção do know-how de outras empresas.
● Não permite renovação e enriquecimento dos recursos humanos.
● Pode causar frustração e desmotivação nos candidatos que não são aprovados nos
processos.
● Pode gerar conflitos de interesses. Resistência da gerência na liberação dos
colaboradores mais eficientes, candidatos naturais à promoção.
● Conservação da cultura organizacional, incentiva a rotina e a resistência a
mudanças.
● O recrutamento interno deve ser efetuado na medida em que os candidatos
internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos.
● Pode haver promoção de candidatos internos sem que possuam todas as
características necessárias para o preenchimento da vaga, podendo gerar
problemas de desempenho e necessidades de treinamento.
Nota
know-how: Experiência, técnica, prática, perícia.
Conhecimento de técnicas ou detalhes práticos de alguma coisa que permite mais eficiência
e melhores resultados em uma operação ou processo.
Recrutamento Interno – Divulgação de Vagas
Os principais meios para divulgação das oportunidades internas são:

1. Intranet (se houver).
2. Quadro de Avisos.
3. Jornal Interno (se houver).
4. E-mail.
5. Comunicados internos encaminhados para os gerentes de unidades.
Conceito de Recrutamento Externo
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos do mercado. Havendo

uma vaga, a organização procura preenchê-la com candidatos externos atraídos pelas
técnicas de recrutamento.
O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis
ou aplicados em outras organizações.
Recrutamento Externo – Vantagens e Desvantagens
O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:

● Traz “sangue novo”, proporciona o ingresso de novas idéias e atitudes. Com o
recrutamento externo, a organização mantém-se atualizada com o ambiente
externo.
● Renova e enriquece o patrimônio humano da organização, pelo aporte de novos
talentos, habilidades, competências e experiências.
● Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento realizados por
outras empresas ou pelos próprios candidatos.
● Renova cultura organizacional.
No entanto, o recrutamento externo apresenta desvantagens:

● Geralmente é mais demorado do que o recrutamento interno.
● É mais caro e exige emprego de capital com anúncios em jornais ou revistas
especializadas, com agências de emprego ou consultorias, com despesas
operacionais etc.
● Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos são desconhecidos, provêm de origens e trajetórias profissionais que as
empresas não têm condições de verificar e confirmar com exatidão.
● Pode frustrar e desmotivar os recursos humanos internos, por não visualizarem
possibilidades de crescimento profissional.
● Pode aumentar o turnover da empresa.
● Geralmente, afeta a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em situação de desequilíbrio.
● Exige um Programa de Socialização Organizacional para os novos colaboradores.
Conceito de Técnicas de Recrutamento
As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização

divulga a existência de uma oportunidade de emprego junto às fontes de recrutamento
mais adequadas.
Técnicas de Recrutamento Externo
As principais técnicas de recrutamento externo são:

1. Apresentação de candidatos por indicação dos colaboradores, clientes,
fornecedores, parceiros e prestadores de serviço. É um sistema de baixo
custo, alto rendimento e de efeito relativamente rápido. Pode ser utilizado para
todos os níveis hierárquicos.
Importante: Todos os candidatos indicados participarão normalmente de todas
as etapas do processo seletivo.
2. Cartazes ou anúncios em locais visíveis. É um sistema de baixo custo e
indicado para cargos simples. O rendimento e a rapidez dependem de alguns
fatores, como localização da empresa, movimentação de pessoas, facilidade de
acesso, adequada visualização dos cartazes e anúncios, proximidade das fontes
de recrutamento etc. Geralmente são colocados na portaria das empresas.
3. Contatos com Sindicatos e Associações de Classe. Tem a vantagem de
envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação dos
custos. Indicado para posições mais simples.
4. Banco de Dados de Candidatos, que se apresentam espontaneamente ou que
não foram considerados ou aproveitados em recrutamentos anteriores. Trata-se
do sistema de recrutamento de menor custo e, quando funciona bem, promove
rápida apresentação de candidatos. O recrutamento deve ser uma atividade
contínua e ininterrupta. As organizações devem estimular a vinda espontânea de
candidatos, recebê-los e, se possível, manter contatos eventuais, a fim de não
perder a atratividade e o interesse. Para as agências de emprego, o banco de
dados constitui seu principal patrimônio.
5. Divulgação de vagas em escolas técnicas, universidades e centros de
integração de estagiários. Sistema de baixo custo e indicado para contratação
de estagiários e profissionais técnicos.
6. Programas de Trainees. Desenvolvidos para recrutar, selecionar e preparar
jovens recém-formados para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas.
7. Feiras de RH, Congressos e Convenções. É mais aplicado para o recrutamento
de profissionais técnicos (CONARH, Feira de Tecnologia da Informação, Feira de
Negócios).
8. Contatos com outras empresas que atuam no mesmo segmento
(networking), em termos de cooperação mútua (troca de currículos).
9. Viagens para recrutamento em outras localidades. Técnica utilizada quando o
mercado de recursos humanos local está saturado ou muito explorado. Neste
caso, os candidatos aprovados são transferidos para a cidade onde a empresa
está localizada, com uma série de benefícios e garantias.
10. Casa Aberta. A empresa convida um determinado público alvo (universitários,
recém-formados, profissionais de determinada área, profissionais focados no
negócio da empresa, profissionais técnicos) para visitar suas instalações,
oferecendo-lhes um almoço ou coffee break, com o propósito de que preencham
espontaneamente uma Ficha de Solicitação de Emprego ou se cadastrem em seu
site.
11. Agências de Emprego. É uma boa opção, sobretudo para pequenas e médias
empresas que não possuem o departamento de recrutamento e seleção e para
trabalhar vagas confidenciais (operacionais, administrativas, técnicas e de nível
médio). Custo variável e negociável (entre 80 e 100%) do salário inicial do
candidato.
12. Headhunters. Técnica indicada para recrutamento de executivos e profissionais
estratégicos, que atuam em empresas concorrentes e que não estão em busca de
novas oportunidades (vagas confidenciais). O custo é elevado (entre 30 e 40% do
salário anual do candidato), porém condizente com o trabalho oferecido que, em
geral, é de alto nível. É importante checar a qualidade dos serviços prestados com
clientes, bem como conhecer o consultor que irá cuidar pessoalmente do
recrutamento do profissional.
13. Anúncios em jornais ou revistas especializadas. O anúncio em jornais
(indicados para cargos de níveis mais baixos até média gerência) ou revistas
especializadas (ideais para cargos executivos e cargos de níveis mais elevados e
estratégicos) é considerado uma das técnicas de recrutamento mais eficazes para
atrair candidatos, porém está perdendo espaço para a internet, devido ao seu
custo elevado.
14. As Redes Sociais, como por exemplo, Facebook e Linkedin (considerado mais
profissional), tornaram-se uma técnica de recrutamento ágil e de baixo custo,
indicada para diversos níveis hierárquicos.
15. Recrutamento online, ou recrutamento pela Internet, ou e-recrutamento, ou
recrutamento virtual. É a técnica de recrutamento mais utilizada, pois permite
agilidade, comodidade, elevada penetrabilidade e economia. Indicado para
diversos níveis hierárquicos. Possibilita a divulgação de diversas vagas ao mesmo
tempo e para várias localidades.
16. Sites Corporativos. Muitas empresas disponibilizam em seus sites um local
específico para cadastramento de currículo, normalmente denominado: “Trabalhe
Conosco”; ”Cadastre-se”; “Cadastre seu Currículo”; “Oportunidades de Emprego”;
“Junte-se a Nós”; “Trabalhe na ...” etc. É a tecnologia da informação a serviço da
ARH.
Normalmente, as técnicas de recrutamento são utilizadas simultaneamente. Os fatores

custo e tempo são extremamente importantes na escolha das técnicas mais indicadas.
Anúncios em Jornais ou Revistas Especializadas
Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir cinco características,

representadas pelas letras AIDAS.
A primeira é chamar a atenção (ocupar uma considerável área da seção de classificados
e atrair a atenção pelo tamanho e clareza gráfica).
A segunda é desenvolver/estimular o interesse (pelo cargo, por exemplo, devido às
tarefas desafiadoras).
A terceira é criar o desejo aumentando o interesse (mencionando aspectos como clima
organizacional, oportunidade de crescimento e desenvolvimento, benefícios e outras
vantagens).
A quarta é a ação. O anúncio deve provocar a providência do candidato (enviar
currículo).
Por fim, o resultado deve ser satisfatório. O anúncio deve atrair o maior número de
candidatos qualificados e de acordo com o perfil da vaga/requisitos do cargo.
Aspectos importantes que devem ser observados na construção do anúncio:

● Escolha do jornal ou revista.
● Dia da semana.
● Tipo de anúncio: aberto, semi-aberto ou fechado.
● Chamativo/Marketing.
● Título do cargo.
● Descrição Sumária e requisitos básicos da vaga e do candidato.

● Condições oferecidas.
● Apresentação do candidato.
Escolha do Jornal ou Revista

Está intimamente ligada ao tipo de cargo a ser preenchido e ao público que lê um
determinado jornal ou revista.
Jornais: A FOLHA DE SÃO PAULO ou o ESTADO DE SÃO PAULO (indicados para
cargos de níveis mais baixos até média gerência).
Revistas: VOCÊ S/A (publicação mensal) VOCÊ RH (cinco edições anuais) e EXAME
(quinzenal), ideais para cargos executivos e cargos de níveis mais elevados e estratégicos.
Importante: Verificar região de publicação do anúncio.
Dia da Semana
Tradicionalmente: “DOMINGO”.
Porém, é recomendável verificar nas regiões a serem publicados os anúncios, qual dia da
semana é considerado "dia de procurar emprego“.
Tipo de Anúncio: Aberto, Semi-Aberto e Fechado
Anúncio Aberto
É divulgado o nome e os dados da empresa que está contratando.
Anúncio Semi-Aberto
Não é divulgado o nome da empresa, somente dados genéricos, tais como, origem,
porte, participação de mercado, segmento ou ramo de atividade, região geográfica etc.
Exemplo: Multinacional americana de grande porte, líder no segmento alimentício,
localizada na zona sul, busca executivo para completar seu quadro de colaboradores.
Utilizado quando a empresa não deseja contato direto com os candidatos durante o
processo de recrutamento, devido a sua estrutura, pela quantidade e tipos de vagas, por
estratégia etc.
Anúncio Fechado
Não é divulgado o nome e os dados da empresa. Constam apenas informações sobre a
vaga.
Deve ser utilizado somente quando se tratar de vaga confidencial (sigilosa).
Chamativo/Marketing
Destacar os pontos positivos da empresa e da vaga aumenta a eficácia do anúncio.
Exemplos:
● Atuando a 70 anos no mercado financeiro.
● Empresa líder no segmento de seguros.
● Empresa comprometida com as causas sociais e ambientais.
● Excelente clima organizacional.
● O profissional irá reportar-se ao Presidente da Empresa e participará do Comitê
Executivo.
● Conduzirá equipe de alta performance.
● Salário compatível com o mercado.
● Benefícios: Assistência Médica e Odontológica, Seguro de Vida em Grupo, Ticket

Refeição e Alimentação, Vale Transporte, Plano de Previdência Privada, Convênio
Farmácia, Empréstimo Consignado, Incentivo Educacional.
● A empresa possui Programa de Avaliação do Desempenho e Remuneração
Variável.
● Plano de Carreira.
● Políticas de Treinamento e Desenvolvimento.
● Flexibilidade de horário.
Título do Cargo
O título do cargo deve ser evidenciado/destacado no anúncio.
A empresa deve utilizar títulos de cargos universais (terminologia de mercado).
Por exemplo, se o cargo de Auxiliar de Pessoal é intitulado na empresa como Assistente
Administrativo, no anúncio deve constar “Auxiliar de Pessoal”.
Descrição Sumária e requisitos básicos da vaga e do candidato

Descrever resumidamente, as principais atividades, os requisitos do cargo (instrução,
conhecimentos, experiência) e características do candidato (dinâmico, empreendedor, flexível
etc.), especificando os aspectos indispensáveis e desejáveis (serão tratados como “diferencial
competitivo”).
Indicar, sempre que possível, a posição do superior imediato (a quem o candidato irá
reportar-se).
Condições Oferecidas
Quando não mencionadas na estratégia de marketing, as condições oferecidas referentes
a salário, benefícios, plano de carreira e outras particularidades devem ser relatadas nessa
seção.
Apresentação do Candidato
Instruções para envio do currículo.
Anúncio aberto
Deve constar: endereço completo ou e-mail, código da vaga e título do cargo.
Anúncio semi-aberto ou fechado
Deve constar: caixa postal, código da vaga e título do cargo.
Discriminações
São consideradas Discriminações quanto:

● Ao sexo - (art. 5º, inciso I e art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
● À cor - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
● À origem - estrangeiros (caput do art. 5º, da CF-88)
● À idade - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
● À religião - (art. 5º, inciso VIII, da CF-88)
● Violação à intimidade e à vida privada - normalmente nas entrevistas - (art. 5º,
inciso X, da CF-88)
● Estado Civil - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)
● Admissão de trabalhador portador de deficiência - (art. 7º, inciso XXXI, da CF-88)
● Ao trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos - (art.
7º, inciso XXXII, da CF-88)
● A sindicalizados - (art. 5º, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88)
● A homossexuais - (art. 7º, inciso XXX, da CF-88)

● A Raça - (art. 3º, inciso IV, da CF-88)
O Estado de São Paulo

“De acordo com o art. 5º da CF/88 c/c art. 373-A da CLT,
não é permitido anúncio de emprego no qual haja
referência quanto ao sexo, idade, cor, situação familiar,
ou qualquer palavra que possa ser interpretada como
fator discriminatório, salvo quando a natureza da
atividade, pública e notoriamente, assim o exigir.”
A empresa, também tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da

livre iniciativa (art. 1º, inciso IV – CF-88), cabendo a ela direcionar seus negócios, desde que
não ilegalmente (aqui tange a discriminação), de forma livre e tomando as decisões que melhor
lhe aprouver, porque as benesses – lucro ou prejuízos são riscos inerentes à sua atividade (art.
3º da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o candidato que melhor lhe aprouver,
desde que o recrutamento e a seleção não sejam discriminatórios, portanto não podendo
basear-se nos critérios de idade, sexo e outros, mas em critérios técnicos e pertinentes as
exigências do cargo, também apoiado nas exigências do mercado.
Art. 7º da CF-88
Inciso XXX – proibi diferenças de critérios de admissão por motivo de sexo, idade,
cor ou estado civil;
Inciso XXXI – determina a proibição de qualquer discriminação no tocante a salário
e critérios de admissão de pessoas com deficiências.
Diferença entre “Headhunter” e “Outplacement”
“Headhunter” É uma pessoa ou grupo de pessoas ou de empresas especializadas na

busca, identificação e abordagem de profissionais talentosos ou gestores de topo (alto
escalão/executivos).
“Headhunters”: “Caçadores de Cabeças”, “Caça-Cabeças”, “Descobridores de

Talentos”, “Recrutadores de Executivos”.
Outros termos:
“Executive Search”: procura, busca de executivos.
“Talenthunting”: caça, busca de talentos.
“Outplacement”: Transição de Carreira ou Transição Profissional.

Tem como objetivo, estudar com o profissional a solução para sua carreira, considerando
o que o mercado oferece, a experiência, os objetivos e as expectativas da pessoa.
Faz parte do trabalho revisar o currículo, estabelecer networking (rede de contatos,
relacionamento), analisar o comportamento do executivo, fornecer informações sobre
consultorias e processos seletivo, indicá-lo para headhunters ou empresas parceiras, provendo
um trabalho completo na transição de carreira do profissional. A demissão é um processo de
perda e geralmente compromete o equilíbrio emocional e causa dúvidas sobre o caminho que
deve ser trilhado.
Seqüência do trabalho: orientar o profissional no balanço da carreira, rever seus objetivos

pessoais e profissionais e definir sua área de atuação – em um novo emprego ou negócio
próprio, auxiliar o profissional a desenvolver a sua rede de contatos, trabalhar técnicas de
marketing pessoal e negociação, incentivar a busca do aperfeiçoamento e do desenvolvimento
contínuo, entre outros.
Hoje, as consultorias do ramo se dividem em 2 grupos: as que trabalham para o
executivo demitido, mas só atendem os casos em que a empresa-demissora patrocina os
serviços; e as que atuam para o executivo, seja ele patrocinado pela empresa-demissora ou
auto-patrocinado.
“Outplacement”: cuidar do ser humano como um todo e apoiá-lo na sua transição

profissional de forma a adequar suas ambições, competências e habilidades à realidade do
mercado.
Pode ser: Corporativo, Individual (Particular) ou Coletivo.
Seleção de Pessoas – Definição e Tarefa
A seleção faz parte do processo de provisão de pessoas (ou processo de agregar

pessoas), realizada após o recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos
devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introdução de recursos
humanos na organização.
A seleção é uma atividade de escolha, opção e decisão, de classificação e, portanto,
restritiva.
Seleção é a escolha dos candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da
organização.
A tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que
apresentam maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.
Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
a) Adequação do homem ao cargo.
b) Eficiência e eficácia do homem no cargo.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo:

1. O cargo a ser preenchido
O processo seletivo baseia-se nos dados e informações sobre o cargo a ser
preenchido.
2. As competências a serem preenchidas
O processo seletivo ocorre em função das competências desejadas pela
organização.
Nota
Fundamentar: Assentar em bases sólidas; estabelecer, firmar. Estar fundado; apoiar-se.
Responsabilidade de Linha e Função de Staff
A seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
O Órgão de Seleção presta assessoria aplicando as técnicas/testes de seleção e

recomendando os candidatos que julga mais qualificados/adequados ao cargo.
A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos selecionados é sempre
responsabilidade de linha (de cada gestor/do requisitante da vaga).
Principais Técnicas/Ferramentas/Testes de Seleção de Pessoas
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem
agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas ou ferramentas de seleção para
conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados.
Devem ter um caráter PROGNÓSTICO, identificando traços pessoais que podem prever
o comportamento futuro do candidato como colaborador da empresa.
Para assegurar bons resultados no processo, é importante utilizar mais de uma técnica
ou ferramenta de seleção. A escolha deve obedecer às especificações e à natureza do cargo.
As técnicas ou ferramentas de seleção mais utilizadas são:

● Entrevista de Seleção (Tradicional/Convencional ou por Competência);
● Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidades (escrito, oral e prático);
● Dinâmica de Grupo;
● Testes Psicológicos;
● Testes de Personalidade;
● Grafologia;
● Simulação (Psicodrama).
Entrevista de Seleção
Tipos de Entrevista de Seleção
QUANTO AO FORMATO:
● Estruturada: Também chamada de “entrevista padronizada” ou “entrevista dirigida”.

Segue um roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificação
(check-list). Pode contem uma variedade de formas: questões dissertativas e
expositivas e de múltipla escolha, tais como, certo-errado, sim-não, falso-verdadeiro,
agrada-desagrada. As perguntas são elaboradas com base nas informações do
candidato que se deseja obter.
● Não estruturada: Também chamada de “entrevista não padronizada” ou “entrevista

livre”. Não segue nenhum roteiro ou padrão previamente estabelecido. As questões
são formuladas à medida que a entrevista prossegue.
● Tradicional/Convencional: É o modelo de entrevista com foco nos requisitos do

cargo: instrução, conhecimentos, experiência, responsabilidades envolvidas etc. (vide
material complementar).
● Comportamental: É o modelo de entrevista com foco em competências. É do tipo

estruturada, especifica para cada processo seletivo e investiga o comportamento
passado do candidato (que provavelmente se repetirá em uma situação similar no
futuro). É elaborada com base no mapeamento prévio das competências (vide

material complementar).
QUANTO AOS OBJETIVOS:
● De triagem – Geralmente é o primeiro contato face a face com o candidato e tem por
objetivo esclarecer alguns pontos do currículo, para alinhar requisitos (exigências) do
cargo e perfil (características) do candidato (genérica).
● De avaliação – O objetivo é aprofundar a investigação e obter dados mais detalhados
sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes do candidato.
● Final com o requisitante da vaga – Tem a finalidade de escolher, entre os
candidatos apresentados, aquele que ocupará o cargo disponível.
Observação: Caso nenhum candidato seja escolhido, é necessário avaliar os motivos,
rever processos e requisitos (exigências) do cargo e perfil (características) do candidato e
reiniciar o processo de seleção.
Quantidade de Entrevistas de Seleção
Não existem regras definidas para determinar a quantidade de entrevistas que cada
candidato deve submete-se, pois dependerá:
● do cargo;
● do tempo;
● das normas e procedimentos da empresa;
● da quantidade e da qualificação dos candidatos;
● da quantidade de parceiros e/ou áreas envolvidos no processo;
● dos outros métodos de avaliação que serão aplicados.
Etapas da Entrevista de Seleção
Etapas da Entrevista de Seleção (Convencional ou por Competências):

● Planejamento (Preparação)
● Preparação do Ambiente
● Processamento (Realização/Condução) da Entrevista
● Encerramento
● Avaliação do Candidato
Preparação (Planejamento) da Entrevista de Seleção
Pontos indispensáveis na preparação ou planejamento da entrevista:

● Definição dos objetivos específicos: trata-se de uma entrevista de triagem
(genérica) ou de avaliação (detalhada);
● Definição do Tipo de Entrevista: Convencional/Tradicional (Estruturada ou não
Estruturada) ou por Competência (Comportamental);
● Rever requisitos (exigências) do cargo e perfil (características) do candidato;
● Elaborar o Perfil ou Mapeamento de Competências para Entrevista
Comportamental (se for o caso);
● Para aplicação da Entrevista Convencional/Tradicional Estruturada, deve-se
elaborar o Roteiro de Entrevista;
● Leitura preliminar do Curriculum Vitae dos candidatos;
● Definição dos entrevistadores: somente selecionador ou equipe (selecionador,

requisitante da vaga e colegas e pares) para entrevista de avaliação;
● Quantidade (diária) e duração da entrevista (manter padrão de qualidade).
Essa preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e
comparar a adequação dos requisitos do cargo e as características pessoais dos candidatos.
Preparação do Ambiente p/ a Entrevista de Seleção
A preparação do ambiente é fator predominante em uma entrevista.
Falamos do ambiente sob dois prismas:

● Físico: O local da entrevista deve ser agradável, limpo, arejado, confortável,
isolado e sem ruídos. A entrevista deve ser realizada em um ambiente privado
(particular, somente entrevistador e entrevistado), sem interferências e
interrupções.
● Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno, cordial e respeitoso, para não
causar apreensão, ansiedade, tensão e constrangimento.
A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e cadeiras deve ser

providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura,
principalmente material de divulgação dos produtos e serviços da empresa.
Condução/Processamento da Entrevista de Seleção
É a entrevista propriamente dita.

O início da entrevista funciona como um aquecimento para integração entre entrevistador
e entrevistado. Assim, a recepção do candidato deve ser cordial. O entrevistador deve recebê-
lo com respeito e simpatia, deve se apresentar e cumprimentá-lo com um aperto de mão,
oferecer-lhe um café, chá ou água para deixá-lo à vontade. A entrevista decorrerá melhor à
medida que o candidato esteja mais tranquilo e com disposição para falar abertamente.
Em seguida o entrevistador deve falar sobre a empresa, explicar ao candidato as tarefas
ou atribuições do cargo, seus requisitos, dificuldades, oportunidades, características da
gerência, da equipe e da área e informá-lo sobre a remuneração (salário + pacote de
benefícios).
Caso o salário esteja em aberto (a combinar/negociar) o entrevistador deve
questionar ao candidato: qual foi seu último salário, qual é o salário pretendido e o
mínimo aceitável.
Quando o nome da empresa é divulgado, é comum o entrevistador questionar se o
candidato conhece ou pesquisou sobre a empresa.
Dadas as explicações gerais sobre a empresa e o cargo, o entrevistador deve dar ao
candidato a oportunidade de efetuar perguntas e esclarecer possíveis dúvidas.
O próximo passo será colher todas as informações sobre o candidato.
Neste momento o entrevistador deve solicitar permissão ao candidato para fazer algumas
anotações (Exemplo: Você me permite ou se importa que eu faça algumas anotações?).
Encerramento da Entrevista de Seleção
A entrevista deve ser uma conversação polida (cortês) e controlada. E seu encerramento
deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da
entrevista. E, sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto às

ações futuras ou finalização do processo.
Toda entrevista gera expectativas e ansiedade, assim, o resultado deve ser informado a
todos os candidatos que participaram do processo, por telefone, carta ou e-mail.
Caso o candidato não tenha condições de preencher a vaga, recomenda-se informá-lo
ao término da entrevista.
Avaliação do Candidato após a Entrevista de Seleção
Após reunir todas as informações possíveis sobre o candidato, o entrevistador deve

compará-las com os requisitos do cargo (entrevista convencional) ou com as competências
desejadas (entrevista comportamental) e emitir o Parecer de Entrevista
Entrevista de Seleção Convencional ou Tradicional
Principais aspectos que a entrevista convencional ou tradicional avalia:

1. Aparência pessoal.
2. Cultura.
3. Facilidade de expressão, autoconfiança, aspectos agradáveis e desagradáveis.
4. Comportamento do candidato durante a entrevista.
5. Imaturidade (verifica-se a imaturidade emocional quando: o candidato culpa outras
pessoas por seus próprios erros ou falhas; evita situações difíceis; gaba-se
(vangloria-se, orgulha-se) em excesso de suas próprias realizações; depende
exagerada e indevidamente da aprovação dos outros.).
6. Maturidade (verifica-se a maturidade emocional quando: o candidato planeja sua
carreira; busca o autodesenvolvimento; demonstra perseverança; assume as
responsabilidades por seus erros; apresenta seus pontos de vista de maneira
lógica e justa; mostra-se disposto a ceder e adaptar-se; reage positivamente às
críticas.).
7. Formação Acadêmica e Idioma.
8. Autodesenvolvimento.
9. Experiência profissional.
10. Histórico profissional: É favorável ou desfavorável? É resultado de uma carreira
bem delineada, bem sucedida? Demonstra mudanças de emprego que não
apontam para um crescimento profissional (falta de estabilidade)? Nos empregos
anteriores até que ponto teve um desempenho adequado ou acima do esperado?
Há lacunas entre períodos de emprego?
11. Suas ambições, motivações, interesses e capacidades são compatíveis uns com
os outros?
12. Expectativas futuras, aspectos familiares, interesses sociais e hobbies.
13. Os motivos de seus êxitos ou resultados insatisfatórios são relevantes para a
empresa e/ou para o cargo?
14. Seus pontos fortes superam suas falhas?
15. Há alguma qualificação exigida que não esteja mencionada no currículo?
Entrevista de Seleção por Competência

(Entrevista Comportamental com Foco em Competências)
Diferenciais da Entrevista Comportamental:

● Investigação do comportamento passado do candidato.
● É planejada com base no perfil de competências.

● É uma entrevista personalizada para cada PC (Perfil de Competências), também
denominado “Mapeamento de Competências”.
● É uma entrevista do tipo estruturada, especifica para cada processo seletivo.
● Tipo de perguntas usadas: perguntas abertas específicas.
● Perguntas com verbos de ação no passado.
● As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham: CAR – Contexto,
Ação e Resultado.
Como montar um PC (Perfil de Competências) ou Mapeamento de Competências
Para montar o Perfil de Competências (PC) é preciso identificar os Indicadores de

Competências imprescindíveis para o cargo.
1. Estabelecer parceria com área requisitante (trabalho conjunto, responsabilidade
compartilhada).
2. Definir os Indicadores de Competências, através de informações essenciais sobre o
cargo:
● Missão, visão e valores da área requisitante;
● Descrição e Análise do Cargo;
● Principais desafios do cargo e/ou principais projetos a serem desenvolvidos
pelo cargo;
● Principais erros cometidos no cargo;
● Principais clientes e fornecedores internos;
● Expectativas da área em relação ao cargo;
● Dificuldades e pontos críticos do cargo;
● Cultura da equipe, da liderança e da empresa;
● Outras informações específicas do cargo.
3. Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia do
colaborador no cargo.
O PC contém Competências Técnicas e Comportamentais.

Com base no Perfil de Competências (PC) elabora-se a Entrevista Comportamental
e defini-se os Jogos com foco em Competências.
Provas/Testes de Conhecimentos ou de Capacidades
As provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para avaliar

objetivamente o nível de conhecimentos gerais e específicos e habilidades adquiridos através
do estudo, da prática ou do exercício.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo
(noções de contabilidade, de informática, de folha de pagamento, de vendas, de redação, de
inglês, de produção etc.) ou grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia da
digitadora, da telefonista, do operador de máquinas, do motorista etc.).
Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos ou de capacidades. Daí, a

necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à
organização.
1. Classificação quanto à forma de aplicação

● Provas Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e
respostas orais.
● Provas Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e
respostas escritas.
● Provas de Realização ou Prática: são as provas aplicadas por meio da
execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo
determinado, como prova de digitação, de utilização de um software, de
desenho, de manobra de um veículo, de manuseio de máquinas e
equipamentos etc.
2. Classificação quanto à abrangência (conter em si)

● Provas Gerais: são as provas que avaliam noções de cultura geral ou
aspectos genéricos do conhecimento (econômica, política, atualidades etc.).
● Provas Específicas: são as provas que avaliam os conhecimentos técnicos e
específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher,
como conhecimentos de informática, de contabilidade, de folha de pagamento
etc.
3. Classificação quanto à organização (forma de elaboração das provas)

● Provas Tradicionais: são as provas dissertativas e expositivas, que exigem
respostas longas e explicativas.
● Provas Objetivas/Testes: são as provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicação e correção são mais rápidas e fáceis, porém
envolvem um cuidadoso planejamento.
Os principais tipos de itens de testes são:
– Testes de alternativas simples (certo-errado, sim-não, falso-
verdadeiro etc.).
– Testes de múltipla escolha (com 3, 4 ou 5 alternativas de
respostas para cada pergunta).
– Testes de preenchimento de lacunas (questões com espaços em
branco para preenchimento).
– Testes de ordenação ou conjugação de pares (relacionar os itens
da coluna A com os itens da coluna B).
● Provas Mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como
itens em forma de testes.
Dinâmica de Grupo
A expressão “Dinâmica de Grupo” foi criada nos Estados Unidos, em 1945 por Kurt Lewin
(psicólogo, doutor em filosofia, em 1940 tornou-se professor na Universidade de Harvard,
fundou em 1945 o Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo no Instituto de Tecnologia de
Massachusetts).
A Dinâmica de Grupo é usada nos Estados Unidos como ferramenta de aprendizagem

desde 1950. No Brasil imagina-se que começou a ser utilizada nas escolas e nas empresas na
década de 70, porém não há dados comprobatórios.
A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que
se percebe, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo (relacionamento
interpessoal, trabalho em equipe), como é a comunicação (verbal e não-verbal), o nível de
iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, a criatividade, a expressão de sentimentos,
o nível de frustração, como o participante reage no confronto de idéias, a solução de conflitos,
a determinação, o autoconhecimento.
A Dinâmica de Grupo é uma das inúmeras técnicas utilizadas em Seleção para avaliar o
candidato, mensurando seu estilo comportamental e convívio em grupo e para detectar
competências (ausência ou presença). Para as organizações, não basta buscar o melhor
profissional do mercado, mas também aquele que se adapta às suas necessidades.
As dinâmicas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas geram

aprendizado pessoal e grupal, possibilitando, dentre outras coisas:
● Autoconhecimento como ser único e social;
● Exercício de escuta e acolhida do outro como ser diferente;
● Experiência de abertura ao outro e participação grupal;
● Percepção do todo e das partes, tanto da vida como da realidade que nos cerca;
● Desenvolvimento da consciência crítica;
● Confronto e avaliação da vida e da prática;
● Tomada de decisão de modo consciente e crítico;
● Sistematização de conteúdos, sentimentos e experiências;
● Construção coletiva do saber.
Planejamento e Organização da Dinâmica de Grupo
O planejamento e a organização são de fundamental importância para o sucesso de

qualquer dinâmica grupal, devendo-se considerar:
● O nível hierárquico e perfil técnico e comportamental dos participantes (grau de
instrução, conhecimentos, habilidades e atitudes) e tamanho do grupo;
● As competências e os requisitos que devem ser avaliados;
● A preparação dos recursos e materiais a serem utilizados (datashow, computador,
note-book, aparelho de som, aparelho de DVD, instruções impressas, jogos,
materiais, cases, filmes etc.) para não comprometer a aplicação e o
desenvolvimento da dinâmica, bem como, o entendimento dos participantes;
● Preparação do local: espaço físico adequado, disposição das mesas e cadeiras,
limpeza, higiene, temperatura, ventilação, iluminação, ruído etc.;
● Tempo adequado para a realização da dinâmica e suficiente para explorar,
observar e perceber todos os pontos necessários;
● Maturidade, capacidade e experiência do selecionador/facilitador, para alcançar os
resultados almejados.
As dinâmicas podem ser adaptadas de acordo com a realidade e o tamanho do grupo. A

preparação da dinâmica já é uma dinâmica a ser refletida e avaliada.
Elaboração/Descrição da Dinâmica de Grupo
Elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo:

● Título/Nome da Dinâmica. Exemplos: Dinâmica do Anel, Dinâmica da Bexiga.
Dinâmica do Barbante.
● Objetivo(s): O que o grupo deve realizar/alcançar.
● Público-alvo (a quem se destina): número, nível/perfil/características dos
participantes, área de atuação. Pode ser fixo (exemplo: 30 participantes) ou variável
(entre 15 ou 20 participantes). Algumas dinâmicas podem ser realizadas em duplas,
trios, quartetos, quintetos ou sextetos, ou seja, não há um número mínimo de
grupos, podendo ser recriado conforme a necessidade ou possibilidade.
● Materiais: folhas de sulfite, lápis de cor, tesoura, cartolina, revistas, jornais, cola,
fita adesiva, barbante, bexigas, bola, objetos diversos, papel crepom, palito de
fósforo, relógio/cronômetro etc.
● Recursos: datashow, computador, note-book, aparelho de som, aparelho de DVD
etc.
● Tempo para realização: pode ser fixo (30 minutos) ou variável (alguns jogos
terminam quando os participantes ou equipes atingem o objetivo, ou seja, antes do
tempo estipulado).
● Duração: entre explicação, vivência e reflexão, para inclusão adequada no
programa de treinamento.
● Instruções/Regras/Procedimentos: Como realizar a tarefa.
● Espaço físico: espaço amplo, sala com ou sem mesas e cadeiras, layout da(s)
sala(s), acústica etc.
● Competências Observáveis: capacidade de análise e de síntese, capacidade
empreendedora, comprometimento, comunicação, criatividade, ética, flexibilidade,
foco em resultados, iniciativa, interação (ação mútua), integração (adaptar-se;
juntar-se, tornando-se parte integrante), liderança, motivação, negociação,
percepção, relacionamento interpessoal, resolução de problemas, sincronismo,
solução de conflitos, tomada de decisão, trabalho em equipe, visão global
(sistêmica) etc.
● Reflexão/Feedback: Planejado e ajustado (adaptado) pelo Facilitador.
Etapas:
– Exposição dos sentimentos/emoções, obstáculos/dificuldades, percepções,
momentos agradáveis e desagradáveis durante a vivência.
– Discussões, esclarecimentos e opiniões: exposição das lições e da aplicação
prática dos conceitos vivenciados, dos objetivos alcançados ou não.
– O facilitador deve procurar extrair o máximo dos participantes e acrescentar o
que julgar necessário e que sirva para enriquecer ou aprofundar a discussão.
● Fechado: Finalização dos comentários.
Aplicação da Dinâmica de Grupo
Para aplicação da dinâmica é fundamental:

● Conhecer todos os passos da dinâmica para aplicá-la com propriedade e
segurança;
● Ter clareza dos resultados que se pretende alcançar, entendendo-a como um
instrumento;
● Possibilitar um clima de espontaneidade entre os participantes;
● Perceber o nível de relação e entendimento do grupo, pois nem toda dinâmica se
adapta bem a qualquer grupo. A dinâmica pode ser um instrumento enriquecedor
se for bem utilizada e se o grupo estiver em condições de vivenciá-la;
● Observar as expressões corporais, sobretudo as expressões faciais dos

participantes no decorrer da dinâmica, para valorizar os sentimentos e reações de
cada um;
● Esclarecer que o resultado alcançado com a dinâmica, é objeto de reflexão e
aprendizagem.
Testes Psicológicos
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as

aptidões.
Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade
de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicológicos medem as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico
futuro do seu potencial de desenvolvimento.
Em resumo os testes psicológicos visam avaliar características individuais do

candidato em relação aos requisitos do cargo. São utilizados para medir o potencial
intelectual (inteligência), aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidões
mecânicas etc.), personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional,
frustrações, ansiedade), aprendizagem, destreza e coordenação, atitudes etc. Esses
testes mensuram a possibilidade de adaptação do candidato ao cargo e a organização.
Devem ser aplicados e interpretados somente por psicólogos.
As editoras são responsáveis pela publicação e venda dos testes, somente para
psicólogos, mediante apresentação de credencial/identidade profissional (Exemplo:
Vetor Editora Psico-Pedagógica).
Todos os testes devem ser reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia.
Testes de Personalidade
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços determinados pelo

caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Um traço de
personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das
demais.
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa
categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal) e os chamados testes
projetivos (de projeção da personalidade).
Os testes de personalidade são chamados de específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a
frustrações, interesses, nível motivacional, ansiedade, agressividade, ambição etc.
Devido ao seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de

personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique.
Geralmente são utilizados para os cargos estratégicos e os cargos de alto nível.
Devem ser aplicados e interpretados somente por psicólogos.
As editoras são responsáveis pela publicação e venda dos testes, somente para
psicólogos, mediante apresentação de credencial/identidade profissional (Exemplo:
Vetor Editora Psico-Pedagógica).
Todos os testes devem ser reconhecidos pelo Conselho Federal de Psicologia.
Grafologia
Arte de interpretar a índole de uma pessoa pela sua

letra ou traçado de sua escrita.
Ciência geral da escrita, materialmente considerada.

Análise da personalidade de um indivíduo por meio
do estudo dos traços de sua escrita.
Para Klages, a “caligrafia deve ser tomada como

expressão da personalidade, analisando cada traço
(pressão, proporção entre letras maiúsculas e
minúsculas, ritmo etc.) em função do conjunto da
escrita”. Segundo esse autor alemão, cada
“característica escrita tem o mesmo valor que um
sonho isolado para psicanálise: sua interpretação
depende de todo o contexto (encadeamento de
idéias de um escrito, composição)”.
Atenção: A grafologia deve ser considerada apenas

como mais um instrumento auxiliar para selecionar
candidatos, e não a última palavra sobre o assunto.
Nota
Índole: Caráter. Disposição, gênio. Temperamento. Tendência especial.
Caráter: Feitio moral. Índole.
Personalidade: Qualidade do que é pessoal. Caráter essencial e exclusivo de uma pessoa;
pessoalidade. Aquilo que a distingue de outra.
Temperamento: Caráter, constituição moral, gênio, índole.
Gênio: Modo de ser, índole e caráter distintivo de cada pessoa.
O que deve ser analisado na Grafologia
Segundo F. von. Kracht, nos pontos centrais a serem analisados pela grafologia,
destacam-se:
● A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lógica das idéias, do raciocínio.
● A forma das letras, que significa a adaptação do indivíduo no mundo.
● A dimensão da letra, que é a auto-imagem (extroversão ou introversão).
● A inclinação da letra, demonstrando a necessidade que o indivíduo tem de entrar
em contato com os demais.
● A pressão da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a força física e psíquica da
pessoa.
● A velocidade da escrita, que ditará a inteligência, a rapidez de reflexos e a

prontidão para ação daquela pessoa.
● A direção das linhas, que vai exprimir o humor, o estado de ânimo e a vontade
daquela pessoa.
● Os gestos-tipo, que esclarecerão a maneira própria de a pessoa ser.
Nota
Dimensão: Extensão em qualquer sentido; tamanho, medida, volume.
Inclinação: Desvio da direção perpendicular.
Tendências gerais da escrita para a Análise Grafológica
São os critérios básicos observados na escrita, que representam aspectos da

personalidade, aspectos emocionais ou mesmo patológicos e físicos. Todos estes critérios
devem ser usados em conjunto para se chegar a uma avaliação mais completa, e o mais
importante, nunca deixando de lado a intuição.
1. Tamanho da Escrita (grande, média e pequena)
2. Direção do Traço (direta, esquerda e perpendicular)
3. Largura da Escrita (ampla ou estreita) e ligação entre as letras
4. Ordem (distribuição, disposição e centralização do texto, sinais, acentos etc.)
5. Disposição (margens: regulares, desiguais, à direita, à esquerda, ausência de
margens ou margens muito reduzidas etc.)
6. Proporções e Desproporções nos Sinais e Acessórios: pontos, vírgulas e acentos
7. Velocidade
8. Pressão
9. Primeira e última letra
10. Assinatura
É admitida como verdadeira a afirmação de que a escrita reflete a personalidade de uma

pessoa. Porém, é importante considerar que alguns outros fatores podem interferir no momento
da escrita e, desta forma, dificultar a análise grafológica. É preciso sempre considerar sob que
condições ambientais, físicas e psicológicas a pessoa escreveu o texto.
Por exemplo:
● Se estava com fome, sede, cansado etc.
● Se estava confortável ou não
● Se a iluminação do ambiente era favorável ou não
● Se a pessoa possui alguma dificuldade motora derivada de acidentes ou patologias
específicas
● Se a pessoa escreveu sob intensa pressão ou não
Estes fatores, juntamente com outros como a "preocupação excessiva em fazer bonito"
podem "complicar" a análise, exigindo do grafólogo mais atenção e perspicácia.
Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação passam do tratamento individual e isolado para o tratamento

em grupo.
A principal técnica de simulação é o psicodrama (encenação, dramatização,
interpretação, simulação de papéis, role playing).
Os acontecimentos, fatos, situações e problemas abordados nos exercícios de simulação

de papéis (role playing) podem ser reais (existem ou existiram de fato) ou simulados
(problemas que poderão acontecer no futuro).
Os temas abordados são estabelecidos pelo selecionador.
O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado
ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista acerca
de seu comportamento no futuro.
As técnicas de simulação geralmente são utilizadas para os cargos que exijam
relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos
com o público interno e externo etc.
A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a auto-avaliação.
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas
no assunto.
4. Aplicação de Recursos Humanos
Programa de Socialização ou Integração
É um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros

da organização, para familiarizá-los com os usos e costumes internos (cultura organizacional),
com a missão, visão, valores, objetivos, metas e estratégias organizacionais, com as políticas
e diretrizes, regras e regulamentos, conduta nos negócios, com a estrutura da organização
(áreas ou departamentos existentes), com os principais produtos e serviços dentre outros.
É um programa de recepção e de boas-vindas aos novos participantes.
O Programa de Socialização é composto por reuniões, palestras, apresentação de vídeo
institucional, visitas às instalações da empresa e dura de 1 a 5 dias, dependendo do nível
hierárquico do cargo e outras particularidades.
Para os cargos de alto nível, o Programa de Socialização pode durar meses.
Geralmente, os novos participantes recebem um Manual de Integração ou Código de

Ética e Conduta nos Negócios.
Principais Itens de um Programa de Socialização
Assuntos Organizacionais
● Breve história da empresa
● Principais acionistas ou diretores
● Missão, visão, valores, cultura, objetivos, metas e estratégias organizacionais
● Políticas e diretrizes gerais da organização
● Estrutura e unidades organizacionais
● Produtos e/ou serviços
● Principais clientes e fornecedores
● Principais concorrentes
● Política de Conduta nos Negócios

● Regras e procedimentos internos, direitos e obrigações
● Políticas e procedimentos de segurança no trabalho
● Ambiente físico e instalações
Horários, Pagamentos e Benefícios Oferecidos

● Horário de trabalho e de descanso e refeições
● Dias de pagamento (salários e adiantamentos)
● Políticas de promoções e aumentos salariais
● Plano de Carreira
● Programa de Benefícios e Serviços Sociais oferecidos pela organização e como
utilizá-los
Relacionamento
● Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho
Deveres do Novo Participante

● Responsabilidades básicas
● Visão geral do cargo
● Tarefas ou Atribuições
● Objetivos do cargo
● Metas e resultados a alcançar
Programa de Socialização em duas Etapas
Em algumas organizações o Processo de Socialização é composto de duas etapas:

Ambientação e Integração de Pessoal.
A Ambientação de Pessoal é um programa menor, geralmente de algumas horas ou de

um dia todo, e normalmente é conduzido pela Área de Recursos Humanos, com a participação
na maioria das vezes, dos setores de Recrutamento e Seleção, Medicina e Segurança do
Trabalho, Cargos e Salários e Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Tem por finalidade propiciar, ao colaborador recém-admitido, condições de rápida
adaptação ao novo ambiente de trabalho.
Quando a ambientação é realizada por meio audiovisual ou palestras, recomenda-se,
também, que seja entregue o Manual ou Código de Ética e Conduta nos Negócios e o
vídeo institucional (se for o caso), porque a carga de informação fornecida é muito grande e
nem tudo é totalmente absorvido. O manual permitirá consultas posteriores, em caso de
dúvidas. A ambientação é complementada por uma visita às instalações da empresa e pela
apresentação do colaborador aos colegas de trabalho.
A Integração de Pessoal é um programa bem mais amplo que a Ambientação de

Pessoal.
O superior imediato do novo colaborador deve ser o principal responsável pela condução
do programa.
O programa deve facilitar a integração do novo colaborador à equipe de trabalho; facilitar
o entendimento da cultura da organização; facilitar o conhecimento mais profundo e amplo das
normas, procedimentos e políticas; o conhecimento das pessoas com as quais irá relacionar-
se etc.
O programa de integração pode demorar alguns meses. É um trabalho, antes de tudo, de
orientação para que o novo colaborador se sinta de fato como membro da organização.
Conceito de Cargo e Função
Cargo é a posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A

posição define as relações entre o cargo e os demais cargos da organização.
Cargo é ocupado, é exercido.
Função é um conjunto de tarefas ou atribuições executado de maneira sistemática e

reiterada (repetida, renovada) por um ocupante de cargo. Para que um conjunto de tarefas ou
atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.
Funções são executadas, desempenhadas, realizadas, cumpridas.
Função é o conjunto de tarefas ou atribuições que correspondem a um cargo.
O termo tarefa geralmente é usado para cargos simples, operacionais ou de produção.
O termo atribuição geralmente é usado para cargos administrativos e de alto nível.
Posicionamento do Cargo no Organograma
a) Nível hierárquico do cargo

b) Subordinação, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta
c) Supervisão, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona
d) Relações formais colaterais, ou seja, quais as combinações laterais que o ocupante do
cargo mantém com outros cargos
Conceito de Desenho de Cargos
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e

dimensionado. Representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais
e os combinam em unidades, departamentos e organizações.
Desenhar um cargo significa definir quatro condições fundamentais:

1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar
(conteúdo do cargo).
2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (métodos e processos

de trabalho).
3. A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, quem é

o seu superior imediato.
4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é,

quem são os seus subordinados ou pessoas que dele dependem para trabalhar.
Conceito de Descrição de Cargos
A descrição de cargos é o detalhamento das tarefas ou atribuições do cargo (O QUE O

OCUPANTE FAZ), a periodicidade da execução (QUANDO FAZ), os métodos empregados
para a execução dessas atribuições ou tarefas (COMO FAZ), os objetivos do cargo (POR QUE
FAZ) e o ambiente de trabalho (ONDE FAZ). É basicamente um levantamento escrito dos
principais aspectos significativos do cargo e dos deveres envolvidos.
Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, para
os aspectos intrínsecos dos cargos.
Nota
Intrínsecos: Que está no interior de uma coisa e lhe é próprio ou essencial. Interno, inerente.
Descrição Sumária Descrição Detalhada
É um resumo que permite compreender Descreve todas as atividades

rapidamente o Conteúdo do Cargo. Texto pormenorizadamente. É a descrição
breve, claro e objetivo (de 3 a 5 linhas). Em minuciosa do Conteúdo do Cargo (tarefas ou
geral, a Descrição Sumária, é composta das atribuições).
principais atividades (“O QUE FAZ”).
As tarefas ou atribuições devem ser
Para os cargos executivos, a Descrição descritas em ordem de importância ou
Sumária, deve ser substituída pelo Objetivo cronológica (ordem e sucessão dos
ou Missão do Cargo (RELATA A RAZÃO acontecimentos). Utiliza-se a que for melhor
DA EXISTÊNCIA DO CARGO NA para compreensão do Conteúdo do Cargo
ORGANIZAÇÃO). Deve ser incluído na (Ordem cronológica para cargos
especificação o nível de reporte de cargo, ou operacionais, por exemplo).
seja, a posição no organograma da empresa.
Exemplo:
Exemplos:
Tarefas ou Atribuições:
Cargo: Analista de Cargos e Salários ● Gerenciar políticas de cargos, salários
DESCRIÇÃO SUMÁRIA: Implantar e manter e benefícios;
a política salarial da empresa, descrevendo, ● Desenvolver estratégias de seleção,
analisando, avaliando e classificando os treinamento e desenvolvimento de
cargos existentes e criados. Desenvolver pessoas;
pesquisas salariais e extra-salariais.● Participar da formulação e execução
Processar aumentos e reajustes salariais. de estratégias e planos de negócios
Desenvolver e implantar plano de carreira. da empresa;
● Negociar contratos com prestadores
Cargo: Gerente de Recursos Humanos de serviços e fornecedores dos
OBJETIVO OU MISSÃO DO CARGO: produtos de Recursos Humanos;
Responsável por manter um clima ● Elaborar BUDGET de Recursos
organizacional adequado ao bom andamento Humanos.
das funções da organização e pela correta
direção das atividades de Recursos
Humanos, com vistas a suprir, desenvolver e Nota
manter motivados e produtivos todos os
colaboradores. Cronológica: Ordem e sucessão dos
acontecimentos.
Sucessão: Acontecimentos que se sucedem em
determinada ordem. Seguimento. Continuação.
Conceito de Análise de Cargos
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção

de dados, a descrição e a análise de cargos são perfeitamente distintas entre si.
A análise de cargos estuda e determina todos os requisitos qualificativos (mentais e

físicos), as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo.
Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase

sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:
1. Requisitos mentais.
2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades envolvidas.
4. Condições de trabalho.
Cada um desses requisitos é dividido em vários fatores de especificações.

Fatores de especificações são os requisitos, responsabilidades e esforços ou
incômodos impostos ao ocupante do cargo.
Atualmente, as empresas que adotam o modelo de Gestão por Competência,

agregam o requisito “Competências”, em suas análises de cargos.
Nota
Requisitos: Exigência imprescindível para a consecução de certo fim.
Imprescindível: De que não se pode prescindir; necessário, indispensável.
Adaptabilidade: Tempo de ajustamento, adaptação ao cargo.
Compleição física: Constituição do corpo, aspecto físico, porte.
Fatores de Especificações
Consideram as exigências do cargo no que se refere aos requisitos
mentais (teóricos e práticos) que o ocupante deve possuir para
desempenhar adequadamente o cargo.
Requisitos Mentais
Entre os requisitos mentais, estão os seguintes fatores de
especificações: Instrução, Conhecimento, Experiência,
Adaptabilidade ao Cargo, Iniciativa/Complexidade.
Consideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforço
requerido (físico e mental) e a fadiga/tensão provocada e também a
compleição física exigida do ocupante para o adequado
Requisitos Físicos desempenho do cargo.
Entre os requisitos fiscos estão os seguintes fatores de
especificações: Esforço físico necessário, Concentração mental
e visual, Destreza ou habilidade, Compleição física necessária.
Determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para
impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa.
Responsabilidades Consideram as responsabilidades por: Supervisão. Decisões.

Envolvidas Erros. Informações e Dados Confidenciais. Valores (dinheiro,
títulos negociáveis ou documentos). Contatos Internos e/ou
Externos. Materiais ou Produtos. Ferramentas, Máquinas ou
Equipamentos. Pela Segurança de Terceiros.
Consideram as condições de ambiente e arredores onde o trabalho
é executado e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.
Condições de Avaliam o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao
Trabalho elemento humano, facilitando seu desempenho.
Englobam os seguintes fatores de especificações: Riscos.
Ambiente físico de trabalho.
Objetivos da Descrição e Análise de Cargos
Quase todas as atividades de Administração de Recursos Humanos estão baseadas em

informações proporcionadas pela Descrição e Análise de Cargos.
Os principais objetivos da Descrição e Análise de Cargos são:
1. Subsídio ao Recrutamento e Seleção de Pessoas. As informações são utilizadas

para elaboração de anúncios, definição das fontes, meios e técnicas de
recrutamento. Definição da bateria adequada de provas e testes de seleção de
acordo com perfil, características e requisitos exigidos ao ocupante do cargo.
2. Avaliação do Desempenho. Utilizada para definição de critérios e padrões de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados e serem alcançados
etc.
3. Treinamento e Desenvolvimento. Utilizada para levantamento das necessidades
de treinamento, bem como, elaboração dos programas de treinamento e
desenvolvimento.
4. Base para a avaliação e classificação de cargos.
5. Utilizada para elaboração do Plano e Planejamento de Carreira.
6. Informações utilizadas em Pesquisa Salarial.
7. Enquadramento do pessoal no cargo.
8. Base para os programas de higiene e segurança do trabalho, no sentido de
minimizar a insalubridade, periculosidade e outros incômodos, comuns a
determinados cargos.
9. Utilizada para Contestações em Reclamações Trabalhistas.
10. Guia para gerentes e subordinados.
Regras Básicas para Descrição e Análise de Cargos
● A Descrição e Análise referem-se ao Cargo e não ao Ocupante.
● O Título do Cargo expressa a atividade principal do cargo.
● As tarefas ou atribuições devem ser condizentes com o Título do Cargo.
Nota
Contestação: Ação de contestar. Resposta fundamentada do réu, contra o pedido do autor.
Contestar: Provar com o testemunho de outrem. Negar a exatidão de. Provocar polêmica. Replicar.
Regras Gerais para Descrição e Análise de Cargos
● O Programa de Descrição e Análise deve ser desenvolvido de maneira planejada

e cuidadosa.
● A descrição e análise devem ser elaboradas de forma clara, simples, objetiva e
específica, para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-
lo. Os detalhes devem ser descritos para evitar dúvidas e os termos pouco conhecidos
ou técnicos devem ser definidos. As siglas devem ser especificadas. Não utilizar
termos como: “desejável”, “será um diferencial”.
● Deve refletir o cargo no presente. Nunca usar frases/textos, como: “... e outras
atividades que se fizerem necessárias” ou “poderá desempenhar outras atividades não
relatadas anteriormente” ou “inerentes ao cargo” ou “demais atividades designadas
pelo Superior Imediato”. Não usar os termos “etc.”, “e outros”, “dentre outros”.
● Necessita de aprovação e ciência. Deve conter data da elaboração ou revisão e

assinaturas das partes envolvidas (Ocupante do Cargo, Superior Imediato e Recursos
Humanos/Analista de Cargos e Salários).
● A descrição é impessoal. A descrição de cada tarefa ou atribuição deve ser iniciada

por um verbo que defina adequadamente cada atividade. O verbo deve ser usado na
terceira pessoa do presente do indicativo (analisa, elabora, pesquisa) ou no infinitivo
(analisar, elaborar, pesquisar), a fim de tornar a descrição impessoal.
● Devem ser utilizados verbos de ação, como: acionar, acompanhar, aconselhar,

alcançar, analisar, aplicar, apoiar, aprimorar, aprovar, assegurar, assistir, autorizar,
avaliar, calcular, capacitar, conduzir, conferir, consultar, contribuir, controlar,
coordenar, criar, decidir, definir, desenvolver, determinar, diminuir, dirigir, elaborar,
empreender, especificar, estabelecer, estimular, estruturar, estudar, executar, facilitar,
fiscalizar, formular, fornecer, garantir, gerenciar, implementar, indicar, informar, inovar,
levantar, liderar, manter, maximizar, motivar, obter, orientar, otimizar, participar,
pesquisar, planejar, preparar, preservar, prever, processar, programar, promover,
propor, providenciar, recomendar, reduzir, revisar, salvaguardar, selecionar, solicitar,
supervisionar, transmitir, treinar, validar, vetar etc.
Os cargos situados em níveis mais baixos da organização requerem tarefas mais
detalhadas, enquanto as posições mais elevadas lidam com aspectos mais amplos.
● Indicar periodicidade das atividades: diária, semanal, mensal, anual,

esporádica/eventual.
● Nomenclatura ou Titulação de Cargos. Usar preferencialmente título universal, isto

é, utilizado pela maioria das empresas (terminologia de mercado).
Nas denominações de cargos de uma mesma família, utilizar para diferenciá-los, em
função do nível de complexidade das tarefas ou atribuições, preferencialmente os
termos: Júnior (JR.), Pleno (PL.) ou Sênior (SR.).
Quando utilizado letras (A, B, C) ou números (I, II, III), a letra A ou número I deve
corresponder ao menor cargo da família, pois, caso seja necessária à criação de um
cargo novo, este receberá a titulação acrescida da letra D ou número IV, por exemplo.
Nota
Ciência/ciente: Conhecimento exato e racional de determinada coisa. Informado. Anotação feita em
comunicados/documentos para efeito de controle de seu conhecimento.
Inerente: Ligado estruturalmente. Que por natureza é inseparável de alguma coisa. Correspondente.
Universal: Geral, total. Comum a todos.
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal – Como Agregar

Talentos à Empresa. São Paulo: Manole, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. Rio de

Janeiro: Elsevier – Campus, 2009.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Pearson, 2012.
KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Ibpex, 2011.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2007.
SILVA, Marilene Luiza da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento & Seleção de Pessoal. São
Paulo: Érica, 2005.

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Curso: Administração

Disciplina: Gestão de Pessoas – 1ª Parte

Apostila elaborada pela Profª. Rosária Aragoni, utilizando as Bibliografias relacionadas na

Plano de Ensino – Principais Temas

1. As Relações de intercâmbio entre pessoas e organização

2. ARH – Administração de Recursos Humanos

3. Provisão de Recursos Humanos

4. Aplicação de Recursos Humanos

5. Manutenção de Recursos Humanos

6. Desenvolvimento de Recursos Humanos

7. Monitoração de Recursos Humanos

8. Resultados relativos à Gestão de Pessoas

1. As Relações de Intercâmbio entre Pessoas e Organização

Objetivos Organizacionais versus Objetivos Individuais

Contribuições Individuais versus Retribuições Organizacionais

Contribuições Individuais: As pessoas contribuem com

Retribuições Organizacionais: As organizações contribuem

2. ARH – Administração de Recursos Humanos

Conceitos de Gestão de Pessoas

● GESTÃO DE PESSOAS ou ARH – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

● De acordo com Fisher e Fleury (1998), GESTÃO DE PESSOAS é o conjunto de

● ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

Caráter Multivariado da ARH (multiplicidade)

Assuntos Internos: Planejamento Estratégico de Recursos Humanos; Recrutamento e

Assuntos Externos: Legislação Trabalhista; Relações Sindicais; Recrutamento e

Caráter Contingencial da ARH

gerais, conduta) administrativa e, sobretudo, da qualidade e quantidade de recursos humanos

Principais Dificuldades da ARH

ARH com Processo

O sistema de ARH é dividido em cinco subsistemas (ou processos): provisão, aplicação,

1. Subsistema de Provisão de Recursos Humanos ou Processos de Agregar

2. Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos ou Processos de Aplicar

3. Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos ou Processos de Manter

4. Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos ou Processos de

5. Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos ou Processos de

Políticas de Recursos Humanos

As políticas de RH variam conforme a organização, devido aos seguintes fatores:

● Capacidade financeira da organização;

1. Políticas de Provisão de Recursos Humanos

● Planejamento Estratégico de RH: Elaborar integrado ao planejamento

2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos

● Socialização (Integração de Pessoal): Implantar programa para integrar os

3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos

4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos

● Banco de Dados: Manter registros e controles para atender as especificações

Transformar-se na área capaz de criar organizações melhores, mais ágeis, proativas,

Principais Objetivos da ARH

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas e realizar sua missão.

2. Identificar, atrair e manter profissionais qualificados e competentes.

3. Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. Aplicar/adequar os recursos

4. Manter o comprometimento, a motivação e a satisfação das pessoas no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). Tornar o ambiente

6. Implantar e manter programas de desenvolvimento do potencial humano e de

7. Proporcionar competitividade à organização. Isso significa saber empregar as

8. Administrar e impulsionar a mudança. As mudanças sociais, tecnológicas,

9. Manter políticas éticas e equitativas e responsabilidade social. Políticas abertas,

Temas abordados/contemplados na Responsabilidade Social: Boas práticas de

3. Provisão de Recursos Humanos

É o primeiro Subsistema da ARH (Administração de Recursos Humanos).

Mercado de Trabalho (MT) e Mercado de Recursos Humanos (MRH)

Em termos de provisão de recursos humanos, existem dois tipos de mercados

O Mercado de Trabalho (MT) ou Mercado de Emprego (ME) é composto pelas